Skab trivsel og stop stress sammen! Ved Malene Friis Andersen Ph.d., cand.psych.aut., forsker på NFA og selvstændig organisationspsykolog

Transkript

1 Skab trivsel og stop stress sammen! Ved Ph.d., cand.psych.aut., forsker på NFA og selvstændig organisationspsykolog

2 Program sådan ca : Velkomst og rammesætning : Forstå (endnu) mere før I handler Rundt om stress opmærksomhed på at udvikle et fælles sprog Stress i arbejdslivet Stress og trivsel som en proces: Kend de fem faser og spot stress : Pause : Forebyggelse af stress hos den enkelte og i teamet Fortsat arbejde med de fem faser fra trivsel til stress Psykologisk sikkerhed : Frokost : Tænk driften og kerneopgaven sammen med det psykiske arbejdsmiljø : Tag samtalen med den stressramte : Pause : Udarbejdelse af handleplaner: Omsæt viden til konkrete handlinger : Afrunding og afslutning

3 Hvad tager vi udgangspunkt i

4 Opmærksomhed på dine og din arbejdsplads styrker og udfordringer Redskaber Til at skabe godt psykisk arbejdsmiljø og håndtere stress Viden Om psykisk arbejdsmiljø, stress, trivsel og effektivitet Rammer Fremmer/forhindrer rammerne arbejdet for trivsel? Konkret adfærd i forhold til at skabe godt psykisk arbejdsmiljø, skabe trivsel, effektivitet og nedbringe stress

5 Handleplan for Kort beskrivelse af aktiviteten eller handlingen Hvad får vi ud af det på kort bane? På lang bane? Hvad skal jeg/vi helt konkret gøre? Hvilke opgaver ligger der i det? Hvornår skal jeg/vi gøre det, og hvem skal jeg/vi inddrage i aktiviteten eller handlingen? Hvilke barrierer kan jeg/vi møde - og hvordan kan jeg/vi overkomme dem?

6 Forstå (endnu) mere før I handler Stress og travlhed opmærksomhed på at udvikle et fælles sprog Stress i arbejdslivet Stress og trivsel som en proces

7 Stress Hvad taler vi om? Der eksisterer ikke en officiel definition af stress. Stress er ikke en selvstændig anerkendt diagnose i de officielle diagnosesystemer (ICD, DSM).

8 Travlhed Stress Travlhed kaldes stress Stress kaldes travlhed Stressniveauet opleves unødvendigt højt De rigtige alarmer drukner Pludselige sammenbrud og sygemeldinger Udvikling af macho-kultur, talenter siver

9 Udbredelsen af stress Udbredelse af stress: 16 % har følt sig stresset hele tiden eller ofte inden for de sidste to uger. (NFA, 2016) Topledere: 15%, Mellemledere: 17%, Linjeledere: 20% Hovedkilder til stress: I den arbejdende befolkning angiver 52 % arbejdet som vigtigste kilde, 43 % svarer både arbejde og privatliv (NFA 2016).

10 Refleksionsøvelse Hvordan forstår I stress på jeres arbejdsplads? Er I enige? Er der forskel i forskellige afdelinger/teams? Hvad skal du/i være opmærksomme på i forhold til, at stress hverken bør tales op eller ned? Hvad kan du gøre med din kasket i forhold til at arbejde for dette?

11 3 delforståelser af stress Stress opstår, når en person oplever, at betingelser og krav i arbejdet overstiger personens egen vurdering af egne evner, kompetencer og muligheder. Der er visse betingelser i omgivelserne der med større sandsynlighed end andre vil opleves som truende og som overstigende personens ressourcer fx mængde, kompleksitet, viden, handlemuligheder, indflydelse. For at vi taler om alvorlig stress, skal der være en række fysiske og/eller psykiske symptomer til stede, som strækker sig over en vis tid.

