Følelsesmæssig intelligens kan ses på bundlinjen

Transkript

1 nr.1_side_45-51.qxd :33 Side 45 Lederudvikling Følelsesmæssig intelligens kan ses på bundlinjen Interview. Forskellen på gode og dårlige ledere er, om de kan håndtere deres egne følelser - Det mener ophavsmanden til begrebet følelsesmæssig intelligens, psykologen Daniel Goleman - I et interview med Ugebrevet uddyber han konklusionerne fra sin nye bog om lederens følelsesmæssige intelligens Den største forskel på gode og dårlige ledere er, om de er følelsesmæssigt intelligente: Om de er i stand til at håndtere deres egne følelser på en måde, som skaber genklang hos deres medarbejdere. Sagt på en anden måde: Gode ledere formår i kraft af egen selverkendelse at udvikle indfølingsevne for de mennesker, som omgiver dem, og dermed forstå betydningen af, hvad de siger og gør. Et sådant samarbejdsklima er selve forudsætningen for, at lederen er i stand til at formulere en fælles mission, som også motiverer og engagerer de ansatte, så de ikke bare gør deres job, fordi de får deres løn eller fordi chefen siger, at de skal, men fordi deres arbejde i sig selv er værdifuldt for dem. Bogens påstand er, at følelser har en enorm betydning for lederskab, og at et følelsesmæssigt intelligent lederskab ikke bare påvirker medarbejdernes motivation og engagement, men også kan aflæses på bundlinjen. Den sammenhæng vil, siger Goleman til Ugebrevet, blive endnu mere afgørende i fremtiden: Med de voldsomme omvæltninger, der præger verden og forretningslivet, vil de ledertyper, som er dygtigst til at motivere deres medarbejdere, klare sig bedst. Allerede i dag er de bedste ledere dem, der ikke bare leder i kraft af deres magtposition, men selv rummer en ægte entusiasme og begejstring, der spontant spreder sig og giver deres medarbejdere energi. Bare at være som man er, er ikke tilstrækkeligt, når man har forstået, at det har forretningsmæssige konsekvenser. Daniel Goleman, psykolog og forfatter Det er budskabet fra den amerikanske psykolog Daniel Goleman, der med bøgerne Emotional Intelligence (1995) og Working with Emotional Intelligence (1998) kom på alverdens bestseller-lister. Alene Golemans første bog er udkommet i et oplag på næsten 5 millioner eksemplarer og oversat til 30 sprog i 50 lande. Sidste år udgav han sammen med professor Richard Boyatzis og direktør Annie McKee bogen Primal Leadership, der fokuserer udelukkende på ledelse med afsæt i en empirisk og teoretisk videreudvikling af Golemans hovedtese om, at vores traditionelle opfattelse af intelligens ikke bare er indskrænket, men også groft overvurderet. Se tekstboks. Resonant lederskab giver resultater Goleman kalder denne smittende energi for resonant lederskab - i modsætning til det dissonante lederskab, der udvikler en følelsesmæssigt uharmonisk virksomhedskultur, hvor de ansatte hele tiden har fornemmelsen af at være ude af trit. At det ikke bare er løs snak, underbygges i bogen af den viden om læring, som er kortlagt i nyere hjerneforskning, og af en række empiriske undersøgelser af de kompetencer, der især karakteriserer gode og dårlige ledere. Det typiske billede stammer fra en undersøgelse, som Goleman og hans medarbejdere i The Hay Group lavede for PepsiCo. Her viste det sig, at beherskede en divisionschef 6 eller mere af de 20 lederskabskompetencer inden for følelsesmæssig intelligens - f.eks. initiativ, selverkendelse, indfølingsevne/empati, forandringsvilje og teamwork - lå den pågældendes forretningsenhed pct. over sit årlige overskudsmål. Var det ikke tilfældet, var afdelingen placeret pct. under målet. Nr januar

