Barrierer og potentialer i den kommunale virksomhedsaktivering

Transkript

1 Barrierer og potentialer i den kommunale virksomhedsaktivering - en kvalitativ analyse af mulighederne for fastholdelse på arbejdsmarkedet for kontanthjælpsmodtagere med problemer ud over ledighed April 2006 Arbejdsliv

2 Teknologisk Institut, Arbejdsliv Gregersensvej 2630 Taastrup Tlf.: Fax: ISBN: \\fildmwta\dmw_docs\ \807377_endelig rapport april06.doc 2

3 Indhold 1 Indledning...5 Baggrunden for undersøgelsen...5 Afgræsning af undersøgelsesfelt...5 Formål og målgruppe...7 Undersøgelsens metodiske tilgang...8 Indledende introduktion til casene Samspil mellem sagsbehandler og jobkonsulent...12 Indledning...12 Manglende videndeling øger risiko for frafald...12 Fysisk afstand - en udfordring for videndeling...13 Forskellig vurdering af arbejdsmarkedsparathed som en barriere...14 Matchkategorier - et fælles sprog om borgeren?...17 Skillelinjen mellem sagsbehandlerens og jobkonsulentens rolle...19 Opsamling Fra jobkonsulent til virksomhed - det gode match...22 Indledning...22 Godt kendskab til den ledige - krav, motivation og realitetssans...22 Godt kendskab til virksomheden - en central forudsætning...26 Forudsætning for rummelighed...27 Rummeligheden kan variere og udvides på sigt...29 Forventningsafstemning hos virksomheden - en betydende faktor...31 Jobkonsulenten - virksomhedens eller borgerens mand?...32 Opsamling Inde på virksomheden - konflikthåndtering og opfølgning...37 Indledning...37 Første del: Årsager til frafald...37 Utilstrækkelig forventningsafstemning giver frafald...38 Ophør som resultat af selvopfyldende profetier...38 Manglende arbejdspladsnormer som udfordring...40 Ophør af støttet beskæftigelse grundet fravær...42 De faste medarbejdere som barriere...43 Manglende social integration som udfordring...45 Anden del: Forebyggelse og konfliktløsning...46 Nødvendigheden af at stille op ved problemer...46 Reaktiv eller proaktiv indsats?...47 Opfølgning som forebyggelse: At ruste virksomhederne...48 Mulige redskaber - skriftlighed som forebyggelse af frafald?...50 Opsamling Efter støttet beskæftigelse på virksomhed - evaluering og erfaringsdannelse...54 Indledning...54 Når forløbet resulterer i frafald...55 Når afslutning af virksomhedsforløbet er et skridt på vejen...58 Når resultatet er etablering af løntilskud eller ordinær beskæftigelse...60 Opsamling

4 6 Anbefalinger og opmærksomhedspunkter...64 Indledning...64 Samspil mellem sagsbehandler og jobkonsulent...65 Det gode match...67 Inde på virksomheden - opfølgning og konflikthåndtering...70 Efter støttet beskæftigelse på virksomhed - evaluering og erfaringsdannelse

5 1 Indledning Baggrunden for undersøgelsen Løntilskudsordning, praktik og arbejdsprøvning er stadigt mere anvendte redskaber, som både kommuner og AF bruger til at bringe ledige tættere på arbejdsmarkedet. Privat løntilskud har vist sin virkning som et effektivt redskab til at danne bro mellem virksomheder og ledige, der er forsørget af dagpenge. Et stort antal kontanthjælpsmodtagere forsøger på tilsvarende vis hvert år at få fodfæste på arbejdsmarkedet ved hjælp af praktik eller løntilskud. For kontanthjælpsmodtagere opnås knapt så gode resultater. På denne baggrund har Teknologisk Institut, Arbejdsliv foretaget en undersøgelse af, hvordan man kan forbedre mulighederne for fastholdelse af kontanthjælpsmodtagere med andre problemer end ledighed i støttede virksomhedsforløb. I mange tilfælde giver virksomhedspraktik og etablering af job med løntilskud anledning til gode erfaringer for både ledig og virksomhed. Det er således indledningsvist vigtigt at understrege, at aktiviteter, der indeholder en mere direkte virksomhedsrettet indsats, ofte lykkes og resulterer i fastholdelse. I lyset af dette er det interessant at undersøge mulighederne for i højere udstrækning at udvide rammerne for samarbejde med private virksomheder til også at omfatte gruppen af kontanthjælpsmodtagere med andre problemer end ledighed. Samtidig er det vigtigt at minimere risikoen for frafald, hvis en større del af de ledige skal få udbytte af de potentialer, der ligger i de virksomhedsrettede redskaber. Hensigten med denne undersøgelse tager afsæt i netop dette forhold med ønsket om at kunne medvirke til en yderligere forbedring af anvendelsen af disse redskaber, for at sikre flere det fulde udbytte af potentialerne i disse tiltag. Forud for en praktik eller en løntilskudsaftale ligger ofte et omfattende forarbejde for sagsbehandleren i kommunen og for jobkonsulenterne. Derfor er det også ekstra vigtigt at mindske risikoen for, dels at aktiviteterne ender før de egentlig er startet, dels at forløbene resulterer i frafald. Fokus for indeværende undersøgelse har som følge heraf været at sætte fokus på, hvor filmen kan knække i etablering og gennemførelse af støttet beskæftigelsesforløb på private virksomheder - og bidrage med inspiration til udvikling af praksis. Afgræsning af undersøgelsesfelt Undersøgelsen har i forlængelse af ovenstående lagt særlig vægt på betingelserne for etablering af borgernes kontakt til arbejdsmarkedet gennem samarbejdet med private virksomheder. Dette fokus er valgt, fordi strategien om samarbejde med private virksomheder giver størst sandsynlighed for dannelsen af jobåbninger. Et centralt punkt har derfor været at afsøge mulighederne for at inddrage private virksomheder på et tidligere tidspunkt i forløbet - også når det gælder kontanthjælpsmodtagere med andre problemer end ledighed. 5

6 Dette udgangspunkt har ført frem til et fokus på virksomhedsrettede forløb. I forlængelse af dette fokus er det valgt at lægge særlig vægt på jobkonsulenternes varetagelse og udførelse af deres rolle, fordi de spiller en central rolle som brobyggere mellem ledig og virksomhed; lige fra sagsbehandlerens visitering til jobkonsulenten, over formidlingen af kontakt mellem ledig og virksomhed og til afslutningen af virksomhedsforløbet. Der kan være mange forskellige årsager til, at borgerens vej ud på arbejdsmarkedet ikke bliver så hurtig eller så gnidningsløs, som det ville være hensigtsmæssigt. En del af de interviewede jobkonsulenter peger eksempelvis på, at man som følge af den nuværende højkonjunktur kan mærke, at det i højere grad bliver ledige med andre problemer end ledighed, der skal forsøges udsluset på arbejdsmarkedet. Det resulterer i større udfordringer for formidlingssystemet end tidligere. Barriererne findes ikke nødvendigvis kun hos én part, men ligeså ofte i samspillet mellem parterne. Dette skal ses i sammenhæng med, at der i forløbet frem mod arbejdsmarkedet ofte er flere parter, der skal spille sammen for at fremme en øget arbejdsmarkedsintegration. I rapportens analyse bliver der set nærmere på de tidspunkter, hvor der er en overgang mellem aktører på den lediges vej mod arbejdsmarkedet. Det er situationer, hvor det er særligt vigtigt at samspilsrelationerne fungerer. Udvælgelsen af fokusområder er blevet styret af undersøgelsens fokus på jobkonsulenter og afspejler centrale elementer i etableringen og gennemførelsen af støttet virksomhedsforløb. Følgende fokusområder har været styrende for struktureringen af rapporten: Samspil mellem sagsbehandler og jobkonsulent Fra jobkonsulent til virksomhed - det gode match Inde på virksomheden - konflikthåndtering og opfølgning Efter støttet beskæftigelse - evaluering og erfaringsdannelse. Billedet af praksis i dag er, at borgerens indledende kontakt i kontanthjælpssystemet er sagsbehandleren. Når sagsbehandleren vurderer, at vedkommende er klar til det, kan der visiteres til en jobkonsulent. Jobkonsulenternes arbejde tager afsæt i denne forudgående proces. Samspillet på dette tidspunkt i processen er første fokusområde i analysen. Jobkonsulenten forestår herefter match mellem borger og virksomhed - og formidling af kontakten til en virksomhed. Denne del af arbejdsprocessen er analysens andet fokusområde. Herefter følger en periode, hvor den primære kontakt til borgeren overgår fra jobkonsulent til virksomhed. Denne periode, hvor borgeren gennemfører forløbet på virksomheden, er analysens tredje fokusområde. Endelig er der perioden, der ligger efter afslutning af virksomhedsforløbet. Her kan borgeren få forlænget kontakten til virksomheden ud fra forskellige modeller, blive tilknyttet nye aktiviteter fra jobkonsulenten eller blive visiteret tilbage til sagsbehandleren. Denne proces udgør analysens sidste og fjerde fokusområde. Det gennemgående perspektiv for analysens fokusområder har været at belyse jobkonsulenternes praksis. Forud for jobkonsulenternes arbejde ligger som oftest en proces i 6

7 sagsbehandlerregi, der indbefatter forskellige aktiviteter rettede mod at forberede den ledige til den mere virksomhedsrettede indsats. På baggrund af at det primære fokus for indeværende undersøgelse retter sig mod den virksomhedsrettede beskæftigelsesindsats, vil processen før visitering til jobkonsulenten kun blive inddraget i kraft af den betydning det har som afsæt for jobkonsulentens arbejde. Formål og målgruppe Det er projektets overordnede formål at bidrage til at forbedre muligheden for, at marginaliseringstruede ledige får glæde af praktik og løntilskudsjob. Tilgangen til at gøre dette har været at belyse potentialer og barrierer for at opnå en jobskabelseseffekt af praktik og løntilskudsforløb for kontanthjælpsmodtagere med andre problemer end ledighed. Et centralt fokuspunkt med rapporten har været, hvordan man kan imødekomme de udfordringer, der på forskellige tidspunkter i processen frem mod arbejdsmarkedet kan være barrierer for etablering og fastholdelse af virksomhedstilknytning. Et centralt formål med undersøgelsen har derfor været at formidle gode eksempler på håndteringen af vanskelige situationer. Undersøgelsen skal kunne give inspiration til arbejdet med marginaliseringstruede ledige i forhold til visitering, fastholdelse og udvikling i løntilskudsjob og praktik. Det er desuden håbet, at rapporten vil kunne inspirere til debat og refleksioner af centrale problematikker i den virksomhedsrettede indsats. Undersøgelsen har prioriteret de generelle problematikker, der relaterer sig til etablering og gennemførelse af virksomhedsforløb for kontanthjælpsmodtagere med andre problemer end ledighed. Der er ikke i analysen foretaget en skelnen mellem de forskellige problematikker, der kan knytte sig til specifikke undergrupper af personer, der visiteres til jobkonsulenterne, eller til de varierende typer af samarbejdsrelationer, jobkonsulenterne kan etablere med de enkelte virksomheder. Hensigten har derimod været at ramme centrale aspekter ved jobkonsulenternes arbejde - i erkendelsen af, at det indbefatter arbejdet med både personer med varierende og ofte komplekst sammensatte problemstillinger og virksomheder, hvor der kan være etableret forskellige samarbejdsrelationer. Projektets overordnede målgruppe er kontanthjælpsmodtagere med langvarig ledighed, der har vanskeligt ved at profitere af kommunernes tilbud om praktik og løntilskud. Det er en målgruppe, der ofte kan have andre problemer end ledighed. Projektet har ligeledes socialrådgivere, jobformidlere, AF-konsulenter m.fl. som målgruppe. Målgruppen for indeværende publikation/notat er således aktører inden for det beskæftigelsespolitiske felt, og det er særligt rettet mod kommunale medarbejdere og andre praktikere, der arbejder for at fremme øget arbejdsmarkedstilknytning for denne gruppe af kontanthjælpsmodtagere. 7

8 Undersøgelsens metodiske tilgang Det overordnede sigte med undersøgelsen har som nævnt været at bidrage til at få fastholdt flere personer i en virksomhedstilknytning, så flere kan opnå den gavnlige effekt, der kan være i et sådant forløb. Ønsket med undersøgelsen har været at gøre dette dels ved at skabe opmærksomhed om nogle af de barrierer, der kan føre til ophør af et forløb på en virksomhed - dels ved at bidrage med inspiration til udvikling af rutiner og praksis på baggrund af gode erfaringer fra konkrete eksempler på, hvordan disse barrierer kan imødekommes. Kortlægning af udfordringer i den eksisterende praksis Kortlægningen af udfordringer forbundet med den eksisterende praksis er blevet foretaget ved hjælp af praktikeres syn på, hvad der i de daglige arbejdsprocesser kan hindre integration og fastholdelse på virksomhedsniveau af kontanthjælpsmodtagere med andre problemer end ledighed. Der er blevet foretaget interview med omkring 40 jobkonsulenter og andre centrale aktører på området (chefer for arbejdsmarkedsafdelinger, formidlingscentre, ansatte i koordinationsudvalg, personer på amtsligt niveau og initiativtagere til rummelighedsskabende aktiviteter på virksomhedsniveau). Interviewene med jobkonsulenterne har udgjort en central del af undersøgelsens grundlag, ved at give illustrationer af den eksisterende praksis og samtidig tydeliggøre jobkonsulenternes oplevelse af, hvor der er udfordringer - hvor det kan gå galt. I udvælgelsen af jobkonsulenterne til interview er det blevet tilstræbt at sikre en geografisk spredning og variation i kommunestørrelse. Begrundelsen bag dette valg er, at det er to faktorer, der kan have betydning for erhvervsstruktur på den ene side og fleksibilitet i det daglige arbejde grundet størrelsen af arbejdsenheder i kommunerne. Eksempler på gode erfaringer Undersøgelsen har i forlængelse af ovenstående afdækning af barrierer haft til hensigt at inspirere og bidrage med ideer til udvikling af den daglige praksis. Det er blevet gjort ved at finde og dokumentere gode erfaringer med fastholdelse af marginaliseringstruede ledige i praktik og løntilskudsjob på private virksomheder. Tilgangen har været at give eksempler på, hvordan man forskellige steder udvider mulighederne for at gøre en særlig indsats for personer med særlige behov. Inspirationen er tilvejebragt gennem gode eksempler fra interview med jobkonsulenter og gennem besøg på virksomheder, hvor virksomhed og kommune i samarbejde har gjort en særlig indsats for at indsluse kontanthjælpsmodtagere med andre problemer end ledighed. De gode erfaringer formidles i rapporten gennem bokse og små historier, der skildrer dels alternative tilgange til fastholdelse og dels konkrete situationer, hvor der er blevet gjort noget ekstra for at fremme rummelighedsskabende aktiviteter på virksomhedsniveau. De gode erfaringer kan bidrage med konkrete eksempler på, hvordan udfordringerne er blevet forsøgt mødt og modsvaret gennem forsøg med andre tilgange til praksis. Denne 8

9 metodiske tilgang har muliggjort rapportens opbygning i en vekselvirkning mellem barrierer og eksempler på, hvordan nogle af disse konkrete udfordringer er blevet håndteret. Casene - de udbyggede gode eksempler På baggrund af indtrykkene fra undersøgelsen er der blevet udvalgt nogle eksempler fra undersøgelsen på projekter, der har involveret samarbejdet med private virksomheder, og som rummer særlige pointer i forhold til rummelighedsskabende tiltag på virksomhedsniveau. 4 projekter med tilknyttede virksomheder er således blevet udskilt fra materialet og udbygget som cases i rapporten. Fællestrækkene for de udvalgte cases er, at de kan bruges til at illustrere centrale pointer vedrørende andre tilgange til indslusning på arbejdsmarkedet og nye måder at tænke samarbejdet mellem kommuner og private virksomheder på. Der er elementer i projekterne, som udvider rummet for at tænke samarbejde med private virksomheder - fordi de på forskellig vis trækker elastikken for, hvor tidligt borgerne kan tilknyttes private virksomheder. Anvendelsen af casene i rapporten er sket med et fokus på, hvor disse eksempler er særlige i forhold til flertallet af jobkonsulenternes beskrivelse af den eksisterende praksis - eller hvor de kan bruges som eksempler på håndtering af nogle af de udfordringer, der er blevet tydelige i analysen. Der er dermed anlagt et selektivt blik på casene ud fra, hvad der kan siges at være særligt ved deres tilgang. Der er udvalgt områder, hvor de vil kunne inspirere til god praksis også uden for den konkrete projektsammenhæng. Det følger også heraf, at rapporten ikke rummer en fuldt udbygget casebeskrivelse, men derimod en selektiv udvælgelse af pointer fra de enkelte projekter og de tilknyttede virksomheder. Ud over de særligt fremhævede eksempler indgår i rapporten i mindre udstrækning citater fra andre virksomheder, der er blevet besøgt som led i undersøgelsen. Det kan eksempelvis have været illustrationer af hvordan samarbejdsaftaler er blevet konkret udmøntet. Desuden er der blevet foretaget interview med 20 personer, der har været tilknyttet private virksomheder i praktik eller løntilskudsforløb. Disse personer har bidraget med deres erfaringer om virksomhedsrettede forløb. Der har i udvælgelsen af personerne været fokusforløb, der er blevet afsluttet før tid grundet samarbejdsvanskeligheder eller andre konflikter. Udarbejdelsen af rapportens anbefalinger er som en del af valideringen af undersøgelsens resultater sket i samspil med jobkonsulenter, der har deltaget i undersøgelsen. Indledende introduktion til casene For at give en introduktion til de overordnede rammer for casene, vil der i det følgende blive givet en kort præsentation af projekternes særlige fokus. Casene vil blive uddybet på relevante steder undervejs i rapporten. 9

10 Case 1: Vestergaard Pack Projektet er en Virksomhed-i-Virksomheden på Vestergaard A/S - et grossistfirma inden for salg og pakning af hobbyartikler. Projektet retter sig mod en bred målgruppe af personer med andre problemer end ledighed - hvad enten det er fysiske, psykiske eller sociale årsager. Projektet arbejder med afklaring og udredning af deltagernes funktions- og arbejdsevne. Projektet er placeret som et isoleret afsnit af virksomheden - fysisk afgrænset fra den øvrige virksomhed i sin egen bygning. Det helt særlige ved projektet er de rammer, det fra starten har været muligt at etablere om projektet: En særlig bevilling fra koordinationsudvalget muliggjorde, at man allerede i konstruktionen af de lokaler, der huser projektet, har kunnet tage højde for en lang række særlige hensyn. I indretningen af lokalet og arbejdspladserne er taget højde for at imødekomme en lang række af deltagernes særlige behov. Det giver mulighed for at gennemføre afklaringsforløb for borgere med også meget komplekse problemstillinger. Projektet giver mulighed for at visitere en meget bred målgruppe til en virksomhedstilknytning på et tidligt tidspunkt i forløbet. Samtidig opretholdes virksomhedsrammen om aktiviteterne for de ledige. Case 2: Onkel Ibs Garage Onkel Ibs Garage er et utraditionelt samarbejde mellem Randers Kommune og private virksomheder. Projektets formål er at afprøve en model for rekruttering og integration af kontanthjælpsmodtagere, der har svært ved at finde fodfæste på arbejdsmarkedet som følge af tidligere kriminalitet, langtidssygdom eller langvarig ledighed. Tanken er, at projektet skal være en komplementær indslusningsmodel til mere traditionel praksis. Projektet er opkaldt efter Ib Ronnenberg, der var den første kontaktperson og mentor i Onkel Ibs Garage. I dag er der 4 onkler tilknyttet projektet. Onklerne er deltagernes faste kontaktperson, og projektet repræsenterer et forsøg med adskillelse af rollen som myndighed og rollen som støtteperson. Onklerne fungerer som formidlere af kontakten mellem ledig og virksomhed. Som del af casen beskrives dels nogle overordnede principper bag tilrettelæggelsen af projektet - og dels nogle af de konkrete erfaringer fra to virksomheder, der deltager i projektet: Hansen Møbler i Randers og Vognmaleren i Assentoft. Case 3: Afklaring og indslusning på Bombardier Transportation Projektet er et Virksomhed-i-Virksomheden (VIV) projekt på Bombardier Transportation i Randers, hvor man arbejder med produktion og vedligehold af togsæt. VIV projektet retter sig mod afklaring og aktivering af ledige kontanthjælps- og sygedagpengemodtagere. Der arbejdes med målrettet kompetenceafklaring af deltagerne. Projektet kan tilgodese en bred vifte af ønsker til kompetenceafklaring, fordi der er mulighed for at finde varierede arbejdsopgaver inden for virksomhedens forskellige produktionsgrupper og arbejdsområder. Produktionslederne på fabrikken har selv kunnet indgive skitseringer af arbejdsopgaver inden for deres specifikke arbejdsområde, som det kunne være relevant at tilknytte projektet. Ud fra deltagernes ønsker sammensættes et arbejdsskema for den enkelte deltager, der kan indeholder opgaver på såvel limværksted som i administrationsbygningen. Der er en meget tæt opfølgning fra både den daglige tovholder - der samtidig er den overordnede støtteperson for deltagerne på virksomheden - og fra de mentorer, der har kontakten med deltagerne i det daglige arbejde. Arbejdsopgaverne og forløbet bliver løbende evalueret og tilpasset deltageren. Resultatet af et forløb kan være indslusning til eksempelvis Onkel Ibs Garage. 10

11 Case 4: RK Plast A/S Projektet er et samarbejdsprojekt om ansættelse af personer i praktik, arbejdsprøvning, fleks- og skånejob. Målgruppen er både kontanthjælpsmodtagere match 3 og 4 samt sygedagpengemodtagere og personer med afklaring til fleksjob. Projektet er udformet ud fra en Virksomhed-i-Virksomheden model. Det er indført bredt på virksomheden, så der i alle produktionsgrupper skal være plads til at indsluse nye medarbejdere med behov for, at der udvises særlige hensyn. RK Plast A/S afholder ansættelsessamtale med den henviste ledige forud for optagelse i projektet. Det er de enkelte produktionsgrupper, der varetager optræning og undervisning af deltagerne. De ledige indgår i det daglige arbejde med de faste medarbejdere, men med særlige arbejdsopgaver tilpasset særlige behov. Der er en tæt opfølgning fra den overordnede tovholder i projektet, og et fremadrettet fokus på at opnå de mål, der er sat - og som løbende evalueres - for den enkelte deltager (eksempelvis udvidelse af arbejdstid). 11

12 2 Samspil mellem sagsbehandler og jobkonsulent Indledning I dette kapitel sættes der fokus på samspillet mellem sagsbehandler og jobkonsulent og de barrierer, der her kan forekomme, som kan have betydning for borgerens bevægelse mod arbejdsmarkedet. Der ses i den forbindelse nærmere på den form for videndeling, der finder sted mellem sagsbehandler og jobkonsulent om borgeren. I den forbindelse har et begreb som arbejdsmarkedsparathed stor betydning, og det belyses derfor, hvordan dette indgår i samspillet mellem parterne. Brug af matchkategorier som fælles sprog om borgeren belyses ligeledes i kapitlet. Sluttelig ses der nærmere på skillelinjer mellem sagsbehandler og jobkonsulents rolle og hvilken betydning det kan få for borgerens vej mod arbejdsmarkedet. Manglende videndeling øger risiko for frafald Flere af de interviewede kommuner har organiseret sig sådan, at sagsbehandlere forestår dialogen og har ansvaret for sagsbehandlingen af borgere, indtil borgeren vurderes at være parat til at indgå på arbejdsmarkedet. Vurderingen af borgerens arbejdsparathed foretages altså i første omgang af sagsbehandleren. Hvis borgeren vurderes at være arbejdsmarkedsparat, overgår ansvaret til medarbejdere internt i kommunen, der har en tættere kontakt med virksomheder på arbejdsmarkedet, og som har ansvaret for at videreformidle arbejdskraft til arbejdsmarkedet. Disse benævnes ofte job- eller virksomhedskonsulenter. (I det følgende benyttes betegnelsen jobkonsulent som fælles reference). I samspillet mellem sagsbehandler og jobkonsulent udspringer flere forhold, der har en betydning for det videre forløb. Det springende punkt ved denne form for organisering er, hvordan man sikrer en tilstrækkelig kommunikation mellem sagsbehandler og jobkonsulent, så der sker en optimal videndeling om den enkelte borger. Er dette ikke tilfældet, vil det kunne vanskeliggøre den efterfølgende formidling af borgeren til en virksomhed. Hvis det eksempelvis viser sig, at borgeren har psykiske problemer, og dette ikke er viderekommunikeret til jobkonsulenten, kan det i værste fald føre til, at borgeren forsøges udsluset til arbejdsmarkedet - uden at der tages hånd om disse særlige udfordringer. Og i forlængelse heraf - at den støttede beskæftigelse hurtigt bringes til ophør, fordi virksomheden ikke er forberedt på eller får støtte/vejledning til at tage hånd om dette. I interviewene med jobkonsulenterne nævnes videndeling som et af de meget centrale kritikpunkter. Det er i den forbindelse oplevelsen, at organiseringen ikke i sig selv medvirker til at sikre videndeling. Det forudsætter derfor, at der gøres en særlig ind- 12