12 Stress- og trivselstrappen De fem faser fra trivsel til stress Kend dine opgaver som leder og som tillidsvalgt

13 Effektivitet Fra trivsel til stress Tempereret Krav og ressourcer balancerer Høj aktivitet og potentiel kvalitet Motivation Fagligt engagement Arbejdsglæde og følelse af kontrol Højt energiniveau Nærmeste udviklings- og udfordringszone Opvarmet Begyndende pres Kvaliteten reduceres en smule Tendens til uklarhed og manglende overblik Risiko for konflikter i teamet Begyndende stresssymptomer: fx spise, gå og tale hurtigere, irritabilitet Overophedet Vedvarende pres Oplevelse af manglende kompetencer Tro på egne evner svinder Dårlig prioritering og flere fejl Stresssymptomer fx søvn-besvær, hovedog mavepine, manglende energi, bekymringer Nedsmeltet Langvarigt pres Ineffektivitet Brandslukning Lav trivsel, tristhed Sygefravær Alvorlige stresssymptomer: Fysiske og psykiske sammenbrud Trivsel MF Andersen og M Kingston i Stop Stress Håndbog for ledere (2016) Udbrændt Massivt og langvarigt pres Kognitivt og følelsesmæssigt flad og udbrændt Markant nedsat arbejdsevne Typisk langtidssygemelding Alvorlig stress

14 Hvad minimerer stress og skaber trivsel og godt psykisk arbejdsmiljø? De seks guldkorn Indflydelse Vi kan påvirke vigtige beslutninger og forhold omkring vores arbejde Social støtte Vi har gode relationer til hinanden, hvor vi interesserer os for hinanden og bakker hinanden op Mening Vi oplever at arbejdet er meningsfuldt og at vi kan gøre en vigtig forskel Belønning Vi får anerkendelse og feedback på vores arbejde, og andre finder vores indsats værdifuld Forudsigelighed Der er en vis forudsigelighed i vores arbejde Krav Kravene til os balancerer fornuftigt imellem det nemme og det udfordrende

15 Refleksionsøvelse Hvor befinder I jer på stresstrappen på jeres/din arbejdsplads som helhed og i konkrete afdelinger? Er der nogle enkelt personer, teams eller afdelinger, som I skal være særligt opmærksomme på? Hvad har gjort, at I befinder jer der i dag? (husk både at tale om det, der flytter jer mod venstre og højre tænk fx guldkornene) Hvad skal der til for, at arbejdspladsen kommer i endnu bedre trivsel? Hvilken mindste ting kunne gøre den største forskel for jeres trivsel? Er der noget, I (tillidsvalgt og leder) helt konkret skal gøre anderledes fremover? Mødefrekvens, informere hinanden mere, etc.?

16 Effektivitet Hvad er ledelsesopgaven? Tempereret Krav og ressourcer balancerer Udøv synlig og nærværende ledelse Understøt performance og trivsel Faciliter læring og udvikling Vær en god rollemodel Opvarmet Begyndende pres Vis interesse for belastning og trivsel Styrk prioritering Understøt planlægning Gør pausen legitim Understøt teamet Overophedet Vedvarende pres Insister på dialog Fasthold ledelsesret Skab tydelige rammer for arbejdet Skær fra, skær til og prioriter i opgaver Undersøg og understøt social støtte Få evt. ekstern hjælp Nedsmeltet Langvarigt pres Tag hånd om medarbejderen Foreslå lægebesøg og evt. sygemelding Lav helt klare aftaler om forløb og Information til kolleger Udbrændt Massivt og langvarigt pres Hold kontakten og hold fast i forløbet Monitorer og tilpas Støt tilbagevenden Husk teamet Trivsel Alvorlig stress

17 Effektivitet TR s & AMR s rolle, ansvar, mulighed? Synlighed Tempereret Håndter Synlig AMR og TR Tillidsopbyggende og gode relationer Opvarmet Spørg ind til arbejdsglæde og arbejdsfrustration, work-life balance Opfordre til forventningsafstemning med leder Overophedet Motiver til samtale med leder! Skal man sige det til lederen også uden tilsagn? Er der noget på afdelingsniveau, der skal tages hånd om? Nedsmeltet Sig det til lederen også uden tilsagn Giv ikke op eller slip! Tag mistanken alvorligt Støttende Udbrændt Bevar kontakt Støt tilbagevenden Negativ Stress

