PÅ SPRING TIL ARBEJDSMARKEDET. - Potentialer og barrierer i den kommunale virksomhedsaktivering

Transkript

1 PÅ SPRING TIL ARBEJDSMARKEDET - Potentialer og barrierer i den kommunale virksomhedsaktivering

2 Teknologisk Institut, Arbejdsliv Gregersensvej 2630 Taastrup Tlf.: Fax: Marts 2006

3 PÅ SPRING TIL ARBEJDSMARKEDET - Potentialer og barrierer i den kommunale virksomhedsaktivering

4 INDLEDNING Formålet med denne pjece er at bidrage til at forbedre muligheden for, at marginaliserings truede ledige får glæde af virksomhedsaktivering. Pjecen henvender sig til jobkonsulenter i kommunerne og AF konsulenter, der be skæftiger sig med borgere med risiko for marginalisering fra arbejdsmarkedet. I takt med at kommunalreformen udrulles vil kommunale strukturer ændres og nye samspilsstrukturer opstå. Forandringsprocessen kan få betydning ikke alene for den enkelte medarbejder, men også for organiseringen af den indsats (eksempelvis virksomhedsaktivering), som den enkelte kommune yder. Som forberedelse til disse forandringer kan det med fordel overvejes, om den nuværende organisering og måde at gennemføre indsatsen (virksomhedsaktivering) på udnytter de potentialer, der ligger i redskabet eller om der kan være behov for at justere på indsatsen i den fremadrettede proces. Virksomhedsforløb for flere Løntilskudsordning, praktik og arbejdsprøvning er stadigt mere anvendte redskaber, som både kommuner og AF bruger til at bringe ledige tættere på arbejdsmarkedet. På baggrund af de positive effekter, virksomhedsforløb kan have for beskæftigelsesmulighederne for ledige borgere, har Teknologisk Institut, Arbejdsliv foretaget en undersøgelse af, hvordan man, ved at udvide rammerne for samarbejde med private virksomheder, kan forbedre mulighederne for støttede virksomhedsforløb for kontanthjælpsmodtagere med andre problemer end ledighed. Resultaterne fra undersøgelsen sammenfattes i denne pjece, som belyser nogle af de udfordringer, der er for at gennemføre virksomhedsrettede forløb for denne gruppe kontanthjælpsmodtagere. I pjecen gives der samtidig inspiration til, hvordan udfordringerne kan imødekommes illustreret gennem eksempler på god praksis og vigtige opmærksomhedspunkter fra undersøgelsen. Resultaterne fra undersøgelsen er mere udførligt beskrevet i rapporten, der henvises til bagerst i pjecen. Undersøgelsens metode Inspirationen til pjecen er tilvejebragt gennem gode eksempler indsamlet fra interview med jobkonsulenter og gennem besøg på virksomheder, hvor virksomhed og kommune i samarbejde har gjort en særlig indsats for at indsluse 4

5 har sat særligt fokus på jobkonsulenternes rolle, og udvælgelsen af fokusområder afspejler centrale elementer i etableringen og gennemførelsen af støttede virksomhedsforløb. kontanthjælpsmodtagere med andre problemer end ledighed. På baggrund af indtrykkene fra undersøgelsen er der blevet udvalgt eksempler fra undersøgelsen på projekter, der har involveret samarbejde med private virksomheder, og som rummer særlige pointer i forhold til rummelighedsskabende tiltag på virksomhedsniveau. 4 projekter med tilknyttede virksomheder er således blevet udskilt fra materialet og udbygget som cases. Casene beskrives i kort form sidst i denne pjece, men inddrages løbende til illustration af god praksis undervejs i pjecen. I pjecen vil anbefalinger og opmærksomhedspunkter blive skitseret, sådan som de har relateret sig til disse centrale fokusområder for undersøgelsen: Samspil mellem sagsbehandler og jobkonsulent Fra jobkonsulent til virksomhed - det gode match Inde på virksomheden opfølgning og konflikthåndtering Efter støttet beskæftigelse på virksomhed evaluering og erfaringsdannelse Fokusområder I undersøgelsen har fokus især været rettet mod de tidspunkter, hvor der er en overgang mellem aktører på den lediges vej mod arbejdsmarkedet. Det er situationer, hvor det er særligt vigtigt, at samspilsrelationerne fungerer. Undersøgelsen 5

6 SAMSPIL MELLEM SAGSBEHANDLER OG JOBKONSULENT En af de centrale udfordringer for samspillet mellem sagsbehandler og jobkonsulent er, at der ofte ikke er en fælles forståelse af begrebet arbejdsmarkedsparathed. Under søgelsen viser, at brugen af matchkategorier som fælles sprog om borgeren, ikke nødvendigvis gør billedet af arbejdsmarkedsparathed mere entydigt. Undersøgelsen har også vist, at den måde, som samspillet mellem sagsbehandler og jobkonsulent i dag er organiseret på, ikke nødvendigvis sikrer en tilstrækkelig videndeling mellem sagsbehandler og jobkonsulent. Det kan derfor anbefales, at opmærksomheden rettes mod at skabe rammer og strukturer, som kan medvirke til at sikre en videndeling, der med virker til at støtte den ledige borgers vej mod arbejdsmarkedet på den mest hensigtsmæssige måde. I relation til disse barrierer kan der peges på nedenstående opmærksomhedspunkter og løsningsforslag. Behov for fælles forståelse af arbejdsmark edsparathed Opmærksomheden bør rettes mod at finde løsninger på hvordan der - givet den nuværende struktur og organisering - kan skabes en fælles forståelse og konkretisering af begrebet arbejdsmarkedsparathed. Et første skridt i den retning er at få tydeliggjort og italesat hvilke kriterier og forhold, der vægtes og indgår i vurderingen af borgerens arbejdsmarkedsparathed såvel set fra sagsbehandlernes som fra jobkonsulenternes side. En tydeliggørelse og italesættelse kunne medvirke til at skærpe opmærksomheden på, hvad det er sagsbehandlerne og jobkonsulenterne har brug for viden om set i forhold til deres jobfunktion og om hvordan parterne i højere grad kunne udnytte hinanden og den fælles viden. Eksempler på løsninger i forhold til at skabe fælles forståelse af begrebet arbejdsmarkedsparathed kunne være: Fælles seminarer hvor der arbejdes mere målrettet med at skabe et fælles sprog omkring begrebet arbejdsmarkedsparathed. Regelmæssige møder, hvor der tages afsæt i konkrete sager og på den baggrund drøftes, hvad hver part har set og hørt. Dette kunne medvirke til at få italesat de briller, som sagsbehandler og jobkonsulent anskuer borgeren med og derigennem få tydeliggjort forskelle og ligheder i vurderingsgrundlaget. Medarbejderbytte: sagsbehandler og jobkonsu- 6