13 sats for at modvirke, at utilstrækkelig videndeling bliver en barriere for succesfulde forløb. Samspillet og dialogen mellem sagsbehandler og jobkonsulenten - og ikke mindst indholdet i videndelingen - er således et af de meget kritiske punkter i borgerens vej mod arbejdsmarkedet. Det er derfor vigtigt, at der skabes rammer og strukturer, der kan medvirke til at sikre denne dialog - og at dialogen har et indhold, der medvirker til at støtte processen på den mest hensigtsmæssige måde. Fysisk afstand - en udfordring for videndeling Dialogen mellem sagsbehandler og jobkonsulent foregår ofte via telefon eller på mail, men flere kommuner benytter sig desuden af dialogmøder - møder, hvor der er en gennemgang af sager og hvor det drøftes hvilke borgere, der vurderes at være arbejdsmarkedsparate. Valget af dialogform skal dels ses i sammenhæng med, hvor stor kommunens sagsbehandlende afdeling er, men også overvejelser om, hvor langt borgeren vurderes at være fra arbejdsmarkedet, spiller ind på dette valg. Jo længere de er fra arbejdsmarkedet, jo vigtigere er forberedelsen for jobkonsulent og sagsbehandler. Vi laver derfor altid det første møde som en trepartssamtale: Sagsbehandler, konsulent og ledig. (Jobkonsulent i Midtdanmark) I en anden kommune afspejles andre eksempler på dialogformer. Her vælger jobkonsulenten nogle gange at deltage i slutningen af sagsbehandlerens samtale med den ledige borger for at have et mere indgående kendskab til den ledige og de emner, der drøftes mellem ledig og sagsbehandler. Denne arbejdsform er med til at lette overgangen fra sagsbehandler til jobkonsulent for den ledige. Samtidig giver det mulighed for at etablere en fælles forståelse af den lediges baggrund og hvilke konkrete ønsker, der er relaterede til det videre forløb. Andre gange vælger konsulenten at tage en samtale med de ledige borgere alene. Det kan være baseret dels ud fra logistiske overvejelser - at man vurderer, at det er den mest realiserbare arbejdsgang - men kan også ske ud fra en overvejelse om, at det giver den ledige en mulighed for at starte på en frisk og fortælle sin historie selv. Uanset valg af dialogform nævner jobkonsulenterne i forbindelse med videndeling om borgeren det som en ulempe, hvis sagsbehandler og jobkonsulent ikke fysisk er placerede i nærheden af hinanden. Lang fysisk afstand kan besværliggøre den løbende dialog - og er især betydende, hvor der er tale om problemer, der kræver afklaring her og nu. Det kan diskuteres, hvad der ligger bag jobkonsulenternes understregning af fysisk afstand som en barriere. En mulig forklaring er, at der ikke er en god eller tilstrækkelig kommunikation mellem sagsbehandler og jobkonsulent - og at dette problem forstærkes, hvis der også er lang fysisk afstand mellem parterne. Dette understreger, at der kan være behov for strukturer, der kan gøre det ud for den mere uformelle dialog, som kan forekomme, hvis sagsbehandler og jobkonsulent er tættere fysisk placerede. 13

14 Undersøgelsen har dog også vist eksempler på, at dialogen mellem sagsbehandler og jobkonsulenter kan være utilstrækkelig, også selv om der er kortere fysisk afstand mellem parterne. Det er i den forbindelse indtrykket, at især kulturforskelle mellem de to medarbejdergrupper er en problematik, der gør sig gældende - og at forståelse og anerkendelse af hinandens arbejdsfelt og arbejdstilgang kan være udfordringen. Gode erfaringer På baggrund af resultaterne fra undersøgelsen kan der fremhæves følgende gode råd fra jobkonsulenter: Trepartssamtaler kan være med til at sikre en fælles forståelse af udgangspunktet for den lediges overgang fra sagsbehandler til jobkonsulent - og kan forebygge, at den ledige spiller sagsbehandler og jobkonsulent ud mod hinanden. Ved skriftlig overlevering som grundlag for videndeling mellem sagsbehandler og jobkonsulent, anbefales det at gøre plads til anmærkninger i tilfælde, hvor der er forhold, der kræver en nærmere samtale mellem jobkonsulent og sagsbehandler. Forskellig vurdering af arbejdsmarkedsparathed som en barriere Et af de centrale omdrejningspunkter i dialogen mellem sagsbehandler og jobkonsulent er deres vurdering af borgerens arbejdsmarkedsparathed - om og i hvilket omfang borgeren er parat til at indgå på arbejdsmarkedet. Begrebet er centralt, fordi det er afgørende for, hvornår ansvaret for borgeren overgår fra sagsbehandler til jobkonsulent. Undersøgelsen har vist, at begrebet arbejdsmarkedsparathed ikke opleves som en entydig størrelse - og at den manglende entydighed kan give problemer i dialogen mellem sagsbehandler og jobkonsulent. Der kan eksempelvis være tilfælde, hvor en borger af sagsbehandleren er vurderet at være tæt på arbejdsmarkedsparat (matchkategori 2), men hvor jobkonsulenten vurderer, at vedkommende reelt snarere er en matchkategori 4 og derfor har brug for andre initiativer før et virksomhedsforløb. Sagsbehandlerens og jobkonsulentens vurdering af hvilke initiativer, der kan være brug for for at fremme integration på arbejdsmarkedet, vil som følge heraf være forskellig - ligesom de kan have forskellig holdning til, om den pågældende borger vil kunne gennemføre og profitere af et virksomhedsforløb. Der kan være forskellige årsager til sagsbehandlers og jobkonsulents forskellige vurderinger af borgerens arbejdsmarkedsparathed. Det kan blandt andet hænge sammen med, at sagsbehandleren ikke altid har den samme tætte kontakt til arbejdsmarkedet og dermed den samme føling med hvilke krav, der stilles fra arbejdsmarkedet, som jobkonsulenten har. Omvendt har jobkonsulenten måske ikke det samme indgående kendskab til borgeren, som sagsbehandleren har, og medtager derfor ikke alle relevante aspekter i vurderingen af borgeren. Der kan således indgå forskellige faktorer i vurde- 14

15 ringen af borgerens arbejdsmarkedsparathed. Deres udgangspunkt er således forskelligt, og som følge heraf lægger de forskellige kriterier til grund for deres vurdering. Hvis der ikke er opmærksomhed om, at sagsbehandler og jobkonsulent ikke vægter de samme forhold i deres vurdering af arbejdsmarkedsparathed - og hvis der ikke i organiseringen eller i valg af dialogform tages højde for at få skabt forståelse for denne forskellighed, kan det skabe frustrationer - og i værste fald føre til arbejdsgange, som ikke fremmer, at borgeren sikres den hurtigste vej mod arbejdsmarkedet. Som eksempel fortæller en jobkonsulent, at han nogle gange oplever, at der kan være behov for at skabe forståelse hos sagsbehandleren for, hvorfor borgeren ikke er arbejdsmarkedsparat. Det nævnes i den forbindelse, at jobkonsulenten enkelte gange har taget sager med en borger, som han ikke mener vil lykkes, for at have et udgangspunkt for en efterfølgende snak med sagsbehandleren. Nogle gange hjælper det, hvis vi tager sagerne og lader dem gå galt - og så bruger dem til evaluering bagefter med sagsbehandleren. Det kan være en øjenåbner og skabe forståelse for, hvad der skal til før borgeren er arbejdsmarkedsparat - og for hvordan vi bedst hjælper vedkommende mod arbejdsmarkedet. (Jobkonsulent i en større kommune) Fleksibel organisering ved tvivl om arbejdsmarkedsparathed Der er i undersøgelsen set eksempler på en mere fleksibel ansvarsdeling og organisering mellem sagsbehandler og jobkonsulent - netop med henblik på at imødekomme den tvivl om arbejdsmarkedsparathed, der kan forekomme. I den pågældende kommune er formidlingsaktiviteten adskilt i en ekstern enhed. Sagsbehandlerne hos kommunen forestår den indledende visitationssamtale med borgerne, før de videresendes til formidlingscentret, der så har ansvaret for at finde jobåbninger, der matcher den ledige borger. Hvis borgeren vurderes at være arbejdsmarkedsparat, kan sagsbehandleren bestille den form for aktivitet (virksomhedspraktik, job med løntilskud m.v.), som de mener, der er brug for. Men der er også mulighed for, at sagsbehandleren kan bestille en afklarende samtale ved formidlingscentret, hvis sagsbehandleren er usikker på om borgeren er arbejdsmarkedsparat. Argumentet er i den forbindelse, at centret har et bedre kendskab til arbejdsmarkedet - og dermed til de krav, der stilles før borgeren kan sendes ud på en virksomhed. Der er således organisatorisk taget højde for, at der kan være situationer, hvor der kan være tvivl om borgerens arbejdsmarkedsparathed - og hvor der er åbenhed omkring, hvordan de to medarbejdergrupper kan hjælpe eller supplere hinanden. At vurderingen af borgerens arbejdsmarkedsparathed ikke er ensartet, resulterer ligeledes ofte i, at jobkonsulenten ikke altid har tillid til den vurdering, sagsbehandleren har foretaget - og at jobkonsulenten derfor har behov for gennem samtale med borgeren at foretage sin egen vurdering af borgerens arbejdsmarkedsparathed. En del af de interviewede jobkonsulenter giver da også udtryk for, at de indkalder borgeren til en samtale netop med henblik på at vurdere, hvor arbejdsmarkedsparat borge- 15

16 ren er; om deres indtryk modsvarer sagsbehandlerens vurdering, eller om de mener der er behov for yderligere initiativer før vedkommende er arbejdsmarkedsparat. Jobkonsulentens samtale med borgeren tjener også det formål at bibringe jobkonsulenten et vist kendskab til borgeren i det hele taget - at få en fornemmelse af, hvad det er for en borger, der efterfølgende skal videreformidles til en virksomhed. Og omvendt, at borgeren stifter bekendtskab med jobkonsulenten. Jobkonsulenterne foretager, som det fremgår, oftest deres egen vurdering af den lediges arbejdsmarkedsparathed, og jobkonsulenterne kan på den måde betragtes som endnu en sluse, som den ledige skal igennem på vejen mod arbejdsmarkedet. I den forbindelse fortæller en af jobkonsulenterne, at han ofte undersøger lidt om borgerens forhistorie, når han får ansvaret for at formidle en borger til arbejdsmarkedet. Når sagen overgår til mig, læser jeg sagsmaterialet igennem. Ved at læse sagsmaterialet, kan der være oplysninger, som får mine alarmklokker til at ringe. Det kan være oplysninger, som ikke passer sammen. Det kan være, at borgeren har fortalt, at han har været i arbejde i de sidste 4 år. Så tjekker jeg i AMPO, hvilket forsørgelsesgrundlag han har haft. Og så viser det sig jo nogle gange, at det ikke helt passer. Så må vi jo tage en afklaringssamtale med den ledige om det. Så går gassen ofte af ballonen, og så er de [ledige] til at snakke med. (Jobkonsulent i sønderjysk kommune) I den pågældende kommune benyttes der standardspørgsmål i indrapporteringssystemet for sagsbehandlerne. Men det indgår ikke som en del af sagsbehandlingen, at sagsbehandleren skal spørge til borgerens forsørgelsesgrundlag de seneste 5 år. Det er derfor ikke altid, at sagsbehandleren får spurgt ind til dette. Dette kan ifølge jobkonsulenten føre til, at nogle borgere snyder lidt og fortæller en bedre historie til sagsbehandleren. Dette opdages så eventuelt først, når sagen overgår til jobkonsulenten. De forskellige afsæt og ikke ensartede vurderingsgrundlag for at vurdere borgerens arbejdsmarkedsparathed fra sagsbehandler og jobkonsulent afspejles for eksempel også ved, at flere jobkonsulenter har oplevelsen af, at nogle borgere fortæller en mere positiv livshistorie til sagsbehandleren end der er belæg for. Sagsbehandlerne laver den grundlæggende afklaring - men de kan jo også blive snydt. (Jobkonsulent fra midtdansk kommune) Oplevelsen kan selvfølgelig også dække over, at borgeren faktisk vælger at fortælle lidt forskellige versioner af sin historie. At borgeren har mulighed for det, kunne på den anden side tyde på, at samspillet mellem sagsbehandler og jobkonsulent ikke medvirker til at hindre det. Dette kunne tale for, at sagsbehandler og jobkonsulent overvejer alternative måder at dele viden på - så nogle af de misforståelser og forskellige vurderinger, parterne har, i højere grad italesættes; dette for at undgå, at borgeren mødes af forskellige vurderinger, alt afhængigt af hvem vedkommende mødes af - eller at borgeren har mulighed for at spille parterne ud mod hinanden. En præcisering af hvilke elementer, der ind- 16

17 går i vurderingen af borgerens arbejdsmarkedsparathed, er således af betydning for at sikre borgerens vej mod arbejdsmarkedet. Matchkategorier - et fælles sprog om borgeren? For at sikre et vist ensartet sprog i kommunikationen mellem sagsbehandler og jobkonsulent om borgerens arbejdsmarkedsparathed, benyttes ofte de såkaldte matchkategorier og lignende dialog-/vurderingsredskaber (jf. nedenstående tekstboks). Matchkategorier Matchkategorierne benyttes i forbindelse med vurdering af graden af match mellem borgerens ressourcer og arbejdsmarkedets krav. Borgerens beskæftigelsespotentiale kan vises i form af fem matchkategorier. De fem matchkategorier kan beskrives således: Umiddelbart match: Borgeren har kompetencer og ressourcer, der umiddelbart matcher arbejdsmarkedets krav. Borgerens kompetencer og ressourcer er forenelige med varetagelse af jobfunktioner, der er bredt eksisterende på det ordinære arbejdsmarked. Borgeren har eventuelt kvalifikationer og kompetencer inden for flaskehalsområder på arbejdsmarkedet. Høj grad af match: Borgeren har kompetencer og ressourcer, der umiddelbart i væsentlig grad matcher arbejdsmarkedets krav. Borgerens kompetencer og ressourcer er i høj grad forenelige med varetagelse af jobfunktioner, der er bredt eksisterende på det ordinære arbejdsmarked, men der kan dog i mindre grad være et manglende match - for eksempel i form af nogle specifikke kvalifikationer eller lignende. Delvist match: Borgeren har kompetencer og ressourcer, der umiddelbart kun delvist matcher arbejdsmarkedets krav. Borgeren vil imidlertid være i stand til at varetage jobfunktioner, som i et vist omfang eksisterer på det ordinære arbejdsmarked. Lav grad af match: Borgeren har så væsentlige begrænsninger i kompetencer og ressourcer, at borgeren ikke umiddelbart vil kunne indgå i jobfunktioner på det ordinære arbejdsmarked. Borgerens arbejdsevne er aktuelt så betydeligt nedsat, at jobfunktioner, der er forenelige med borgerens kompetencer og ressourcer, kun vil kunne findes i et meget begrænset omfang på det ordinære arbejdsmarked. Ingen match: Borgeren har så omfattende begrænsninger i kompetencer og ressourcer, at borgeren ikke har nogen arbejdsevne, der kan anvendes i jobfunktioner på det ordinære arbejdsmarked. Arbejdsmarkedsstyrelsen, 2004 Men selv om der benyttes redskaber som matchkategorisering, er dette ikke altid tilstrækkeligt til at opnå ensartede vurderinger. En del af forklaringen er, som beskrevet i det foregående, at der ikke er en ensartet holdning til begrebet arbejdsmarkedsparathed. Men også at redskabet ikke nødvendigvis tager højde for alle de aspekter, der kan indgå i en vurdering af arbejdsmarkedsparathed. Resultaterne fra undersøgelsen rejser således spørgsmål ved, om brugen af matchkategorier i tilstrækkelig grad indfanger de forhold, der er afgørende og betydende for en vurdering af den lediges muligheder på arbejdsmarkedet. 17

18 Hovedparten af de interviewede jobkonsulenter betragter matchkategoriseringen som et redskab med væsentlige svagheder. Det fremhæves, at der ikke tages højde for vigtige forhold ved den lediges baggrund, der burde indgå i overvejelserne omkring tilknytningen til arbejdsmarkedet, eksempelvis om den ledige har en baggrund som misbruger. Nogle af de interviewede peger ligeledes på, at matchkategorierne ikke altid kan opfattes som entydige størrelser. Borgerens arbejdsmarkedsparathed vil også skulle ses i sammenhæng med den enkelte borger - herunder forhold, der knytter sig til den lediges private forhold, eksempelvis om den pågældende er eneforsørger og som følge heraf ikke har mulighed for at arbejde efter børneinstitutioners lukketid m.v. Nogle jobkonsulenter peger ligeledes på, at matchkategorierne ikke modsvarer virksomhedernes krav: Matchkategorierne er meget bredt favnende i deres betegnelser og meget lidt konkrete. Anvendelsen af dem afhænger meget af lokalområdet - og hvilke job der er mulighed for at visitere til. Hvis vi tager den aktuelle situation i vores område - så er der megen produktion, og ved vestkysten er det primært fiskeri. Man har andre muligheder, når man er i et område, hvor der er en stor bredde i de arbejdsopgaver, man kan visitere til. Det kan godt være, at de personer, jeg har i arkivet, ifølge matchkategorierne er arbejdsmarkedsparate - men det hjælper altså bare ikke noget, når de krav, arbejdsgiverne stiller, er større end dem, de ledige kan leve op til. (Jobkonsulent i sønderjysk kommune) Arbejdsmarkedsparatheden kan således også ses i sammenhæng med, hvilken virksomhed den ledige borger søges integreret på og hvilke typer arbejdsopgaver, det her er muligt at henvise til. Det vil være forskelligt, hvor den ledige borger passer bedst ind; nogle virksomheder er bedre egnede end andre til at tage hånd om kontanthjælpsmodtagere med andre problemer end ledighed - ligesom det kan variere blandt virksomhederne, hvilke problemer de kan håndtere. Definitionen af den lediges arbejdsmarkedsparathed vil også afhænge af jobkonsulentens vurdering og kendskab til såvel den ledige som til virksomheden - og hvor godt dette kan matches. Der er således flere forskellige aspekter, som kan inddrages i vurderingen af borgerens arbejdsmarkedsparathed - aspekter, som mange jobkonsulenter oplever ikke nødvendigvis tydeliggøres ved brug af matchkategorier. For at sikre, at informationer, der kan være centrale for jobkonsulentens arbejde, indgår i samspillet mellem sagsbehandler og jobkonsulent, kan det anbefales, at brugen af matchkategorier suppleres med andre former for videndeling om den ledige borger. 18

19 Skillelinjen mellem sagsbehandlerens og jobkonsulentens rolle I relation til at skabe de bedste forudsætninger for arbejdsmarkedsintegration kan det også være et væsentligt aspekt, at der er klare skillelinjer mellem sagsbehandlerens og jobkonsulentens roller. Er dette ikke tilfældet, kan det i værste tilfælde føre til, at den ledige borger falder mellem to stole - at ingen tager hånd om vedkommende. Flere af de jobkonsulenter, der er blevet interviewet i forbindelse med undersøgelsen, afgrænser deres arbejde til ikke at handle om at motivere de ledige. De fremhæver, at de er nødt til at forudsætte motivationen - fordi det er et grundlæggende krav på virksomhederne. Hvis jobkonsulenterne fornemmer at sidde med en person, der ikke er motiveret, kan det være argument for at visitere dem tilbage til sagsbehandlerne. Nogle jobkonsulenter gør det til en meget klar og aktiv afgrænsning fra deres arbejdsfunktioner - andre gør det ud fra en overvejelse om, at sagsbehandlerne er bedre til at arbejde med de lediges motivation. Vi har en klar oplevelse af hvad der er vores, og hvad der er sagsbehandlernes rolle. Sagsbehandlerne skal afklare og opgradere. Vores lunte er ikke ret lang sammenlignet med sagsbehandlerens. Hvis personer udebliver fra to samtaler, jeg har indkaldt til, ryger sagen tilbage til sagsbehandleren. Jeg henter dem ikke i kælderen. (Jobkonsulent i midtdansk kommune) Diskussionen omkring rollefordelingen mellem sagsbehandler og jobkonsulent relaterer sig også til, hvilken form for indsats over for den ledige hver part kan og skal udføre. En af jobkonsulenterne formulerer det således: Jeg vil ikke være den de hælder af på. Sagsbehandleren har opfølgningspligten og har kompetencerne til den rolle. Jeg ser mig selv som supporter til sagsbehandleren, når det gælder virksomhedskontakten. (Jobkonsulent sydjysk kommune) Citaterne afspejler, at jobkonsulenterne hovedsageligt forudsætter, at den ledige borger er motiveret - og at de afgrænser deres rolle fra denne del af indsatsen i forhold til borgeren. I relation til motivering af borgeren kan der stilles spørgsmål ved, hvilken betydning det får for jobkonsulentens arbejde, at de forudsætter motivation fra den ledige borger; giver det tilstrækkelig viden om den ledige borger, hvis jobkonsulenterne ikke har et indgående kendskab til hvilke aspekter/forhold, der medvirker til og ligger til grund for borgerens motivering - og ikke bruger dette aktivt i formidlingsindsatsen? Problematikken bliver endnu mere central, hvis der samtidig ikke er en tilstrækkelig videndeling om borgeren mellem sagsbehandler og jobkonsulent. 19

20 At jobkonsulenterne forudsætter motivation, kan også afspejle, at deres fokus i højere grad er rettet mod virksomheden end mod den ledige borger. Dette aspekt vil blive uddybet i kapitel 3. Opsamling I dette kapitel er der sat fokus på temaer i relation til samspillet mellem sagsbehandler og jobkonsulent, der kan have betydning for borgerens bevægelse mod arbejdsmarkedet. Det springende punkt i dette samspil er, hvordan der sikres en tilstrækkelig kommunikation mellem sagsbehandler og jobkonsulent, så der sker en optimal videndeling om den enkelte borger. Er dette ikke tilfældet, vil det kunne vanskeliggøre den efterfølgende formidling af borgeren til arbejdsmarkedet. Undersøgelsen har vist, at den nuværende form for organisering - hvor sagsbehandleren har ansvaret for borgeren indtil denne vurderes at være arbejdsmarkedsparat, hvorefter ansvaret overgår til jobkonsulenten - ikke i alle tilfælde medvirker til at sikre videndeling. Det kan derfor anbefales, at der gøres en særlig indsats for at modvirke, at utilstrækkelig videndeling bliver en barriere på borgerens vej mod arbejdsmarkedet. Samspillet og dialogen mellem sagsbehandler og jobkonsulenten - og ikke mindst indholdet i denne videndeling - er således et af de kritiske punkter i borgerens vej mod arbejdsmarkedet. Dette understreger betydningen af, at der skabes rammer og strukturer, som kan medvirke til at sikre denne dialog - og at dialogen har et indhold, der medvirker til at støtte processen på den mest hensigtsmæssige måde. Et af de centrale omdrejningspunkter i dialogen mellem sagsbehandler og jobkonsulent er deres vurdering af borgerens arbejdsmarkedsparathed - om og i hvilket omfang borgeren er parat til at indgå på arbejdsmarkedet. Undersøgelsen har vist, at dette begreb ikke er en entydig størrelse - og at den manglende entydighed kan give problemer i dialogen mellem sagsbehandler og jobkonsulent. Dette afspejles blandt andet ved, at sagsbehandler og jobkonsulent ikke vægter de samme forhold i deres vurdering af arbejdsmarkedsparathed. Hvis der ikke er opmærksomhed på det, og hvis der ikke i organiseringen eller i valg af dialogform tages højde for at få skabt forståelse for denne forskellighed, kan det skabe frustrationer - og i værste fald føre til handling, som ikke fremmer, at borgeren sikres den hurtigste vej mod arbejdsmarkedet. Der kan derfor være behov for at overveje alternative måder at dele viden på, så der sker en præcisering og italesættelse af begrebet arbejdsmarkedsparathed. Undersøgelsen viser dernæst, at selv om der forsøges benyttet et fælles sprog i kommunikationen mellem sagsbehandler og jobkonsulent om borgerens arbejdsmarkedsparathed gennem brug af matchkategorier, er dette ikke tilstrækkeligt til at opnå ensartede vurderinger. En del af forklaringen er, at der ikke er en ensartet holdning til begrebet arbejdsmarkedsparathed, men også at redskabet ikke nødvendigvis tager højde for alle de aspekter, der kan indgå i en vurdering af arbejdsmarkedsparathed. 20

21 For at sikre, at informationer - der kan være centrale for jobkonsulentens arbejde - indgår i samspillet mellem sagsbehandler og jobkonsulent, kan det derfor anbefales, at brugen af matchkategorier suppleres med andre former for videndeling om den ledige borger. Sluttelig sættes der i kapitlet fokus på skillelinjen mellem sagsbehandlerens og jobkonsulentens rolle. I den forbindelse forudsætter jobkonsulenterne, at den ledige borger i et vist omfang er motiveret - og at denne motivering er tilvejebragt i dialogen med sagsbehandleren. Jobkonsulenterne afgrænser således deres rolle fra denne del af indsatsen i forhold til borgeren. Denne afgræsning rejser spørgsmål om, hvorvidt jobkonsulenten ved denne praksis opnår et indgående kendskab til hvilke aspekter/forhold, der medvirker til og ligger til grund for borgerens motivering - og om dette bruges aktivt i formidlingsindsatsen. 21