18 Psykologisk sikkerhed

19 Psykologisk sikkerhed Når et team har høj grad af psykologisk sikkerhed, skaber det gensidige positive forventninger til, at andre teammedlemmer har gode intentioner og handler for teamets fælles interesser. Et psykologisk sikkert arbejdsmiljø muliggør forskellige slags tænkning, kreativitet og risikovillighed og motiverer til udforskende og udviklende læring. (Edmondson and Lei 2014).

20 Hvordan ser psykologisk sikkerhed ud i adfærd? Medarbejdere, der rapporterer om psykologisk sikkerhed, er mere tilbøjelige til at: Opsøge og efterspørge feedback Informationsdele Spørge efter hjælp og deler usikkerhed Diskuterer fejl og uventede resultater, Eksperimentere Støtte og hjælpe hinanden Medarbejdere og ledere har generelt mere læringsadfærd

21 Samskabelse Medarbejderne har ingen tillid til mig. Det er jeg rigtig ked af. Og når jeg gerne vil tale med dem om det og forbedre det, så siger de, at det kan de ikke, for de har ingen tillid til mig. Tre simple ting den enkelte kan gøre for at skabe psykologisk sikkerhed i teamet: Frame arbejdet som en læringssituation og ikke blot en situation for udførelse Skab og frem nysgerrighed og stil mange spørgsmål Anerkend egen fejlbarhed (Amy Edmondson)

22 Øvelse: Psykologisk sikkerhed hvilket rum er vi i? Sæt jer sammen i grupper af tre personer. På skift placerer I jeres team i et af de fem rum. De andre spørger nysgerrigt ind til rummet : Hvad karakteriserer det rum? Er der nogle konkrete eksempler på den høje eller mindre høje grad af PS? Hvad betyder det for teamets opgaveløsning, at I er i det rum? Hvad betyder det for teamets arbejdsglæde og psykiske arbejdsmiljø? Hvilke lederhandlinger er med til at øge den psykologiske sikkerhed i teamet? Hvilke medarbejderhandlinger er med til at øge den psykologiske sikkerhed Hvad tror du, der skal til for, at teamet bevæger sig et skridt mod højre? Meget lav PS Meget PS

23 Tænk driften og kerneopgaven sammen med det psykiske arbejdsmiljø

24 Trivsel, stress og kerneopgaven Norbert Semmer Mange af de arbejdsmæssige belastninger, som medarbejdere rapporterer om, udspringer af arbejdsforhold som bevirker, at medarbejderne ikke er i stand til at udføre et godt stykke arbejde, som de kan stå inde for, samt at arbejdet ikke giver mening for dem. Medarbejdernes faglige og/eller personlige integritet bliver krænket ved udførelse af arbejdsopgaverne Manglende mening og stress

25 Det daglige arbejde En stor del af medarbejdernes trivsel udspringer af deres oplevelse af at kunne udføre deres arbejdsopgaver til en tilstrækkelig kvalitet Drøft i teamet: Hvad er en god arbejdsdag for jer? Hvad har I brugt jeres tid på på en god arbejdsdag hvad har I løst af arbejdsopgaver? Hvordan har I hjulpet hinanden i teamet på en god arbejdsdag? Hvad har jeres leder gjort eller ikke gjort på en god arbejdsdag?