2 nr.1_side_45-51.qxd :33 Side 46 Ledelse og følelsesmæssig intelligens Begrebet følelsesmæssig intelligens bygger på den indlysende antagelse, at det ikke bare er en persons tekniske færdigheder og kognitive evner, der har betydning for menneskelig udvikling og præstationsevne. Det gælder også på arbejdspladsen, hvor positive eller negative følelser ikke blot påvirker ens egen præstation, men også de andres. Sammenhængen med lederskab er, at lederens følelser "smitter" mest, fordi de andre medlemmer af gruppen eller organisationen er mest fokuserede på, hvordan lederen opfører sig. Fremmer han de positive følelser, skabes der resonans (genklang) og følelsesmæssig harmoni blandt medarbejderne, hvilket får virksomheden til at blomstre. Mens de negative følelser skaber dissonans, følelsesmæssig frustration og ringe forretningsmæssige resultater. Fra det udgangspunkt identificerer Goleman og hans medforfattere seks forskellige former for lederskab, hvoraf de fire første (den visionære, den coachende, den affilierende og den demokratiske) er resonante, mens de to sidste (den tempoangivende og den kommanderende) er dissonante - og derfor kun bør anvendes i helt specielle situationer. Følelsesmæssig intelligens handler om to hovedgrupper af kompetencer: De personlige kompetencer, der består af selverkendelse (følelsesmæssig selverkendelse, præcis selvvurdering, selvsikkerhed) og selvkontrol (transparens, tilpasningsevne, resultatorientering, initiativ, optimisme). De sociale kompetencer, der består af social bevidsthed (empati, organisatorisk bevidsthed, service) og håndtering af relationer (inspirations- og påvirkningsevne, udvikling af andre, forandringskatalysator, konfliktløsning, teamwork og samarbejde). De enkelte kompentencer på de fire hovedområder kan læres. Og ifølge Goleman er den bedste metode en form for selvindlæring i fem trin, som handler om: 1. Mit ideelle jeg - hvem jeg gerne vil være, 2. Mit virkelige jeg - hvad mine styrker og svagheder er. 3. Min dagsorden for indlæring - hvordan jeg kan udvikle mine styrker og reducere mine svagheder. 4. At jeg ret faktisk praktiserer og eksperimenterer med min nye adfærd, indtil det virker. 5. Udvikling af underbyggende og tillidsfulde relationer med andre, som gør ændringer og en fortsat udvikling mulig. Kilde: Daniel Goleman, Richard Boyatzis og Annie McKee: Følelsesmæssig intelligens i lederskab. Børsens Forlag Ifølge Goleman er undersøgelsens resultater langtfra enestående: Rent forretningsmæssigt er der ingen tvivl om, at følelsesmæssig intelligent lederskab er en klar fordel. I talrige undersøgelser har vi konstateret, at er topledere i stand til at skabe et resonant arbejdsklima, artikulere en fælles mission, coache deres medarbejdere til bedre individuelle præstationer og være virkelig gode til at lytte, er det følelsesmæssige klima på arbejdspladsen meget positivt. De ansatte fortæller os, at de er glade for - endog stolte af - at arbejde sådan et sted. De synes, at de skal levere deres bedste - og ikke bare være gode nok. Derfor er det heller ikke underligt, at følelsesmæssig intelligens smitter af på det økonomiske overskud. - Hvad er det for en fremtid, der gør den type leder specielt velegnet? Fremtidens arbejdsmarked vil være præget af, at tingene ændres med en enorm hastighed, hvor man ikke bare skal kunne tilpasse sig, men være proaktiv. Al slags forandring er risikobetonet, og det kan frembringe både frygt og ængstelse. Er man den ledertype, som har tendens til at blive overmandet af den slags følelser i stedet for at gribe muligheden, kan det få alvorlige konsekvenser for organisationen. Det er også en fremtid, hvor ledere på grund af den voksende konkurrence på den globale markedsplads må få deres ansatte til at præstere deres bedste. Det kan folk kun levere, hvis de føler sig dybt motiverede. Og endelig er det en fremtid, hvor det - desværre - vil kræves af os, at vi med færre støttefunktioner skal præstere mindst lige så meget som i dag. Det er en økonomisk realitet, som vi ser udvikle sig globalt. Som gruppe bliver vi nødt til præstere det ypperste, hvis vi vil klare os i konkurrencen. Derfor har vi behov for ledere, der kan hjælpe os til det. Traditionel intelligens er overvurderet - Med din konstante fremhævelse af følelsesmæssig intelligens kan det virke som om, du nedgør mere traditionel intelligens som tekniske færdigheder eller kognitive evner? Den slags kompetencer er uundværlige, men overvurderede. I de videregående uddannelser fokuseres udelukkende på tekniske og kognitive færdigheder. Men at det er den slags færdigheder, som bestemmer ens karrieremuligheder, er lidt af en myte. Rent faktisk er den type færdigheder forudsætningen for overhovedet at begynde en karriere - at få en MBA, at blive topleder, ingeniør eller læge. Det er entrébilletten. Det betyder, at der er et stort udvælgelsespres baseret på traditionel intelligens, hvis man vil være leder - og at der derfor er en ret lille forskel blandt dem, der bestrider et lederjob. Omvendt er der overhovedet intet - eller kun et 46 Nr januar 2003

3 nr.1_side_45-51.qxd :33 Side 47

4 nr.1_side_45-51.qxd :33 Side 48 meget lille - udvælgelsespres, når det gælder de kvalifikationer, der har at gøre med følelsesmæssig intelligens. De bliver ikke brugt systematisk som adgangskriterium - og bliver derfor meget mere afgørende, når man skal vurdere, om en topleder har potentiale til at blive fremragende eller middelmådig. - Afhænger det ikke af, hvilket lederniveau vi taler om? Jo. Betydningen af den følelsesmæssige intelligens vokser, jo højede man er i hierarkiet. I en meget stor analyse, hvor vi sammenholdt data fra en række globale virksomheders egne interne kompetenceundersøgelser, viste det sig, at følelsesmæssig intelligens var dobbelt så afgørende som høj intelligenskvotient og tekniske færdigheder, når man så på, hvad der adskilte stjernerne fra de gennemsnitlige ledere. For de overordnede ledere kunne forskellen for omkring 85 procents vedkommende tilskrives faktorer forbundet med følelsesmæssig intelligens. På det niveau var der dog også en kognitiv evne, der viste sig at have meget stor betydning: evnen til at tænke strategisk og forstå komplekse systemer. Den evne er karakteristisk for de bedste ledere. Men når man har sin vision eller strategi klar, skal den implementeres af mennesker. Det er derfor, følelsesmæssig intelligens spiller så stor en rolle. - Traditionelt bryder vi os ikke om at blande følelser sammen med jobbet. Følelser er noget, som vi har derhjemme, og som efterlades inden vi går på arbejde... Det er en naiv form for ønsketænkning, som formentlig går tilbage til begyndelsen af forrige århundrede, hvor fabrikken var den dominerende arbejdsform. I den tids rationelle tilgang med effektivitetsstudier etc. var der ikke meget plads til følelser. Men selvom det er ret naivt, har det været et meget dominerende synspunkt. Alle, der har været på arbejdsmarkedet, ved, at det er rent vrøvl. Man er lige så følelsesmæssig på arbejdet som derhjemme, men man synes bare ikke, at man kan vise det. Den neurologiske forskning har vist os, at følelser er afgørende for, hvor godt man er i stand til at tænke, arbejde, bearbejde information, lave gode beslutninger og være kreativ. Er man overvældet af negative følelser - f.eks. fordi ens chef driver én til vanvid, eller fordi ens arbejde er så kedeligt, at det ikke er til at holde ud - influerer det på tankecentrene i hjernen. Ens følelsescentre overmander tankecentrene, så man ikke tænker ret meget på sit arbejde, men på hvor vred eller deprimeret man er. Generelt er det de positive følelser, der skaber de mest optimale betingelser for, at hjernen kan indtage information, undersøge den, forstå den - og reagere på den mest fleksible, kreative og effektive måde. Det er samtidig den situation, hvor motivationen for at udføre sit arbejde er størst. Det spændende er, at den nyeste neurologiske forskning har vist, at der er neuroner i hjernens emotionelle center, som afstemmes med de andre mennesker, man er sammen med - og mere eller mindre synkroniserer vores følelsesmæssige tilstand med deres. Det betyder, at der er en konstant emotionel udveksling mellem folk. Og det viser sig, at i enhver gruppe er det lederen, som har den største indflydelse på andre menneskers følelsesmæssige situation. - Fordi opmærksomheden om lederens følelsesmæssige signaler er størst? Ja, i enhver gruppe fokuseres der mest på den person, som har mest magt. Uanset hvor meget han taler eller udtrykker sig, vil alle i gruppen lægge størst vægt på, hvad han foretager sig. Så selvom man leder på en meget stilfærdig måde, har det stor følelsesmæssig virkning på medarbejderne. Følelser er smitsomme som influenza. De positive hjælper folk til at arbejde, mens de negative er en hæmsko. Udtrykker chefen sig på en måde, som virker følelsesmæssigt forstyrrende, har han eller hun anbragt sin medarbejder i en situation, hvor vedkommende ikke er i stand til at arbejde særlig godt. Fra et lederskabssynspunkt har chefen gjort noget selvdestruktivt. For en leders primære opgave at hjælpe sine medarbejdere med at komme i den bedst mulige arbejdssituation - og vedligeholde den tilstand. Derfor giver den resonante og positive lederstil det forretningsmæssigt bedste resultat. Alle chefer kan forbedre sig - I mange virksomheder lever der stadig en forestilling om, at chefen skal være en hård hund? Chefer må træffe vanskelige beslutninger og er nødt til at gøre ting, som andre mennesker ikke bryder sig om. Det er en af lederskabets udfordringer. Men måden, chefen træffer den vanskelige beslutning på, gør en stor forskel. I BBC var der f.eks. en nyhedsafdeling, der skulle nedlægges. Afdelingen var etableret som et eksperiment, og selvom dens omkring 200 journalister og redaktører følte, at de havde ydet deres bedste, havde ledelsen truffet sin beslutning. Det blev ikke bedre af, at den leder, som skulle formidle budskabet, lagde ud med at redegøre for, hvor godt de rivaliserende afdelinger klarede sig, og at han lige var vendt tilbage fra en vidunderlig tur til Cannes. Selve 48 Nr januar 2003

5 nr.1_side_45-51.qxd :33 Side 49 nyheden var slem nok, men lederens bryske og provokerende adfærd gjorde folk så rasende, at der nærmest opstod lynchstemning. Næste dag henvendte en anden leder sig til personalet. Men hans fremgangsmåde var helt anderledes. Han talte f.eks. om journalistikkens afgørende betydning for at holde liv i samfundet og mindede journalisterne om, at deres jobsikkerhed - trods det vigtige kald - altid afhang af de økonomiske konjunkturer etc. Da han afsluttende ønskede dem alt godt i deres fremtidige karriere, frembragte det på det nærmeste stående ovationer. Hele forskellen lå i den stemning og tone, som de to ledere afleverede deres budskab i. - Mange ledere vil sige, at de er, som de er. Er følelsesmæssige mønstre ikke vanskelige at ændre? Den gode nyhed til dem er, at chefer kan forbedre sig. Alle kompetencer med hensyn til følelsesmæssig intelligens er tillærte og kan tillæres. Og hvis en chef forstår, at den følelsesmæssige virkelighed på arbejdspladsen har forretningsmæssige konsekvenser, bliver det også chefens ansvar at tage sig selv grundigt i øjesyn og oprigtigt stille spørgsmålet, om han leder på den måde, der er bedst for firmaet. Bare at være som man er, er ikke tilstrækkeligt, når man har forstået, at det har forretningsmæssige konsekvenser. Det første skridt er at forstå betydningen. Spørger man folk, hvilken type chef de kunne tænke sig at arbejde for, vil de alle beskrive en leder, som er følelsesmæssigt intelligent. Daniel Goleman, psykolog og forfatter Men man bør også være realistisk. Det er tale om følelsesmæssige vaner, som man har udviklet gennem et langt liv - og som man hele tiden vedligeholder. Hver gang man giver efter for dem - f.eks. ved at skære folk af, der kommer ind på ens kontor, eller mister besindelsen - forstærkes vanen på et neurologisk niveau. Derfor er opgaven at gennemgå en læreproces, der gør det muligt at opbygge et alternativt svar - en ny vane - og opbygge de forbindelser i hjernen, der automatisk leder til den nye reaktion. Det første trin drejer sig om virkelig at være motiveret. Man må gøre op med sig selv, at den pågældende følelsesmæssige vane virkelig er en hindring for at nå de mål, som man har med sin karriere, sin virksomhed eller sit liv. Hvis motivationen er i orden, er næste trin en åbenhjertig selverkendelse. Vores erfaring er, at den bedste metode er en 360 graders vurdering, hvor man anonymt beder syv-ti medarbejdere, som man sætter pris på, give deres vurdering af en lang række opførselsfaktorer, der siger noget om ens styrker og svagheder med hensyn til følelsesmæssig intelligens. Ud fra det gennemsnitlige resultat beslutter man så, hvilken kompetence man først og fremmest skal arbejde med. Det kan være at lytte bedre, at kontrollere sin vrede, at være mere initiativrig etc. På den baggrund udarbejder man - evt. i samarbejde med en coach - en uddannelsesplan, hvor man beskriver, hvordan man konkret vil øve sig på en ændring. F.eks. at man hver gang, når man føler vreden stige op i sig, vil afholde sig fra at sige noget. At tælle til ti er heller ingen dårlig idé. Det er noget, man skal gøre, hver eneste gang situationen opstår. Det skal øves igen og igen og igen. Man vil formentlig have brug for støtte, for der vil være dårlige dage, hvor det er vanskeligt at gennemføre - f.eks. hvis man kommer under stærkt pres. Men holder man ud, vil man i løbet af 3-6 måneder stadig oftere helt spontant gøre det rigtige. Neurologisk kan det forklares ved, at hjernen har styrket de forbindelser, der udgør den nye vane. En god leder er mere end en flink fyr - Når den opgave er svær for ledere, skyldes det vel også, at de for det meste ikke får ærlige tilbagemeldinger fra deres medarbejdere? Vi kalder det direktør-syndromet. Vores data viser, at jo højere man befinder sig i en organisation, jo mindre tilbøjelige er folk til at være ærlige over for én. Specielt når det gælder ens egen præstation som leder. Enten bryder de sig ikke om rollen som budbringer af de dårlige nyheder, eller også er de ganske enkelt bange for at bringe sig i miskredit. Derfor bliver man som leder stadig dårligere informeret, jo højere man kommer i hierarkiet. De ledere, der har mest brug for at ændre sig, er ofte dem, som er mindst klar over det. - Mange ledere vil være nervøse for at ændre ledelsesstil, fordi de tror, at de ved at opføre sig på en ny måde risikerer at miste deres autoritet... Det er der næppe risiko for, hvis de gør det på en oprigtig måde. I begyndelsen kan det føles lidt uvant, men det er ikke anderledes end at lære at spille golf. Jo mere man øver sig på slagene, jo lettere bliver det. Måske vil medarbejderne til at begynde med være overraskede over, at en leder begynder at lytte - i stedet for Nr januar

6 nr.1_side_45-51.qxd :33 Side 50 at eksplodere i vrede. Men det er næppe det store problem, for den type ændringer gør alle glade. - Det lyder som om, en god leder bare er en flink fyr? Følelsesmæssig intelligens handler ikke bare om at være flink. Det kan også handle om at være hård og konfronterende. Det handler om at opføre sig intelligent i forhold til følelser - at vide, hvad der virker. Selvom en flink fyr er at foretrække, kan der opstå vanskelige situationer, hvor man måske bliver nødt til at konfrontere en person, som ikke udfører sit job særlig godt. Det budskab kan man muligvis ikke gøre forståeligt ved at være flink, men må være meget fast og direkte. Følelsesmæssig intelligens handler om at være effektiv på det følelsesmæssige område. Fungerer en organisation ikke, er det en leders fornemste opgave at synliggøre de gruppe- og organisationsnormer, der ikke virker - og ændre dem. - Man kan vel heller ikke bare gå rundt og være flink, hvis man har til opgave at lave en total omstrukturering af en virksomhed? Der er to stilarter, som har vist sig effektive i dén situation, men som er ødelæggende i næsten alle andre: Den kommanderende og den tempoangivende. Den kommanderende chef, der hele tiden udsteder ordrer, er effektiv ved en omstrukturering, fordi man er nødt til at ryste hele organisationen for at få medarbejderne til at indse, at de eksisterende normer og vaner ikke duer mere. Skal tingene gøres på en ny måde, må man være fast, vedholdende og stærk. Men bruger du den samme metode i andre situationer, vil det gå ud over moralen og fremmedgøre medarbejderne. Derfor skal en leder være meget intelligent, når man vælger stil. I en situation, hvor man har et meget talentfuldt og motiveret hold, kan en tempoangivende chef være det rigtige. Men er ens medarbejdere ikke så talentfulde som en selv, medfører det ofte, at den slags ledere kommer til at virke utålmodige og hyperkritiske. Medarbejdere går på grund af lederen - Dermed siger du også, at der findes ikke en speciel ledermodel, men forskellige slags stilarter, som man skal skifte mellem? Ja, du må vælge den stilart, der i en given situation er den mest effektive. En af de mindst anvendte i USA er den affilierende, hvor lederen dyrker personlige samtaler med medarbejderne, som overhovedet ikke handler om arbejde, men om den pågældende persons liv: Hvordan deres livssituation er, hvad de ønsker sig, hvilke karrieremål de har, og hvordan man som leder kan bidrage til, at de mål går i opfyldelse. Det er utroligt effektivt, hvis man skal skabe harmoni efter en vanskelig periode eller opbygge en stærk følelsesmæssig kapital. Den stil bør dog næppe anvendes isoleret, fordi den rummer en fare for, at lederen ikke får påtalt en dårlig indsats, og fordi medarbejderne kan få det indtryk, at middelmådighed tolereres. Men kombineres den med en visionær stil, hvor lederen formulerer en mission, fastsætter standarder og fortæller folk, om deres arbejde fremmer gruppens mål, har man en effektiv kombination. De bedste ledere, vi er stødt på, skifter ledelsesstil ret ubesværet. Men forudsætningen er i alle tilfælde selverkendelse. Man må kende sin egen situation for at kunne håndtere den. Og har man ikke fornemmelse for, hvordan ens egne følelser fungerer, vil man heller ikke være ret dygtig til at forstå andre menneskers følelser. - Hvor stor en del af vor tids ledere er efter din opfattelse følelsesmæssigt intelligente? Det er svært at sige. De fleste ledere er en blandet landhandel. Vi har alle vore styrker og svagheder i de fire hovedgrupper af følelsesmæssig intelligens. Endnu er vi ikke stødt på nogen leder, der var perfekt i dem alle. Men det ville jeg heller ikke forvente, for det ville forudsætte, at vedkommende var en engel. De mest effektive ledere har styrke i seks eller flere af de 20 kompetencer - og sædvanligvis mindst en fra hvert af de fire hovedområder. - Hvad med de ansatte. Er de parate til et nyt lederskab? Spørger man folk, hvilken type chef de kunne tænke sig at arbejde for, vil de alle beskrive en leder, som er følelsesmæssigt intelligent. Og spørger man om, hvem de helst ikke ville arbejde for, vil de beskrive en leder, der ikke er det. I den forbindelse er det karakteristisk, at folk oftest søger en bestemt stilling, fordi de gerne vil ansættes i den pågældende virksomhed. Men den mest almindelige grund til at sige jobbet op er, at de ikke kan holde chefen ud. Det er også en af fordelene ved følelsesmæssigt intelligente ledere: At de er i stand til at holde på de talentfulde medarbejdere - og ikke skræmmer dem væk. Poul Albret pal@mm.dk Referencer - Daniel Goleman, Richard Boyatzis og Annie McKee: Følelsesmæssig intelligens i lederskab. Børsens Forlag Nr januar 2003

7 nr.1_side_45-51.qxd :33 Side 51