22 3 Fra jobkonsulent til virksomhed - det gode match Indledning I dette kapitel ses der nærmere på hvilke forudsætninger, der skal være til stede for at sikre et godt match mellem den ledige borger og virksomheden. Det belyses blandt andet, hvordan jobkonsulentens kendskab til den ledige borger og til virksomheden kan have betydning for matchet - og dermed for borgerens vej mod arbejdsmarkedet. Det beskrives ligeledes, hvilke krav der stilles til virksomheder for at skabe rummelighed - og jobkonsulentens rolle i den forbindelse. Centralt for matchprocessen er den rolle, som jobkonsulenten udfylder, hvorfor dette også belyses nærmere i kapitlet. Der er udbredt enighed blandt jobkonsulenter om, at det gode match er altafgørende for om et praktikforløb eller et løntilskudsjob lykkes. Forudsætninger for det gode match er et godt kendskab til den ledige såvel som til virksomheden. Den rigtige vej er ikke at adskille den opsøgende fra dem, der har varen med. Ellers opstår problemet, hvis der ikke er kobling mellem salg og varekendskab. (Jobkonsulent i midtjysk kommune) Som det vil blive yderligere beskrevet i det nedenstående, er forudsætningerne for et godt match meget personafhængige - det afhænger af jobkonsulentens kendskab til den ledige og virksomheden, men også af den enkeltes kompetence som matchmaker. Godt kendskab til den ledige - krav, motivation og realitetssans Foruden de perspektiver, der blev gennemgået i foregående kapitel (vedrørende betydende faktorer i samspillet mellem sagsbehandler og jobkonsulent - herunder også perspektiver på arbejdsorganiseringen), er der desuden særlige overvejelser i kontakten med den ledige, der knytter sig til placerings- og matchmulighederne for den enkelte borger. Kendskabet til den ledige borger (og virksomheden) er især aktuelt i forhold til gruppen af svagere kontanthjælpsmodtagere, hvor det er jobkonsulenternes erfaring, at det kan være sværere at få matchet til at lykkes - og at få indplaceret borgerne. Matchet vil således i stor udstrækning også afhænge af kendskabet til den ledige borger. Ved svagere grupper af borgere kræver det, at man har et godt kendskab til klienten og til virksomheden. Her skal der læses mellem linjerne - det er ofte det, der sidder mellem ørene, den er gal med. Det gør det lidt sværere - personligheden er ikke sådan at lave om på. (Jobkonsulent, midtjysk kommune) 22

23 Jobkonsulenten har derfor som regel en snak med borgeren, som del af overgangen fra sagsbehandler til virksomhed. Dialogen med borgeren har det meget vigtige formål at få en tættere føling med den lediges forudsætninger og ønsker - at få en fornemmelse af, hvem det er, der sidder over for dig - hvad kan og vil vedkommende? I den forbindelse og som del af indkredsningen af borgerens arbejdsmarkedspotentiale prøver jobkonsulenten med sit kendskab til det regionale arbejdsmarked at indkredse og udspørge borgeren om hvilke jobområder, der kunne være interessante eller relevante for vedkommende - hvad vedkommende gerne vil. Det fremhæves som et centralt element, at der tages udgangspunkt i den enkeltes ønsker. Jeg indkalder dem til en samtale, hvor vi snakker om deres kvalifikationer og ønsker - for at lægge en retning for de aktiviteter, vi sætter i gang. Hvad er det vedkommende kan og vil? (Virksomhedskonsulent i sønderjysk kommune) I relation til dialogen med borgeren er det det generelle indtryk, at flere jobkonsulenter er meget virksomhedsorienterede. Deres fokus er meget rettet mod, hvor den ledige borger ville passe ind, og her bruger jobkonsulenternes deres erfaring fra lokale virksomheder. Det rejser spørgsmålet, om der kan være en tendens til, at det i mindre omfang også bliver overvejet, hvordan der kan skabes jobåbninger, der er tilpassede den enkelte borger. Denne underliggende holdning må formodes at have betydning for, hvilke forhold jobkonsulenten vælger at tage op i dialogen med borgeren. Jobåbninger tilpasset den enkelte borger I projektet Vestergaard Pack arbejdes der ud fra en grundide om at tilpasse arbejdsopgaver og -omfang til den enkelte borgers ressourcer og arbejdsevne. Projektet er bygget op som et Virksomhed-i-Virksomheden projekt. Der er blevet bygget og indrettet særlige lokaler til projektet, der fremstår som en mini-udgave af den rigtige virksomhed. Målgruppen for projektet er en bred gruppe af ledige med det til fælles, at deres problemstillinger kan være alt fra fysiske, psykiske og sociale krav på arbejdsmarkedet, som de ikke umiddelbart kan leve op til - og ofte i kombinationer. Rammebetingelserne for projektet er særlige, idet der er blevet foretaget store investeringer i specialudstyr, så det i dag er muligt at tilgodese en bred vifte af skånehensyn til de ledige. Det har medført en eliminering af en lang række af de forhold/problemer, der normalt kunne føre til afbrydelse af arbejdet eller mindske tilknytningen til arbejdspladsen. Det betyder samtidig også, at man er i stand til at kunne modtage personer med meget forskellige typer problemer uden at skulle investere yderligere. I projektet bliver der arbejdet ud fra et nærhedsprincip. Udviklingen i arbejdstid, arbejdsopgaver med mere foregår med udgangspunkt i konkrete situationer på arbejdspladsen. Der arbejdes således løbende med at justere arbejdsopgaver og -tider, så de modsvarer borgerens ressourcer og arbejdsevne. Tilpasningen til borgeren sker dermed både i opstarten af forløbet, og undervejs i forløbet, hvor der hele tiden er fokus på, hvad borgeren magter - og på hvordan dette kan understøttes og udvides. Der er en ergoterapeut tilknyttet projektet, der løbende varetager evalueringer og justeringer af indretningen af arbejdspladser samt giver svar på konkrete spørgsmål og overvejelser. Desuden har den faste virksomhedskonsulent fra kommunens formidlingscenter valgt at lægge en del af sin arbejdstid på virksomheden. Det giver mulighed for løbende at revidere forløbene. 23

24 Dialogen med borgeren tjener også til at få foretaget en forventningsafstemning med borgeren inden der tages kontakt til en virksomhed - at få sikret, at den ledige borger har et realistisk syn på, hvad det er vedkommende kan forvente af en praktik på en virksomhed - og om det er det, borgeren ønsker og magter. Flere jobkonsulenter nævner i den forbindelse, at de oplever sig selv som en form for stop-test ; at de i dialogen med borgeren præciserer kravene fra arbejdsmarkedet og i det lys skal forberede og afprøve borgerens parathed til at indtræde på arbejdsmarkedet. Jobkonsulenten forsøger derfor også at tage en dialog om, hvad der er et realistisk jobønske for den enkelte. Hvis borgeren eksempelvis ønsker at arbejde i forretning, er det også vigtigt, at vedkommende er indstillet på de arbejdstider, der kan forekomme inden for dette jobområde. I denne proces er det vigtigt at sikre, at den ledige får gennemtænkt også de praktiske forhold, der relaterer sig til jobbet. Det handler dels om den lediges motivation - men i lige så høj grad om en vurdering af de praktiske muligheder for at få en hverdag til at hænge sammen med jobbet. Nogle af de ledige har ønsker, som ikke er realistiske - og som arbejdsmarkedet ikke kan honorere. Så vores rolle er dobbelt; på den ene side skal vi kunne hive liv i nogle, som er halvdøde [mindre motiverede] - og omvendt også trække drømmerne ned på et realistisk spor. (Jobkonsulent i midtdansk kommune) Det er nogle jobkonsulenters erfaring, at ikke alle grupper af ledige borgere er lige afklarede og har lige realistiske forventninger til deres muligheder på arbejdsmarkedet - og at dette kan hænge sammen med deres forudgående kendskab til arbejdsmarkedet. En jobkonsulent har følgende erfaring: Gruppe [matchkategori] 1, 2 og 3 har ofte et mere realistisk forhold til, hvad der er af muligheder på arbejdsmarkedet. Gruppe 4 og 5 er mere uafklarede. Det kan hænge sammen med, at de kommer fra en familie, hvor ingen har været tilknyttet arbejdsmarkedet. De har måske haft en mor, som også har været på kontanthjælp. (Jobkonsulent i sønderjysk kommune) Udgangspunktet for hvilket jobområde, der skal være fokus for aktiviteterne for den ledige borger, forsøges afklaret i dialogen med borgeren. Hvis borgeren ikke selv er afklaret, forsøger jobkonsulenten at vejlede borgeren og at finde frem til de områder, der motiverer borgeren. Hvis de er meget uafklarede og ikke har et kendskab til arbejdsmarkedet, snakker vi om hvad der er af muligheder. Køkken, slagteri osv. Hvor der er en gnist fra den ledige, så prøver vi det. Det handler om at kunne aflæse signalerne fra dem. (Jobkonsulent i sønderjysk kommune) 24

25 Flere jobkonsulenter nævner, at det er vigtigt at have den indgående dialog med borgeren - og derigennem at få afstemt borgerens forventninger til et virksomhedsforløb. Det handler også om borgerens forventninger - forventninger til hvad der skal ske med pågældende. Ellers kan det gå galt - så får de simpelthen et reality-chok, når de kommer ud på virksomheden. (Jobkonsulent i midtdansk kommune) Samtalen tjener på den led også til at få klarlagt, hvad det er for krav, den ledige borger kan blive mødt med fra ledere og kollegaer på arbejdspladsen. Det er folk, der ikke har været vant til arbejdsmarkedet. De ved ikke, hvad det er for krav, der stilles. (Jobkonsulent i vestjysk kommune) For at sikre borgerens vej til arbejdsmarkedet, vælger mange jobkonsulenter også at lade det indgå som en mere håndgribelig del af forventningsafstemningen at tage en snak om, hvad det er vedkommende skal have ud af et virksomhedsforløb - hvad er det for arbejdsopgaver, mødetider osv.? - Men også mere overordnet hvilke kompetencer, der skal tillæres m.v. Det er vigtigt at have klarlagt formålet med et virksomhedsforløb for at sikre borgerens motivation. Det er vigtigt med et klart mål med virksomhedsforløbet i forhold til borgeren, så det ikke opleves som endnu et formålsløst forløb. Der skal tændes lys hos borgeren - hvis jeg gør sådan og sådan, så sker der det og det. Nogle af dem har jo prøvet mange forskellige projekter og kan være opgivende ved at forsøge noget nyt igen. (Jobkonsulent fra midtjysk kommune) Som det fremgår af ovenstående, er der mange forhold, der skal afklares i dialogen med borgeren, herunder at sikre forventningsafstemning og en vis realisme i forhold til jobønsker sammenholdt med krav fra arbejdsmarkedet. I den forbindelse kan der rejses spørgsmål til indholdet og rammerne om samtalen. Der er ofte afsat forholdsvist begrænset tid - omkring 1 time - og det er spørgsmålet, om det er tilstrækkeligt til at sikre jobkonsulenten det nødvendige kendskab til den ledige borger. Hvis det ikke er tilfældet, vil det være vanskeligere at foretage et godt match. Hvis rammerne - og ikke mindst indholdet i samtalen - ikke er tilstrækkeligt, vil det mere tilbundsgående kendskab i højere grad være overladt til sagsbehandleren. Hvis det er tilfældet, understreger det atter, at det vil være centralt med strukturer, der medvirker til at sikre videndeling om borgeren mellem sagsbehandler og jobkonsulent. Det er ligeledes spørgsmålet, om samtalen med borgeren i et vist omfang tjener som et virkelighedstjek af sagsbehandlerens vurdering af den ledige borger. Hvis det er tilfældet, kan der således være tale om dobbeltarbejde - og der kan i den forbindelse rejses spørgsmål ved, hvilke forhold i organiseringen og arbejdsdelingen, der medvirker til, at jobkonsulenterne har behov for at vælge denne løsning. 25

26 Godt kendskab til virksomheden - en central forudsætning En væsentlig forudsætning for den vejledning og afklaring af borgeren, som jobkonsulenten tilbyder, er, at jobkonsulenten har et indgående kendskab til arbejdsmarkedet - og har en god kontakt til virksomhederne i regionalområdet. Hvis den er mangelfuld eller ikke så udbygget, vil det påvirke og begrænse hvilke jobområder, der drøftes, og hvilke virksomheder, der etableres kontakt til. En central del af grundsubstansen for et godt match mellem virksomhed og ledig vil således ikke være til stede, hvis jobkonsulentens kendskab til arbejdsmarkedet er begrænset. En væsentlig del af matchets succes er således afhængig - ikke alene af den ledige og dennes ressourcer - men også af jobkonsulentens erfaring og netværk til virksomheder. Flertallet af jobkonsulenterne peger på, at dette kendskab til virksomheden kun kan opnås ved at have været på virksomheden. Det er meget vigtigt, at du har viden om kultur og miljø på virksomheden - du skal vide hvordan tonen og stemningen er på arbejdspladsen - hvad det er for en slags arbejdsplads. Det får man kun ved at være der. (Jobkonsulent i sjællandsk kommune) Hvis dette kendskab ikke er til stede, vil det kunne føre til, at det bliver et dårligere match, og at et eventuelt virksomhedsforløb ikke kommer til at fungere. Det er derfor blevet fremhævet som helt afgørende, at jobkonsulenten har et godt virksomhedsnetværk. Når først man har virksomhedsnetværket, går det hele meget nemmere. Men det tager tid at opbygge. (Jobkonsulent i sydjysk kommune) Flere af de interviewede jobkonsulenter peger i den forbindelse på, at det som nystartet jobkonsulent kan være en udfordring at få opdyrket et virksomhedsnetværk. I flere kommuner er det opsøgende virksomhedsarbejde ad-hoc organiseret, hvilket stiller store krav til nye jobkonsulenter. Dette skal ses i sammenhæng med, at en stor del af etableringen af virksomhedsnetværk i flere kommuner er overladt til den enkelte jobkonsulent. Selv om jobkonsulenterne indbyrdes videndeler, er snakken typisk relateret til vanskelig sager, mens videndelingen om kontaktskabelsen til virksomhederne forekommer i mindre omfang. Det er således overladt til den enkelte konsulent at finde sin stil og skabe kontakt til virksomheder. Jo længere tid der går, og jo flere personer man har ude, jo større bliver ens netværk. Det tager tid - og det handler også meget om den personlige kontakt. (Jobkonsulent i sydjysk kommune) En væsentlig del af matchprocessen er således meget afhængig af jobkonsulenten som person og hvordan vedkommende udfylder sin rolle som matchmaker. I jobkonsulen- 26

27 ternes beskrivelse af deres arbejde er det da også svært at komme udenom betydningen af mavefølelse og fornemmelse. Det skal ses som udtryk for, at det bliver oplevet som et område, hvor der ikke udleveres drejebøger, og hvor der ofte ikke er udviklet en bestemt metodik. Det er meget personafhængigt, hvor god man er som konsulent. Vi bruger ikke en bestemt værktøjskasse, vi hiver frem, når vi skal foretage matchning. Vi har efteruddannelseskurser - men det er grundlæggende op til den enkelte at tillære sig det nødvendige. Det varierer derfor også, hvordan man arbejder - og det er forskelligt, hvad man spotter og så videre. (Jobkonsulent, midtjysk kommune) Det personafhængige afspejles også i kontakten med virksomhederne. I den forbindelse nævner en jobkonsulent: Det er ikke så meget institutionen [kommunen], virksomhederne forholder sig til, når vi kommer ud til dem. Det er ansigterne - det er os som personer, de forholder sig til. Den personlige kontakt er alfa og omega. (Jobkonsulent i sjællandsk kommune) Som citatet illustrerer, kan man ikke komme udenom, at der vil være en vis grad af personafhængighed i den virksomhedsservice, som jobkonsulenterne udøver. Men omvendt fører personafhængigheden også til, at virksomhedsservicen bliver sårbar over for personaleudskiftning m.v. Gennemgangen rejser derfor spørgsmål ved, om man skal søge at udvikle redskaber, der kan mindske personafhængigheden og styrke rammerne/systematikken. Samarbejdsaftaler er flere steder blevet introduceret som et sådant redskab. Der har dog været varieret succes med denne måde at organisere kontakten med virksomhederne på. Men det kunne overvejes, om der kunne introduceres andre redskaber eller overvejes andre former for organisering, der tager højde for dilemmaet omkring balancen mellem personafhængighed, metodefrihed kontra fælles viden og øget systematik. Forudsætning for rummelighed I relation til etablering af støttede beskæftigelsesforløb på virksomheder nævner flere jobkonsulenter, at det kræver noget særligt af virksomhederne, og at det som følge heraf ikke er alle virksomheder, der vil være interesserede i eller kunne rumme en borger med andre problemer end ledighed. Der skal være en velvilje, da det kræver noget ekstra af virksomheden at tage imod en af de her personer. (Jobkonsulent i sydjysk kommune) Virksomhederne skal kunne rumme, at man ser anderledes ud - eller opfører sig anderledes, at man har skavanker eller ikke taler dansk. (Jobkonsulent i midtdansk kommune) Flere af jobkonsulenterne nævner også, at det drejer sig om, at virksomhederne kan (at de har overskuddet og de jobåbninger, der muliggør en forsøgsvis ansættelse) og at de 27

28 vil (at de har lyst til at tage et socialt ansvar). Der er ligeledes enighed om, at løntilskuddet ikke gør det alene. Der skal mere end penge til - det er ikke tilskud, der gør det alene. Det er hjerteblod. Det kræver, at det er virksomheder, der vil tage et socialt ansvar; virksomheder, hvor der er personer, der kan se det som en personlig sejr at få løftet andre - at få et medmenneske til at fungere. Denne sejr skal være guleroden. Rummeligheden i virksomheden er meget vigtig - at virksomheden ønsker at fastholde en person. Og så kræver det nok også empati som arbejdsgiver. (Jobkonsulent i midtjysk kommune) Det betyder ikke, at man skal undervurdere betydningen af den økonomiske gulerod. Den økonomiske fordel opleves som en forudsætning - det er ikke sandsynligt, at disse virksomheder ville lægge ud med at sende fulde lønkroner efter den svagere gruppe ledige. Det økonomiske tilskud kan på den måde være med til at åbne døre på virksomheder, der ikke tidligere har engageret sig i integrationsforløb, men det økonomiske tilskud gør det vel at mærke ikke alene! Undersøgelsen har samtidig tydeliggjort en række forudsætninger for rummeligheden i den enkelte virksomhed, hvoraf de primære forhold er et socialt engagement - en leder, der brænder for det. Men også at der er opbakning fra de faste medarbejdere. Det er forudsætninger, som det er vigtigt at forholde sig til. For ledernes vedkommende er der blandt jobkonsulenterne enighed om, at det i en vis udstrækning er et engagement, der skal være givet, men det kan plejes og understøttes primært gennem de små og større integrationssucceser på virksomhederne. Lederen er måske engageret, men det er ikke altid, at medarbejderne er med på den. (Jobkonsulent i midtdansk kommune) I relation til de faste medarbejdere og deres opbakning nævnes det, at det er vigtigt at sikre, at der bliver informeret bredt på virksomheden. Det kan eventuelt ske ved, at man som jobkonsulent også er klar til at stille op og fortælle om baggrunden og særlige betingelser omkring tilknytningen af en ledig med andre problemer end ledighed, så de faste medarbejdere er forberedte. Der kræves desuden arbejdsopgaver, som med fordel kan tildeles den enkelte ledige borger. Mulighederne ligger i, at der på virksomheden er en lang række forskelligartede opgaver, der kan målrettes ledige borgere. Især er det oplevelsen, at det kan medvirke til at bevare roen blandt de øvrige medarbejdere på virksomheden, hvis det er arbejdsopgaver, der ellers ikke ville blive udført. 28

29 Kunsten at finde passende arbejdsopgaver På Bombardier i Randers har man startet et Virksomhed-i-Virksomheden projekt, der arbejder med indslusning af særligt unge mænd, som andre problemer end ledighed har holdt væk fra arbejdsmarkedet. Strategien på virksomheden er at sikre de unge ( kandidater ) arbejdsopgaver, der tager udgangspunkt i hvad de kunne tænke sig at prøve kræfter med, og som kan bidrage til en afklaring af den enkeltes evner og muligheder. En styrke ved projektet er, at man på virksomheden har mulighed for at tilbyde de unge en bred palet af arbejdsopgaver. Man kan eksempelvis tilknytte kandidaterne flyvergruppen, som arbejder med såvel blikkenslager-, elektriker- og malerarbejde. Det giver mulighed for at kunne lave hurtige snuseforløb for en kandidat, der kan være meget i tvivl om, hvad han kan og har lyst til. Hver af kandidaterne får lavet arbejdsskemaer, og arbejdsopgavernes karakter og fordelingen på produktionsgrupper og projekter for de enkelte kandidater bliver løbende evalueret - dels ud fra de konkrete behov for aflastning på virksomheden og dels ud fra kandidaternes egne ønsker. Arbejdsopgaverne, der udføres, er arbejdsopgaver, der ikke eller kun delvist ville blive løst - eller det kan være arbejdsopgaver, hvor det vurderes, at tilknytningen af en kandidat vil kunne frigive faglært arbejdskraft til andre opgaver. På den måde sikres opbakningen til projektet blandt de faste medarbejdere, der sjældent skelner mellem kandidaterne og de lærlinge, der er tilknyttet virksomheden. Rummeligheden kan variere og udvides på sigt I relation til rummelighed nævnes det, at nogle virksomheder er mere rummelige end andre. Det varierer, hvor rummelige virksomhederne er. Rummeligheden kan måles på, hvad det er for en type borger, de er klar til at tage ind. (Jobkonsulent i midtjysk kommune) Det er gennem en snak med virksomhederne, at jobkonsulenten får afklaret - får en fornemmelse af - hvor rummelig virksomheden er. Dialogen med virksomhederne kan være med til at tydeliggøre, hvilke borgere den pågældende virksomhed kunne være relevant for. Dette beror i stor udstrækning på jobkonsulentens vurdering og erfaring, samt selvfølgelig også virksomhedens egne ytringer og ønsker. Det kan være svært at sige, hvad det er, der gør det. Det er sådan lidt en fornemmelse. Nogle virksomheder er gode til unge - nogle er gode til andre grupper. Jeg har f.eks. kontakt til en virksomhed, der er god til unge. Her får de lov til at arbejde igennem og brænde noget energi af, så de ikke render rundt og bruger den på at lave ballade. En tilknytning til den virksomhed stiller derfor samtidig krav om, at man skal kunne tage fat. Lederen derude er god til at tackle de unge - og god til at støtte dem - også tage dem med og være kontaktperson til myndigheder eller hvad der ellers kan være behov for. Han er altså også med til at støtte dem i de praktiske ting i hverdagen. (Jobkonsulent i vestjysk kommune) Rummelighed er således ikke en entydig størrelse, men vil i høj grad afhænge dels af hvilket samspil og dialog, der er mellem virksomhed og jobkonsulent, og dels af for- 29

30 hold som hvilken ledig, der søges indplaceret og hvor fleksible arbejdsforholdene er på den enkelte virksomhed m.v. Bæredygtig rummelighed I projekt Virksomhed-i-Virksomheden på RK Plast A/S er rummeligheden i virksomheden øget, så virksomheden i dag modtager flere ledige borgere med mere komplekse problemstillinger. Forud for projektet går et tidligere samarbejde mellem virksomheden og flere af omegnens kommuner om arbejdsprøvning, hvor de ledige på virksomheden blev kørt op i tid. Målgruppen for projektet er en bred gruppe af personer i det kommunale system - og rummer ikke kun kontanthjælpsmodtagere. Målgruppen er blevet udvidet undervejs i projektet efterhånden som det har vist sig for virksomheden og jobkonsulenterne, at man har kunnet hjælpe personer i projektet med også mere sammensatte og komplekse problemstillinger. Personerne i projektet deltager i den almindelige produktion men har særlige arbejdsopgaver, der er tilpasset behov for særlige hensyn, eksempelvis til frit arbejdstempo. Desuden er der indrettet særlige arbejdsstationer, der tager hensyn til mere ergonomiske forhold. Der er én fast person på virksomheden, der varetager den daglige kontakt til personerne i projektet og også er projektets kontaktperson. En væsentlig forudsætning for at virksomheden kan rumme de ledige er, at virksomheden fra starten får de nødvendige informationer om de ledige - specielt hvilke særlige hensyn, der skal tages. Det er en vigtig del af forberedelsen, der går forud for modtagelsen af den ledige, at planlægge hvordan disse hensyn kan tænkes ind i planlægningen af arbejdet. Succesen på virksomheden afhænger i høj grad også af, at der løbende tages højde for, hvordan gruppen af personer i projektet er sammensat. Der skal være en vis balance, så der ikke er for mange personer med meget komplicerede problemstillinger. Set fra virksomhedens side drejer det sig om, at der kun er en begrænset tid, og at hvis der er for mange, som kræver meget tid, er det ikke muligt at skabe et godt forløb for alle tilknyttet projektet. Selv om der sættes grænser for rummeligheden, er rummeligheden i virksomheden udvidet over sigt. Dette skyldes blandt andet, at der er etableret et godt samarbejde med det lokale arbejdsmarkedscenter, hvor der i dag er tilknyttet en fast kontaktperson. Også internt i virksomheden er mange forhold sat i struktur, ligesom der er oparbejdet erfaring med hvordan de problemstillinger, der løbende opstår, kan håndteres. Dette er vigtige forudsætninger for udvidelsen af rummeligheden. Undersøgelsen har også illustreret flere eksempler på, hvordan rummeligheden på en virksomhed kan udvide sig over tid. Det er i den forbindelse erfaringen, at et godt forløb på en virksomhed styrker mulighederne for at indplacere en tungere ledig borger, næste gang jobkonsulenten henvender sig til virksomheden. Det er vigtigt, at kontakten med en ny virksomhed er god første gang. Så har man lidt på kontoen til næste gang. Det er en balancegang. (Jobkonsulent i sjællandsk kommune) 30