26 Hvad vanskeliggør løsningen af kerneopgaven? Vold, trusler, mobning, sexchikane Bevidst negative handlinger Bagtale kollegaer, urimelig feedback, overfuse medarbejdere/kollegaer Manglende omtanke og hensyn Urimelige arbejdsopgaver Dårlig planlægning, dårlig teknologi, afskaffelse af fx overlevering, kommer for sent til aftaler, følger ikke op på aftalte ting Tidskrævende registrering, dokumentation. Varetagelse af uvedkommende eller andres opgaver In Sørensen 2008

27 Mål kan hjælpe eller vanskeliggøre løsning af kerneopgaven og tillidsfulde relationer Den enkelte medarbejder retter sin energi mellem tre typer af mål: Individuelle mål, team mål og organisationens mål Det er afgørende, at de tre måltyper hænger sammen på et overordnet plan ellers kan det være vanskeligt at opnå gode samarbejdsflader og fælles mentale modeller for, hvad kerneopgaven er. Hvis vores mål udelukker eller vanskeliggør hinanden kan det øge risikoen for: Dobbeltbindende situationer At man arbejder mod fremfor med hinanden Lav støtte i arbejdet man bliver konkollegaer fremfor kollegaer Højt konfliktniveau hvem og hvad er vigtigst?

28 Er der noget i driften, der udfordrer trivsel hos jer? Oplever I (på arbejdspladsniveau, afdelingsniveau og teamniveau) nogle faktorer eller forhold i driften og rammerne, som gør det vanskeligt for jer at løse kerneopgaven? Er der en enkelt eller to af dem, som man faktisk kunne reducere forholdsvis enkelt, og dermed skabe bedre trivsel? Er der nogle af dem, som I med fordel kunne acceptere for at reducere frustrationsniveau?

29 Tag samtalen med den stressramte

30 Drøft Hvem blander sig ved mistanke om stress og mistrivsel i din/jeres afdeling? På din/jeres arbejdsplads? Er der en kultur, hvor det er legitimt at blande sig? Hvordan må man blande sig? Må man sige sin bekymring videre? Til hvem, hvornår og hvordan?

31 Samtale med medarbejder med stress Samtalen består overordnet af 6 faser: 1. Sæt rammen 2. Hvordan har du det? Tal om trivsel, mistrivsel, stress 3. Årsagerne til stress 4. Drøft forskellige handlemuligheder 5. Lav konkret handlingsplan 6. Afslutning og aftale om opfølgning

32 Fase 1-3 Fase 1: Sæt rammen Hvorfor har du indkaldt (bekymring) Hvad har du lagt mærke til (konkrete arbejdseksempler, ændring i adfærd, noget der ikke stemmer) Hvad skal I i denne samtale Hvad tænker medarbejderen om dette? Fase 2: Hvordan har det det? Tilfredshed i arbejdet Oplevelse af at kunne overkomme arbejdet Tal eventuelt om symptomer Fase 3: Årsager til stress Mængde af arbejdsopgaver Kompleksitet i arbejdet Grænseløst arbejde Manglende kvalifikationer Relationer og samarbejde Faktorer i privatlivet

33 Fase 4-6 Fase 4: Drøft forskellige handlemuligheder Opdel opgaver i røde, gule og grønne Prioritering af arbejdsopgaver Reducering af arbejdstid? Støtte fra HR eller psykolog? Fase 5: Handlingsplan Hellere realistisk end ambitiøs Konkretiser, konkretiser, konkretiser Tjek engagement og enighed om planen Fase 6: Afslutning og aftale om opfølgning Er der nogle der skal informeres, og hvem gør det? Aftale om videre proces hvornår mødes I igen? Evaluering: Hvordan har det været at snakke om?

34 Udarbejdelse af handleplaner: Omsæt viden til konkrete handlinger

35 Handleplan for Kort beskrivelse af aktiviteten eller handlingen Hvad får vi ud af det på kort bane? På lang bane? Hvad skal jeg/vi helt konkret gøre? Hvilke opgaver ligger der i det? Hvornår skal jeg/vi gøre det, og hvem skal jeg/vi inddrage i aktiviteten eller handlingen? Hvilke barrierer kan jeg/vi møde - og hvordan kan jeg/vi overkomme dem?

36 Spørgsmål: