Delegationsrapport ( )

Transkript

1 Delegationsrapport ( ) Indhold 1.0 Indledning Projektets organisering Godkendelses- og beslutningsproces Om delegation De juridiske rammer Mulige fordele og ulemper ved delegation Planlægning af dagsordenerne Udvikling i antallet af politiske sager fra Ændringer i udvalgsstrukturen Udvikling i antallet af sager på Kommunalbestyrelsens dagsordener Udvikling i antallet af sager på udvalgenes dagsordener Udvikling i antallet af meddelelsespunkter på Magistratens dagsordener Principper for delegation Karakteristika som taler for delegation til forvaltningen Karakteristika som taler for politisk forelæggelse Forslag til delegation på Kommunalbestyrelsens, de stående udvalgs og Magistratens område Vedligeholdelse og ajourføring af delegationsplanen i fremtiden Opsamling og videreforløb

2 1.0 Indledning Magistraten har anmodet om, at der udarbejdes et forslag til en delegationsplan for Frederiksberg Kommune for behandling af sager (Kommunalbestyrelse/Magistrat/fagudvalg eller forvaltningen). Baggrunden for projektet er et jævnt stigende antal politisk behandlede sager over de sidste fem år. For kommunalbestyrelsen er tallet fx gået fra 313 sager i 2006 til 402 sager i 2011 Samme tendens gør sig gældende for flere af de politiske udvalg især for Magistraten og By- og Miljøudvalget. Der er ikke noget formelt krav om, at en kommune skal have en formaliseret delegationsplan. I Frederiksberg Kommune er intern delegation fra Kommunalbestyrelsen til Magistraten, udvalg eller forvaltningen gennem årene sket såvel som følge af formelle beslutninger som af praksis udviklet over tid, men der er ikke tidligere systematisk og generelt taget stilling til, om der var behov for yderligere delegation. Det svarer til forholdene i de fleste andre kommuner. Det voksende antal sager i Kommunalbestyrelsen og fagudvalg kan give anledning til dels at analysere baggrunden for det stigende antal dels at udarbejde en delegationsplan for om muligt at hindre en unødig stigning i antallet af politisk behandlede sager. Formålet med delegationsplanen for Frederiksberg Kommune er at : 1. skabe overblik over sagernes behandling på forskellige niveauer, herunder fagudvalgenes kompetence. 2. give kommunalbestyrelsesmedlemmerne råderum til koncentration om mere overordnede sager, som skal forelægges kommunalbestyrelsen, Magistraten og de stående udvalg. 3. fungere som et fornuftigt arbejdsredskab i forbindelse med dagsordensprocessen for forvaltningen 4. fungere som et redskab til forventningsafstemning mellem kommunalbestyrelsesmedlemmerne og forvaltningen om, hvilke sager der ønskes forelagt til politisk behandling Samlet set skal delegationsplanen sikre, at det er de rigtige sager, som forelægges til politisk behandling. At forelægge de rigtige sager handler især om at balancere kommunalbestyrelsesmedlemmernes behov for hhv. detailkendskab og generelle strategisk overblik og derved skabe gode rammer for den lokale demokratiske proces. 1.1 Projektets organisering Projektet med udarbejdelse af delegationsplanen er forankret i Juridisk Afdeling og referer til Servicedirektør Bjørn Thomsen. Projektgruppen: Projektejer: Afdelingschef Vivian Grønvall Petersen Projektleder: AC-fuldmægtig Tania Winther Berg Projektmedarbejder: Juridisk konsulent Jens Michael Bertram Arbejdsgruppe: Udvikling og Dokumentation: Chefkonsulent Conni Thuesen Klingenbjerg 2

3 Økonomiafdelingen: Budget- og regnskabschef Jane E. Henriksen By- og Miljøområdet: Jurist Birgit Garval Børne- og Ungeområdet: Sekretariatsleder Lisbet Birkedal Social- og Sundheds- og Arbejdsmarkedsområdet: Konsulent Kasper Jessen-Winge og senere sekretariatschef Kirsten Birk Olsen Kultur- og Fritidsafdelingen: Vicekontorchef John Månson Omdrejningspunktet for delegationsplanens udarbejdelse har været en arbejdsgruppe bestående af repræsentanter fra samtlige områder samt en repræsentant fra henholdsvis Økonomiafdelingen og Udvikling og Dokumentation. Økonomiafdelingens sager går ofte på tværs af områder og udvalg og Udvikling og Dokumentation har været med af hensyn til delegationsplanens mulige sammenhæng med Frederiksberg Kommunes styrings- og planlægningssystem. Der er afholdt i alt syv møder i arbejdsgruppen. Arbejdsgruppen har bl.a. bidraget med: forslag til delegationsplan for egne stående udvalg drøftelser af fordele og ulemper ved delegation drøftelser af generelle principper for delegation input til procedure for vedtagelse af delegationsplanen kommentarer til delegationsrapporten input til procedure for opdatering og vedligeholdelse af delegationsplanen 1. 2 Godkendelses- og beslutningsproces I forbindelse med udarbejdelse af delegationsplanen har repræsentanterne i arbejdsgruppen afstemt forslagene til delegationsplanen med områdets ledergruppe. Projektgruppen har samlet områdernes delegationsforslag, hvorefter den samlede delegationsplan forelægges som følger: Samlet delegationsplan drøftet i Direktionen Samlet delegationsplan forelagt Magistraten De enkelte udvalgs delegationsplan forelagt de pågældende udvalg Samlet delegationsplan forelagt Magistraten Samlet delegationsplan vedtaget i Kommunalbestyrelsen 2.0 Om delegation Der findes meget lidt faglitteratur om delegation i kommuner. Indenfor juraen er hovedværket Preben Espersens Delegation i Kommunestyret, De beskrevne fordele og ulemper ved og principper for delegation stammer derfor fra drøftelserne i arbejds- og projektgruppen. 2.1 De juridiske rammer Delegation kan juridisk beskrives som det forhold, at indehaveren af en forvaltningskompetence overlader udøvelsen af kompetencen til en anden eller til andre, jf. Preben Espersen, Delegation i Kommunestyret, side 22. 3

4 Sagt med andre ord er delegationsplanens formål bl.a. at angive, hvor beslutningskompetencen indenfor en lang række sagskategorier ligger: Ligger den hos kommunalbestyrelsen, Magistraten, fagudvalgene eller forvaltningen?, og hvor ligger kompetencen bedst. Og er det muligt at delegere beslutningskompetencen enten fra: Kommunalbestyrelse til Magistrat eller fagudvalg Kommunalbestyrelse, Magistrat eller fagudvalg til forvaltningen Adgangen til delegation er ikke fri eller ubetinget. Preben Espersen antager, at det forhold, at lovgivningen henlægger kompetencen til kommunalbestyrelsen ikke i sig selv indebærer noget forbud mod, at kommunalbestyrelsen overlader det til andre kommunalpolitiske organer eller forvaltningen at træffe afgørelser. Det kan dog af forarbejderne eller af bemærkningerne til en lov fremgå eller antages, at kommunalbestyrelsen selv skal udøve sin kompetence, dvs. træffe afgørelse i sagen. Det antages endvidere, at visse beslutninger af politisk indhold med vidtrækkende konsekvenser, som for eksempel aftaler om kommunale fællesskaber, skal træffes af kommunalbestyrelsen. I den kommunale styrelseslov vil der ofte være delegationsforbud, når det er anført, at kommunalbestyrelsen skal træffe afgørelse, idet det forudsættes, at det er selve kommunalbestyrelsen, der træffer afgørelsen i et møde. Et eksempel er, at sager, der vedrører kommunalbestyrelsens egne forhold, som for eksempel fastlæggelse af mødeplanen efter styrelseslovens 8 skal træffes af kommunalbestyrelsen selv. Et andet eksempel er, at kommunalbestyrelsen inden udgangen af hver funktionsperiodes første år i en udbudsstrategi skal vurdere, hvilke kommunale driftsområder kommunalbestyrelsen påtænker at anvende udbud på, og hvordan anvendelsen af udbud kan øges, jf. den kommunale styrelseslovs 62 b. Der er her tale om et delegationsforbud, hvor kommunalbestyrelsen ikke kan bemyndige Magistraten eller forvaltningen til at træffe beslutning. Et tredje eksempel er kommunalbestyrelsens vedtagelse af budgettet, som er central beslutning, og udover at budgettet skal undergives to behandlinger, kan kompetencen til budgetvedtagelsen efter styrelseslovens 40, stk. 2, heller ikke delegeres. I sektorlovgivningen er udgangspunktet omvendt, at der kan ske delegation til udvalg eller forvaltning, medmindre der er særlige holdepunkter i lov eller bemærkninger for, at kommunalbestyrelsen selv skal træffe afgørelsen. Et klassisk eksempel på et delegationsforbud er, at vedtagelse af kommuneplanen og lokalplaner skal ske af kommunalbestyrelsen, og ikke må delegeres til udvalg eller forvaltning. Der stilles ifølge Espersen krav til delegationens forsvarlighed, klarhed og bestemthed. Heri ligger, at den, der overlades beføjelsen må være kompetent til at træffe beslutningen, og der ikke må være tvivl om omfanget af delegationen. Rækkevidden af delegationen må således være klar og bestemt. 4

5 En delegation skal altså opfylde disse krav, og der kan gives vilkår for delegationen. I en kommunal sammenhæng er det eksempelvis muligt at kompensere kommunalpolitikerne for et tab af indblik i den faglige substans ved at stille politisk krav til forvaltningen om afrapportering, flere generelle drøftelser om udvalgte emner, fastsættelse af overordnede målsætninger og retningslinjer eller andre betingelser for delegation. 2.2 Mulige fordele og ulemper ved delegation Både for forvaltningen og politikerne har eksistensen af en delegationsplan den grundlæggende fordel, at den giver overblik over beslutningskompetencer, og om hvorvidt og hvordan sager skal behandles politisk. Delegationsplanen er altså et nyttigt arbejdsredskab i hverdagen og har en værdi i sig selv uanset omfanget af delegation. Kommunalbestyrelsesmedlemmer er med undtagelse af borgmesteren ikke fuldtidsbeskæftigede i deres hverv og skal indpasse det politiske arbejde i et arbejdsliv i øvrigt. Det er derfor vigtigt, at det politiske arbejde tilrettelægges, så der skabes bedst mulig balance mellem arbejde, fritid og posten som kommunalbestyrelsesmedlem. Af Indenrigs- og Sundhedsministeriets arbejdsgruppe om kommunalpolitikernes rolle og arbejdsvilkår fra maj 2009 fremgår det, at én motivationsfaktor for at opstille til valg til kommunalbestyrelsen, bl.a. er muligheden for at påvirke beslutninger i særlige sager. For at genopstille er motivationsfaktoren bl.a. tilfredsheden med at implementere beslutninger og at opnå brede forlig i et konstruktivt samarbejde, hvor der stadig er plads til politiske forskelle. Omvendt er det demotiverende, når det er vanskeligt at balancere erhvervskarriere, familieliv og kommunalpolitik. For kommunalbestyrelsesmedlemmerne kan delegation af beslutningskompetence, især fra politisk niveau til forvaltningen, have den fordel, at der i det politiske arbejde bliver mere tid til at arbejde med de strategiske politiske linjer. Medlemmerne kan koncentrere deres opmærksomhed om indflydelse i de politiske mærkesager, som har deres interesse, og hvor det er vigtigt, at der træffes en afgørelse af et demokratisk organ, fordi sagen enten er principiel, vanskelig eller retningsgivende for fremtidig praksis. Delegation ændrer således ikke på, at forvaltning og politikere har et fælles ønske om og behov for, at politikerne drøfter og beslutter de strategiske linjer for kommunen, og at det er forvaltningens opgave og interesse at udarbejde de nødvendige strategiske oplæg for de politiske drøftelser. I sig selv medfører delegation af konkrete sagsområder, at forvaltningen ikke længere skal udarbejde mødeark og sagsfremstillinger til de konkrete sager. Delegation kan altså betyde mere tid til sagsbehandling og til forberedelse og tilrettelæggelse af strategiske sager og oplæg. Delegation til forvaltningen kan i nogle tilfælde også give borgerne mv. hurtigere afgørelser samt give et bedre flow i arbejdet, da sager ikke afventer en politisk afgørelse. Afgørende er imidlertid at sikre, at det de rigtige sager, der delegeres til forvaltningen, dvs. de sager, hvor der ikke er behov for en politiske forelæggelse. Som beskrevet i indledningen er det bl.a. et formål med delegationsplanen, at give Kommunalbestyrelsen rum til mere overordnede og strategiske drøftelser. For at Kommunalbestyrelsen skal kunne bruge dette rum, er der behov for, at forvaltningen udarbejder oplæg, tilrettelægger møder eller på anden måde sørger for, at Kommunalbestyrelsen får den nødvendige viden og de nødvendige oplæg til at kunne foretage disse drøftelser. Derudover kan delegation indebære et modsvarende krav om afrapportering eller andre vilkår for delegation. I det omfang det 5

6 er tilfældet, kan delegation betyde et merarbejde for forvaltningen. Omfanget af dette arbejde i forhold til eventuelt færre mødesager kan ikke på forhånd vurderes. Det vil bl.a. afhænge af, hvor mange mødesager, der ville have været tale om før delegationen fandt sted. I det omfang delegation medfører krav til afrapportering og lignende, kan disse også være med til at give overblik for forvaltningen. Selvom lovgivningen giver mulighed for delegation, kan der være en række fordele ved politisk trufne beslutninger. For det første kan en politisk forelæggelse bringe nye muligheder og løsninger i spil, som ikke har været overvejet i forvaltningen, fordi den politiske debat sætter en sag ind i en politisk kontekst, som fremhæver andre elementer og nye vinkler. Afgørelser skal dog, uanset om de er truffet af forvaltningen eller et politisk organ, træffes inden for de givne retlige rammer. For det andet kan politisk forelæggelse af en sag også give opbakning og legitimitet til en beslutning, hvor der kan være interessemodsætninger på spil, eller hvor der givet vil være offentlig debat om beslutningen. Den politiske forelæggelse af sagen giver her kommunalpolitikerne den bedste mulighed for at deltage i den efterfølgende offentlige debat. For det tredje kan politisk forelæggelse også gøre kommunalbestyrelsesmedlemmerne opmærksomme på vigtige forhold og sikre kontrol med forvaltningen på en hensigtsmæssig måde. Dog kan delegation for politikernes vedkommende betyde mindre detailkendskab og mindre indblik i substansen inden for det pågældende fagområde - dvs. potentielt dårligere forudsætninger for netop at tænke mere strategisk. Men som ovenfor nævnt er det muligt at kompensere for dette umiddelbare tab af indsigt i detaljen. Derfor handler delegation i høj grad om at finde den rette balance mellem substans og strategisk overblik. En (for) høj grad af delegation uden kompenserende afrapporteringer, temamøder eller lignende kan føre til, at kommunalbestyrelsesmedlemmerne mister indsigt i et givet område en viden som politikerne finder nødvendig, for at kunne træffe politiske beslutninger og fastlægge politiske strategier. I sådanne tilfælde er det sandsynligt, at kommunalbestyrelsesmedlemmerne fremsætter flere anmodninger om at få konkrete oplysninger gennem sagsindsigt (ksl. 9), beder om flere redegørelser eller stiller flere spørgsmål til forvaltningen (såkaldte KBS- spørgsmål). Delegationen vil i så fald måske indirekte ikke skabe bedre arbejdsvilkår for medlemmerne, da detailkendskabet skal tilvejebringes på eget initiativ. Det er derfor afgørende, at der er en fortsat dialog mellem forvaltningen og det politiske niveau om, hvordan kommunalbestyrelsesmedlemmernes behov for viden og indsigt kan imødekommes i forhold til at understøtte politikernes arbejde med at fastlægge de strategiske linjer. Fra politisk hold vil der fortsat være mulighed for at definere principper i en lang række sager. Endelig skal det bemærkes, at uanset omfanget af den delegation der vedtages, vil det enkelte kommunalbestyrelsesmedlem gennem sin initiativret altid kunne stille forslag til beslutning i kommunalbestyrelsen (ksl. 11) og har også gennem standsningsretten (ksl. 23) mulighed for at bringe en sag fra udvalg til afgørelse i kommunalbestyrelsen. 2.3 Planlægning af dagsordenerne Med henblik på at effektivisere afviklingen af de politiske møder og skabe bedre arbejdsvilkår for kommunalbestyrelsesmedlemmerne, har arbejdsgruppen for delegationsprojektet af direktionen fået til opgave at vurdere, hvorvidt sagsrækkefølgen på kommunalbestyrelsens og udvalgenes dagsordener med fordel kan 6

7 ændres, således at de svære sager, som afføder længere politisk debat mv., sættes først på dagsordenen, og de nemme sager, som forventes tiltrådt uden debat, kommer til sidst. I dag bestemmes sagsrækkefølgen på kommunalbestyrelsens dagsordener af, hvilke politiske udvalg en sag kommer fra. På udvalgsmøderne bestemmes sagsrækkefølgen af, hvorvidt en sag parallelbehandles i flere fagudvalg, hvorvidt sagen er udsat fra et tidligere møde eller genfremlægges/er behandlet tidligere (fx ved 2. eller 3. behandling). Rækkefølgen af sagerne på de politiske dagsordener er således primært bestemt af objektive kriterier, hvorimod vurderingen af om en sag er svær eller nem, må siges at være en subjektiv vurdering. I cirka et års tid har By- og Miljøudvalget gennemført et forsøg med prioriterede dagsordener, så de hurtige sager, som omfatter orienteringssager, sager vedr. regnskaber for almene boligorganisationer, byfornyelsesregnskaber, sager om spillehaller og sager om istandsættelse af private fællesveje, har været sat på dagsordenen som de første sager, og herefter følger de sager som forvaltningen forventer vil afføde en mere omfattende drøftelse. Det er erfaringen, at ordningen har fungeret godt. Udvalgets medlemmer har ind i mellem kommenteret dagsordenen og bemærket, at der er sagstyper, som de ikke har behov for at se (regnskaber vedr. almene boligorganisationer og byfornyelsesregnskaber).. Forvaltningen oplever desuden jævnligt, at sager som blev vurderet som nemme sager, viste sig at være genstand for længere debat, genbehandlinger og omvendt. Konklusionen på drøftelserne i arbejdsgruppen blev derfor, at det er mest hensigtsmæssigt fortsat at benytte de nævnte objektive kriterier i fastlæggelsen af Kommunalbestyrelsens og fagudvalgenes dagsordener. 3.0 Udvikling i antallet af politiske sager fra Tallene i nedenstående tabel er fundet ud fra en simpel optælling af sagsnumre på Kommunalbestyrelsens, Magistratens og de stående udvalgs dagsordener. Tallene skal derfor læses med et vist forbehold. Eksempelvis er der sager, som er blevet behandlet flere gange på det samme udvalg, fordi de er blevet udsat, der er blevet bedt om yderligere oplysninger og lignende. Til eksempel havde By- og Miljøudvalget i sager, der blev behandlet på flere møder alene kommuneplanen blev behandlet seks gange. Og samme udvalg valgte af udsætte 35 sager til behandling på et senere møde. Omfanget heraf er dog samlet set beskedent og næppe voksende. Hertil kommer at sager, der behandles flere gange, må betragtes som politisk vigtige og dermed demokratisk set som sager, der ikke skal omfattes af yderligere delegation. Det sker også, at der bliver afholdt fælles møder mellem to udvalg. Disse dagsordener bliver selvstændigt nummererede og indgår dermed ikke i de enkelte udvalgs sagstal, medmindre de pågældende sager også bliver behandlet selvstændigt i udvalgene. Overordnet set viser nedenstående tabeller dog tendenser i udviklingen over en femårig periode. 3.1 Ændringer i udvalgsstrukturen Årene strækker sig over to funktionsperioder, nemlig og Dette er markeret ved en fed streg i tabellen. I de to funktionsperioder har udvalgsstrukturen og udvalgenes ansvarsområder ikke været ens, idet styrelsesvedtægten blev ændret med virkning fra 1. januar Direkte 7

8 sammenligning mellem årene 2009 og 2010 er altså i flere tilfælde ikke mulig. Men tallene kan give et fingerpeg om udviklingen. Neden for angives de vigtigste ændringer i styrelsesvedtægten med virkning fra den nye funktionsperiode 1. januar 2010: Socialudvalget blev udvidet til også at omfatte integrationsområdet og det boligsociale arbejde. De to udvalg på det kulturelle område: Kultur- og Biblioteksudvalget samt Idræts- og Fritidsudvalget blev sammenlagt til et nyt udvalg: Kultur-og Fritidsudvalget for herved at opnå større bredde og sammenhæng i udvalgets opgaver. Børne- og Undervisningsudvalget blev derimod opdelt til hhv. et Børneudvalg og et Undervisningsudvalg (skoleudvalg), idet sundhedspleje og børne- og ungelæge og den kommunale tandpleje blev flyttet fra Sundheds- og Omsorgsudvalget for bl.a. at skabe harmoni med forvaltningsstrukturen. Fra det daværende Børne- og Undervisningsudvalg blev Ungdommens Uddannelsesvejledning (UU) flyttet til Arbejdsmarkedsudvalget. Teknik- og Miljøudvalget fik ændret navn til By- og Miljøudvalget og fik tilført byfornyelsessager og sager om offentlig støtte til byggeri samt sager om boligselskaber. Sager om lejlighedssammenlægninger hører også under By- og Miljøudvalget fra 1. januar Sager om fast ejendom (køb/salg mv. og kommunens ejendomme) og sager om kommuneplanlægningen, som har en nær sammenhæng med den økonomiske planlægning, blev overført til Magistraten. Bolig- og Ejendomsudvalget blev i lyset af ovennævnte nedlagt. Endelig blev der oprettet et nyt stående udvalg: Drifts- og Forsyningsudvalget, der samler opgaver, hvor den forretningsmæssige effektive drift af kommunale opgaver på markedsvilkår har en vigtig prioritet. Det drejer sig om FGV, dagrenovation samt driften af de kommunale opgaver på forsyningsområdet i det omfang disse ikke er henlagt til de kommunale forsyningsselskaber. 8

9 Kommunalbestyrelsen (ekskl. spørgsmål mv.) Spørgsmål, beslutningsforslag, forespørgsler (kun KMBST) Magistraten Socialudvalget Sundheds- og Omsorgsudvalget Arbejdsmarkedsudvalget Børneudvalget Undervisningsudvalget Børne- og Undervisningsudvalget Kultur- og Fritidsudvalget Kultur- og biblioteksudvalget Idræts- og Fritidsudvalget By- og Miljøudvalget Teknik- og Miljøudvalget Bolig- og Ejendomsudvalget Drifts- og Forsyningsudvalget 2006 (behandlet i KMBST) 313 (287) 2007 (behandlet i KMBST) 332 (299) 2008 (behandlet i KMBST) 345 (313) 2009 (behandlet i KMBST) 396 (331) 2010 (behandlet i KMBST) 416 (345) 2011 (behandlet i KMBST) 402 (352) (26) (33) (32) (65) (71) (50) 399 (90) 98 (7) 125 (19) 35 (3) 108 (27) 67 (8) 59 (9) 319 (46) 188 (77) 431 (98) 129 (5) 244 (24) 61 (4) 114 (31) 50 (5) 41 (11) 268 (49) 171 (69) 457 (76) 113 (5) 138 (21) 45 (8) 94 (27) 42 (7) 27 (6) 298 (68) 206 (95) 453 (77) 120 (7) 162 (20) 59 (9) 192 (45) 56 (4) 34 (4) 316 (72) 185 (90) Beredskabskommissionen (1) (2) (0) (1) Integrationsudvalget (1) (0) (2) 529 (132) 120 (18) 204 (20) 77 (11) 137 (31) 156 (14) 113 (11) 452 (104) 36 (4) 494 (100) 124 (6) 149 (21) 64 (9) 143 (36) 184 (38) 94 (15) 392 (124) Sagerne fra Beredskabskommissionen og fra det daværende integrationsudvalg er medtaget, da der har været sager på kommunalbestyrelsens dagsorden fra disse to organer - uanset at der ikke er tale om stående udvalg, men henholdsvis et lovbestemt kommission i henhold til beredskabsloven og 17, stk. 4-udvalg nedsat i henhold til den kommunale styrelseslov, som nu er nedlagt med virkning fra 1. januar Integrationsudvalgets opgaver indgår nu i Socialudvalgets ressort., jf. oven for. 24 (3) 9

10 3.2 Udvikling i antallet af sager på Kommunalbestyrelsens dagsordener Fra er der sket en konstant stigning - fra 313 sager i 2006 til 416 sager i i antal sager behandlet i Kommunalbestyrelsen. I alt er der tale om en procentvis stigning fra på knap 33%. Det bemærkes dog, at der i 2011 er sket et svagt fald fra 416 sager i 2010 til 402 sager i I 2010 kommer hovedparten af sagerne på Kommunalbestyrelsens møder fra hhv. Magistraten (132 sager) og By- og Miljøudvalget (104 sager). Dette er også tilfældet i 2011 med hhv. 100 og 124 sager. I den gamle udvalgsstruktur tegner sig et lignende billede, hvor Magistraten og de tekniske udvalg, dvs. Teknik- og Miljøudvalget samt Bolig- og Ejendomsudvalget, er de største leverandører af sager til Kommunalbestyrelsen. I både den gældende og den tidligere udvalgsstruktur er det altså forventeligt, at de tekniske udvalg har flere sager til politisk behandling. Kategorien spørgsmål, beslutningsforslag og forespørgsler er sager, som det enkelte kommunalbestyrelsesmedlem ønsker at drøfte, og som demokratisk set er vigtige sagstyper. I tabellen er udviklingen i antallet af sager på Kommunalbestyrelsens dagsordener også vist eksklusiv disse sager. Mens der fra er en vækst på 33 procent i antallet af sager samlet set, er stigningen noget lavere, nemlig 20 procent, når spørgsmål mv. trækkes fra. I sammenhæng med en drøftelse af delegationsomfang er disse sager ikke umiddelbart interessante. Men det er værd at bemærke, at en del af stigningen i sagstallet altså skyldes flere af sådanne sager. Traditionelt vokser denne type sager periodisk, hvilket valgperioden også er et eksempel på. Som en tilsyneladende ny tendens er antallet af denne type sager fastholdt på et højt niveau i 2010 og Antallet af sager i Kommunalbestyrelsen fra Magistraten er vokset fra 77 sager i 2009 til 132 sager i En af årsagerne hertil er, at en række sager fra det tidligere Bolig- og Ejendomsudvalg er overført til Magistraten. Stigningen i antallet af sager i Kommunalbestyrelsen fra er især koncentreret om de tekniske udvalg. Dette kan skyldes væksten og aktiviteten i kommunen generelt med flere tekniske sager f.eks. til nye byrum, boliger, institutioner osv. Den ganske markante stigning af antallet af sager i Kommunalbestyrelsen på 33 procent fra 2006 til 2010 skyldes derfor sager rejst af Kommunalbestyrelsens medlemmer samt sager i de tekniske udvalg. Der er således ikke tale om en gradvis ændring eller skred i snitfladerne mellem Kommunalbestyrelsen og fagudvalgene eller mellem Kommunalbestyrelsen/Magistraten/fagudvalg på den ene side og forvaltningen. 3.3 Udvikling i antallet af sager på udvalgenes dagsordener Som ovenfor nævnt gør den ændrede udvalgsstruktur fra januar 2010 det svært at sammenligne sagstallene for udvalgene. Eksempelvis dækker Arbejdsmarkedsudvalget anno 2009 og 2010 ikke helt de samme områder, ligesom der er opstået en række nye udvalg. Tallene giver dog overordnet et indtryk af, at det samlede antal sager behandlet i udvalgene er steget fra

11 Ligesom det er tilfældet med sager fra udvalgene til Kommunalbestyrelsen, skyldes en del af stigningen i antallet af sager, især i de tekniske udvalg, den ændrede udvalgsstruktur. For andre udvalgs vedkommende skyldes det stigende sagsantal et højt aktivitetsniveau, herunder vækst i befolkningstallet og et behov for at afklare administrationsgrundlag. Ved administrationsgrundlag forstås de generelle retningslinjer for, hvornår forvaltningen kan træffe beslutninger, hvad enten der er tale om formelle eller uformelle retningslinjer. Som et eksempel kan nævnes, at forvaltningen på baggrund af et stadigt stigende antal ansøgninger om etablering af altaner, udarbejdede et oplæg til en altanmanual, der blev godkendt i Teknik- og Miljøudvalget i februar Denne manual dannede grundlag for forvaltningens arbejde i et år, hvorefter det daværende Teknik- og Miljøudvalg fik forelagt et oplæg til revision, som blev vedtaget som nyt grundlag for administrationens arbejde. Altanmanualen er sidenhen blevet revideret igen og anvendes stadig som grundlag for forvaltningens arbejde. Børne- og Undervisningsudvalget havde i sager, mens der i 2010 blev behandlet henholdsvis 137 sager i Børneudvalget og 156 sager i Undervisningsudvalget altså tilsammen 293 sager. I 2011 er tallene hhv. 137 og 184, dvs. 321 sager. Selvom tallene fra 2009 og 2010 og 2011 ikke er direkte sammenlignelige, er der alligevel tale om en væsentlig stigning i antallet af politisk behandlede sager. Stigningen skyldes kun i begrænset omfang dobbeltbehandlinger i de to udvalg og tilførslen til Børneudvalgets ressortområde af det specialiserede børnesociale område. Men i højere grad dels et højt aktivitetsniveau som følge af vækst i børnetallet med mange anlægs-, udbuds- og indkøbssager, men også en vækst i antallet af sager om afklaring af administrationsgrundlaget (for eksempel styrelsesvedtægter for folkeskolen og daginstitutionsområdet). Nogle af sagerne er begrundet, i ny lovgivning. (f.eks. ændringer i dagtilbudsloven om frokostordninger i daginstitutionerne). Administrationsgrundlaget kan altså betragtes som en slags rammevilkår for delegation. Ovenstående eksempler illustrerer, at der løbende arbejdes med delegation i de stående udvalg og forvaltningen, hvilket også afspejles i omfanget af nye forslag til delegation i vedlagte forslag til delegationsplan. 3.4 Udvikling i antallet af meddelelsespunkter på Magistratens dagsordener På Magistratens dagsordener Meddelelser fra borgmesteren et fast punkt på dagsordenen. Meddelelserne kan indeholde orienteringer, for eksempel om indgåelse af KL s økonomiaftale med regeringen eller om afgørelse i en retssag, men det kan også være en opfølgning på tidligere drøftelser i Magistraten eller en praktisk meddelelse. Undtagelsesvis optages der såfremt der er enighed herom egentlige sager på dagsordenen, som ikke har kunnet nå at blive udsendt med den almindelige dagsorden om torsdagen. Meddelelsespunkterne litreres ( a, b, c osv.). Oftest er meddelelsespunkterne dog sager, hvor der orienteres om et faktisk forløb eller en begivenhed som det vurderes, at udvalget bør orienteres om. F.eks. kan anføres, at Juridisk Afdeling altid udarbejder et meddelelsespunkt om modtagne stævninger i retssager eller om afsagte domme i retssager. Der er altså tale om sager, som Magistraten i sagens natur kun kan tage til efterretning. For nogle meddelelsespunkters vedkommende er der tale om orientering om beslutninger truffet af forvaltningen. Der kan altså her være tale om en form for uformel eller stiltiende delegation. 11

12 Sager - som på forhånd - må forventes giver anledning til egentlige drøftelser bør fremlægges som almindelige udvalgssager og udsendes efter de gældende regler. Tabel 2: Antal meddelelsespunkter på Magistratens møder i Som det fremgår af ovenstående tabel, er der tale om en væsentlig stigning i antallet af meddelelsespunkter. Denne stigning afspejles ikke i det samlede antal sager behandlet på Magistratens møder, da alle meddelelserne som nævnt bliver behandlet under der samme dagsordenspunkt. Det voksende antal meddelelsespunkter kan også være med til at forlænge mødelængden, og dermed indirekte fremme behovet for delegation. 4.0 Principper for delegation Generelt har der i arbejdsgruppen været enighed om, at ikke alt som juridisk kan delegeres, skal delegeres. Derfor har det også været relevant at identificere nogle overordnede retningslinjer eller karakteristika for, hvornår delegation er hensigtsmæssig: Hvilke sager er henholdsvis egnede og ikke egnede til delegation? Udover at de nedenstående karakteristika er blevet anvendt i arbejdet med at identificere nye forslag til delegation, vil principperne også kunne anvendes i det daglige arbejde for eksempel i tvivlstilfælde, når der opstår nye sager fx som resultat af ny lovgivning og lignende. Der er ikke tale om en manual, men bidrag til elementer, der bør indgå i en vurdering. Det er altid vigtigt at stikke en finger i jorden og være opmærksom på, om der er særlige forhold, som gør, at en sag bør eller ikke bør blive forelagt til politisk behandling. En grundpræmis for delegationen er naturligvis, at lovgivningen giver mulighed herfor. I arbejdet med delegationsplanerne er der særligt blevet fokuseret at identificere nye delegationsforslag i de politiske udvalg med flest sager. Udvalgets samlede sagsmængde har altså også været et kriterium, når det er blevet overvejet, hvorvidt en given sagstype skulle foreslås delegeret. 4.1 Karakteristika som taler for delegation til forvaltningen Puljeuddelinger Er der gennem budgetvedtagelsen afsat puljemidler til uddeling til nærmere formål, vil der ofte med fordel kunne ske delegation til forvaltningen efter politisk fastlæggelse af retningslinjer og kriterier for tildeling. Det sikrer også at puljerne uddeles efter på forhånd fastsatte og ensartede kriterier. 12

13 Principbeslutninger Der vil være sager, hvor en politisk forelæggelse kan give en generel afklaring af kommunens stillingtagen til et sagsområde. Derved undgås gentagne og periodiske forelæggelser om den samme problemstilling. For eksempel kunne en generel beslutning på daginstitutionsområdet om hvornår og under hvilke omstændigheder udenbys borgere kan optages på venteliste måske erstatte den nuværende periodiske og tilbagevendende forelæggelse om samme. Det forudsættes dog, at der ikke er tale om områder, hvor det følger af loven, at der skal foretages et konkret skøn i hver enkelt sag (Ikke sætte skøn under regel). Er der forbud mod skøn under regel f.eks. i sager om ydelser til enkeltpersoner, kan der ikke vedtages generelle regler i et administrationsgrundlag til forvaltningen, fordi lovgivningsmagten netop har forudsat, at der skal foretages en konkret vurdering af de relevante faktiske forhold. Hvis den formelle grund til den politiske forelæggelse ikke skyldes lovkrav, bør der være andre gode grunde til en forelæggelse. Der kan selvfølgelig være forhold, som alligevel taler for en politisk forelæggelse eksempelvis fordi sagen har mediebevågenhed eller af andre grunde har potentielt politisk interesse. Meget tæt lovregulering - mange ensartede sager afgørelse efter ( næsten) objektive kriterier Nogle typer sager er så lovregulerede, at det reelle rum for politisk indflydelse på beslutningen er meget begrænset. Sagens fakta og omstændigheder vil derfor resultere i en given afgørelse. Selv der hvor afgørelserne ikke bestemmes af mere objektive kriterier, men ud fra et (kvalificeret) skøn, kan praksis ligge ret fast. Her må det ud fra et effektivitets- og ressourcehensyn være mest hensigtsmæssig, at det er forvaltningen, der træffer afgørelserne, evt. kombineret med rammer og afrapportering, som er politiske fastlagt. Nogle stående udvalg har således en række sager, som er karakteriseret ved stor ensartethed. Medfører sådanne sager ofte længere drøftelser på udvalgsmøderne bør det overvejes om: 1. delegationen i det hele taget bør finde sted. Selvom der kun er begrænset mulighed for at øve indflydelse på beslutningen, kan diskussionerne være demokratisk vigtige i sig selv og give kommunalbestyrelsesmedlemmerne god indsigt i de pågældende sager. 2. der med fordel kan finde delegation sted til gengæld for, at der planlægges en speciel debat om netop dette tema. På den måde kan debatten muligvis finde sted indenfor nogle bredere rammer, hvorved kommunalbestyrelsesmedlemmerne kan få en mere principiel og politisk tilbundsgående diskussion Ingen politisk debat eller uenighed I delegationssammenhæng er det særligt interessant at se på de sager, der ikke giver anledning til politisk debat eller afstemninger i Kommunalbestyrelsen, Magistraten og de stående. For disse sager vil det alt andet lige - med fordel være muligt at delegere og opsætte rammer, som forvaltningen eller fagudvalg kan arbejde indenfor, evt. med en årlig rapportering, første gang sommeren For småt 13

14 Der vil være sager der i omfang og betydning er af en sådan karakter, at en politisk forelæggelse og ressourceforbruget hermed ikke står i forhold til deres indhold og betydning. Sådanne sager bør alt andet lige afgøres af forvaltningen. 4.2 Karakteristika som taler for politisk forelæggelse Enhver form for delegation vil som udgangspunktet kun gælde så længe sagerne følger det omtrentlige og forventelige forløb. Hvis forudsætningerne for delegationen ændrer sig, eller der opstår nye problemstillinger og uafklarede spørgsmål, bør der ske en politisk forelæggelse, som anskueliggør og afklarer problemstillingerne. Måske skal betingelserne for delegationen ændres, eller måske er der blot tale om en enkelt afvigende sag, der skal afklares. Delegation sker således i udgangspunktet efter princippet : Vi ringer, hvis det brænder. ( Og helst inden). Hvor der skal fastlægges strategier, bibringes værdier, retningslinjer mm Fastlæggelse af politiske strategier, serviceniveauet for de borgerrettede services og andre retningsgivende tiltag må siges at være helt centrale i det politiske arbejde. Det er, ud over budgetvedtagelsen, her at prioriteringen af ressourcerne finder sted. Derfor bør sådanne sager altid forelægges til politisk behandling. Meget ofte vil der også være tale om områder, hvor der er delegationsforbud (jf. afsnit 2.1). Hvor nye opgaver første gang og hvor der skal ændres kurs Får kommunen nye opgaver, eller ændres opgaverne væsentligt, er en indledende politisk afklaring nødvendig. Ligeså hvor en afgørelse i en specifik sag vil skabe præcedens for den fremtidige praksis, eller hvor kommunens praksis skal ændres ( f.eks. efter afgørelse i klageorgan). Det kan også være første gang en ny type sag optræder efter ændringer i lovgivningen. Hvor der er offentlige interesser på spil/offentlig debat. Når en sag vedrører centrale borger- eller brugerinteresser, l og derfor er grundlag for en offentlig debat, bør der finde en politisk forelæggelse sted. Også selvom beslutningen på forhånd synes givet. Som nævnt i afsnit 2.2 kan det også være en fordel for forvaltningen at have et eksplicit politisk mandat bag en beslutning, som kan blive genstand for offentlig debat. Ligeledes vil det for kommunalbestyrelsens medlemmer være betryggende at være bekendte med sagen for at kunne debattere den med borgere mv. Hvor der skal gives viden/indsigt Kommunalbestyrelsesmedlemmer skal have en grundlæggende viden og et kendskab til de mange forskelligartede opgaver, som kommunen varetager. Der vil derfor være brug for, at forvaltningen formidler viden og informationer til de politisk valgte. Det kan ske på forskellig vis, alt efter hvilken måde kommunalbestyrelsesmedlemmerne foretrækker: ved introkurser, info-materiale, konferencer, institutionsbesøg, temadebatter mv. Men en stor del af indsigten vil givet også kunne opnås gennem den viden og erfaring der opbygges gennem sagsforelæggelserne og drøftelserne på de politiske møder i udvalgsregi mv.. Det kommunale selvstyres nærhed tilsiger, at enkeltsager i en vist omfang skal afgøres i de politisk valgtes regi. 14

15 Hvor med fordel 2. instans Selv om kommunen er en enhedsforvaltning, og er en og samme juridiske person, er der væsentlige og naturlige forskelle mellem forvaltningen og de politiske organer. Denne forskel kan være fordelagtig i sager, hvor den politiske forelæggelse kan ses som en afprøvning af de af forvaltningens påtænkte dispositioner, eller hvor der er klager over forvaltningens praksis. 5.0 Forslag til delegation på Kommunalbestyrelsens, de stående udvalgs og Magistratens område Delegationsplanerne er arbejdsredskaber, som skal anvendes i den daglige tilrettelæggelse af de politiske møder, hvorfor der er levnet råderum til den forskellighed der er i de opgaver, lovgrundlag, traditioner mv. som de stående udvalg og fagområderne varetager. De konkrete delegationsplaner for hvert stående udvalg og Magistraten er vedlagt som bilag Delegationsplanerne er derfor forskellige, hvad angår eksempelvis antal sagskategorier og omfang af delegation. Som det fremgår af bilaget er langt de fleste af forslagene på By-og Miljøudvalgets område, hvor behovet er størst. Her foreslås ca. 50 sagstyper delegeret Men der er også nogle forslag på Magistratens område, og enkelte forslag på nogle af de andre stående udvalgs områder (Børneudvalget/Socialudvalget/Sundheds-og Omsorgsudvalgets områder samt Kultur-og Fritidsudvalgets område). Der er derimod ikke forslag fra arbejdsgruppen om delegation på Arbejdsmarkedsudvalgets, Drifts-og Forsyningsudvalgets eller Undervisningsudvalgets områder. Der er ikke udarbejdet nogen delegationsplan for Kommunalbestyrelsen, da delegationen her vil afhænge af hvad der forelægges udvalg og Magistrat. Og ingen sager starter i Kommunalbestyrelsen medmindre der er tale om beslutningsforslag, spørgsmål og forespørgsler. 6.0 Vedligeholdelse og ajourføring af delegationsplanen i fremtiden Hvis delegationsplanen skal fungere i praksis, er det er vigtigt, at planen efterleves og ajourføres i forhold til ændringer af lovgivning, nye opgaver mv. Koordinationen heraf foreslås forankret i Juridisk Afdeling i samarbejde med fagområderne. Delegationsplanen forventes at træde i kraft 1. januar Den første ajourføring foreslås at finde sted sommeren 2013, og eventuelt igen i 2014 i forbindelse med starten på den næste kommunalbestyrelses funktionsperiode. Ved at forelægge delegationsplanen i forbindelse med den nye kommunalbestyrelses tiltræden sikres politisk kendskab og godkendelse af delegationsplanen, hvorved også delegationsplanens forankring i forvaltningen styrkes. Herefter foreslås delegationsplanen opdateret efter behov. Den politiske proces for godkendelse af ajourføring foreslås at følge den afsnit 1.2 beskrevne godkendelsesog beslutningsproces 7. Opsamling og videreforløb Som nævnt i indledningen er formålet med delegationsplanen at: 1. skabe overblik over sagernes behandling på forskellige niveauer, herunder fagudvalgenes kompetence. 15

16 2. give kommunalbestyrelsesmedlemmerne råderum til koncentration om mere overordnede sager, som skal forelægges kommunalbestyrelsen, Magistraten og de stående udvalg. 3. fungere som et fornuftigt arbejdsredskab i forbindelse med dagsordensprocessen for forvaltningen 4. fungere som et redskab til forventningsafstemning mellem kommunalbestyrelsesmedlemmerne og forvaltningen om, hvilke sager der ønskes forelagt til politisk behandling Når delegationsplanen er vedtaget af Kommunalbestyrelsen forestår der i forbindelse med nogle af delegationsforslagene et arbejde med at udarbejde kriterier, vilkår og lignende inden delegationerne kan træde i kraft.. Med henblik på at vurdere, om delegationsplanen når de beskrevne formål, foreslås det, at det i forbindelse med den første foreslåede ajourføring i 2013 drøftes på politisk, ledelses-, og forvaltningsmæssigt niveau, hvorvidt delegationsplanen har nået de beskrevne formål og, hvorvidt der er brug for yderligere tiltag. Arbejdsgruppen vil derfor blive indkaldt på ny. For nogle af formålene vil delegationsplanen alene muligvis ikke kunne nå formålene i tilstrækkelig høj grad. Med henblik på at skabe større råderum til koncentration om de mere overordnede sager og generelt skabe bedre arbejdsvilkår for kommunalbestyrelsen, kan det eksempelvis overvejes at se nærmere på fremstillingen af mødeark: Hvad skal med i et mødeark, hvor langt/kort bør det være, skal der skabes større ensartethed i forbindelse med brugen af fraser som til godkendelse, til efterretning, hvad skal med i bilag osv. En anden mulighed er, at arbejde mere målrettet med at klæde kommunalpolitikerne bedst muligt på, hvad enten det er i forbindelse med intro-kurser, møder om specielle temaer eller lignende. 16