31 Forventningsafstemning hos virksomheden - en betydende faktor I kontakten til virksomheden vægtes åbenheden om borgerens skavanker af flertallet af jobkonsulenterne. Vi lægger ikke skjul på, at det kan gå galt - vi kan blive snydt, og de kan blive snydt. De fleste har jo prøvet det med almindelige ansøgninger, hvor de har valgt forkert - så de ved jo godt, at man kan tage fejl. (Jobkonsulent i midtdansk kommune) Jobkonsulenter lægger i den forbindelse også vægt på, at det skal gøres klart, hvilke problemer, der kan følge med at ansætte en borger med tilskud. Det er primært ærligheden, der fremhæves i den forbindelse. Undersøgelsen har desuden vist eksempler på forskellige strategier blandt jobkonsulenterne: Nogle konsulenter praktiserer at sælge de ledige borgere som en bedre vare end de egentlig er, eller omvendt - at man overdriver udfordringerne lidt over for virksomheden - altså sælger den ledige borger som en ringere vare end vedkommende egentlig er. Begge strategier har til sigte at fremme succes-oplevelsen. I det første tilfælde, ved ikke at stemple den ledige for hårdt fra starten - at give den ledige en mulighed for at leve op til nogle positive forventninger. I det andet tilfælde at lægge op til at skabe forventninger fra virksomhedens side for dermed at gøre det lettere at opleve succes. Det er bedre, at vi forbereder os på problemer - og på den måde gøder for en succes. (Jobkonsulent i sydjysk kommune) Det er jobkonsulenternes oplevelse, at man kan stille store krav til virksomheden. Forudsætningen for det er, at visse ting er fast definerede over for virksomheden; eksempelvis formål med forløbet, hvilke særlige aftaler der gælder, timeantal, skånehensyn m.v. Vi laver typisk et aftalebrev i forhold til, hvad vi laver [aftaler] med virksomheden; hvor mange timer, stillingsbetegnelser, hvad er formålet med forløbet? Og så videre. (Jobkonsulent i midtjysk kommune) Det er ligeledes centralt at skabe forståelse hos virksomheden for, at der er tale om en borger med skavanker - og at det kræver ekstra ressourcer i en periode. De skal vide, at det trækker ressourcer ud af virksomheden i starten. Tilskuddet er ikke nok. Men det giver noget for en virksomhed på sigt. Det koster flere ressourcer end det giver i starten - men det giver også noget tilbage til virksomheden, når det lykkes. Det første vi skal gøre er at aflive myten om, at det er gratis arbejdskraft. (Jobkonsulent i midtjysk kommune) 31

32 Det er dog erfaringen, at kravene til virksomheden skal modsvares af opbakning fra konsulentens side. Men det kræver til gengæld, at vi stiller op for virksomheden - at vi servicerer dem - at vi står på stikkerne. Vi skal servicere virksomhederne - vi skal være der, når de har brug for os. (Jobkonsulent i midtjysk kommune) Et andet vigtigt aspekt i relation til forventningsafklaring og forberedelse af virksomheden kan være at vejlede virksomhederne i hvilke problemer, der kan opstå undervejs i forløbet med en ledig borger - og ikke mindst give virksomheden redskaber eller eksempler på, hvordan sådanne problemer kan imødekommes eller hindres. Det er indtrykket gennem interview med jobkonsulenter, at der kunne være mere fokus på at ruste virksomhederne til det sidstnævnte - altså til problem- og konflikthåndtering. Det er oplagt, at kæden hopper af, hvis virksomhederne ikke er indstillede på at indgå i samarbejder med jobkonsulenterne om at få gruppen af svage ledige ind på arbejdsmarkedet. Det er jobkonsulenternes erfaring, at virksomhedernes tilbageholdenhed blandt andet kan skyldes usikkerhed i forhold til at engagere sig i en person, som de frygter kan bringe problemer med sig, som virksomheden ikke har ressourcer til at håndtere. Med almindelige medarbejdere kan man risikere, at der opstår problemer. Men med denne gruppe personer kan man ofte være garanteret, at der opstår problemer. Det kræver noget ekstra af virksomheden. (Jobkonsulent i sønderjysk kommune) Løsningen på dette kan være at sikre mulighed for opfølgning - at virksomhederne får tilknyttet eksterne ressourcepersoner, hvor de kan få støtte og hjælp til at tackle problemer og optræk til konflikter. Dette beskrives yderligere i kapitel 4. Jobkonsulenten - virksomhedens eller borgerens mand? I relation til at skabe det rette match er jobkonsulentens rolle i særligt fokus: Er jobkonsulenten virksomhedens eller borgerens mand? En jobkonsulent nævner i den forbindelse, at han definerer sit arbejde som virksomhedsservice ud fra en kausalitetskæde, der går på, at hans job er..at skaffe de her mennesker i arbejde. Han peger på, at han er afhængig af virksomhederne for at kunne opfylde dette mål, og at én af hans primære opgaver derfor er at servicere disse virksomheder. Der er også en fremtidsorientering i hans tilgang - virksomheden, der først én gang har følt sig godt behandlet og serviceret, vil også komme tilbage - og være mere positivt indstillet over for henvendelser i fremtiden. Som han siger: Vi er afhængige af virksomhederne som samarbejdspartnere for at få de her folk i arbejde. Man kan her rejse spørgsmål om, hvorvidt jobkonsulenten i højere grad er virksomhedens mand end borgerens - og hvilken betydning det har for deres formidling af borgeren til virksomheden. 32

33 Hvis jobkonsulenten overvejende oplever sig selv som virksomhedens mand, kan det få den betydning for formidlingen af borgeren, at det primære fokus bliver, at borgeren skal tilpasses de jobåbninger, der er blandt virksomheder - i stedet for at tage udgangspunkt i, at jobåbningerne tilpasses den enkelte ledige borger. En konsekvens af denne strategi kunne være, at arbejdsopgaverne eller arbejdsorganiseringen i virksomheden ikke tilpasses den enkelte borger og dennes behov og kompetencer - men at der primært søges efter jobåbninger, hvor borgeren vil kunne passe ind. Når jeg får et job ind, så kigger jeg i min pulje [af ledige borgere] eller skriver rundt til sagsbehandlerne, om de lige sidder og har nogen, der er på vej op til mig, som kan bruges. (Jobkonsulent i sydjysk kommune) I undersøgelsen er der set forskellige eksempler på, hvordan jobkonsulenterne udfylder deres rolle og forskellige grænser for samspillet mellem virksomhed og jobkonsulent. Dette kan blandt andet afspejles i hvilke krav, jobkonsulenten mener der kan stilles til virksomheden. Der findes blandt de interviewede såvel eksempler på jobkonsulenter, der er meget virksomhedens mand som konsulenter, der mener, at der kan og skal stilles krav til virksomhederne. Sidstnævnte afspejles blandt andet i hvilket tilskud jobkonsulenten vælger at tilbyde virksomheden ved ansættelse af en ledig borger - og hvilke modkrav, der stilles i den forbindelse. Der foregår et forhandlingsspil med virksomhederne om løntilskudssatsen. Vi tager udgangspunkt i den enkelte medborger, og så er det op til forhandling. Det ligger aldrig fast, hvor stort et tilskud virksomhederne kan få. Det handler om at opdrage virksomhederne. De skal ikke bare kunne få en ledig med tilskud - det skal afhænge af, hvad vedkommende kan. Vi skylder borgerne at sikre dem de bedste muligheder for at få foden ind på arbejdsmarkedet. Men jeg ved, at de i andre kommuner kører med en fast sats. (Jobkonsulent i sønderjysk kommune) En anden jobkonsulent nævner vedrørende forhandling med virksomheder følgende: Hvis jeg har en rigtigt god person [ledig borger], hedder det maksimalt praktik i fire uger. I løbet af fire uger kan borger og virksomhed lære hinanden at kende, så det hedder ikke altid 13 ugers gratis praktik. Jeg stiller også krav til virksomhederne. Det skal ikke være for let købt. Det gælder også, at hvis jeg ved, at det er en dyr virksomhed - at de har råd til at betale fuld løn - så skal de også betale fuld løn. (Jobkonsulent i sydjysk kommune) Balancegangen som jobkonsulent kommer til udtryk i forskellige variationer over hvilke krav og ydelser de tilbyder virksomheden - og i hvilket omfang de varetager den enkelte lediges interesser, eller om de overvejende varetager virksomhedens. Som skitseret, kan det have betydning for den formidling, der kommer til at foregå. At rollen som jobkonsulent er mange-facetteret, understreges også af interviewene med jobkonsulenterne. Her påpeger flere jobkonsulenter, at de skal kunne rumme så- 33

34 vel ledig som virksomhed - at de skal kunne skabe tillid såvel til den ledige borger som til virksomheden. Men at de samtidig også skal kunne banke i bordet og sætte grænser. Vi er en slags kamæleoner. Vi skal kunne bevæge os fra de bonede gulve til den lille smedemester. Vi skal også snakke de lediges sprog - og samtidig kunne piske eller opmuntre dem, hvis det er nødvendigt. (Jobkonsulent i sjællandsk kommune) Jobkonsulenternes egen oplevelse er, at deres rolle spænder vidt: De er inde over hele forløbet. Først som formidlere af matchet, så som konfliktløsere, og som oprydder, hvis tingene går galt. Det er således mange forskellige kasketter, som den enkelte konsulent skal rumme. Opsamling I dette kapitel er der sat fokus på forudsætninger, der kan medvirke til at sikre et godt match mellem den ledige borger og virksomheden. I den forbindelse er det en central forudsætning, at jobkonsulenten har et godt kendskab såvel til den ledige borger som til virksomheden - samt jobkonsulentens evne som matchmaker. Jobkonsulentens kendskab til den ledige søges ofte opnået gennem en samtale med den ledige borger. Samtalen sigter for jobkonsulenten mod at få en indsigt i hvem er det, der sidder over for mig? Samtalen har også til formål at medvirke til en afklaring af (realistiske) jobønsker for borgeren, samt at få skabt en forventningsafstemning, så det kan undgås, at den ledige får et reality-chok i kontakten med virksomheden. Et centralt omdrejningspunkt er i den forbindelse, om jobkonsulenten opnår et tilstrækkeligt kendskab til den ledige borger - om indholdet og rammerne for samtalen er tilstrækkelige. Hvis det ikke er tilfældet, vil det være vanskeligere at foretage et godt match. Hvis rammerne - og ikke mindst indholdet i samtalen - ikke er tilstrækkelige, vil det mere tilbundsgående kendskab til borgeren i højere grad være overladt til sagsbehandleren. Hvis det er tilfældet, understreger det atter, at det vil være centralt med strukturer, der medvirker til at sikre videndeling om borgeren mellem sagsbehandler og jobkonsulent. Det er ligeledes spørgsmålet, om samtalen med borgeren i et vist omfang tjener som et virkelighedstjek af sagsbehandlerens vurdering af den ledige borger. Hvis det er tilfældet, kan der således være tale om dobbeltarbejde - og der kan i den forbindelse stilles spørgsmålstegn ved, hvilke forhold i organiseringen og arbejdsdelingen, der medvirker til, at jobkonsulenterne har behov for at vælge denne løsning. Et andet centralt element i matchprocessen er, at jobkonsulenten har et godt kendskab til lokale virksomheder. Der peges i den forbindelse på, at dette opnås gennem virksomhedskontakt, hvor det er vigtigt med kendskab til kultur og miljø på virksomheden. 34

35 I flere kommuner er det opsøgende virksomhedsarbejde ad-hoc-organiseret, og en stor del af etableringen af virksomhedsnetværk er overladt til den enkelte jobkonsulent. Det er ligeledes forholdsvist begrænset i hvilket omfang jobkonsulenterne videndeler indbyrdes. Området præges derfor af en forholdsvist stor grad af metodefrihed; der benyttes som regel ikke en bestemt værktøjskasse, når der skal foretages en matchning, men i stedet overlades meget til den enkelte. En væsentlig del af matchprocessen bliver som følge heraf meget afhængig af jobkonsulenten som person og hvordan vedkommende udfylder sin rolle som matchmaker. Det kan ikke undgås, at der vil være en vis grad af personafhængighed i den virksomhedsservice, som jobkonsulenterne udøver. Men omvendt fører personafhængigheden også til, at virksomhedsservicen bliver sårbar over for personaleudskiftning m.v. Det kunne derfor overvejes, om der kunne introduceres andre redskaber eller overvejes andre former for organisering, der tager højde for dilemmaet vedrørende balancen mellem personafhængighed, metodefrihed kontra fælles viden og øget systematik. Et andet væsentligt element for matchprocessen og borgerens udplacering er, at der er virksomheder, som er villige til at tage imod borgere med andre problemer end ledighed. Det er her jobkonsulenternes erfaring, at det forudsætter virksomheder med et socialt engagement - ofte sikret gennem en leder, som vil det. Opbakning fra de faste medarbejdere er også vigtig, ligesom der i virksomheden skal være arbejdsopgaver, der muliggør en forsøgsvis ansættelse. Der er ligeledes enighed om, at løntilskuddet ikke gør det alene. Undersøgelsen viser også, at rummeligheden ikke er et entydigt begreb, men kan variere fra virksomhed til virksomhed og på den led være afhængig af den enkelte virksomhed. I den forbindelse har også samspillet mellem jobkonsulent og virksomhed betydning, samt hvilken ledig, der søges indplaceret. Samtidig viser undersøgelsen, at rummeligheden kan udvides over tid, men at det er vigtigt med det første match/tilbud til virksomheden - at det første forløb på en virksomhed går godt. Et andet vigtigt aspekt er forventningsafklaring og forberedelse af virksomheden, samt vejledning af virksomheder i hvilke problemer, der kan opstå undervejs i forløbet med en ledig borger og hvordan disse kan imødekommes eller hindres. Det er i den forbindelse indtrykket, at der kunne være mere fokus på at ruste virksomhederne til problemog konflikthåndtering, så virksomhederne i højere grad bliver selvkørende. Sluttelig stilles der spørgsmålstegn ved, om jobkonsulenten er virksomhedens eller borgerens mand. Hvis jobkonsulenten overvejende oplever sig selv som virksomhedens mand, kan det få den betydning for formidlingen af borgeren, at det primære fokus bliver, at borgeren skal tilpasses de jobåbninger, der er blandt virksomheder - i stedet for at tage udgangspunkt i, at jobåbningerne tilpasses den enkelte ledige borger. En følge kan blive, at mulighederne for rummelighed måske begrænses dermed. 35

36 I relation til jobkonsulentens rolle rejses der også spørgsmålet om, hvordan dilemmaet mellem at skabe tillid til begge sider - at være med- og modspiller over for begge parter - håndteres. Og om jobkonsulenten skal kunne rumme det hele - eller om der kunne findes andre eksempler på løsninger. 36

37 4 Inde på virksomheden - konflikthåndtering og opfølgning Indledning Dette kapitel tager udgangspunkt i de problemstillinger, der relaterer sig til gennemførelsen af henholdsvis praktik eller løntilskudsforløb - dvs. den del af forløbet, hvor den ledige er på virksomheden. Frafald på dette tidspunkt i forløbet er særligt ærgerligt, både fordi der er blevet lagt et stort stykke arbejde forud for matchet, og fordi et mislykket forløb ofte påvirker både borgerens og virksomhedens motivation negativt i forhold til fremtidige forløb. Udgangspunktet for undersøgelsen af dette fokusområde har været dels at beskrive nogle af de forhold, der kan vanskeliggøre gennemførelsen af forløbet på virksomheden - og som kan føre til ophør og frafald - og dels med baggrund i eksempler fra undersøgelsen at illustrere, hvordan nogle af udfordringerne er blevet håndteret i konkrete situationer. Resultatet er blevet en vekselvirkning mellem årsager til konflikter og frafald på den ene side suppleret med metoder og eksempler på forebyggelse og håndtering af disse situationer på den anden. I gennemgangen af årsager til frafald er der dels forhold, der peger bagud i processen på problemstillinger gennemgået i relation til de tidligere fokusområder - og dels forhold, der relaterer sig mere direkte til opholdet på virksomheden. I den første kategori kan eksempelvis nævnes, at der i mange af de problemstillinger, som virksomhederne henvender sig om til jobkonsulenterne, er et sammenfald med de kriterier, som jobkonsulenterne forsøger at tage højde for i vurderingen af den lediges arbejdsmarkedsparathed. Frafald kan således være resultatet af et dårligt match baseret på ufuldstændig viden om enten den ledige eller virksomheden. Blandt årsagerne til frafald, der relaterer sig mere direkte til forløbet på virksomheden, kan være forhold hos henholdsvis den ledige og/eller interne forhold på virksomheden, der undervejs viser sig at modarbejde fastholdelsesmulighederne. For at forhindre, at disse faktorer resulterer i frafald, kræver det en særlig indsats fra virksomhederne såvel som jobkonsulenterne. Kapitlet falder i to dele. Første del vil skitsere centrale årsager til frafald under selve virksomhedsforløbet. Anden del vil se nærmere på nogle centrale, forebyggende aktiviteter, der anvendes til at modvirke frafald. Første del: Årsager til frafald Gennemgangen i dette kapitel vil sætte fokus på forhold, der kan forårsage afbrydelse af forløbet på virksomhederne. Her er flere forhold, det er relevant at tage i betragtning - dels forhold, der peger tilbage i forløbet (eksempelvis dårligt match og manglende forventningsafstemning) og dels forhold, der mere direkte aktualiserer en fastholdelsesproblematik på virksomhedsniveau. Analysen vil inddrage kommentarer fra ledige og virksomhedsrepræsentanter såvel som fra jobkonsulenterne omkring konkrete årsager til frafald. 37

38 Utilstrækkelig forventningsafstemning giver frafald Baggrunden for uoverensstemmelser på virksomhederne kan ofte relateres bagud til en manglende eller utilstrækkelig forventningsafstemning mellem borger og virksomhed. Det er en af de årsager, der nævnes af flere jobkonsulenter, til at et støttet beskæftigelsesforløb ophører. En jobkonsulent fortæller: Det er tit hvis forventningerne ikke er afstemt - hvis vi ikke har været hele vejen rundt i snakken med borgeren og har fået afklaret deres ressourcer og muligheder. Den manglende forventningsafstemning kan få betydning, fordi borgeren ikke altid har et realistisk syn på sig selv - og måske ikke altid har accepteret sin situation. Nogle har et ambitionsniveau, som ikke er realistisk. (Jobkonsulent fra midtjysk kommune) En jobkonsulent nævner i forlængelse heraf, at hvis den ledige har brug for mere intens hjælp under forløbet ude på virksomheden, er det ofte fordi borgeren er havnet på en forkert hylde - og dermed en illustration af, at det forudgående match ikke har været godt nok. På tilsvarende vis kan det dreje sig om utilstrækkelig forventningsafstemning i relation til virksomheden forud for forløbet. Flere jobkonsulenter nævner, at virksomhederne ikke altid har realistiske forventninger til, hvad de kan forvente af en borger, der bliver tilknyttet i praktik eller med løntilskud. Selv om jobkonsulenterne fremhæver over for virksomhederne, at tilskuddet gives, fordi der er tale om en borger, der ikke har været på arbejdsmarkedet i flere år, og derfor ikke kan forventes at bidrage på lige fod med de øvrige medarbejdere, kan virksomhederne have svært ved at sætte sig ind i hvad det betyder. Der kan eksempelvis ofte være en forventning fra virksomhedens side om, at den ledige i løbet af meget kort tid vil kunne arbejde i samme tempo som andre medarbejdere. Virksomhedernes forventninger, ambitionsniveau - og tålmodighed - står derfor ikke altid mål med det, borgeren reelt kan præstere. Det kan føre til, at virksomheden ikke ønsker at fortsætte forløbet. Selv med afsæt i en grundig orientering af virksomheden er det af og til først undervejs i forløbet, at det går op for virksomheden, hvilken betydning det kan få at have personer med andre problemer end ledighed tilknyttet virksomheden. Det er derfor vigtigt at tænke bredere i, hvordan læring og erfaringsdannelse i denne form for beskæftigelsesindsatser kan styrkes for såvel ledig som virksomhed. Det vil blive behandlet nærmere i kapitel 5. Ophør som resultat af selvopfyldende profetier Det er jobkonsulenternes erfaring, at der blandt nogle virksomheder kan være en vis forudindtagethed i forhold til svagere grupper af ledige borgere - og at dette kan være en barriere for integration. Flere af de ledige refererer tilsvarende, at de har oplevet at blive mødt med fordomme. Mødet med fordomme kan gøre det vanskeligt for denne gruppe af ledige at starte på en frisk. 38

39 Flere arbejdsgivere vil eksempelvis være tilbøjelige til at forholde sig kritisk til en borger, der har deltaget i mange forskellige kurser forud for tilknytningen til virksomheden. Her kan den ledige have sit cv imod sig, fordi det af arbejdsgiveren vil blive opfattet som noget negativt og som et tegn på ustabilitet, hvis vedkommende har deltaget i mange forskellige aktiviteter. Det kan resultere i, at vedkommende fra første færd vurderes at være ustabil. Jobkonsulenterne illustrerer det gennem eksempler på tilbagemeldinger, hvor en ledig ikke er dukket op på virksomheden: Det lykkedes ikke - men det havde vi heller ikke regnet med. Der kan således blive tale om selvopfyldende profetier som baggrund for frafald og ophør af virksomhedsforløb. Det kan i den forbindelse være vigtigt at fremhæve, at en forhistorie med manglende arbejdsmarkedserfaringer og tidligere forliste forløb ofte også påvirker den lediges egen tilgang til et nyt forløb. Det kan blive afspejlet i manglende selvværd - og på tilsvarende vis underbygge lignende selvopfyldende profetier: Det er bare endnu en rundtur i karrusellen! Det kan kræve en aktiv indsats fra ledelsen at modvirke fordommene fra de faste medarbejdere - og der kan desuden ligge en opgave i at kunne håndtere gruppen af ledige, der har et meget lavt selvværd. Den ekstra indsats fra virksomhederne - motivation gennem succesoplevelser Resultaterne fra undersøgelsen tydeliggør betydningen af, at lederne prioriterer at bakke op om de særlige hensyn, det kan være nødvendigt at tage til den ledige i den første periode - som kan være længere end man lige umiddelbart troede. I forbindelse med undersøgelsen har der været eksempler fra virksomheder, hvor lederne gør en ekstra indsats for at fastholde de lediges motivation og opbygge deres selvværd ved at sikre dem succesoplevelser. Det kræver, at man er indstillet på, at der skal arbejdes med folks selvtillid. Der er mange ting i det, men man kan klare meget med lidt humor: Hvorfor går du og kigger ned? Samler du 10 ører op? - Se op! (Direktør, Hansen Møbler, Randers) Det de mangler er succes - helt vildt endda! Min opgave er at være med til at bygge dem op ved at give dem små succeser hele tiden. (Direktør, Vognmaleren, Assentoft) Der skal være nogle faktorer, der får dem til at blive og giver dem lyst til at møde ind hver dag. Det kan godt være små ting, der gør udslaget - det er såmænd ikke altid det kræver så meget. (Tovholder, VIV-Bombardier, Randers) Han skal vide, at vi har brug for ham, og at vi regner med ham. (Direktør, Hansen Møbler, Randers) Man skal tage højde for, at en, der ikke er vant til at arbejde, lige skal hjælpes i gang. Han kan måske ikke finde ud af at tage en opgave af sig selv. (Direktør, Vognmaleren, Assentoft) Folk der aldrig har været ude på arbejdsmarkedet, er meget trætte i løbet af den første uge, og så er det vigtigt, at opgaverne er interessante, for at kunne fastholde deres interesse. Der vil på et tidspunkt komme noget kedeligt arbejde; det skal bare ikke være det første de møder. (Tovholder, VIV-Bombardier, Randers) 39

40 Manglende arbejdspladsnormer som udfordring Flertallet af målgruppen, der har andre problemer end ledighed, kan komme ud på virksomhederne med en baggrund, der ikke rummer stort kendskab til de gængse regler og normer på en arbejdsplads. Det betyder, at de ofte ikke er forberedte på og vante til at håndtere og begå sig i mange af de almindelige situationer relaterede til ansættelser på virksomheder. Det er personer, som ikke har været vant til arbejdsmarkedet. De ved ikke, hvad det er for krav, der stilles. Det kan være nødvendigt at fortælle dem, at man skal være venlig og hjælpsom over for kunder, og at det gør det hele lettere, hvis man smiler til kunderne. (Jobkonsulent, vestjysk kommune) Jobkonsulenterne har derfor en central betydning for at få forberedt borgerne på de krav, de vil blive mødt med på virksomhederne. En del af forberedelsen kan handle om borgerens første møde på virksomheden. De interviewede jobkonsulenter vurderer fra situation til situation nødvendigheden af at tage med borgerne ud på virksomhederne. Enkelte mener, at det er tegn på manglede respekt over for den ledige at tage med dem ud på virksomheden. Nogle har holdningen, at det giver det bedste signal til virksomheden, hvis borgeren klarer det selv. De fleste interviewede jobkonsulenter tager med, hvis de bliver bedt om det - eller foreslår det selv i tilfælde, hvor de mener, der kunne være behov for lidt ekstra støtte. Der har i undersøgelsen også været et eksempel på, at en støtteperson kørte med den ledige ud til virksomheden, ventede i bilen mens samtalen på virksomheden fandt sted, og efterfølgende evaluerede samtalen med den ledige i bilen på vej tilbage. Forskellen i jobkonsulenternes udsagn og arbejdsgange er i en vis udstrækning en afspejling af, at der kan være forskellige hensyn at tage afhængigt af hvilken borger, man som jobkonsulent sidder overfor. Der vil som følge heraf være forskel i jobkonsulenternes vurderinger af i hvor høj grad der er behov for at støtte borgeren i kontakten med virksomhederne. Nedenstående eksempel illustrerer en situation, hvor det viste sig at være hensigtsmæssigt, at det var blevet prioriteret at give en særlig støtte. Hvordan undgås selvmål? - Udfordringen i at sikre læringen for borgeren I materialet fra undersøgelsen er et eksempel med en person, der stod for at få etableret et praktikforløb på en virksomhed. Jobkonsulenten var taget med ud til det indledende møde på virksomheden forud for praktikforløbet. Direktøren foreslog, at de lige kunne tage en tur rundt på pladsen, så borgeren kunne se, hvordan arbejdspladsen så ud. Næ, nej tak, lød svaret, det kan jeg tids nok få at se. Baggrunden for kommentaren var, at hvis han nu skulle starte på virksomheden, så skulle han nok få pladsen at se. Jobkonsulenten er ikke i tvivl om, at den ledige blot ville understrege, at det ikke var noget direktøren behøvede at ulejlige sig med - at han bare gerne ville have arbejdet. Men som jobkonsulenten fremhævede, var svaret meget let at misforstå for lederen og tolke som manglende motivation og interesse. I dette tilfælde var jobkonsulenten med og kunne hjælpe med at rede trådene ud mellem parterne - dels i selve situationen, men også i den efterfølgende evaluering med borgeren, hvor situationen blev brugt som led i forberedelsen til virksomhedsopholdet. Som skildret, blev det i dette tilfælde sikret, at misforståelsen ikke ødelagde mulighederne for praktikforløbet, men jobkonsulenten ser eksemplet som en illustration af én ud af mange situationer, hvor ledige kan komme til at spænde ben for sig selv. 40

41 Ovenstående eksempel bliver af den pågældende jobkonsulent forklaret med borgerens manglende fornemmelse for de mest grundlæggende normer relateret til en virksomhedskontakt. Flere af de ledige borgere fra undersøgelsen har fremhævet, at en del af forklaringen kan findes i, at mange har en baggrund fra en række mere traditionelle, kommunale tilbud, der ikke stiller de samme krav til de ledige, som dem de efterfølgende møder på virksomhederne. En af nevøerne fra Onkel Ibs Garage refererer til sine tidligere erfaringer med et kommunalt tilbud. Blandt andet fremhæver han, at det krav, der blev stillet til ham, var et krav om mødepligt - men at der i øvrigt var meget begrænsede strukturer for arbejdet: Der var kun mødepligt. Man var ikke tvunget til at lave noget. Det er ikke godt for arbejdsmoralen i længden. Folk kom dryssende som det passede dem. En konsekvens var, at han oplevede, at mødedisciplinen på det kommunale tilbud ikke var god. Om forskellen til det han oplever nu hos vognmaleren, siger han: Herude skal man være vågen - der skal produceres noget og gerne hurtigt. Det er noget helt andet, man skal lære. I undersøgelsen har der været anledning til at se nærmere på et forsøg med en anden måde at skabe nye rammer omkring overgangen fra mere traditionelle kommunale tilbud til formidlingen af støttede forløb på private virksomheder: Ny ramme om visitering - en afskrivning af tidligere associationer I projektet Onkel Ibs Garage i Randers har man forsøgt at strukturere overgangen til forløb i private virksomheder på en lidt anderledes måde. Der er ansat tre onkler til at fungere som formidlere af kontakten til private virksomheder, samt som tovholdere og støttepersoner for de ledige borgere - der primært er yngre mænd. Tilgangen adskiller sig ved, at man her arbejder målrettet med at give de ledige - nevøerne - en oplevelse af at være kommet uden for det kommunale system. Helt fra den første kontakt har man forsøgt at undgå det officielle præg, for at løsrive sig fra de associationer, mange unge kommer med fra det kommunale system. Det er onklerne, der forestår visiteringen til projektet, og det indledende interview med nevøerne bliver holdt på værkstedskontoret på virksomheden, som projektet udspringer fra. Den anderledes oplevelse, denne tilgang giver anledning til, afspejler sig i nevøernes beskrivelse af deres første møde med onklerne: De var hårde til at spørge, men det var helt anderledes end på kommunen. De (onklerne) var slet ikke som jeg troede. De (onklerne) tænker meget på, hvad det er jeg gerne vil og hvad jeg kan. De kan godt virke lidt hårde, men man kan mærke, at de gerne vil hjælpe én. (Nevøer, Onkel Ibs Garage) Indlæring af arbejdspladsnormer En central del af indlæringen af arbejdsnormer kan være adskillelsen af arbejde og pauser, samt den generelle adfærd, eksempelvis omgangstonen på virksomhederne. På projektet Vestergaard Pack er der faste fælles pauser. Derudover er der kun de pauser, som nogle deltagere har fået skrevet ind i deres arbejdsplan, som et af de særlige hensyn, der kan være med til at forlænge arbejdsdagen for dem. Der bliver ligeledes udformet retningslinier om, at der kun tales dæmpet med sidemanden under produktionen for at tage hensyn til hinandens arbejdsopgaver. Jobkonsulenten, der fast lægger 1,5 arbejdsdag med tilstedeværelse på projektet, forsøger at træne deltagerne i at være opmærksomme på betydningen af deres generelle adfærd. Hun kan eksempelvis reagere på gentagne eksempler på uhensigtsmæssig adfærd gennem konkrete tiltag, der kan øge deltagernes bevidsthed om betydningen af kropssprog og omgangstone. Hendes tilstedeværelse på virksomheden giver mulighed for at kommentere på og søge at ændre deltagernes adfærd i det øjeblik problemerne opstår. 41

42 Ophør af støttet beskæftigelse grundet fravær Mange af problemerne på virksomhederne har været grundet fravær - for mange sygedage, udeblivelse, eller ustabile mødetidspunkter. Det er således en af de primære årsager til ophør af virksomhedsforløb. Et centralt spørgsmål er i forlængelse heraf, hvordan man kan forebygge fravær, og hvilke metoder man kan anvende for at forholde sig aktivt til fraværsproblematikken: Opøvelse af mødestabilitet På afklaringsforløbene, der er etableret på Bombardier Transportation, er træning af deltagernes mødedisciplin ofte en af de første udfordringer: Vi skal være klar over, at mange af de unge, vi har med at gøre, de kender socialloven rigtigt godt. De ved hvor mange dage de må være syge. Hos os ved de, at hvis de er syge, så kører vi en tur med dem til lægen. (Tovholder VIV-Bombardier, Randers) Et andet eksempel findes hos Hansen Møbler i Randers, hvor man i en periode, hvor man oplevede et begyndende, stigende fravær hos nevøen, man havde tilknyttet, begyndte at sende en af de yngre medarbejdere ud for at se til ham. Tilbage i forretningen fik nevøen at vide, at der var brug for ham, og at man manglede ham, når han ikke var der. Efter kort tid dalede fraværet, og det har ikke siden været et problem. Hos Føtex i Skive er det erfaringen, at problemerne ofte opstår omkring mødetider - at de ledige kommer for sent. I disse tilfælde bruger de, hvad der bliver beskrevet som coaching omkring mødestabilitet. Det er samtaler, hvor man forholder dem meget udførligt til konsekvenserne for andre af, at de kommer for sent. Det kan eksempelvis være at vise dem, at når de ikke er der til tiden, så vil den makker, de skulle have arbejdet sammen med, være nødt til at klare arbejdet alene. Hensigten med denne konkrete måde at tackle manglende mødestabilitet er at gøre de ledige opmærksomme på, at der bliver regnet med dem, og at det gør en forskel for andre, at de kommer - og kommer til tiden. Som led i processen kan der desuden blive kigget på hverdagen, rutiner og vaner. Tovholderen i Føtex kan eksempelvis studere busplaner sammen med den ledige og planlægge, hvornår vedkommende skal gå ud ad døren for at nå den rigtige bus. Men hvis det ikke hjælper på længere sigt - så kan hun ikke være her. En hurtig indsats i tilfælde af fravær kan medvirke til at forhindre frafald. Forudsætningen er tilstrækkelige ressourcer til at kunne foretage en tæt opfølgning. Fra projektet Onkel Ibs Garage i Randers kan hentes et eksempel hvor en situation, der kunne have resulteret i frafald, blev vendt med en hurtig indsats: En af nevøerne stak en dag af fra den virksomhed, hvor han var placeret. En af onklerne opsøgte ham efter, at direktøren ringede og sagde, at nevøen ikke var dukket op. Onklen tog en snak med nevøen om, hvorfor han var rendt fra pladsen. Nevøen begrundede det med, at han gerne ville have noget udendørs arbejde i stedet for det hos vognmaleren. Onklen forklarede, at der ikke var mulighed for at finde udendørs arbejde (grønt arbejde) på den aktuelle årstid, men at det kunne de se på til foråret. Samtalen blev kombineret med en snak om at springe fra pladsen og ansvar over for arbejdsgiver m.m. Onklen fik nevøen talt til rette og overtalt ham til at ringe til mester og forklare situationen. Nevøen havde tænkt, at han ville ringe næste dag og sige, at han kom igen den efterfølgende mandag. Onklen sørgede for, at der blev ringet med en undskyld- 42

43 ning med det samme og et løfte om at møde på virksomheden næste morgen til vanlig tid. Nevøens ønske om at komme væk fra virksomheden for at kunne starte som gartner eller med andet udendørs arbejde blev efterfølgende trukket tilbage. Han har i dag ikke lyst til at forlade virksomheden. (Jobkonsulent i østjysk kommune) I ovenstående tilfælde resulterede forløbet ikke i frafald. Men som det fremgår, er disse metoder meget ressourcekrævende - både for jobkonsulenterne og for virksomheden. Det stiller desuden - som flere jobkonsulenter gør opmærksom på - særlige krav til virksomhederne: Det kræver nogle gode arbejdsgivere - nogle med høj tolerancetærskel og stor velvilje. Udfordringen for os er at finde en arbejdsgiver med bankende hjerte - en der godt kan holde til, at han kommer for sent tre gange - bare han ikke bliver ved. (Jobkonsulent, sjællandsk kommune) Eksempler fra undersøgelsen viser, at det kan lade sig gøre at finde virksomheder, der er indstillede på at gøre en ekstra indsats for at hjælpe denne gruppe personer tættere på arbejdsmarkedet. Det kan eksempelvis sammenholdes med en udtalelse fra en af virksomhedsejerne fra undersøgelsen: Alle kan komme for sent - det sker jo. Jeg siger altid, at det er bedre, at de kommer en time for sent end at de slet ikke kommer. Alle kan jo sove over sig - men det er træls, hvis det sker hver dag. (Direktør, Vognmaleren, Assentoft) Som nævnt tidligere er rummelighed ikke en fast størrelse, og det kan derfor være et interessant perspektiv at lægge større vægt på hvordan jobkonsulenterne kunne bidrage til at udvikle og støtte rummelighed på private virksomheder mere aktivt. De faste medarbejdere som barriere Når en virksomhed vælger at engagere sig i integration på arbejdsmarkedet, kan det medføre udbredt skepsis blandt de faste medarbejdere. Mange faktorer kan spille ind. Det kan eksempelvis skyldes, at der ikke er generel opbakning til ledelsens beslutning, og at medarbejderne ikke er indforståede med, at arbejdsgiveren har indvilliget i at tage en person ind, der skal tages særlige hensyn til. Det er nemt for arbejdsgiveren at være rummelig - det er de andre (kolleger), der skal stå for det i det daglige, og som ryger ind i konflikterne. (Virksomhedskonsulent, midtjysk kommune) I forlængelse heraf er det jobkonsulenternes erfaringer, at det med hensyn til dette særlige aspekt kan være lettere at arbejde med små virksomheder, hvor der ikke er så langt mellem lederen, der har indgået aftalen, og de medarbejdere, der skal varetage den daglige kontakt. Det gælder særligt, når det er de første forløb på virksomhederne. 43

44 De faste medarbejderes modstand mod personer i støttet beskæftigelse kan også være et udslag af en manglende forventningsafstemning på virksomhedsniveauet. De faste medarbejdere er ikke forberedte på, at de ledige ikke i alle tilfælde magter eller er villige til at bidrage til arbejdsprocessen, sådan som de øvrige kollegaer måske havde forventet eller har fået lovning på. Dette aspekt understreger betydningen af information forud for et forløb på virksomhederne. Der skal informeres bredt i virksomheden om både argumenter og rationaler bag beslutningen og de praktiske konsekvenser, det vil få for de faste medarbejdere. Åbenhed og information - en forudsætning for opbakning På Vestergaard Pack har man valgt en strategi om at sikre stor åbenhed omkring deltagerne i projektet. På virksomheden hænger der en tavle med et billede af hver af deltagerne i projektet sammen med en beskrivelse af personerne og deres handicap, som man kalder det. Deltagerne er selv med til at bestemme, hvad der skal føres på tavlen - og hvordan deres handicap skal beskrives. På den måde sikres det, at man let kan se, hvilke hensyn, der skal tages til den enkelte deltager - og samtidig er det en måde at præsentere deltagerne for hinanden og for de øvrige medarbejdere på virksomheden. Endelig kan en del af årsagen til medarbejdernes skepsis ofte findes i en frygt for, at de ledige vil udkonkurrere nogle af de faste medarbejdere. Flere af casene fra undersøgelsen tydeliggør nødvendigheden af at tage hensyn til de faste medarbejderes skepsis: Vi mødte holdningen fra de faste medarbejdere: De kommer og tager vores arbejde. Nu har de vænnet sig lidt til det - men når der er ved at være mange i projektet, så stejler de faste medarbejdere lidt igen. (Tovholder, RK Plast A/S, Skive) Bæredygtigheden af et projekt kan blandt andet afhænge af at få skabt en balance mellem projektdeltagere/ledige og de faste medarbejdere på virksomheden. En central pointe fra undersøgelsen er, at mulighederne for opbakning fra de faste medarbejdere øges, hvis de faste medarbejdere oplever, at der også er fokus på fastholdelse af de nuværende medarbejdere og forebyggelse af de problemer, der kan ramme dem. I de tilfælde åbner det op for en større forståelse og lyst til at være med til at engagere sig i at hjælpe andre ind på arbejdsmarkedet. Sammenhængen mellem integration og fastholdelse På Bombardier i Randers har man valgt at oprette en funktion som social tillidsmand. Den sociale tillidsmands rolle er at tage hånd om en bred palet af de problemstillinger, der kan ramme de faste medarbejdere. Det kan være problemstillinger relaterede til det fysiske arbejdsmiljø - men særligt også de sociale/psykosociale problemstillinger (alt fra skilsmisse, stress og alkoholproblemer). Der er et tæt samarbejde med et netværk af socialrådgivere, læger og den lokale psykiatri. Prioriteringen af en formalisering af denne type arbejdsopgaver gennem den sociale tillidsmand bliver set som et tydeligt signal fra virksomhedens ledelse om, at der også bliver taget hånd om de faste medarbejdere. Det har haft en betydning for indstillingen til de projekter om indslusning af personer med andre problemer end ledighed, som virksomheden har engageret sig i: Det har givet medarbejderne en følelse af, at virksomheden gør noget for mig, og så er det på en eller anden måde mere ok, at virksomheden også gør noget for andre. (Den sociale tillidsmand, Bombardier, Randers) 44

45 Der kan således være en sammenhæng mellem virksomhedens personalepolitik og opmærksomhed på at forebygge og løse problemer vedrørende de faste medarbejdere, og den rummelighed, der er på virksomheden, og som afspejles i de faste medarbejderes indstilling. Endelig kan medarbejdernes skepsis skyldes, at der har været for mange ledige tilknyttet virksomheden over en kort periode. Det kan give de faste medarbejdere en følelse af overbelastning. På især de små virksomheder er det nogle steder erfaringen, at det kan være hårdt for de andre medarbejdere at have haft en person inde på virksomheden, som måske ikke altid har været helt arbejdsmarkedsparat, hvis man skal sige det lidt pænt. (Jobkonsulent, sønderjysk kommune) Som det fremgår, er det en central del af jobkonsulenternes opgave at etablere kontakter til virksomheder med et potentiale for at tage imod denne gruppe personer - og samtidig at pleje de allerede etablerede samarbejdsrelationer. Bæredygtig rummelighed Det er erfaringen fra undersøgelsen, at rummeligheden på virksomhederne gradvist kan udvides i takt med og på baggrund af succesoplevelser. Flere virksomhedskonsulenter nævner overvejelser om det afgørende i at sikre opbakningen og den gode stemning på virksomheden - også blandt det faste personale: Jeg er nødt til også at sortere lidt i hvem jeg sender ud på virksomheden. Bæredygtigheden er vigtig. Og der skal jævnligt være succeshistorier, så de faste medarbejdere kan se, at det gør en forskel! (Virksomhedskonsulent, vestjysk kommune) Manglende social integration som udfordring Problemer i opbakningen blandt de faste medarbejdere får konsekvenser for integrationen af den ledige på arbejdspladsen. Flere ledige fra undersøgelsen har nævnt dårlig social integration som en central årsag til frafald - eksempelvis grundet udfrysning og manglende deltagelse i det sociale liv på arbejdspladsen. Nogle ledige har eksempelvis refereret til erfaringer fra tidligere forløb, hvor de ikke måtte spise frokost sammen med de fastansatte, og ikke måtte holde pauser samtidig med dem. Årsag til frafald grundet manglende integration på virksomheden kan have sit udspring i modtagelsen fra de faste medarbejdere, men kan også udspringe af forhold hos den ledige selv: Dårlige oplevelser kan også skyldes de ledige selv. Jeg havde et eksempel med en person, der oplevede at blive dårligt modtaget på virksomheden: De taler ikke til mig, sagde han. Så spurgte jeg ham: Taler du til dem?! Der er meget selvundertrykkelse i det her også. Det er personer, hvor mange af dem ikke har meget selvværd. Det skal man være klar til at tage hånd om. (Jobkonsulent, sjællandsk kommune) 45

46 Den sociale integration på virksomheder er således et punkt, som det er nødvendigt at være opmærksom på. Som det fremgår, kan der være behov for, at jobkonsulenten kan udfordre den lediges virkelighedsopfattelse og give den ledige medansvar for etablering af en god relation til kollegerne. Samtidig er det en balanceakt, idet man skal være parat til at støtte op om de tilfælde, hvor der er tale om chikane. Et dobbelt fokus på det arbejdsmæssige og det sociale På RK Plast A/S i Skive er man meget opmærksom på, at det for mange personer i målgruppen i lige så høj grad handler om at give dem mulighed for at forstå og drage fordel af de sociale aspekter ved arbejdet - og lære de sociale elementer i et job at kende, ligeså vel som de faglige. Netværket og fællesskabet bliver set som en vigtig del af at skabe et tilhørsforhold, motivation og ansvarsfølelse. Hos RK Plast A/S forsøger man bevidst at tilrettelægge de lediges arbejdsdag, så de kan være med til en fælles pause. De er med til pause med de faste medarbejdere. Det er en vigtig del af tilknytningen til virksomheden. Når vi sidder og arbejder, er det jo meget alene-arbejde. Derfor er det vigtigt, at de også bliver introduceret til den anden del af det at være på en arbejdsplads. (Tovholder, RK Plast A/S, Skive) Integrationen i det sociale liv på virksomheden kan have betydning for henholdsvis udslusning eller fastholdelse af de ledige borgere. Det kan derfor være et opmærksomhedspunkt for jobkonsulenterne som en pejling af en status på forløbet. Anden del: Forebyggelse og konfliktløsning De ovenfor skitserede problemstillinger bliver mødt med forskellige strategier for forebyggelse og konfliktløsning fra jobkonsulenterne. Der er overordnede elementer i dette arbejde, der er fælles for de interviewede jobkonsulenter, mens den konkrete udførelse kan varetages på forskellig vis. Det følgende afsnit skitserer centrale forudsætninger for forebyggelse og konfliktløsning. Nødvendigheden af at stille op ved problemer Et af de helt centrale elementer for at få et virksomhedsforløb til at lykkes er, at jobkonsulenterne er villige til at stille op og engagere sig, hvis der opstår problemer, når der er blevet etableret et virksomhedsforløb for en ledig borger. Flere jobkonsulenter nævner, at der hurtigt kan indtræffe en vis mathed eller opgivenhed på virksomhederne, hvis der ikke fra jobkonsulentens side ydes den nødvendige hjælp til såvel den ledige borger som til virksomheden. Denne hjælp skal helst ydes hurtigt i forløbet og første gang problemet opstår. Ressourcerne skal sættes ind med det samme. Man skal have fundet ud af, hvad der skal til for at hjælpe den enkelte i forhold til den lediges ressourcer og livet i almindelighed. Er der eksempelvis transportproblemer - jamen, så er det vigtigt, at vi medvirker til at finde ud af, hvordan det kan løses. Ellers bliver det bare en fiasko. Det skal helst gå godt første gang vi sender dem af sted [ud på en virksomhed] - ellers mister de modet, og så er det sværere næste gang. (Jobkonsulent, midtjysk kommune) 46

47 Flere jobkonsulenter giver udtryk for, at de - inden for de rammer det er muligt - forsøger at tage ud på virksomheden, hvis virksomheden kontakter dem på grund af problemer. Vi skal være hurtige på aftrækkeren. Hvis arbejdsgiveren ringer om problemer - så handler det om - hvis du overhovedet kan - at være der inden for et kvarter. Det er med til at vise, at du støtter både arbejdsgiver og person. (Jobkonsulent, sjællandsk kommune) Jeg fortæller altid virksomhedslederne, at hvis den ledige ikke møder, skal de ringe til mig. Borgeren kan også ringe til mig, hvis der er noget på arbejdspladsen, de synes giver problemer. Men jeg er også godt klar over, at det vil være de færreste ledige, der vil have overskuddet - og måske modet - til at ringe. (Jobkonsulent, sydjysk kommune) Det er indtrykket, at man som jobkonsulent er meget afhængig af tilbagemeldinger fra virksomhederne, når der er problemer, de ikke vurderer at kunne tackle selv. Reaktiv eller proaktiv indsats? Resultaterne fra undersøgelsen rejser en diskussion om ansvar og arbejdsdeling mellem jobkonsulent og virksomhed, når det gælder opfølgning og håndtering af de problemer, der kan opstå undervejs i virksomhedsforløbet. Jobkonsulenterne fremhæver samstemmende, at jo før man bliver informeret om konflikter - jo større er muligheden for, at der kan gøres noget for at redde situationen. Undersøgelsen rejser samtidig overvejelsen om, hvorvidt det er reaktiv eller proaktiv indsats, der ydes fra jobkonsulenterne. Jobkonsulenternes fortolkning af at være der for virksomheden ligger i, i videst muligt omfang at støtte virksomhederne, når de kontakter jobkonsulenterne for støtte. Succesen af denne tilgang, hvor jobkonsulenten i mindre grad vil kontakte virksomheden uopfordret, afhænger dermed af en aktiv kontakt fra virksomhederne til jobkonsulenten. Det har betydning set i lyset af, at der er store forskelle på, hvor ofte, og hvornår virksomhederne kontakter jobkonsulenterne. Virksomhederne er vidt forskellige - og det er også meget forskelligt, hvornår virksomhederne reagerer. Nogle ringer efter 1 time, andre steder får vi først at vide, at der har været problemer, når vi ringer efter 3 uger. (Jobkonsulent, sønderjysk kommune) Jobkonsulenternes afhængighed af virksomhedernes tilbagemeldinger bunder i, at jobkonsulenterne ikke har daglig kontakt med ledig eller virksomhed. Som det fremgår af ovenstående, er det ikke altid, at virksomheden kontakter jobkonsulenten, når der er problemer. Det er dermed heller ikke altid, at jobkonsulenten får kendskab til, at forløbet på en virksomhed ikke foregår planmæssigt. 47

48 Det er ikke altid, at virksomheden ringer ved sygemelding [fra borgeren] - så tror vi jo, at alting kører som det skal. Men så kan det måske vise sig senere, når vi kontakter virksomheden, at borgeren ikke er på virksomheden mere. Det er bare så ærgerligt - så er det jo for sent for os at gribe ind. Så kan vi ikke hjælpe eller medvirke til at forløbet lykkes. (Jobkonsulent, midtjysk kommune) I de tilfælde, hvor jobkonsulenterne ikke får besked om problemer, kan forløbene udvikle sig, så jobkonsulenterne først på et sent tidspunkt bliver orienteret - og nogle gange så sent, at forløbet allerede er blevet stoppet. Mangelfuld dialog om opståede problemer kan således få afgørende konsekvenser for borgerens videre forløb (se også kapitel 5). Flere jobkonsulenter fremhæver også som begrundelse, at de har begrænset tid til deres arbejde - og at det dermed er begrænset, hvilken form for opfølgning og indsats de har mulighed for at gennemføre. Det er indtrykket fra undersøgelsen, at jobkonsulenterne forsøger at prioritere deres ressourcer, så de bruges hvor man vurderer, at der er mest brug for dem. Flertallet af de kommunale jobkonsulenter giver således udtryk for, at opfølgningens omfang og hyppighed vil afhænge af den enkelte borger. Hvis der er tale om en borger, hvor jobkonsulenten er i tvivl om, hvorvidt vedkommende passer ind på virksomheden eller er i tvivl om borgerens arbejdsmarkedsparathed, vælger flere jobkonsulenter at gennemføre en lidt mere hyppig opfølgning. Hvis det er en lidt tvivlsom sag, følger jeg op i løbet af den første uge. Jeg beder også virksomheden om at give en tilbagemelding - er han mødt? Hvis det går godt, skal jeg ikke foretage mig yderligere. Hvis ikke, følger jeg forløbet lidt tættere. (Jobkonsulent, sønderjysk kommune) Man forsøger som jobkonsulent at være lidt ekstra opmærksom på opfølgningen, hvis det er et forløb baseret på et match, som man vurderer kan være særligt udfordrende. Her har opfølgningen til formål at sikre, at forløbet udvikler sig planmæssigt - og hvis ikke, at kunne gribe ind og støtte eller justere forløbet så godt som muligt. Opfølgning som forebyggelse: At ruste virksomhederne Opfølgningens form kan afhænge af opfølgningens funktion - herunder overvejelser om, hvorvidt der er tale om åbne uoverensstemmelser mellem flere parter, hvor opfølgningen har karakter af mægling, eller om der i højere grad er tale om afklaring af usikkerhedspunkter for enten leder eller borger. Flere af jobkonsulenterne giver udtryk for, at de ofte lægger op til, at såvel borger som virksomhedsleder deltager i snakken. Det bliver anset for en god måde at modvirke yderligere forviklinger og misforståelser i situationer, hvor der er optræk til konflikter. For borgerne kan det samtidig være en ubehagelig oplevelse at vide, at der bliver talt om dem uden at de ved, hvad der bliver sagt. Fælles møder er en måde at sikre, at det samme bliver sagt til alle parter. Jobkonsulentens deltagelse kan medvirke til at sikre en fælles vurdering af forløbet og den lediges arbejdsindsats - og er på den måde en slags brobygger mellem den lediges og virksomhedens oplevelse af situationen. I nog- 48

49 le situationer vurderer jobkonsulenterne, at det kan være mere fremmende for dialogen, at de taler alene med hver af parterne for at få italesat de problematikker, der er i spil. En jobkonsulent giver et eksempel: Nogle gange vil lederen gerne have en snak med mig alene. Det kan være, hvis lederen synes, at han bør orientere mig om sine tanker og iagttagelser. Jeg tror det forholder sig sådan og sådan med ham vi har ude. Hvis det er noget mere konkret, tager jeg det op med den ledige - det kan eksempelvis være druk. Så tager jeg en snak direkte med den ledige for at høre og fornemme, om der er noget om snakken. Hvis der er, ridser jeg reglerne op. Hvis der er druk, stopper jeg forløbet. (Jobkonsulent, sønderjysk kommune) Igennem interviewene med sagsbehandlerne er det indtrykket, at det kan være en årsag til konflikter, at virksomhederne ikke er rustede til at tage de svære samtaler med de ledige. Det er særligt relevant for denne målgruppe - da det kan være nødvendigt at kommentere ting/forhold, som man ikke er vant til fra de faste medarbejdere. Kontaktpersonen eller lederen kan tage kontakt til virksomheden, hvis de er i tvivl om, hvordan de skal tackle situationen og har brug for vejledning til, hvad de kan foretage sig. Vi tager en snak med lederen alene i de situationer, hvor det handler om, hvad man kunne kalde tvivlsspørgsmål eller forståelsesproblemer - noget hvor han ikke har talt med medarbejderen endnu. Inden vi tager snakken samlet med leder og ledig, taler vi med lederen og får afklaret, hvad der er af muligheder for at fastholde - og hvad der er brug for af støtte fra kommunen. (Jobkonsulent, midtdansk kommune) Når virksomhederne kontakter sagsbehandlerne, kan der derfor også ligge en opgave i at ruste virksomhederne til selv at blive bedre til at håndtere vanskelige situationer. Der ligger således et centralt element af service og rådgivning af virksomheder for jobkonsulenterne. Resultaterne fra undersøgelsen betoner udfordringen - og potentialerne - i at understøtte den gensidige læringsproces og træningsmotivet, som disse forløb rummer. Jobkonsulenterne kan have en afgørende rolle for at gøre virksomheden klogere på de processer, et forløb kan afstedkomme også internt på virksomheden, så der på sigt bliver andre løsninger end at stoppe forløbet. Nogle jobkonsulenter nævner eksempelvis, at de spørger ind til, om lederen eller andre medarbejdere har drøftet problemstillingen med borgeren - og hvad de har gjort for at løse op for problemstillingen. Jobkonsulenterne oplever, at nogle virksomheder kan have svært ved at tage snakken med borgeren - især hvis det er mere personrelaterede emner, der skal berøres. Som eksempel nævnes følgende: Det kan være noget med påklædning og soignering, som virksomhederne ofte har svært ved at påtale over for de ledige. Det er ikke noget, man er vant til at skulle fortælle et voksent menneske. (Jobkonsulent, vestjysk kommune) 49

50 Ovenstående gennemgang rejser spørgsmålet om, hvor meget ansvar henholdsvis jobkonsulent og virksomhed har for konfliktløsning - samt hvilken form jobkonsulentens støtte skal tage; eksempelvis om jobkonsulenterne i højere grad kunne hjælpe de virksomheder, der gerne vil lære, videre med processen mod at blive selvkørende i konflikthåndtering. Et sådant skift ville være med til at rykke jobkonsulentens rolle fra at være akut tilkaldehjælp og konfliktløser til at have en mere vejledende rolle over for virksomhederne. Igen er det vigtigt at fremhæve, at der kan være meget forskellige samarbejdsrelationer mellem jobkonsulenter og virksomhederne, og at det ikke kan forudsættes, at alle virksomheder vil være lige engagerede i forhold til, hvor meget ekstra tid de skal bruge på gennemførelsen af et indslusningsforsøg. Jobkonsulentens rolle: Fra brandslukning til coach? Nogle af de jobkonsulenter, vi har talt med, har forsøgt at arbejde målrettet med vejledning - særligt i situationer, hvor man vurderer, at det i høj grad er konfliktskyhed fra virksomhedens side, der er årsag til problemet: Når virksomhederne ringer med problemer, skal vi jo også spørge dem: Hvad har du gjort ved det? Så svarer de måske: Ikke rigtigt noget - for jamen, han er jo en sød knægt. De synes, det er svært. Jobkonsulenten kan så eksempelvis foreslå virksomhedslederen/kontaktpersonen at tage en samtale med den ledige, og lave et appendiks til jobsamtalen: Få tydeliggjort, hvad det er for krav, du stiller til ham, og som han stiller til arbejdet. Tydeliggør jobfunktionerne. Så er det lettere for både ham og dig at se, om I opfylder aftalen med hinanden. De gør jo manden en bjørnetjeneste ved at bære over med ham og ikke rette og påtale fejlene - hvad sker der så, når han kommer ud et andet sted?! (Jobkonsulent, sjællandsk kommune) Mulige redskaber - skriftlighed som forebyggelse af frafald? Skriftlighed omkring beskrivelsen af mål og rammer for forløbet på virksomheden - særligt når der er tale om praktik, men også i tilfælde af løntilskud - kan være et godt udgangspunkt for opfølgning og løbende evaluering af forløbet på virksomhederne. Det er vigtigt for forløbet på en virksomhed, at borgeren har klarhed over, hvad formålet med virksomhedsforløbet er - ligesom det er vigtigt, at der løbende følges op på om resultaterne nås. Det vil kunne danne grundlag for justeringer i det konkrete forløb (af arbejdsopgaver eller arbejdstid) og kan tillige anvendes i afvejningen af perspektiverne i henholdsvis afslutning eller forlængelse af forløbet. Blandt målgruppen er en stor andel personer, der har behov for at få ekspliciteret forhold, der af virksomhedslederne - og de faste medarbejdere - bliver oplevet som selvfølgelige og taget for givne. Også denne proces kan understøttes gennem skriftlighed. 50

51 Konkrete redskaber til at støtte virksomhederne Nogle steder har man afprøvet forskellige typer redskaber til at støtte opfølgningsprocessen på virksomhederne. En af de interviewede jobkonsulenter har gode erfaringer med at bruge et opfølgningsskema i forbindelse med midtvejsevaluering af forløbet. Skemaet kan bruges som tjek-liste i gennemgangen af forløbet med den ledige og rummer temaer som: Fremmøde, ansvarlighed, samarbejdsevne, m.m. Den pågældende jobkonsulent har gode erfaringer med skemaet og synes, at det kan medvirke til at italesætte optræk til problemer: Listen gør, at man komme rundt om det hele. Nogle gange tager jeg det mere grundigt end andre. Jeg tager det grundigt, hvis jeg kun har haft en kort kontakt til vedkommende, og hvis jeg er i tvivl om, hvad det er nødvendigt at tale om. Det kan hjælpe ved optræk til problemer, fordi man går igennem det hele på en systematisk måde, og skemaet gør, at man kommer til at tale om det hele. (Jobkonsulent, sydjysk kommune) Som det fremgår af ovenstående eksempel, kan skriftlige redskaber være nyttige for jobkonsulenter til en indarbejdning af rutiner omkring afklaring og opfølgning. Når processen er blevet mere forankret, er det erfaringen, at man ikke længere vil have så stort behov for at støtte sig til papiret. Der kunne derfor ligge en god støttefunktion for virksomhederne i på tilsvarende vis at blive opfordret til at anvende skriftlighed som et redskab i tilrettelæggelse og evaluering af virksomhedsforløbet. Opsamling Ovenstående gennemgang og analyse har behandlet nogle af de forhold, der har betydning for gennemførelsen af et støttet beskæftigelsesforløb på en virksomhed for personer med andre problemer end ledighed. Kapitlets første del har tydeliggjort en lang række udfordringer, der hver for sig og tilsammen kan forårsage frafald. Samtidig har analysen betonet nogle af de typiske problemstillinger, der kan opstå undervejs i forløbet, og hvilke erfaringer, der kan ligge til grund for nogle af problemerne. Manglende forventningsopfyldelse kan ligge bag flere af problemerne. Både den ledige borger og virksomheden kan føle, at forventningerne til forløbet ikke bliver opfyldt. Det kan være, at virksomheden havde forventet en anden arbejdsindsats fra borgeren inden for kortere tid - det kan også være, at man ikke på virksomheden havde forventet - og ikke var forberedt på - de udfordringer, det kunne give at have en person fra denne målgruppe tilknyttet virksomheden. En anden udfordring kan være uforudsete problemer, der opstår undervejs - eller mere generelt konflikter, der udspringer af borgeres daglige gang på virksomheden. Manglende arbejdspladsnormer hos den ledige kan være en del af forklaringen på en række optræk til konflikter på virksomhederne. Analysens anden del har vist eksempler på de mest centrale tiltag til forebyggelse og konflikthåndtering. En uklar arbejds- og ansvarsfordeling mellem jobkonsulent og 51

52 virksomhed omkring forebyggelse og håndtering af konflikter vil kunne udvikle sig til frafald, fordi der ikke bliver taget hånd om problemerne i opløbet. Det fremgår som en tydelig pointe fra undersøgelsen, at en hurtig reaktion er en forudsætning for at kunne modvirke risiko for frafald. I de tilfælde, hvor jobkonsulenten bliver orienteret om problemerne, er det nødvendigt at prioritere ressourcerne, så der kan sættes ind med det samme og så der kan findes ud af, hvad der skal til for at hjælpe den enkelte og for at modvirke frafald. Samtidig er det også det klare indtryk fra undersøgelsen, at flertallet af jobkonsulenter i høj grad er afhængige af virksomhedernes tilbagemeldinger, for at få viden om opståede problemer. Flertallet af jobkonsulenterne beskriver det som en central del af deres arbejde at kunne bistå virksomhederne, hvis der opstår problemer. Omvendt er det også tydeligt, at jobkonsulenterne er meget afhængige af virksomhedernes tilbagemeldinger for at opdage, at der er problemer. Den samtidige betoning af nødvendigheden af en hurtig indsats understreger den udfordring, der ligger i at få elimineret en væsentlig årsag til frafald på virksomhedsniveau. Et centralt element i jobkonsulenternes forebyggelses- og fastholdelsesaktiviteter er opfølgningen undervejs i forløbene. Undersøgelsen giver anledning til overvejelser om, hvordan man kan udvikle rutinerne omkring opfølgning til i højere grad at sikre jobkonsulenterne den nødvendige viden på det nødvendige tidspunkt i de tilfælde, hvor der er risiko for frafald. Samtidig er det centralt at få diskuteret, hvordan det er hensigtsmæssigt at foretage opfølgningen - og hvilket sigte opfølgningen skal have. Her tænkes specifikt på muligheden for, at jobkonsulenterne i højere grad kunne have en rolle i at rådgive og ruste henholdsvis ledig og virksomhed til i højere grad selv at kunne tage hånd om problemerne på virksomheder, eksempelvis at give virksomhederne redskaber til at håndtere konflikter konstruktivt i stedet for at vige uden om konfrontationer. Et centralt formål med etableringen af forløb med virksomhedspraktik og løntilskud er, at ledig og virksomhed ser hinanden an. Det er en afprøvning, der kan indbefatte en læringsproces for såvel ledig som virksomhed. Det kan argumenteres, at et nyt ansættelsesforhold altid vil kunne påvirke interne forhold på virksomheden - og i tilfældet med denne gruppe personer, kan det være særligt vigtigt for virksomheden at gøre sig klart. Resultaterne fra undersøgelsen betoner udfordringen - og potentialerne - i at understøtte den gensidige læringsproces og træningsmotivet, disse forløb rummer. Jobkonsulenterne kan have en afgørende rolle for at gøre virksomheden klogere på de processer, gennemførelsen af et forløb kan afstedkomme også internt på virksomheden. Generelt kan der argumenteres for at lægge større vægt på fastholdelsesaspektet i forbindelse med gennemførelse af træningsforløb på virksomhederne. Undersøgelsens resultater sætter fokus på koblingen mellem integration af nye medarbejdere og fastholdelsesinitiativer rettede mod de nuværende medarbejdere. Den sociale tillidsmand er i analysen blevet brugt som en konkret illustration af arbejdet med denne kobling på virksomhedsniveau. For virksomheder kan et forløb med praktik eller løntilskud give anledning til at sætte fokus på sådanne mere almene personalepolitiske spørgsmål. Langt fra alle virksomheder vil være lige tilbøjelige til at udnytte en sådan lejlighed til 52

53 handling, men for de virksomheder, der er interesserede i at lære af forløbene, bør der være mulighed for at hjælpe en sådan erfaringsdannelse på vej. Selv med afsæt i en grundig orientering af virksomheden er det af og til først undervejs i forløbet, at det går op for virksomheden, hvilken betydning det kan få at have personer med andre problemer end ledighed tilknyttet virksomheden. Det er derfor vigtigt at tænke bredere i, hvordan læring og erfaringsdannelse i denne form for beskæftigelsesindsatser kan styrkes for såvel ledig som virksomhed. Det vil blive behandlet nærmere i det følgende kapitel. 53

54 5 Efter støttet beskæftigelse på virksomhed - evaluering og erfaringsdannelse Indledning Denne sidste del af analysen samler op på virksomhedsforløbene. Dette sidste fokusområde kendetegner endnu et element af den proces, som hver enkelt ledig gennemgår på sin vej mod arbejdsmarkedet - nemlig afklaringen af det videre forløb efter virksomhedsforløbet. Der tegner sig flere scenarier som resultat af afslutningen af virksomhedsforløbene. I lyset af resultaterne fra undersøgelsen kan der udskilles tre analytiske kategorier: Når forløbet resulterer i frafald : Tilfælde hvor forsøg med støttet beskæftigelse på en virksomhed har resulteret i frafald (frafald defineres her som afbrudte forløb som følge af uoverensstemmelser og konflikter). Når afslutningen af et virksomhedsforløb er et skridt på vejen : Tilfælde, hvor forløbet bliver afsluttet som planlagt og vil blive efterfulgt af nye aktiviteter som næste skridt på vejen mod arbejdsmarkedet. Når resultatet er etablering af løntilskud eller ordinær beskæftigelse : Tilfælde hvor den ledige nærmer sig ordinær beskæftigelse - eksempelvis når praktik resulterer i løntilskudsjob. Der kan således være forskellige veje, der peger videre fra et afsluttet forløb med støttet beskæftigelse på en virksomhed. I det følgende vil nogle centrale overvejelser, der udspringer fra undersøgelsens resultater, bliver skitseret. Det er temaer, der på forskellig vis har konsekvenser for de fremtidige forløb for borgerne såvel som for virksomhederne. Udgangspunktet for skitseringen af denne sidste fase har været et gennemgående fokus på den centrale udfordring det er at sikre, at den lediges flow igennem de skitserede faser i hele analysen bliver et flow med et fokus mod arbejdsmarkedet og ikke et flow, der har en primær selvreferentiel orientering inden for det kommunale system. I det sidste tilfælde vil borgeren kunne gennemføre adskillige forløb uden at komme mærkbart nærmere arbejdsmarkedet. I det første tilfælde derimod vil processen få karakter af en fremadrettet afklaring, hvorigennem borgeren nærmer sig arbejdsmarkedet. I skitseringen af temaerne i denne fase, der afslutter et virksomhedsforløb, har det været centralt at skildre, hvilke faktorer der kan henholdsvis hæmme og fremme anvendelsen af støttede virksomhedsforløb som et fremadrettet beskæftigelsesredskab. 54

55 Når forløbet resulterer i frafald Opsamling og evaluering af et afsluttet forløb er særligt relevant i de tilfælde, hvor forsøg med støttet beskæftigelse på en virksomhed har resulteret i frafald - forstået som afbrudte forløb som følge af uoverensstemmelser og konflikter. I disse tilfælde vil den ledige ofte blive visiteret tilbage til sagsbehandlerne, og det stiller store krav til den interne kommunikation mellem sagsbehandler og jobkonsulent. Samtidig kan en direkte tilbagevisitering til sagsbehandleren vanskeliggøre en evaluering med deltagelse af jobkonsulenterne, der har haft kontakten med borgeren i forbindelse med virksomhedsforløbene. Definition af frafald og ophør: Fiasko eller succes Af interview med virksomhedskonsulenter fremgår det, at der løbende sker ophør af forløb med støttet beskæftigelse på virksomheder. Der kan være forskellige baggrunde for ophør. Eksempelvis kan der i visse tilfælde være tale om tilpasning af et praktikforløb - eksempelvis hvis en borger er kommet i praktik i en butik, men egentlig gerne ville i en dyrehandel. Ophør kan også have baggrund i tilfælde, hvor den ledige ikke har kunnet magte jobfunktionerne i praktikken - og måske ikke kan få omlagt arbejdsopgaverne, som lovet. Så stopper forløbet. Set i det lys opfatter de interviewede jobkonsulenter ikke altid ophør af forløb som noget negativt. En jobkonsulent fortæller om forskellen mellem vellykkede og mindre vellykkede ophør: Når man skal afklare borgeren, skal man ud i grænseland - så vil det jo kunne gå galt. Det er derfor ikke altid en fiasko at stoppe et forløb. Det er ikke en fiasko, hvis man finder ud af, at det ikke var det rigtige - og at man derfor stopper. Det forudsætter, at der er klarhed om formål og resultat - og at det bliver prøvet af i praksis. Det er en fiasko, når folk bliver væk fra en aftale med en virksomhed, og vi aldrig ser dem. Men det er ikke en fiasko at stoppe en måned før planlagt. (Virksomhedskonsulent, midtjysk kommune) Som det fremgår, relaterer jobkonsulenternes refleksioner sig til en generel overvejelse omkring definitionen af fiasko eller succes. Citatet illustrerer synspunktet, at klarhed omkring formål og resultater kan definere forskellen mellem frafald som en personlig fiasko og ophør af et forløb som del af et nødvendigt skridt i afklaringen af den enkeltes kompetencer og ønsker til fremtiden. Jobkonsulenternes indstilling er, at et forløb, der ophører, ikke er en fiasko, hvis forløbet afsluttes, fordi den ledige ikke kunne opnå de aftalte/skitserede kompetencer på forløbet. Ligeledes betragtes det ikke som en fiasko, hvis den ledige på baggrund af et ophørt forløb er kommet et skridt nærmere arbejdsmarkedet ud fra de på forhånd definerede mål. 55

56 At vende fiasko til et udgangspunkt for succes I Virksomhed-i-Virksomheden projektet på Bombardier arbejdes der målrettet med afklaring af særligt unge mænds evner og muligheder for indslusning på arbejdsmarkedet. Der fokuseres på motivation og tillid som centrale værdier. En af kandidaterne i VIV-projektet på Bombardier blev støttet i at forsøge sig med uddannelsen til elektriker. Det var det, han gerne ville, og det, han virkelig brændte for. Tovholderen på projektet var lidt i tvivl om, hvorvidt det var det rigtige. Han vurderede, at det kunne blive en hård udfordring på grund af de boglige krav, som ikke var den unges stærkeste side. Det viste sig, at det ikke gik med uddannelsen. Efterfølgende blev der gjort meget for, at deltageren ikke skulle komme til at føle det som et personligt nederlag. Man talte om årsagerne til frafaldet og at uddannelsen måske ikke havde været det helt rigtige for ham. Samtidig havde man et andet forslag klart til ham - at han skulle prøve sig selv af som klejnsmed. I hans egen udlægning var det, fordi han havde fået opbakning og mulighed for at prøve det af, som han havde drømt om, at han havde motivationen til at gå i gang med noget nyt. Han oplever, at det har været et godt skift for ham, og at han i dag føler sig rigtigt godt undervejs takket være opbakningen fra virksomheden. Det var virkelig en tillid, der blev vist mig - og en tillid, man vil kæmpe for at leve op til. (Nevø, Onkel Ibs Garage, Randers) Arbejdsdeling ved frafald - mandat og ansvar Definitionen af muligheder for opfølgning og afgrænsningen af hvad der kan gøres, hænger i høj grad sammen med overvejelser omkring arbejdsdeling mellem sagsbehandlere og jobkonsulenter. I afdækningen af praksis med særligt henblik på arbejdsdelingen mellem sagsbehandler og jobkonsulent har undersøgelsen vist eksempler på, at jobkonsulenten i tilfælde, hvor forløbene ikke kan lykkes, sender besked videre til sagsbehandleren om, at der er behov for en anden indsats. Hensigten er, at sagsbehandleren kan være klar med en anden form for hjælp, når forløbet ophører. Udfordringen kan være, at denne fase efter frafald igen rejser spørgsmålet om arbejdsfordelingen - helt konkret jobkonsulenternes mandat og ansvar for opfølgning i sager, der har resulteret i frafald. Virksomhederne skal vide, at vi er der - og at de kan regne med opbakning ved problemer. Opfølgning er vigtig. Eksempelvis hvis der er tale om udeblivelse på grund af druk, er det vigtigt, at der følges op på det. Men omvendt kan man sige: Vi er ikke forpligtede til at gøre noget, og vi har ikke formelle beføjelser til det. (Jobkonsulent i midtjysk kommune) Det dilemma, citatet italesætter, handler på den ene side om jobkonsulenternes bevidsthed om vigtigheden og nødvendigheden af at få taget hånd om de problemer, der kan vise sig under et virksomhedsforløb - og på den anden side bevidstheden om, at man som udsendt af det kommunale system arbejder i et gråtonet felt, hvor ansvarsfordeling og formelle beføjelser ikke altid er klart og eksplicit beskrevet. Konsekven- 56

57 sen for jobkonsulentens arbejde er, at man efter bedste evne søger at holde balancen mellem personens integritet på den ene side og autoriteten på den anden. I projektet Onkel Ibs Garage har man eksperimenteret med en ny måde at tilknytte kontaktpersoner til deltagerne i projektet. Onklerne har alle tidligere haft tilknytning til den tekniske skole, og er nu pensionerede og tilknyttede projektet på timebasis. På Virksomhed-i-Virksomheden projektet, der kører på Bombardier, er den centrale tovholder en ansat fra virksomheden. I begge tilfælde gælder det, at kontaktpersonerne fra virksomhederne, hvad enten det er onklerne eller tovholderen, ikke har status af kommunal myndighed. Det kan på den ene side ses som en styrke - fordi det muliggør en anden form for relation til deltagerne på projekterne - men det får samtidig betydning i de tilfælde, hvor deltagerne falder fra. I de tilfælde, hvor nevøerne falder fra, går ansvaret for opfølgning tilbage til det kommunale system - og det er ikke onklerne, der samler op. Vi kan ikke tvinge folk - vi kan give dem et tilbud om støtte, men vi kan ikke tvinge dem. Vores hjælp er et tilbud til dem. Vi har ingen formel myndighed. (Onkel fra Onkel Ibs Garage, Randers) For at udnytte styrken, der kan ligge i at have en kontaktperson med en mindre direkte forbindelse til det kommunale system, forudsættes det, at der gøres en ekstra indsats for at gribe de personer, der falder fra. Hvis det ikke lykkes at få etableret en evaluering og opfølgning på et forlist forløb, vil det understøtte en negativ cirkelslutning for den lediges videre forløb. Opfølgning ved frafald - betydning for fremtidige forløb for den ledige Arbejdsgangene, der definerer opfølgning ved frafald, udgør et centralt element i overvejelserne over, hvordan man kan undgå at sende den ledige ind i en cirkelslutning som følge af afslutningen af et virksomhedsforløb. Hvis man skal sikre den ledige et nyt udgangspunkt, der medtænker erfaringerne fra forløbet, er det vigtigt at sikre en flydende overlevering mellem jobkonsulent og sagsbehandler; eksempelvis at kommunikationen opretholdes mellem sagsbehandler og jobkonsulent, eller en tilsvarende person, der har været i kontakt med den ledige under forløbet. Frafald påvirker den ledige i særligt høj grad, hvis det af den ledige kan blive fortolket som en bekræftelse af et mønster fra tidligere oplevelser af mislykkede forløb. Det illustreres i lediges udsagn som: Er det endnu en rundtur i karrusellen? Et redskab til at undgå denne oplevelse kunne eksempelvis være tilsvarende trepartssamtaler, som skitseret under analysen af samspillet mellem sagsbehandler og jobkonsulent. Det kunne sikre en fælles evaluering af det forudgående forløb og være med til at tydeliggøre det nye udgangspunkt for at søge nye aktiviteter på vejen mod arbejdsmarkedet for den enkelte ledige. Opfølgning ved frafald - betydning for fremtidige forløb på virksomhederne Forløb, der resulterer i frafald, har også stor betydning for virksomhedernes motivation for at engagere sig i fremtidige forløb. Der er derfor på tilsvarende vis en vigtig opgave i at støtte erfaringsdannelse og læring på virksomhederne på baggrund af de gennemførte forløb. 57

58 Som nedenstående citat illustrerer, kan der også ligge strategiske overvejelser bag jobkonsulenternes prioritering af opfølgningsarbejdet; strategiske overvejelser, der ikke kun relaterer sig til det konkrete forløb, men i lige så høj grad retter sig mod mulighederne for fremtidigt samarbejde. Vi vælger som regel at følge op - ellers ender forløbet jo tit med at gå i vasken. Virksomhedens tillid til os er jo også større, hvis de oplever, at der er hjælp at hente, hvis der opstår problemer. Så er det nemmere at komme en anden gang med en ledig borger. (Jobkonsulent i midtjysk kommune) I tilfælde med forløb, der er ophørt grundet problemer, er det jobkonsulenternes erfaring, at det er særligt vigtigt at sørge for tæt kontakt med virksomhed og ledig under fremtidige forløb, fordi succesfuldt afsluttede forløb kan være med til at ændre holdningen på virksomheden. Når afslutning af virksomhedsforløbet er et skridt på vejen... I tilfælde, hvor et støttet virksomhedsforløb bliver afsluttet som planlagt og bliver efterfulgt af nye aktiviteter som næste skridt på vejen mod arbejdsmarkedet, vil der være planlagt en opfølgning før afslutningen af forløbet. Denne opfølgning afklarer mulighederne for den ledige på virksomheden fremover. Her kan være overvejelser om forlængelse af henholdsvis praktik eller løntilskudsforløb. Der kan ligeledes være overvejelser om grænserne for virksomhedernes anvendelse af støttet beskæftigelse. Løbende afklaring af mål og delmål for den ledige vil være afgørende for at sikre læring og opbygning af den lediges arbejdsmarkedsparathed. Klare aftaler som udgangspunkt for forhandlinger om forlængelse Som hovedregel er der aftalt en længde på det støttede forløb med virksomheden inden opstart af forløbet. Hvis der ikke opstår problemer i forløbet, vil de fleste jobkonsulenter, senest når opløbet begynder at nærme sig sin afslutning, tage kontakt til virksomheden for at afklare mulighederne for overgang til ordinær beskæftigelse eller forlængelse af forløbet. Overvejelse om forlængelse af forløbet kan forekomme, hvis borgeren har været i virksomhedspraktik, som man efterfølgende ønsker at forlænge - eller eventuelt konvertere til et job med løntilskud. I disse tilfælde vil klarhed omkring rammerne og betingelserne for forløbet - dets formål og mål - være med til at konkretisere afgørelserne om forlængelse. Hvis de konkrete aftaler er understøttet af skriftlighed, vil det kunne lette denne del af processen: Der skal være et formål med at forlænge et virksomhedsforløb. Der skal hele tiden gives klar besked om, dels: Hvad skal jeg [den ledige borger] have ud af det? Og efterfølgende: Hvad fik jeg [borgeren] ud af det? Det kræver, at der gives besked. Formål og resultat skal stå klart! Formålet skal defineres for hvert forløb, og der skal følges op - også ved forlængelse. Resultatet af det er, at processen bliver defineret og lagt i rammer. (Jobkonsulent, midtjysk kommune) 58

59 En sådan fremgang vil kunne understøtte, at forløbene udvikles med hensyntagen til den enkeltes konkrete behov for træning og opøvelse af kompetencer, der kan nærme vedkommende til arbejdsmarkedet. Tilsvarende vil det kunne forebygge oplevelsen af meningsløshed i aktiviteterne for den enkelte ledige. Tydeliggørelse af krav til virksomhederne I afslutningsfasen vil skriftligheden også være med til at tydeliggøre, om virksomhederne lever op til de krav og betingelser, der har været for indgåelse af praktikforløbet eller løntilskudsjobbet. Som det fremgik af fase 3, har jobkonsulenterne forskellige holdninger til, hvor eksplicit man kan formulere kravene og forventningerne til virksomhederne. I modsætning hertil er det tydeligt i analysen af fasen, der markerer afslutningen af virksomhedsforløb, at jobkonsulenterne generelt har en meget klar holdning til, hvordan man skal håndtere virksomheder, der udnytter systemet. Det er klart, at hvis der er en virksomhed, som efter et halvt år ikke har fundet ud af om det virkede med den ledige, og så vil forlænge igen - det går ikke! (Onkel, Onkel Ibs Garage, Randers) Det er et gennemgående træk, at hvis en virksomhed gentagne gange tager imod praktikanter eller løntilskudsjobbere, hvor et klart formål har været at opnå mere fast tilknytning til virksomheden, og hvor virksomheden efterfølgende uden argumenter, som jobkonsulenterne anser for gyldige, vælger at afslutte forløbet uden ansættelse, vil en konsekvens være blacklistning af virksomheden. Det vil betyde, at jobkonsulenten i fremtiden vil undgå at samarbejde med virksomheden og fraråde ledige at søge tilknytning til virksomheden. Betydningen af en anbefaling Afslutningsvist kan resultaterne fra undersøgelsen bruges til at fremhæve, hvordan man kan undgå at understøtte dannelsen af en ond cirkel - også selv om den ledige ikke vil kunne fortsætte tilknytningen til virksomheden. Den indledende forudsætning for, at det kan blive et vellykket forløb er, at der fra starten har været klare linier omkring de fremtidige muligheder på virksomheden - eller mangel på sammen. I de tilfælde, hvor den ledige i udgangspunktet har vidst, at tilknytningen var midlertidig og del af et afklaringsforløb, kan et resultat af et vellykket forløb eksempelvis være, at virksomheden giver den ledige en anbefaling med på vejen til den fremtidige jobsøgning. Det kan tage forskellige former. Dels kan der være tale om en skriftlig anbefaling til den ledige, men der kan også mere aktivt være tale om, at virksomheden forsøger at bruge sit eget netværk til at finde et job til personen, de har haft tilknyttet. Et eksempel på betydningen af Virksomhed-i-Virksomhedstilgangen er Bombardiers indslusningsforløb af ledige i VIV-projektet, der arbejder med kompetenceafklaring af deltagerne. Virksomheden giver de ledige et blåstempel og åbner et større netværk for de ledige, når de efterfølgende skal forsøge at etablere sig i forhold til andre virksomheder. 59

60 Udover virksomhedens aktive afsøgning af eget virksomhedsnetværk kan der desuden være en effekt i sig selv i, at den ledige kan søge job og sige, at man på nuværende tidspunkt har et job. Projektet kan hjælpe dem til at få et arbejde. Der behøver jo ikke stå, at de er tilknyttet Bombardier med et projekt på kontanthjælp. (Tovholder, VIV-Bombardier, Randers) Ovenstående er endnu et eksempel på, hvordan private virksomheder kan spille en væsentlig rolle i indslusningen af denne gruppe ledige på arbejdsmarkedet, og hvordan nye måder at tænke samarbejde på kan være med til at understøtte et fremadrettet træningsforløb for den enkelte ledige. Overgangen fra virksomhed til det kommunale system? I de tilfælde, hvor der fra starten er indgået en aftale med en virksomhed om et forløb, hvor formålet i højere grad har været afprøvning af en borger, vil der være andre overvejelser omkring overgangen fra virksomheden tilbage til det kommunale system. Et dilemma i overgangen fra virksomhed til sagsbehandler er, at der kan være forskellige opfattelser af, hvor lang frist der kan være behov for inden ophør af et virksomhedsforløb. Et af eksemplerne fra undersøgelsen, der tydeliggør dette, er eksemplet med en virksomhed, der har gennemført et afklaringsforløb for ledige med andre problemer end ledighed. I virksomhedens optik er 14 dage en lang frist at give sagsbehandlerne inden ophør af et virksomhedsforløb. I det kommunale system var det derimod oplevelsen, at 14 dage ikke var tilstrækkelig tid til at sikre etableringen af et nyt tilbud, der kunne stå klart til den ledige. I lyset af udfordringen i at skulle hindre den meningsløse cirkelslutning, tydeliggør ovenstående eksempel nødvendigheden af at sikre, at man er klar til at gribe borgeren når et virksomhedsforløb afsluttes. For at denne opgave skal lykkes, skal der bygges bro mellem flere kulturkløfter mellem virksomheder og det kommunale system, og til tider ligeledes internt i det kommunale system. Hvis ikke det lykkes, vil den lediges oplevelse af frustration og billedet som kastebold være nærliggende. Det stiller krav om en klar arbejdsdeling mellem jobkonsulent og sagsbehandler. Når resultatet er etablering af løntilskud eller ordinær beskæftigelse I tilfælde, hvor praktik resulterer i løntilskudsjob og udvikler sig til ordinær beskæftigelse, er en af de centrale overvejelser, hvornår og hvordan man udfaser kontakten med borgeren. Hvordan og hvornår giver man slip? Generelle overvejelser er eksempelvis graden af kontakt med borgerne i en fase, der ligger efter det første virksomhedspraktikforløb. Flere jobkonsulenter fremhæver, at det er vigtigt, at borgerne oplever, at de kan tage kontakt også efter afslutningen af en formel indsats, men det er samtidig en balancegang, fordi man ikke vil risikere at fastholde borgerne i en kontakt til det kommunale system. På projektet Onkel Ibs Garage er det også en balancegang, der bliver reflekteret over: 60

61 De der starter i uddannelse eller får almindelig ansættelse, dem følger vi i et lille stykke tid - og derefter siger vi farvel. Det er vigtigt at kunne give slip på dem igen. (Virksomhedskonsulent, Randers) Disse overvejelser er genstand for forskellig vægtning afhængigt af hvilken del af målgruppen man har med at gøre. Men på baggrund af, at en af udfordringerne for flere personer i denne målgruppe er et svagt personligt netværk, kan det være interessant at overveje, om man kan lave et backup system, der kan virke som efterværn. Nogle steder er det indtrykket, at et sådant system eksisterer i en uformel form. Man opfordrer ikke borgerne til at holde kontakt, og man foretager sig ikke noget aktivt ved afslutningen af samarbejdet med borgeren, der tilskynder til, at jobkonsulenterne fremover kan have en støttefunktion for borgeren. Omvendt engagerer man sig og tager hånd om borgerne i de tilfælde, hvor man modtager spontane - og ofte akutte - henvendelser med ønsket om hjælp eller støtte. Denne type opgaver kan dog kun forekomme i meget begrænset omfang grundet det generelle arbejdstryk....men det kan jeg jo ikke gøre med dem alle sammen - så ville jeg jo gå i stykker. Igennem undersøgelsen har der været eksempler på efterværn, der har overskredet den uformelle form, og som i stedet har været etableret som strukturerede tilbud til de ledige. Netværk som efterværn Et af eksemplerne på et struktureret tilbud til borgerne efter formelt afsluttet projektdeltagelse er Projekt Jobstart i Skive. Her er oprettelsen af netværksgrupper blandt de ledige et centralt element i selve projektforløbet. Gruppen etableres på baggrund af det kendskab til deltagerne, som projektlederne får i løbet af de første par uger. Efter etableringen mødes grupperne normalt 1-2 gange pr. uge eller efter behov gennem hele projektets varighed. I gruppen drøftes erfaringer fra praktikforløbene på virksomhederne, men også temaer som livsstil, problemer, ønsker/drømme, fritidsliv m.v. I fastlæggelsen af indholdet i grupperne bliver der sat fokus på erfaringsudveksling og træning af sociale kompetencer. Det er desuden hensigten med grupperne, at de kan udvikles til at være grundlaget for en gensidig støtte mellem deltagerne. Netværksgrupperne indgår også som det, der i projektet defineres som Efterværn. Det er et tilbud, der giver deltagerne mulighed for at have et sikkerhedsnet også efter afslutningen af det formelle projektforløb: Deltagerne vil i op til 12 mdr. efter ansættelse på ordinære eller særlige vilkår blive tilbudt fortsat kontakt til guide og samtidig mulighed for - på fritidsbasis - at fastholde tilknytningen til netværksgruppen. Eksemplet fra undersøgelsen, der har arbejdet målrettet med netværksgrupper som en del af sikkerhedsnettet for deltagerne i projektet, er medtaget, fordi det tydeliggør, at det kan være nødvendigt at forholde sig til, at der arbejdes med en målgruppe, som kan risikere at opleve tilbagefald selv efter en længere periode uden problemer. Projektet illustrerer en pointe i forhold til at sikre overgangen til det ordinære arbejdsmarked, og arbejder ud fra tilgangen, at tilbagefald ikke nødvendigvis er det samme som frafald - forudsat, at der bliver taget hånd om det i tide. Udfordringen for etableringen af netværksgrupper er at etablere nogle rammer og redskaber til at give møderne struktur, så de ikke reduceres til kaffeklubber, men bliver 61

62 konkrete og virksomme værktøjer til deltagernes videre personlige og faglige udvikling. Opsamling Som det fremgår gælder det, at problemstillingerne, der udspringer af de tilfælde, hvor praktik eller løntilskudsforløbet ikke fører til varig beskæftigelse, har et stort overlap med en række af de problemstillinger, der er blevet beskrevet i relation til tidligere fokusområder. På baggrund af undersøgelsen er det en central pointe at understrege betydningen af at sikre opsamling af forløbene med hensyn til såvel den ledige som til virksomheden. Analysen fremhæver desuden vigtigheden af at få sikret en god overlevering af informationer fra jobkonsulent til sagsbehandler i de tilfælde, hvor forsøg med støttet beskæftigelse på en virksomhed har resulteret i frafald. Disse tilfælde, hvor den ledige ofte visiteres tilbage til sagsbehandlerne, stiller store krav til den interne kommunikation. Det er derfor en udfordring at sikre den nødvendige opfølgning og afrunding af forløbet mellem jobkonsulent og sagsbehandler. Det er særligt vigtigt, fordi tilbagevisiteringen kan vanskeliggøre en evaluering med deltagelse af jobkonsulenterne, der har haft kontakten i forbindelse med virksomhedsforløbene. En god overlevering ses som en helt afgørende forudsætning for at kunne sikre erfaringsdannelse og læring for jobkonsulent og sagsbehandler. Det er samtidig afgørende for at sikre en fornyelse af det grundlag, som borgeren kan tage afsæt i for de fremtidige aktiviteter. Samtidig er det vigtigt at fremhæve trænings -aspektet - for både den ledige og for virksomhederne - ved aktiviteter indeholdende støttet beskæftigelse på virksomhedsniveau. Ved afslutningen af forløbet er det en vigtig opgave at sikre, at såvel borger som virksomhed kommer klogere ud af forløbet. Det er i denne fase, at nye erfaringer skal sættes i system og gøres til et konstruktivt grundlag for fremtidige aktiviteter. Grundlæggende er udfordringen at finde frem til metoder, der på bedste vis understøtter læringspotentialet for både ledig og virksomhed i forbindelse med gennemførelse og afslutning af støttet beskæftigelse på virksomhedsniveau. Et redskab til dette arbejde kunne være forskellige typer af evalueringsmetoder. I gennemgangen af de tidligere faser er det blevet fremhævet, at tydeliggørelse og klarhed om mål og resultater i forbindelse med såvel etableringen som den løbende opfølgning er afgørende. Tilsvarende gælder det, at afslutningen af forløbet skal kunne samle op på resultaterne på en tilfredsstillende måde for alle parter. En struktureret tilgang til opsamling og evaluering kan være med til at forbedre det udgangspunkt, man giver såvel ledig som virksomhed for at indgå i nye aktiviteter i fremtiden. Det er desuden en pointe at fremhæve, at der vil være potentiale for læring i både de gode og i de mindre gode eksempler. Opfølgning er med andre ord ikke mindre vigtig eller givende i tilfælde, hvor man oplever, at forløbet har været vellykket. En gennemgående pointe fra undersøgelsen, når det handler om at mindske risikoen for frafald, er at fokusere lige så meget på fastholdelse som på integration. Dette gæl- 62

63 der især, når borgerne slipper kontakten med det formelle system. I tilfælde, hvor praktik resulterer i løntilskudsjob og udvikler sig til ordinær beskæftigelse, er en af de centrale overvejelser, hvornår og hvordan man udfaser kontakten med borgeren. Her aktualiseres behovet for at udarbejde tilbud, der i højere grad har fokus på at øge mulighederne for fastholdelse. På baggrund af undersøgelsen kan det være hensigtsmæssigt at overveje, hvordan man kan sikre mere blivende støttemuligheder. Undersøgelsen har vist eksempler på, at dannelsen af netværk mellem ledige i støttede virksomhedsforløb kan være en måde at skabe grundlaget for et ekstra sikkerhedsnet for den enkelte borger. 63

64 6 Anbefalinger og opmærksomhedspunkter Indledning Indeværende rapport er målrettet jobkonsulenter i kommunerne og AF konsulenter, der beskæftiger sig med borgere med risiko for marginalisering fra arbejdsmarkedet. På baggrund af de positive effekter, virksomhedsforløb kan have for beskæftigelsesmulighederne for ledige borgere, har det med analysen været ønsket at undersøge mulighederne for, hvordan man i højere udstrækning kan udvide rammerne for samarbejde med private virksomheder til også at omfatte gruppen af kontanthjælpsmodtagere med andre problemer end ledighed. Samtidig er det vigtigt at minimere risikoen for frafald i forbindelse med virksomhedsrettede aktiviteter, hvis en større del af de ledige skal få udbytte af de potentialer, der ligger i denne type redskaber. Øget viden om såvel udfordringer som god praksis i forløb, der involverer samarbejde med private virksomheder om indslusning af kontanthjælpsmodtagere med andre problemer end ledighed, kan være med til at give inspiration til at forbedre de virksomhedsrettede aktiveringsredskabers virkning. Målet er, at flere personer kan opnå den gavnlige effekt, der kan være i praktik eller løntilskudsjob. Et centralt formål med undersøgelsen har i forlængelse heraf været at finde og dokumentere gode erfaringer med fastholdelse af marginaliseringstruede ledige i praktik og løntilskudsjob på private virksomheder. Det gennemgående element for undersøgelsens resultater har været at have fokus på hvilke rammer, der er for tilrettelæggelsen af den lediges vej mod arbejdsmarkedet. I problematiseringerne undervejs i undersøgelsen er blevet inddraget en lang række forhold, der har vist sig at have betydning. Det kan dels dreje sig om barrierer blandt de parter, der bidrager til processen frem mod arbejdsmarkedet (eksempelvis borgeren selv, sagsbehandler, virksomhedskonsulent/jobformidler, virksomhed osv.), og dels de samfundsmæssige og organisatoriske rammer, som aktørernes samspil er underlagt. Som led i formidlingen af gode erfaringer er der fra materialet blevet inddraget eksempler fra virksomheder, der kan bruges til at illustrere centrale pointer om andre tilgange til indslusning på arbejdsmarkedet og nye måder at tænke samarbejdet mellem kommuner og private virksomheder på. I fire tilfælde er disse gode eksempler blevet udbygget som cases for analysen. Det er eksempler, hvor man i samarbejde med kommunen har etableret projekter, hvor man har tilstræbt at finde alternative tilgange og nye metoder i arbejdet med at integrere og fastholde deltagerne i projekterne. Analysen har således afdækket nogle af de udfordringer, der er for at gennemføre virksomhedsrettede forløb for kontanthjælpsmodtagere med andre problemer end ledighed. Og samtidig har den givet inspiration til praksis gennem eksempler på, hvordan nogle af disse udfordringer er blevet håndteret i konkrete situationer. 64

65 Disse og andre ideer til god praksis og opmærksomhedspunkter sammenfattes i dette kapitel, der har til formål at inspirere til hvordan udfordringerne kan imødekommes. I det følgende vil anbefalinger og opmærksomhedspunkter blive skitseret, sådan som de har relateret sig til analysen af centrale fokusområder for undersøgelsen: Samspil mellem sagsbehandler og jobkonsulent Fra jobkonsulent til virksomhed - det gode match Inde på virksomheden - opfølgning og konflikthåndtering Efter støttet beskæftigelse på virksomhed - evaluering og erfaringsdannelse. Baggrunden for anbefalingerne er således analyserne af centrale fokusområder i jobkonsulenternes arbejde og den lediges vej mod arbejdsmarkedet. Udarbejdelsen af rapportens anbefalinger er sket i samspil med jobkonsulenter, der har deltaget i undersøgelsen. (For yderligere detaljer henvises til opsamlingerne i de respektive kapitler såvel som til selve analysen). Samspil mellem sagsbehandler og jobkonsulent En af de centrale udfordringer for samspillet mellem sagsbehandler og jobkonsulent er, at der ofte ikke er en fælles forståelse af begrebet arbejdsmarkedsparathed. I den forbindelse viser undersøgelsen, at medarbejdernes brug af matchkategorier som fælles sprog om borgeren, ikke nødvendigvis gør billedet af arbejdsmarkedsparathed mere entydigt. Undersøgelsen har også vist, at den måde, som samspillet mellem sagsbehandler og jobkonsulent i dag er organiseret på, ikke nødvendigvis sikrer en tilstrækkelig videndeling mellem sagsbehandler og jobkonsulent. Det kan derfor anbefales, at opmærksomheden rettes mod at skabe rammer og strukturer, der kan medvirke til at sikre videndeling - og at videndelingen har et indhold, der medvirker til at støtte processen på den mest hensigtsmæssige måde. I relation til disse barrierer kan der peges på nedenstående opmærksomhedspunkter og løsningsforslag. Fælles forståelse af arbejdsmarkedsparathed Opmærksomheden bør rettes mod at finde løsninger på hvordan der - givet den nuværende struktur og organisering - kan skabes en fælles forståelse og konkretisering af begrebet arbejdsmarkedsparathed. Et første skridt i den retning er at få tydeliggjort og italesat, hvilke kriterier og forhold, der vægtes og indgår i vurderingen af borgerens arbejdsmarkedsparathed - såvel set fra sagsbehandlernes som fra jobkonsulenternes side. En tydeliggørelse og italesættelse kunne medvirke til at skærpe opmærksomheden på, hvad det er hver part måske har brug for viden om set i forhold til deres jobfunktion - og om hvordan parterne i højere grad kunne udnytte hinanden og deres viden. 65

66 Eksempler på løsninger i forhold til at skabe fælles forståelse af begrebet arbejdsmarkedsparathed kunne være: Fælles seminarer, hvor der arbejdes mere målrettet med at skabe et fælles sprog omkring begrebet arbejdsmarkedsparathed. Regelmæssige møder, hvor der tages afsæt i konkrete sager og på den baggrund drøftes, hvad hver part har set og hørt. Dette kunne medvirke til at få italesat de briller, som sagsbehandler og jobkonsulent anskuer borgeren med - og derigennem få tydeliggjort forskelle og ligheder i vurderingsgrundlaget. Medarbejderbytte: Sagsbehandler og jobkonsulent følger hinandens arbejde en dag/eftermiddag. Dette kunne bibringe en fælles forståelse af hvilke udfordringer, der forekommer i det daglige arbejde, og give indblik i begrundelser for daglig praksis i relation til vurdering af arbejdsmarkedsparathed. Teamsamarbejde: Vurdering af arbejdsmarkedsparatheden som en fælles opgave for sagsbehandler og jobkonsulent. Det kunne eksempelvis gennemføres ved at lade denne del af jobfunktionen foregå som et teamarbejde. Trepartssamtaler mellem sagsbehandler, jobkonsulent og borger med henblik på at sikre en fælles viden og enighed om næste skridt på vejen frem mod arbejdsmarkedet - hvor parat vurderer vi du er? Match som fælles sprog Opmærksomheden kan med fordel rettes mod, hvordan match kan bruges som redskab i den interne videndeling mellem sagsbehandler og jobkonsulent. (Det forudsættes her, at match også fremover skal benyttes i den kommunale sagsbehandling). Et kritikpunkt er, at der med den brug, der i dag er af matchkategorierne i flere kommuner, ikke tages højde for vigtige forhold om den ledige borger, der kan have betydning for arbejdsmarkedsintegration. Match opleves altså ikke tilstrækkeligt som fælles sprog om borgerens arbejdsmarkedsparathed. Som et forslag til løsning på denne problematik kan det derfor overvejes, hvorvidt brugen af matchkategorier kan støttes af andre redskaber eller anden skriftlig kommentering som hjælp til fælles sprog om den ledige borger? Det er i den forbindelse vigtigt at få præciseret, hvilke oplysninger der er brug for - og hvordan andre redskaber kunne bidrage til at opnå og systematisere den nødvendige viden. En del af problemet med brugen af matchkategorier er, at der ikke forud er skabt en fælles forståelse af begrebet arbejdsmarkedsparathed - og at de enkelte matchkategorier derfor ikke tillægges samme indhold og betydning. En tydeliggørelse og konkretisering af begrebet arbejdsmarkedsparathed kan medvirke til at gøre brugen af matchkategorier mere anvendelsesorienteret, hvis denne begrebsliggørelse efterfølges af en fælles oversættelse til matchkategorier. 66

67 En mere ensartet forståelse og brug af matchkategorier er et afgørende skridt for, at de kan benyttes som en fælles referenceramme mellem sagsbehandler og jobkonsulent. Ændret organisering - en mulig vej? Det vurderes, at sagsbehandlere og jobkonsulenter med fordel kunne bruge hinanden mere aktivt i beskæftigelsesarbejdet: Sagsbehandlerne vil kunne inspirere til en øget ressourcetænkning og rette fokus mod tilpasning af job til den ledige. Jobkonsulenterne kan være med til at tydeliggøre nogle af de krav, borgerne bliver mødt med på virksomhederne. Set i relation til de mest udbredte nuværende strukturer omkring samspillet mellem jobkonsulent og sagsbehandler kan det overvejes, om andre former for organisering i højere grad ville kunne medvirke til, at viden om borgeren ikke går tabt mellem sagsbehandler og jobkonsulent. Eksempler på dette kunne være: Samlet jobfunktion: Den enkelte medarbejder kunne beskæftige sig såvel med sagsbehandling som med virksomhedsopsøgende arbejde, så arbejdet ikke adskilles i to jobfunktioner. Teamstrukturer: Eksempelvis ved at koble et team bestående af sagsbehandler og jobkonsulenter til hver borger - og lade teamet i fællesskab have ansvaret for borgeren hele vejen mod arbejdsmarkedet. Den tættere kobling mellem sagsbehandler og jobkonsulent kunne måske tydeliggøres ved fælles resultatkrav eller aflønning koblet til fælles resultater. Fysisk placering: Den fysiske placering af sagsbehandlere og jobkonsulenter kunne ændres med henblik på øget videndeling. Der kunne i den forbindelse arbejdes med teamstrukturer, hvor sagsbehandler og jobkonsulent var fysisk tættere placeret på hinanden - eksempelvis i samme lokale. Sidstnævnte kunne medvirke til, at videndelingen kunne foregå mere løbende og uformelt. Nærheden kunne også medvirke til give bedre indsigt i hinandens arbejdsfelt og derigennem medvirke til at nedbryde de barrierer, der her kunne være for samspil. Det gode match Givet den måde, som organiseringen er i dag mange steder, er en af udfordringerne, at forudsætningerne for et godt match ofte er meget personafhængige: Det afhænger af jobkonsulentens kendskab til ledig og virksomhed, men også af den enkelte jobkonsulents kompetence som matchmaker. Opmærksomheden kan derfor rettes mod, om jobkonsulenten har tilstrækkelig viden om henholdsvis ledig og virksomhed til at kunne foretage et godt match - og om strukturerne og rammerne for jobkonsulentens arbejde er tilstrækkelige til at opnå denne viden. 67

68 Viden om den ledige Opmærksomheden kan her rettes mod, om samspillet og videndelingen mellem sagsbehandler og jobkonsulent kan styrkes - og hvordan det kan sikres, at jobkonsulenten opnår tilstrækkelig indsigt i forhold, der vedrører borgeren, til at lave et godt match. Som en del af indkredsningen af viden om den ledige borger afholder jobkonsulenten ofte en samtale med borgeren. Opmærksomheden kan her rettes mod, om denne samtale sigter mod at foretage en virkelighedstest af sagsbehandlernes vurdering af den ledige. Der kan i den forbindelse rejses spørgsmålstegn ved, om der ikke er tale om dobbeltarbejde. Det bør i så fald overvejes: Hvad er det i organiseringen og arbejdsdelingen, der gør, at det for jobkonsulenterne er en hensigtsmæssig arbejdsmetode - og hvad bliver det set som en løsning på? Det kan ligeledes problematiseres, om jobkonsulenten opnår en tilstrækkelig viden om den ledige: Det kan overvejes, om samtalen med borgeren er den eneste måde, viden skal tilvejebringes på - og hvordan denne viden kan suppleres gennem andre mere skriftlige kilder. Viden om virksomhed Et opmærksomhedspunkt, der kan rejses, er de forudsætninger og rammer, som jobkonsulenten virker under - herunder hvordan den interne videndeling mellem jobkonsulenterne er. Indtrykket er i den forbindelse, at videndelingen kunne styrkes, så den fælles viden kunne blive til fælles læring og udvikling. En problematik kan i den forbindelse være, hvordan jobkonsulenten etablerer netværk til virksomheder: Forventes det, at jobkonsulenten selv opbygger sit eget netværk af virksomheder - og hvilke konsekvenser har det for arbejdet? Sker der en intern videndeling, eksempelvis om valg af metode, erfaringsdeling m.m.? Jobkonsulenternes arbejde kan være præget af en vis begrænset systematik og adhocrati i arbejdet - i hvilke situationer er det en styrke eller en svaghed? I relation til disse problemstillinger bør det overvejes, hvor grænsen går mellem metodefrihed og frit fald i arbejdet som jobkonsulent. Det rejser spørgsmålet om, hvorvidt den interne arbejdsorganisering kunne tænkes anderledes og hvordan rammerne for den interne videndeling kan sikres, så man i højere grad kan udnytte den eksisterende viden til fælles læring og udvikling? En løsning på dette kunne være mere systematisk videndeling mellem jobkonsulenterne understøttet af faglige input og faglig udvikling. En model kunne 68

69 være dialogfora/møder, hvor eksempler på daglig praksis bruges som genstandsfelt for videndelingen. Hvor er det let, og hvor er det svært - hvad gør vi hver især og sammen? En model for videndeling kunne med fordel prioritere en også mere socialfaglig sparring mellem jobkonsulenterne - eventuelt inspireret af supervisionsmodeller. Rollen som jobkonsulent I relation til rollen som jobkonsulent kan et opmærksomhedspunkt være, om der er behov for en øget klarhed omkring rollen som jobkonsulent, og en klarere prioritering af arbejdsopgaver. I rapporten trækkes der i den forbindelse udfordringer op som: Er jobkonsulenten borgerens eller virksomhedens mand? Kan og skal man være begge dele? Er det muligt at være både med- og modspiller til begge parter, og at opbygge et tillidsforhold til begge sider? Er det til gavn for den ledige, hvis jobkonsulenten overvejende er virksomhedens mand? Et af de eksempler, der er givet på hvordan nogle af disse tematikker kunne imødekommes, er illustreret ved en af undersøgelsens cases, hvor der er en 3. mand, der i lidt højere grad kan fungere som den ledige borgers mand, jf. Onkel-konceptet. Forventningsafklaring forud for virksomhedsforløb Opmærksomheden kan her rettes mod, om jobkonsulenten får skabt en tilstrækkelig forventningsafklaring forud for virksomhedsforløb; om der er tilstrækkelig klarhed omkring formål, mål (og eventuelle delmål) for den ledige - og en klarhed for virksomheden om, hvad det indebærer at få den ledige tilknyttet. En mulig løsning på dette kunne være: at have en beskrivelse af den ledige og de særlige hensyn, der er nødvendige - samt en beskrivelse af, hvilke arbejdsopgaver den ledige vil forventes at kunne varetage. Denne afklaring ses gerne understøttet skriftligt for begge parter, da det vil kunne virke som holdepunkt ved senere opfølgninger og evalueringer. Et socialt engagement - kan det styrkes? Et socialt engagement hos virksomheden opfattes ofte som en forudsætning for et samarbejde med private virksomheder. Det kan dog være et opmærksomhedspunkt, om ikke der kunne være mulige alternativer eller supplerende tilgange, der kunne fremme eller styrke dette. Her kunne der nævnes følgende eksempler på løsninger: 69

70 Strategiske tips fra jobkonsulenterne til virksomhederne. Der kunne eventuelt udleveres en guide til virksomhederne med sådanne strategisk tips - en slags sådan gør du-liste. Støtte fra konsulent/psykolog til konflikthåndtering. Det kunne overvejes, om dette kunne formaliseres mere - hvem kan virksomheden ringe til, og hvilke typer af problemer kan der søges hjælp til? Afholdelse af informationsmøder med deltagelse af repræsentanter fra virksomheder, der tidligere har arbejdet med rummelighed. Disse virksomheder kunne give deres bud på udfordringer - og på hvordan de har tacklet dem. Mulighed for at tilknytte en ekstern mentor for virksomhederne - ligesom man har set det brugt for de ledige borgere. Dvs. en mentor, der har erfaring med, og som kan give gode råd i forhold til, hvordan samspil med borgere med andre problemer end ledighed kan styrkes. Oprettelse af ERFA grupper for ledere - eller centrale nøglepersoner i kontakten med de ledige på virksomhedsniveau. Tilpasning af ledig eller arbejdsopgaver? Et af de opmærksomhedspunkter, der kan rejses, er, om det primære fokus for jobkonsulentens virke er at tilpasse borgeren til de jobåbninger, der er blandt virksomheder - i stedet for at tage udgangspunkt i, at jobåbningerne tilpasses den enkelte ledige borger. En følge heraf kan blive, at mulighederne for rummelighed måske begrænses. At se nærmere på hvordan jobåbninger kan tilpasse ledige borgere, kan måske også ses som svar på udfordringerne omkring højkonjunkturer, der betyder, at målgruppen for jobkonsulenternes arbejde får mere og mere sammensatte og komplekse problemstillinger. Det kunne i den forbindelse overvejes, om der kunne hentes inspiration fra det beskrevne projekt Vestergaard Pack, eksempelvis ved i højere grad at understøtte eller øge mulighederne for at facilitere, hvordan arbejdspladsen kunne indrettes, så borgerens fysiske eller psykiske problemer minimeres. Det kunne eksempelvis dreje sig om mulighed for indkøb af stole, borde mv. Dette kunne understøttes ved: Mulighed for at tilknytte en ergoterapeut til formidlingsindsatsen, så der i højere grad kunne gives mere målrettet vejledning til virksomheder om indretning mv. af arbejdspladsen til borgere med andre problemer end ledighed. Inde på virksomheden - opfølgning og konflikthåndtering En af de centrale problemstillinger, undersøgelsen fremhæver i relation til forløbet på den enkelte virksomhed er, at der kan være uklarhed omkring, hvor jobkonsulentens ansvar for forløbet stopper, og hvor virksomhedens begynder. Dette viser sig blandt 70

71 andet i forbindelse med opfølgning, men også i relation til forebyggelse af konflikter på virksomheden. Strategier og forudsætninger for opfølgning Et af de opmærksomhedspunkter, analysen rejser, er, om der i tilstrækkelig grad er klare roller mellem jobkonsulent og virksomhed, når det kommer til opfølgning på virksomhedsforløb. I de tilfælde, hvor jobkonsulenterne er lidt i tvivl om et match, forsøges det at gøre en ekstra indsats for at sikre en tættere opfølgning. Udfordringen er som følge heraf de situationer, hvor jobkonsulenterne ikke umiddelbart har mistanke om risiko for frafald, og hvor der alligevel opstår problemer i forløbet. Jobkonsulenterne er i høj grad afhængige af at få virksomhedernes tilbagemeldinger i tilfælde af problemer, for at nå at fange problemerne i tide. Det er en udfordring set i lyset af, at nogle virksomheder kan være tilbøjelige til ikke at kontakte jobkonsulenterne. Det har som konsekvens, at opfølgningen ud over den påkrævede 3 måneders opfølgning kan være tilrettelagt meget ad-hoc. I forlængelse heraf kan det overvejes, hvad der er af fordele og ulemper ved henholdsvis ad-hoc organisering og en øget systematisering af opfølgningsindsatsen. Hvad taler for og imod forskellige modeller for opfølgning på den enkelte arbejdsplads? Det anbefales, at der arbejdes med at udvikle strukturer omkring kontakten med virksomhederne, der kan give jobkonsulenterne bedre mulighed for at få viden om problemer i tide, og dermed større mulighed for at gøre en indsats for at forhindre frafald. Dette arbejde kunne eksempelvis indbefatte at opøve en rutine for virksomhedernes kontakt med jobkonsulenterne - eller på anden vis at øge jobkonsulenternes synlighed, så virksomhedernes bevidsthed om muligheden for støtte øges. Én måde kunne være at aftale faste kontakttidspunkter mellem virksomhed og jobkonsulent, eller i en mindre formaliseret form at øge den regelmæssige kontakt med virksomhederne - eksempelvis gennem jævnlige telefonopkald, eller gennem uformelle besøg på virksomhederne. Balancen i dette arbejde er at tage højde for de enkelte virksomheder og borgere, så det ikke opleves som en kontrollerende aktivitet. Undersøgelsen har vist, at én måde at synliggøre opfølgningsmuligheder og samtidig undgå, at opfølgningen får karakter af kontrol, er at give det som et tilbud til virksomheder og borgere. Et eksempel kan hentes fra projekt Jobstart i Skive, hvor der er oprettet en telefonvagt, så det er muligt at få fat i en jobguide fra 6 morgen til 10 aften. Erfaringen er, at det ofte er visheden om, at der er et sikkerhedsnet, der er afgørende for virksomhedernes deltagelse i projektet. Forankring på virksomhedsniveau: Fra brandslukning til coaching I forlængelse af jobkonsulenternes afhængighed af virksomhedernes tilbagemeldinger om problemer, kan det være en overvejelse, om jobkonsulenterne i højere grad kunne tilstræbe at prioritere forebyggelse af konflikter og i mindre grad at have den aktive rolle som konfliktløsere. Det anbefales på baggrund heraf: 71

72 At nytænke rollen som jobkonsulent til at være mere orienteret imod rollen som coach - eksempelvis i højere grad at skulle klæde virksomhederne på til selv at tackle konfliktsituationer - og tilsvarende i mindre grad at skulle varetage brandslukningsopgaver. En central rolle for jobkonsulenterne i rollen som coach vil være at bidrage aktivt til læringsprocessen for virksomhed og ledig, og klæde begge parter på til at blive selvkørende, når det gælder konflikthåndtering og den løbende evaluering af forløbet. Det ses som én af metoderne til at arbejde med læring på virksomhedsniveau, som på sigt vil kunne føre til en forankring af rummelighedsskabende initiativer. Jobkonsulenternes rådgivende rolle kan eksempelvis være at bidrage med gode råd til såvel borger som virksomhed vedrørende introduktion og social integration på virksomheden. Der ligger et vigtigt læringspotentiale for virksomhederne i at gøre deres egne erfaringer med denne gruppe ledige - men denne læring kan understøttes ved at forberede virksomhederne på forhånd. Nogle virksomheder vil selv have erfaringer, der gør, at de føler sig rustede til at håndtere nogle af de udfordringer, der kan opstå. Andre virksomheder kan have større behov for forberedelse og støtte. Jobkonsulenten kan have en vigtig rolle i at sikre, at erfaringsdannelsen på virksomhedsniveau kommer til at foregå med et konstruktivt fokus. I de tilfælde, hvor forventningsafstemningen forud for forløbet ikke har været tilstrækkelig, kan det danne baggrund for konflikter undervejs i forløbet. I forlængelse heraf ligger der en opgave i at give virksomhederne redskaber til at kunne tydeliggøre de gensidige krav mellem ledig og virksomhed. Det kan indbefatte at støtte virksomhederne i at italesætte det selvfølgelige. Det kan være temaer, som virksomhederne ikke er forberedte på vil kunne give anledning til problemer, og som de ofte vil finde det vanskeligt at skulle påpege over for borgeren - eksempelvis krav om faste/præcise mødetidspunkter, forventninger til soignering/fremtoning m.m. Der kan være forskellige modeller for at støtte dette arbejde: Forskellige redskaber til at ruste virksomhederne til de samtaler, der kan opleves som vanskelige, eksempelvis gennem skemaer til opfølgning/evaluering af forløbene, der kan sikre en formel ramme omkring gennemgangen af svære eller tabu-belagte temaer. Et sådant skema skal betragtes som et dialogredskab, der kan legalisere, at man taler om eksempelvis alkoholproblemer eller problemer med personlig hygiejne. Formelle kurser eller mere uformel rådgivning til virksomheder og borgere i konflikthåndtering. Oprettelse af netværksgrupper, der kan danne rammen for erfaringsudveksling. Sådanne grupper vil have potentialer for at støtte læring i gennemførelse af forløbene for både virksomhed og borger. 72

73 Igennem undersøgelsen har der været eksempler på virksomhedsnetværk strukturerede omkring en møderække med varierende temaer og oplægsholdere af interesse for virksomhederne. Temaerne kan eksempelvis være globalisering, mangfoldighed og fastholdelse. Virksomheder, som man i forvejen har et tæt samarbejde med, vil være mest tilbøjelige til at deltage - men initiativet kan også være en åbning for samarbejde med nye virksomheder. Gode erfaringer er: At få større virksomheder - eller virksomheder, der er kendt i lokalområdet - til at være med som indbydere/indkaldere til netværksmøderne. At sætte budskabet om mangfoldighed og fastholdelse ind i en større sammenhæng, så der bliver spillet på flere strenge i at motivere virksomhederne til deltagelse. Initiativer rettede mod indslusning og integration af nye medarbejdere vil kunne aktualisere temaer af mere almen personalepolitisk relevans for virksomhederne. Der kan således med fordel være opmærksomhed på virksomhedens generelle personalepolitik, når der etableres et samarbejde. De sidste opmærksomhedspunkter, der knytter sig til samarbejdet med virksomhederne, skal derfor være relateret til jobkonsulentens fokus på helhedsperspektivet på virksomhederne: Det anbefales i forlængelse af ovenstående at: Understøtte en parallel/sideløbende udvikling af virksomhedens personalepolitik - eksempelvis støtte til udvikling af fastholdelsestiltag rettet mod de faste medarbejdere. Sætte fokus på de psykosociale problemstillinger, der kan ramme de faste medarbejdere. Undersøgelsen har illustreret, hvordan dette arbejde kan formaliseres, og konkret på en af casevirksomhederne har udmøntet sig i udnævnelsen af en social tillidsmand blandt medarbejderne. Efter støttet beskæftigelse på virksomhed - evaluering og erfaringsdannelse En væsentlig del af grundlaget for læring for alle involverede aktører i etablering og gennemførelse af støttede virksomhedsforløb ligger i en systematisk erfaringsdannelse. En central udfordring er i forlængelse heraf at få udnyttet de potentialer for læring for både sagsbehandler, jobkonsulent, borger og virksomhed, der ligger i en målrettet evaluering af afsluttede forløb. For jobkonsulenterne er det en mulighed for at sikre den gode afslutning af forløbet for såvel borger som virksomhed. Dette indebærer også en strategisk overvejelse i forhold til at sikre mulighederne for et fortsat fremtidigt samarbejde med virksomhederne. Det anbefales på baggrund heraf: 73

74 At fokusere på læringspotentialerne i afsluttede forløb - også i de gode eksempler, hvor forløbene er gået godt. For såvel virksomhed og borger kan bevidstheden om styrkerne og succeserne i et afsluttet forløb være et vigtigt grundlag at bygge fremtidige aktiviteter på. For jobkonsulenten kan der tilsvarende være vigtig læring i at komme tættere på, hvilke forhold der skaber de gode forløb. Der ligger et vigtigt potentiale for læring for virksomhederne i en systematisk opfølgning på gennemførte forløb. Jobkonsulenterne kan gennem systematisk opfølgning bidrage til virksomhedernes erfaringsdannelse, og støtte virksomhederne i at udvikle mulighederne for integration og fastholdelse af nye medarbejdere. Desuden udspringer af undersøgelsen en række anbefalinger, der retter sig mere direkte mod jobkonsulenternes egen praksis: At få indarbejdet - og prioriteret - en systematik i arbejdsgangene omkring opsamling på et afsluttet virksomhedsforløb. Erfaringsdannelse efter hvert virksomhedsforløb kan være med til at øge systematikken omkring det gode match ved at konkretisere de vilkår, der ligger til grund for jobkonsulenternes umiddelbare fornemmelse for det gode match. I forhold til hensynet til den enkelte borger er det en oplagt problematik, at et fremadrettet forløb hindres i de tilfælde, hvor borgeren risikerer at blive tabt, eller falde uden for systemerne i en kortere eller længere periode. En sådan situation kan opstå, hvor afslutningen af et forløb ikke resulterer i fortsat virksomhedstilknytning - eller ved direkte frafald fra et forløb. En uhensigtsmæssig situation kan desuden opstå, hvis der ikke foretages evaluering eller fremadrettet erfaringsdannelse på baggrund af det gennemførte forløb. Det anbefales på baggrund heraf: At udvide modellerne for overdragelse af erfaringer fra virksomhedsforløb fra jobkonsulent til sagsbehandler - særligt i tilfælde, hvor projekter er blevet afsluttet før tid grundet frafald eller konflikter. At arbejde med en teammodel for opsamling på forløbene: Dette er særligt aktuelt i situationer, hvor støttede virksomhedsforløb ikke resulterer i fortsat virksomhedstilknytning, og hvor borgerne derfor overgår til nye aktiviteter. Konkret kunne tænkes et team bestående af sagsbehandler, jobkonsulent - og ledig - der i fællesskab foretager en evaluering og en fælles afklaring af næste skridt for borgeren. Generelt vurderes det, at skriftlighed kan være en god måde at understøtte evaluering og erfaringsdannelsesprocessen for både ledige og virksomheder. Det kan være et konkret udgangspunkt for refleksion omkring hvilke forhold, der har været betydende for forløbet, og hvad der har givet anledning til erfaringsdannelse. En del af de ovenstående forslag kan med fordel også overvejes som del af en midtvejsevaluering. Gennemførelsen af midtvejsevalueringen vurderes at være vigtig - ikke kun i forbindelse med forløb, hvor der har været tilløb til konflikter, men også i de tilfælde, hvor forløbet går godt. I sidstnævnte tilfælde kan en midtvejsevaluering være en 74

75 anledning til at holde fast i og få tydeliggjort de forhold, der skaber gode forløb for både borger og virksomhed. Midtvejsevalueringen er samtidig en mulighed for at få tilrettet forløbet for at fastholde sammenhængen mellem formål og effekt. Potentialerne for erfaringsdannelse og refleksion ligger således ikke kun som afslutning på et forløb, men som en løbende del af processen. 75