7 lent følger hinandens arbejde en dag/eftermiddag. Dette kunne bibringe en fælles forståelse af hvilke udfordringer, der forekommer i det daglige arbejde, og give indblik i begrundelser for daglig praksis i relation til vurdering af arbejdsmarkedsparathed. Teamsamarbejde: Vurdering af arbejdsmarkedsparatheden som en fælles opgave for sagsbehandler og jobkonsulent. Det kunne eksempelvis gennemføres ved at lade denne del af jobfunktionen foregå som et teamarbejde. Trepartssamtaler mellem sagsbehandler, jobkonsulent og borger med henblik på at sikre en fælles viden og enighed om næste skridt på vejen frem mod arbejdsmarkedet hvor parat vurderer vi, at du er? Match som fælles sprog? Opmærksomheden kan med fordel rettes mod, hvordan matchkategorier kan bruges som redskab i den interne videndeling mellem sagsbehandler og jobkonsulent. (Det forudsættes her, at matchbegrebet også fremover skal benyttes i den kommunale sagsbehandling). Et kritikpunkt er, at der med den brug, der i dag er af matchkategorierne i flere kommuner, ikke tages højde for vigtige forhold om den ledige borger, som kan have betydning for arbejdsmarkedsintegration. Match opleves altså ikke som et fælles sprog om borgerens arbejdsmarkedsparathed. Som et forslag til løsning på denne problematik kan det derfor overvejes, hvorvidt brugen af matchkategorier kan støttes af andre redskaber eller anden skriftlig kommentering som hjælp til at skabe et fælles sprog om den ledige borger. Det er i den forbindelse vigtigt at få præciseret, hvilke oplysninger, der er brug for og hvordan andre redskaber kunne bidrage til at opnå og systematisere den nødvendige viden. En del af problemet med brugen af matchkategorier er, at der ikke forud er skabt en fælles forståelse af begrebet arbejdsmarkedsparathed og at de enkelte matchkategorier derfor ikke tillægges samme indhold og betydning. En tydeliggørelse og konkretisering af begrebet arbejdsmarkedsparathed kan medvirke til at gøre brugen af matchkategorier mere anvendelsesorienteret, hvis denne begrebsliggørelse efterfølges af en fælles oversættelse til matchkategorier. En mere ensartet forståelse og brug af matchkategorier er et afgørende skridt for, at de kan benyttes som en fælles referenceramme mellem sagsbehandler og jobkonsulent. 7

8 GODE ERFARINGER På baggrund af resultaterne fra undersøgelsen kan der fremhæves følgende gode råd fra jobkonsulenter: Ændret organisering en mulig vej? Arbejdet er typisk organiseret sådan, at sagsbehandleren har ansvaret indtil den ledige vurderes at være arbejdsmarkedsparat, hvorefter ansvaret overgår til jobkonsulenten. Det vurderes, at sagsbehandlere og jobkonsulenter med fordel kunne bruge hinanden mere aktivt i beskæftigelsesarbejdet: Sagsbehandlerne vil kunne inspirere til en øget ressourcetænkning og rette fokus mod tilpasning af job til den ledige borger. Jobkonsulenterne kan være med til at tydeliggøre nogle af de krav, borgerne bliver mødt med på virksomhederne. Set i relation til de mest udbredte, nuværende strukturer omkring samspillet mellem jobkonsulent og sagsbehandler kan det overvejes, om andre former for organisering i højere grad ville kunne medvirke til, at viden om borgeren ikke går tabt mellem sagsbehandler og jobkonsulent. Eksempler på dette kunne være: Teamstrukturer: Eksempelvis ved at koble et team bestående af sagsbehandler og jobkonsulent til hver borger - og lade teamet i fællesskab have ansvaret for borgeren hele vejen mod arbejdsmarkedet. Den tættere kobling mellem sagsbehandler og jobkonsulent kunne måske tydeliggøres ved fælles resultatkrav eller aflønning koblet til fælles resultater. Trepartssamtaler Trepartssamtaler kan være med til at sikre en fælles forståelse af udgangspunktet for den lediges overgang fra sagsbehandler til jobkonsulent - og kan forebygge, at den ledige spiller sagsbehandler og jobkonsulent ud mod hinanden. Supplér den skriftlige overlevering Ved skriftlig overlevering som grundlag for videndeling mellem sagsbehandler og jobkonsulent, anbefales det at gøre plads til anmærkninger i tilfælde, hvor der er forhold, der kræver en nærmere samtale mellem jobkonsulent og sagsbehandler. Fysisk placering: Den fysiske placering af sagsbehandlere og jobkonsulenter kunne ændres med henblik på øget videndeling. Der kunne i den forbindelse arbejdes med teamstrukturer, hvor sagsbehandler og jobkonsulent var fysisk tættere placerede på hinanden eksempelvis i samme lokale. Sidstnævnte kunne medvirke til, at videndelingen kunne foregå mere løbende og uformelt. Nærheden kunne også medvirke til at give bedre indsigt i hinandens arbejdsfelt og derigennem medvirke til at nedbryde de barriere, der her kunne være for samspil. 8

9 DET GODE MATCH Givet den måde, som organiseringen er i dag mange steder, er en af udfordringerne, at forudsætningerne for et godt match ofte er meget personafhængige: Det afhænger af jobkonsulentens kendskab til ledig og virksomhed, men også af den enkelte jobkonsulents kompetence som matchmaker. Et vigtigt opmærksomhedspunkt er derfor, om jobkonsulenten har tilstrækkelig viden om henholdsvis ledig og virksomhed til at kunne foretage et godt match og om strukturerne og rammerne for jobkonsulentens arbejde er tilstrækkelige til at opnå denne viden. Tilstrækkelig viden om den ledige borger? Opmærksomheden kan her rettes mod, om samspillet og videndelingen mellem sagsbehandler og jobkonsulent kan styrkes og hvordan det kan sikres, at jobkonsulenten opnår tilstrækkelig indsigt i forhold, der vedrører borgeren, til at lave et godt match. Som del af indkredsningen af viden om den ledige borger afholder jobkonsulenten ofte en samtale med borgeren. Opmærksomheden kan her rettes mod, om denne samtale sigter mod at foretage en virkelighedstest af sagsbehandlernes vurdering af den ledige. Der kan i den forbindelse rejses spørgsmålstegn ved, om der ikke er tale om dobbeltarbejde. Det bør i så fald overvejes: Hvad er det i organiseringen og arbejdsdelingen, der gør at det for jobkonsulenterne er en hensigtsmæssig arbejdsmetode og hvad bliver det set som en løsning på? Det kan ligeledes problematiseres, om jobkonsulenten opnår en tilstrækkelig viden om den ledige: Det kan overvejes om samtalen med borgeren er den eneste måde viden skal tilvejebringes på eller om viden kan tilvejebringes gennem andre mere skriftlige kilder. Metodefrihed eller frit fald i virksomhedskontakt? Et opmærksomhedspunkt som kan rejses er de forudsætninger og rammer, som jobkonsulenten virker under herunder hvordan den interne videndeling mellem jobkonsulenterne er. Indtrykket er i den forbindelse at videndelingen kunne styrkes, så den fælles viden kunne blive til fælles læring og udvikling. En problematik kan i den forbindelse være, hvordan jobkonsulenten etablerer netværk til virksomheder: 9

10 FLEKSIBEL ORGANISERING VED TVIVL OM ARBEJDS- MARKEDSPARATHED Der er i undersøgelsen set eksempler på en mere fleksibel ansvarsdeling og organisering mellem sagsbehandler og jobkonsulent - netop med henblik på at imødekomme den tvivl om arbejdsmarkedsparathed, der kan forekomme. Som eksempel kan nævnes en kommune, hvor formidlingsaktiviteten er adskilt i en ekstern enhed. Sagsbehandlerne hos kommunen forestår den indledende visitationssamtale med borgerne, før de videresendes til formidlingscentret, der så har ansvaret for at finde jobåbninger, der matcher den ledige borger. Hvis borgeren vurderes at være arbejdsmarkedsparat, kan sagsbehandleren bestille den form for aktivitet (virksomhedspraktik, job med løntilskud m.v.), som de mener, der er brug for. Men der er også mulighed for, at sagsbehandleren kan bestille en afklarende samtale ved formidlingscentret, hvis sagsbehandleren er usikker på, om borgeren er arbejdsmarkedsparat. Argumentet er i den forbindelse, at centret har et bedre kendskab til arbejdsmarkedet - og dermed til de krav, der stilles før borgeren kan sendes ud på en virksomhed. Der er således organisatorisk taget højde for, at der kan være situationer, hvor der kan være tvivl om borgerens arbejdsmarkedsparathed - og hvor der er åbenhed omkring, hvordan de to medarbejdergrupper kan hjælpe eller supplere hinanden. Forventes det, at jobkonsulenten selv opbygger sit eget netværk af virksomheder og hvilke konsekvenser har det for arbejdet? Sker der en intern vidensdeling, eksempelvis om valg af metode, erfaringsdeling m.m.? Jobkonsulenternes arbejde kan være præget af en vis begrænset systematik og et element af adhocrati i hvilke situationer er det en styrke eller en svaghed? I relation til disse problemstillinger bør det overvejes, hvor grænsen går mellem metodefrihed og frit fald i arbejdet som jobkonsulent. Det rejser spørgsmålet om, hvorvidt den interne arbejdsorganisering kunne tænkes anderledes og: Hvordan rammerne for den interne videndeling kan sikres, så man i højere grad kan udnytte den eksisterende viden til fælles læring og udvikling? En løsning på dette kunne være mere systematisk videndeling mellem jobkonsulenterne understøttet af faglige input og faglig udvikling. En model kunne være dialogfora/møder, hvor eksempler på daglig praksis bruges som genstandsfelt for videndelingen. Hvor er det let, og 10

11 BÆREDYGTIG RUMMELIGHED hvor er det svært hvad gør vi hver for sig og sammen? En model for videndeling kunne med fordel prioritere en også mere socialfaglig sparring mellem jobkonsulenterne eventuelt inspireret af supervisionsmodeller. Virksomhedens eller borgerens mand? I relation til rollen som jobkonsulent kan et opmærksomhedspunkt være, om der er behov for en øget klarhed omkring rollen som jobkonsulent, og en klarere prioritering af arbejdsopgaver. I rapporten trækkes der i den forbindelse udfordringer op som: Er jobkonsulenten borgerens eller virksomhedens mand? Kan og skal man være begge dele? Er det muligt at være både med- og modspiller til begge parter, og at opbygge et tillidsforhold til begge sider? Er det til gavn for den ledige, hvis jobkonsulenten overvejende er virksomhedens mand? Et af de eksempler, der er givet på hvordan nogle af disse tematikker kunne imødekommes, er illu- I projekt Virksomhed i Virksomheden på RK Plast A/S er rummeligheden i virksomheden øget, så virksomheden i dag modtager flere ledige borgere med mere komplekse problemstillinger. Baggrunden for den udvidelse, der er sket i virksomhedens rummelighed, skyldes blandt andet, at der er etableret et godt samarbejde med det lokale arbejdsmarkedscenter, hvor der i dag er tilknyttet en fast kontaktperson. Internt i virksomheden er der blevet oparbejdet erfaring med, hvordan de problemstillinger, som løbende opstår, kan håndteres. Dette er vigtige forudsætninger for udvidelsen af rummeligheden. En væsentlig forudsætning for at virksomheden kan rumme de ledige er, at virksomheden fra starten får de nødvendige informationer om de ledige - specielt hvilke særlige hensyn, der skal tages. En vigtig del af forberedelsen forud for modtagelsen af den ledige, er at finde løsninger på, hvordan disse hensyn kan tilgodeses i planlægningen af arbejdet. En anden forudsætning for øget rummelighed er samtidig, at der løbende tages højde for, hvordan gruppen af personer i projektet er sammensat. For at kunne skabe et godt forløb for alle personer i projektet skal der være en vis balance, så der ikke er for mange personer med meget komplicerede problemstillinger. 11

12 streret ved en af undersøgelsens cases, hvor der er en 3. mand, der i lidt højere grad kan fungere som den ledige borgers mand, jf. Onkel-konceptet (for uddybning: se case 2 sidst i denne pjece.) Forventningsafklaring forud for virksomhedsforløb Resultaterne fra undersøgelsen betoner vigtigheden af en forventningsafklaring forud for et virksomhedsforløb. Opmærksomheden kan her rettes mod, om jobkonsulenten får skabt en tilstrækkelig forventningsafklaring forud for virksomhedsforløb; om der er tilstrækkelig klarhed omkring formål, mål (og evt. delmål) for den ledige og en klarhed for virksomheden om, hvad det indebærer at få den ledige tilknyttet. Et redskab til dette arbejde kunne være: at have en beskrivelse af den ledige og de særlige hensyn, der er nødvendige samt en beskrivelse af, hvilke arbejdsopgaver virksomheden forventer, at den ledige vil kunne varetage. Denne afklaring ses gerne understøttet skriftligt for begge parter, da det vil kunne virke som holdepunkt ved senere opfølgninger og evalueringer. Et socialt engagement kan det styrkes? Et socialt engagement hos virksomheden opfattes ofte som en forudsætning for et samarbejde med private virksomheder. Det kan dog være et opmærksomhedspunkt, om ikke der kunne være mulige alternativer eller supplerende tilgange, der kunne fremme eller styrke dette. Her kunne der nævnes følgende eksempler på tiltag, der kunne fremme et socialt engagement: Strategiske tips fra jobkonsulenterne til virksomhederne. Der kunne eventuelt udleveres en guide til virksomhederne med sådanne strategisk tips - en slags sådan-gør-du-liste Støtte fra konsulent/psykolog til konflikthåndtering. Det kunne overvejes, om dette kunne formaliseres mere hvem kan virksomheden ringe til, og hvilke typer af problemer kan der søges hjælp til? Afholdelse af informationsmøder med deltagelse af repræsentanter fra virksomheder, der har arbejdet med rummelighed tidligere. Disse virksomheder kunne give deres bud på udfordringer - og på hvordan de har tacklet dem. Informationsmøderne kan med fordel tænkes ind i en model, hvor eksterne oplægsholdere inviteres til at komme med oplæg om centrale temaer af interesse for målgruppen. 12

13 JOBÅBNINGER TILPASSEDE DEN ENKELTE BORGER I projektet Vestergaard Pack arbejdes der ud fra en grundide om at tilpasse arbejdsopgaver og - omfang til den enkelte borgers ressourcer og arbejdsevne. Projektet er bygget op som et Virksomhed-i-Virksomheden projekt. Der er blevet bygget og indrettet særlige lokaler til projektet, der fremstår som en mini-udgave af den rigtige virksomhed. Målgruppen for projektet er en bred gruppe af ledige med det til fælles, at deres problemstillinger medfølger, at der er fysiske, psykiske og /eller sociale krav på arbejdsmarkedet, som de ikke umiddelbart kan leve op til - og ofte i kombinationer. Rammebetingelserne for projektet er særlige, idet der er blevet foretaget store investeringer i specialudstyr, så det i dag er muligt at tilgodese en bred vifte af skånehensyn til de ledige. Det har medført en eliminering af en lang række af de forhold/problemer, der normalt kunne føre til afbrydelse af arbejdet eller mindske tilknytningen til arbejdspladsen. Det betyder samtidig også, at man er i stand til at kunne modtage personer med meget forskellige typer problemer uden at skulle investere yderligere. I projektet bliver der arbejdet ud fra et nærhedsprincip. Udviklingen i arbejdstid, arbejdsopgaver m.m. foregår med udgangspunkt i konkrete situationer på arbejdspladsen. Der arbejdes således løbende med at justere arbejdsopgaver og -tider, så de modsvarer borgerens ressourcer og arbejdsevne. Tilpasningen til borgeren sker dermed både i opstarten af forløbet, og undervejs i forløbet, hvor der hele tiden er fokus på, hvad borgeren magter - og på hvordan dette kan understøttes og udvides. Der er en ergoterapeut tilknyttet projektet, der løbende varetager evalueringer og justeringer af indretningen af arbejdspladser samt giver svar på konkrete spørgsmål og overvejelser. Desuden har den faste virksomhedskonsulent fra kommunens formidlingscenter valgt at lægge en del af sin arbejdstid på virksomheden. Det giver mulighed for løbende at revidere forløbene Mulighed for at tilknytte en ekstern mentor for virksomhederne ligesom man har set det brugt for de ledige borgere. Dvs. en mentor, der har erfaring med, og kan give gode råd til, hvordan samspil med borgere med andre problemer end ledighed kan styrkes. Oprettelse af ERFA grupper for ledere eller centrale nøglepersoner i kontakten med de ledige på virksomhedsniveau. Tilpasning af ledig eller arbejdsopgaver? Et af de opmærksomhedspunkter, som kan rejses, er, om jobkonsulenterne i deres arbejde primært fokuserer på at tilpasse borgeren til de jobåbninger, der er blandt virksomheder og i mindre grad tager udgangspunkt i, at jobåbningerne tilpasses den enkelte ledige borger. En følge heraf kan blive, at mulighederne for rummelighed begrænses. 13

14 KUNSTEN AT FINDE PASSENDE ARBEJDSOPGAVER At se nærmere på hvordan jobåbninger kan tilpasses de ledige borgere, kan måske også ses som svar på udfordringerne omkring højkonjunktur, som betyder, at målgruppen for jobkonsulenternes arbejde får mere og mere sammensatte og komplekse problemstillinger. Det kunne i den forbindelse overvejes, om der kunne hentes inspiration fra det beskrevne projekt Vestergaard Pack (se tekstboks s.13). Konkrete elementer, der kan udledes fra casen, er eksempelvis, hvordan man i højere grad kan understøtte eller øge mulighederne for at facilitere indretningen af arbejdspladsen, så borgerens fysiske eller psykiske problemer minimeres. Det kunne eksempelvis dreje sig om mulighed for indkøb af stole, borde mv. Et konkret eksempel til inspiration kunne også være at understøtte en sådan udvikling gennem: Mulighed for at tilknytte en ergoterapeut til formidlingsindsatsen, så der i højere grad kunne gives mere målrettet vejledning til virksomheder om indretning mv. af arbejdspladsen til borgere med andre problemer end ledighed. På Bombardier i Randers har man startet et Virksomhed-i-Virksomheden projekt, der arbejder med indslusning af særligt unge mænd, hvor andre problemer end ledighed har holdt dem væk fra arbejdsmarkedet. Strategien på virksomheden er at sikre de unge ( kandidaterne ) arbejdsopgaver, som tager udgangspunkt i hvad de kunne tænke sig at prøve kræfter med, og som kan bidrage til en afklaring af den enkeltes evner og muligheder. En styrke ved projektet er, at man på virksomheden har mulighed for at tilbyde de unge en bred palet af arbejdsopgaver. Man kan eksempelvis tilknytte kandidaterne flyvergruppen, der arbejder med såvel blikkenslager-, elektriker- og malerarbejde. Det giver mulighed for at kunne lave hurtige snuseforløb for en kandidat, der kan være meget i tvivl om, hvad han kan og har lyst til. Det styrker motivation, at kandidaterne hurtigt kommer I gang med det, de synes er sjovt. Der bliver udarbejdet arbejdsskemaer for hver af kandidaterne. Arbejdsopgavernes karakter og fordelingen på produktionsgrupper og projekter for de enkelte kandidater bliver løbende evalueret dels ud fra de konkrete behov for aflastning på virksomheden og dels ud fra kandidaternes egne ønsker. 14

15 INDE PÅ VIRKSOMHEDEN OPFØLGNING OG KONFLIKTHÅNDTERING En af de centrale problemstillinger, undersøgelsen fremhæver i relation til forløbet på den enkelte virksomhed er, at der kan være uklarhed omkring, hvor jobkonsulentens ansvar for forløbet stopper, og hvor virksomhedens begynder. Dette viser sig blandt andet i forbindelse med opfølgning, men også i relation til forebyggelse af konflikter på virksomheden. Strategier og forudsætninger for opfølgning Et af de opmærksomhedspunkter analysen rejser er, om der i tilstrækkelig grad er klare roller mellem jobkonsulent og virksomhed, når det kommer til opfølgning på virksomhedsforløb. I de tilfælde, hvor jobkonsulenterne er lidt i tvivl om et match, forsøges det at gøre en ekstra indsats for at sikre en tættere opfølgning. Udfordringen er som følge heraf de situationer, hvor jobkonsulenterne ikke umiddelbart har mistanke om risiko for frafald, og hvor der alligevel opstår problemer i forløbet. Jobkonsulenterne er i høj grad afhængige af at få virksomhedernes tilbagemeldinger i tilfælde af problemer, for at nå at fange problemerne i tide. Det er en udfordring set i lyset af, at nogle virksomheder kan være tilbøjelige til ikke at kontakte jobkonsulenterne. Det har som konsekvens, at KONKRETE REDSKABER TIL AT STØTTE VIRKSOMHEDERNE Nogle steder har man afprøvet forskellige typer redskaber til at støtte opfølgningsprocessen på virksomhederne. En af de interviewede jobkonsulenter har gode erfaringer med at bruge et opfølgningsskema i forbindelse med midtvejsevaluering af forløbet. Skemaet kan bruges som tjek-liste i gennemgangen af forløbet med den ledige og rummer temaer som: Fremmøde, ansvarlighed, samarbejdsevne, m.m. Den pågældende jobkonsulent har gode erfaringer med skemaet og synes, at det kan medvirke til at italesætte optræk til problemer: Listen gør, at man komme rundt om det hele. Nogle gange tager jeg det mere grundigt end andre. Jeg tager det grundigt, hvis jeg kun har haft en kort kontakt til vedkommende, og hvis jeg er i tvivl om, hvad det er nødvendigt at tale om. Det kan hjælpe ved optræk til problemer, fordi man går igennem det hele på en systematisk måde, og skemaet gør, at man kommer til at tale om det hele. (Jobkonsulent, sydjysk kommune) 15

16 HVORDAN UNDGÅS SELV- MÅL? - UDFORDRINGEN I AT SIKRE LÆRINGEN FOR BORGEREN I materialet fra undersøgelsen er et eksempel med en person, der stod for at få etableret et praktikforløb på en virksomhed. Jobkonsulenten var taget med en ledig borger ud til det indledende møde på virksomheden forud for praktikforløbet. Direktøren foreslog, at de lige kunne tage en tur rundt på pladsen, så borgeren kunne se, hvordan arbejdspladsen så ud. Næ, nej tak lød svaret - det kan jeg tids nok få at se. Baggrunden for kommentaren var, at hvis han nu skulle starte på virksomheden, så skulle han nok få pladsen at se. Jobkonsulenten er ikke i tvivl om, at den ledige blot ville understrege, at det ikke var noget direktøren behøvede at ulejlige sig med - at han bare gerne ville have arbejdet. Men som jobkonsulenten fremhævede, var svaret meget let at misforstå for lederen og kunne tolkes som manglende motivation og interesse. I dette tilfælde var jobkonsulenten med og kunne hjælpe med at rede trådene ud mellem parterne - dels i selve situationen, men også i den efterfølgende evaluering med borgeren, hvor situationen blev brugt som led i forberedelsen til virksomhedsopholdet. Som skildret, blev det i dette tilfælde sikret, at misforståelsen ikke ødelagde mulighederne for praktikforløbet, men jobkonsulenten ser eksemplet som en illustration af én ud af mange situationer, hvor ledige kan komme til at spænde ben for sig selv. Der kan derfor være behov for at klæde borgeren på til mødet med virksomheden. opfølgningen ud over den påkrævede 3 måneders opfølgning kan være tilrettelagt meget ad-hoc. I forlængelse heraf kan det overvejes, hvad der er af fordele og ulemper ved hhv. ad-hoc organisering og en øget systematisering af opfølgningsindsatsen. Hvad taler for og imod forskellige modeller for opfølgning på den enkelte arbejdsplads? Det anbefales, at der arbejdes med at udvikle strukturer omkring kontakten med virksomhederne, der kan give jobkonsulenterne bedre mulighed for at få viden om problemer i tide, og dermed større mulighed for at gøre en indsats for at forhindre frafald. Dette arbejde kunne eksempelvis indbefatte at opøve en rutine for virksomhedernes kontakt med jobkonsulenterne eller på anden vis at øge jobkonsulenternes synlighed, så virksomhedernes bevidsthed om muligheden for støtte øges. Én måde kunne være at aftale faste kontakttidspunkter mellem virksomhed og jobkonsulent, eller i en mindre formaliseret form at øge den regelmæssige kontakt med virksomhederne eksempelvis gennem jævnlige telefonopkald, eller gennem uformelle besøg på virksomhederne. Balancen i dette arbejde er at tage højde for de enkelte virksomheder og borgere, så det ikke opleves som en kontrollerende aktivitet. 16

17 Undersøgelsen har vist, at én måde at synliggøre opfølgningsmuligheder og samtidig undgå, at opfølgningen får karakter af kontrol, er at give det som et tilbud til virksomheder og borgere. Et eksempel kan hentes fra projekt Jobstart i Skive, hvor der er oprettet en telefonvagt, så det er muligt at få fat i en jobguide fra 6 morgen til 10 aften. Erfaringen er, at det ofte er visheden om, at der er et sikkerhedsnet, der er afgørende for virksomhedernes deltagelse i projektet. Forankring på virksomhedsniveau: Fra brandslukning til coaching I forlængelse af jobkonsulenternes afhængighed af virksomhedernes tilbagemeldinger om problemer kan det være en overvejelse, om jobkonsulenterne i højere grad kunne tilstræbe at prioritere forebyggelse af konflikter og i mindre grad at have den aktive rolle som konfliktløsere. Det anbefales på baggrund heraf: At nytænke rollen som jobkonsulent til at være mere orienteret imod rollen som coach eksempelvis i højere grad at skulle klæde virksomhederne på til selv at tackle konfliktsituationer og tilsvarende i mindre grad at skulle varetage brandslukningsopgaver. En central rolle for jobkonsulenterne i rollen som coach vil være at bidrage aktivt til læringspro- JOBKONSULENTENS ROLLE: FRA BRANDSLUKNING TIL COACH? Nogle af de jobkonsulenter, der har deltaget i undersøgelsen, har forsøgt at arbejde målrettet med vejledning - særligt i situationer, hvor man vurderer, at det i høj grad er konfliktskyhed fra virksomhedens side, der er årsag til problemet: Når virksomhederne ringer med problemer, skal vi jo også spørge dem: Hvad har du gjort ved det? Så svarer de måske: Ikke rigtigt noget - for jamen, han er jo en sød knægt - de synes det er svært. Jobkonsulenten kan så eksempelvis foreslå virksomhedslederen/kontaktpersonen at tage en samtale med den ledige, og lave et appendiks til jobsamtalen: Få tydeliggjort, hvad det er for krav, du stiller til ham, og som han stiller til arbejdet. Tydeliggør jobfunktionerne, så er det lettere for både ham og dig at se, om I opfylder aftalen med hinanden. De gør jo manden en bjørnetjeneste ved at bære over med ham og ikke rette og påtale fejlene - hvad sker der så, når han kommer ud et andet sted?! (Jobkonsulent, sjællandsk kommune) 17

18 cessen for virksomhed og ledig, og klæde begge parter på til at blive selvkørende, når det gælder konflikthåndtering og den løbende evaluering af forløbet. Det ses som én af metoderne til at arbejde med læring på virksomhedsniveau, der på sigt vil kunne føre til en forankring af rummelighedsskabende initiativer. Jobkonsulenternes rådgivende rolle kan eksempelvis være at bidrage med gode råd til såvel borger som virksomhed vedrørende introduktion og social integration på virksomheden. Der ligger et vigtigt læringspotentiale for virksomhederne i at gøre deres egne erfaringer med denne gruppe ledige - men denne læring kan understøttes ved at forberede virksomhederne på forhånd. Nogle virksomheder vil selv have erfaringer, der gør, at de føler sig rustede til at håndtere nogle af udfordringerne, der kan opstå. Andre virksomheder kan have større behov for forberedelse og støtte. Jobkonsulenten kan have en vigtig rolle i at sikre, at erfaringsdannelsen på virksomhedsniveau kommer til at foregå med et konstruktivt fokus. I de tilfælde, hvor forventningsafstemningen forud for forløbet ikke har været tilstrækkelig, kan det danne baggrund for konflikter undervejs i forløbet. I forlængelse heraf ligger der en opgave i at give virksomhederne redskaber til at kunne tydeliggøre de gensidige krav mellem ledig og virksomhed. Det kan indbefatte at støtte virksomhederne i at italesætte det selvfølgelige. Det kan være temaer, som virksomhederne ikke er forberedt på vil kunne give anledning til problemer, og som de ofte vil finde vanskeligt at skulle påpege over for borgeren eksempelvis krav om faste/præcise mødetidspunkter, forventninger til soignering/ fremtoning m.m. (se tekstboks). Der kan være forskellige modeller for at støtte dette arbejde: Forskellige redskaber til at ruste virksomhederne til de samtaler, der kan opleves som vanskelige: Eksempelvis skemaer til opfølgning/evaluering af forløbene, der kan sikre en formel ramme omkring gennemgangen af svære eller tabu-belagte temaer. Et sådant skema skal betragtes som et dialogredskab, der kan legalisere at man taler om eksempelvis alkoholproblemer eller problemer med personlig hygiejne. Formelle kurser eller mere uformel rådgivning til virksomheder og borgere i konflikthåndtering. 18

19 OPØVELSE AF MØDESTABILITET På afklaringsforløbene, der er etableret på Bombardier Transportation, er træning af deltagernes mødedisciplin ofte en af de første udfordringer: Vi skal være klar over, at mange af de unge, vi har med at gøre, de kender socialloven rigtigt godt. De ved hvor mange dage de må være syge. Hos os ved de, at hvis de er syge, så tager vi det alvorligt, og så kører vi en tur med dem til lægen. (Tovholder VIV-Bombardier, Randers) Hos Føtex i Skive er det erfaringen, at problemerne ofte opstår omkring mødetider - at de ledige kommer for sent. I disse tilfælde bruger de, hvad der bliver beskrevet som coaching omkring mødestabilitet. Det er samtaler, hvor man forholder dem meget udførligt til konsekvenserne for andre af, at de kommer for sent. Det kan eksempelvis være at vise dem, at når de ikke er der til tiden, så vil den makker, de skulle have arbejdet sammen med, være nødt til at klare arbejdet alene. Hensigten med denne konkrete måde at tackle manglende mødestabilitet er at gøre de ledige opmærksomme på, at der bliver regnet med dem, og at det gør en forskel for andre, at de kommer - og kommer til tiden. Som led i processen kan der desuden blive set på hverdagen, rutiner og vaner. Tovholderen i Føtex kan eksempelvis studere busplaner sammen med den ledige og planlægge, hvornår vedkommende skal gå ud ad døren for at nå den rigtige bus. Oprettelse af netværksgrupper, der kan danne rammen for erfaringsudveksling. Sådanne grupper vil have potentialer for at støtte læring i gennemførelse af forløbene for både virksomhed og borger. Igennem undersøgelsen har der været eksempler på virksomhedsnetværk strukturerede omkring en møderække med varierende temaer og oplægsholdere af interesse for virksomhederne. Temaerne kan eksempelvis være globalisering, mangfoldighed og fastholdelse. Virksomheder, som man i forvejen har et tæt samarbejde med, vil være mest tilbøjelige til at deltage - men initiativet kan også være en åbning for samarbejde med nye virksomheder. Gode erfaringer er: At få større virksomheder - eller virksomheder, der er kendt i lokalområdet - til at være med som indbydere/indkaldere til netværksmøderne. At sætte budskabet om mangfoldighed og fastholdelse ind i en større sammenhæng, så der bliver spillet på flere strenge i at motivere virksomhederne til deltagelse. 19

20 SAMMENHÆNGEN MELLEM INTEGRATION OG FASTHOLDELSE På Bombardier i Randers har man valgt at oprette en funktion som social tillidsmand. Den sociale tillidsmands rolle er at tage hånd om en bred palet af de problemstillinger, der kan ramme de faste medarbejdere. Det kan være problemstillinger relaterede til det fysiske arbejdsmiljø - men særligt også de sociale/psykosociale problemstillinger (alt fra skilsmisse, stress og alkoholproblemer). Der er et tæt samarbejde med et netværk af socialrådgivere, læger og den lokale psykiatri. Prioriteringen af en formalisering af denne type arbejdsopgaver gennem den sociale tillidsmand bliver set som et tydeligt signal fra virksomhedens ledelse om, at der også bliver taget hånd om de faste medarbejdere. Det har haft en betydning for indstillingen til de projekter om indslusning af personer med andre problemer end ledighed, som virksomheden har engageret sig i: Det har givet medarbejderne en følelses af, at virksomheden gør noget for mig, og så er det på en eller anden måde mere ok, at virksomheden også gør noget for andre. (Den sociale tillidsmand, Bombardier, Randers) Helhedsperspektivet på virksomhederne Initiativer rettet mod indslusning og integration af nye medarbejdere vil kunne aktualisere temaer af mere almen personalepolitisk relevans for virksomhederne. Der kan således med fordel være en opmærksomhed på virksomhedens generelle personalepolitik, når der etableres et samarbejde. De sidste opmærksomhedspunkter, der knytter sig til samarbejdet med virksomhederne, skal derfor være relaterede til jobkonsulentens fokus på helhedsperspektivet på virksomhederne: Det anbefales i forlængelse af ovenstående, at: Understøtte en parallel/sideløbende udvikling af virksomhedens personalepolitik eksempelvis støtte til udvikling af fastholdelsestiltag rettet mod de faste medarbejdere. Sådanne tiltag kan være vigtige for at sikre opbakningen fra de faste medarbejdere. Sætte fokus på de psykosociale problemstillinger, der kan ramme de faste medarbejdere. Undersøgelsen har illustreret, hvordan dette arbejde kan formaliseres og konkret på en af casevirksomhederne har udmøntet sig i udnævnelsen af en social tillidsmand blandt medarbejderne. 20

21 EFTER STØTTET BESKÆFTIGELSE PÅ VIRKSOMHED EVALUERING OG ERFARINGSDANNELSE Når man skal afklare borgeren, skal man ud i grænseland - så vil det jo kunne gå galt. Det er derfor ikke altid en fiasko at stoppe et forløb. Det er ikke en fiasko, hvis man finder ud af, at det ikke var det rigtige - og at man derfor stopper. Men det forudsætter, at der er klarhed om formål og resultat - og at det bliver prøvet af i praksis. Det er en fiasko, når folk bliver væk fra en aftale med en virksomhed, og vi aldrig ser dem. Men det er ikke en fiasko at stoppe en måned før planlagt. (Virksomhedskonsulent, midtjysk kommune) En væsentlig del af grundlaget for læring for alle involverede aktører i etablering og gennemførelse af støttede virksomhedsforløb ligger i en systematisk erfaringsdannelse. En central udfordring er i forlængelse heraf at få udnyttet de potentialer for læring for både sagsbehandler, jobkonsulent, borger og virksomhed, der ligger i en målrettet evaluering af afsluttede forløb. For jobkonsulenterne er det en mulighed for at sikre den gode afslutning af forløbet for såvel borger som virksomhed. Dette indebærer også en strategisk overvejelse i forhold til at sikre mulighederne for et fortsat fremtidigt samarbejde med virksomhederne. Det anbefales på baggrund heraf: At fokusere på læringspotentialerne i afsluttede forløb også i de gode eksempler, hvor forløbene er gået godt. For såvel virksomhed som borger kan bevidstheden om styrkerne og succeserne i et afsluttet forløb være et vigtigt grundlag at bygge fremtidige aktiviteter på. For jobkonsulenten kan der tilsvarende være vigtig læring i at komme tættere på, hvilke forhold der skaber de gode forløb. Der ligger et vigtigt potentiale for læring for virksomhederne i en systematisk opfølgning på gennemførte forløb. Jobkonsulenterne kan gennem systematisk opfølgning bidrage til virksomhedernes erfaringsdannelse, og i at støtte virksomhederne i at udvikle mulighederne for integration og fastholdelse af nye medarbejdere. Desuden udspringer af undersøgelsen en række anbefalinger, der retter sig mere direkte mod jobkonsulenternes egen praksis: At få indarbejdet og prioriteret en systematik i arbejdsgangene omkring opsamling på et afsluttet virksomhedsforløb. Erfaringsdannelse efter hvert virksomhedsforløb kan være med til at øge systematikken omkring det gode match ved 21

22 at konkretisere de vilkår, der ligger til grund for jobkonsulenternes umiddelbare fornemmelse for det gode match. I forhold til hensynet til den enkelte borger er det en oplagt problematik, at et fremadrettet forløb hindres i de tilfælde, hvor borgeren risikerer at blive tabt, eller falde uden for systemerne i en kortere eller længere periode. En sådan situation kan opstå, hvor afslutningen af et forløb ikke resulterer i fortsat virksomhedstilknytning eller ved direkte frafald fra et forløb. En uhensigtsmæssig situation kan desuden opstå, hvis der ikke foretages evaluering eller fremadrettet erfaringsdannelse på baggrund af det gennemførte forløb. Det anbefales på baggrund heraf: At udvide modellerne for overdragelse af erfaringer fra virksomhedsforløb fra jobkonsulent til sagsbehandler særligt i tilfælde, hvor projekter er blevet afsluttet før tid grundet frafald eller konflikter. At arbejde med en team-model for opsamling på forløbene: Dette er særligt aktuelt i situationer, hvor støttede virksomhedsforløb ikke resulterer i fortsat virksomhedstilknytning, og hvor borgerne derfor overgår til nye aktiviteter. Konkret kunne tænkes et team bestående af sagsbehandler, jobkonsulent og ledig der i fællesskab foretager en evaluering og en fælles afklaring af næste skridt for borgeren. Generelt vurderes det, at skriftlighed kan være en god måde at understøtte evaluering og erfaringsdannelsesprocessen for både ledige og virksomheder. Det kan være et konkret udgangspunkt for refleksion omkring hvilke forhold, der har været betydende for forløbet og hvad der har givet anledning til erfaringsdannelse. En del af de ovenstående forslag kan med fordel også overvejes som del af en midtvejsevaluering. Gennemførelsen af midtvejsevalueringen vurderes at være vigtig ikke kun i forbindelse med forløb, hvor der har været tilløb til konflikter, men også i de tilfælde, hvor forløbet går godt. I sidstnævnte tilfælde kan en midtvejsevaluering være en anledning til at holde fast i og få tydeliggjort de forhold, der skaber gode forløb for både borger og virksomhed. Midtvejsevalueringen er samtidig en mulighed for at få tilrettet forløbet for at fastholde sammenhængen mellem formål og effekt. Potentialerne for erfaringsdannelse og refleksion ligger således ikke kun som afslutning på et forløb, men som en løbende del af processen. 22

23 NETVÆRK SOM EFTERVÆRN Et af eksemplerne på et struktureret tilbud til borgerne efter formelt afsluttet projektdeltagelse er Projekt Jobstart i Skive. Her er oprettelsen af netværksgrupper blandt de ledige et centralt element i selve projektforløbet. Gruppen etableres på baggrund af det kendskab til deltagerne, som projektlederne (der benævnes Jobguides ) får i løbet af de første par uger. Efter etableringen mødes grupperne normalt 1-2 gange pr. uge eller efter behov gennem hele projektets varighed. I gruppen drøftes erfaringer fra praktikforløbene på virksomhederne, men også temaer som livsstil, problemer, ønsker/drømme, fritidsliv m.v. I fastlæggelsen af indholdet i grupperne bliver der sat fokus på erfaringsudveksling og træning af sociale kompetencer. Det er desuden hensigten med grupperne, at de kan udvikles til at være grundlaget for en gensidig støtte mellem deltagerne. Netværksgrupperne indgår også som det, der i projektet defineres som Efterværn. Det er et tilbud, der giver deltagerne mulighed for at have et sikkerhedsnet også efter afslutningen af det formelle projektforløb: Deltagerne vil i op til 12 mdr. efter ansættelse på ordinære eller særlige vilkår blive tilbudt fortsat kontakt til jobguide og samtidig mulighed for - på fritidsbasis - at fastholde tilknytningen til netværksgruppen. 23

24 UNDERSØGELSENS CASES Som del af undersøgelsen er der set nærmere på projekter, der har involveret samarbejde med private virksomheder og som rummer særlige pointer i forhold til rummeligheds-skabene tiltag på virksomhedsniveau. Fire af disse projekter er blevet udbygget som cases i analysen. Disse cases beskrives i kort form i det nedenstående. Case 1: Vestergaard Pack Vestergaard Pack indgår som et eksempel på, hvordan der kan etableres en tidligere virksomhedstilknytning for en meget bred målgruppe. Projektet er en Virksomhed-i-Virksomheden på Vestergaard A/S - et grossistfirma inden for salg og pakning af hobbyartikler. Projektet retter sig mod en bred målgruppe af personer med andre problemer end ledighed - hvad enten det er fysiske, psykiske eller sociale årsager. Projektet arbejder med afklaring og udredning af deltagernes funktions- og arbejdsevne. Projektet er placeret som et isoleret afsnit af virksomheden - fysisk afgrænset fra den øvrige virksomhed i sin egen bygning. Det helt særlige ved projektet er de rammer, det fra starten har været muligt at etablere om projektet: En særlig bevilling fra koordinationsudvalget muliggjorde, at man allerede i konstruktionen af de lokaler, der huser projektet, har kunnet tage højde for en lang række særlige hensyn. I indretningen af lokalet og arbejdspladserne er taget højde for at imødekomme en lang række af deltagernes særlige behov. Det giver mulighed for at gennemføre afklaringsforløb for borgere med også meget komplekse problemstillinger. Projektet giver mulighed for at visitere en meget bred målgruppe til en virksomhedstilknytning på et tidligt tidspunkt i forløbet. Samtidig opretholdes virksomhedsrammen om aktiviteterne for de ledige. Det vurderes, at en del af de konkrete elementer, der indgår i projektet, samt ideer fra indretningen af de fysiske rammer, kan være til bred inspiration og vil være mulige at implementere også i en mindre skala på andre virksomheder. Case 2: Onkel Ibs Garage Onkel Ibs Garage er et utraditionelt samarbejde mellem Randers Kommune og private virksomheder. Projektets formål er at afprøve en model for rekruttering og integration af kontanthjælpsmodtagere, der har svært ved at finde fodfæste på arbejdsmarkedet som følge af tidligere kriminalitet, langtidssygdom eller langvarig ledighed. Tanken er, at projektet skal være en komplementær indslusningsmodel til mere traditionel praksis. Projektet er opkaldt efter Ib Ronnenberg, der var 24

25 den første kontaktperson og mentor i Onkel Ibs Garage. I dag er der 4 onkler tilknyttet projektet. Onklerne er deltagernes faste kontaktperson, og projektet repræsenterer et forsøg med adskillelse af rollen som myndighed og rollen som støtteperson. Onklerne fungerer som formidler af kontakten mellem ledig og virksomhed. Som del af casen beskrives dels nogle overordnede principper bag tilrettelæggelsen af projektet - og dels nogle af de konkrete erfaringer fra to virksomheder, der deltager i projektet: Hansen Møbler i Randers og Vognmaleren i Assentoft. Casen illustrerer, at der kan være behov for at tænke i alternative former for samspilsstrukturer for at styrke den virksomhedsrettede indsats over for kontanthjælpsmodtagere, der tidligere har haft svært ved at finde fodfæste på arbejdsmarkedet. Case 3: Afklaring og indslusning på Bombardier Transportation Projektet er et Virksomhed-i-virksomheden (VIV) projekt på Bombardier Transportation i Randers, hvor man arbejder med produktion og vedligehold af togsæt. VIV projektet retter sig mod afklaring og aktivering af ledige kontanthjælps- og sygedagpengemodtagere. I projektet arbejdes med målrettet kompetenceafklaring af deltagerne. Projektet kan tilgodese en bred vifte af ønsker til kompetenceafklaring, fordi der er mulighed for at finde varierede arbejdsopgaver inden for virksomhedens forskellige produktionsgrupper og arbejdsområder. Produktionslederne på fabrikken indgiver selv skitseringer af arbejdsopgaver inden for deres specifikke arbejdsområde som det kunne være relevant at tilknytte projektet. Ud fra deltagernes ønsker sammensættes et arbejdsskema for den enkelte deltager, der kan indeholder opgaver på såvel limværksted som i administrationsbygningen. Formålet er at arbejde meget målrettet med deltagernes motivation ved hurtigt at beskæftige dem inden for områder der har deres interesse. Der er en meget tæt opfølgning fra både den daglige tovholder - der samtidig er den overordnede støtteperson for deltagerne på virksomheden - og fra de mentorer, der har kontakten med deltagerne i det daglige arbejde. Arbejdsopgaverne og forløbet bliver løbende evalueret og tilpasset deltageren. Resultatet af et forløb kan være indslusning til eksempelvis Onkel Ibs Garage. Case 4: RK Plast A/S Projektet er et samarbejdsprojekt om ansættelse af personer i praktik, arbejdsprøvning, fleks- og skånejob. Målgruppen er både kontanthjælpsmodtagere match 3 og 4 samt sygedagpengemodtagere og personer med afklaring til fleksjob. Projektet er udformet ud fra en Virksomhed-i- 25

26 Virksomheden model. Det er indført bredt på virksomheden, så der i alle produktionsgrupper skal være plads til at indsluse nye medarbejdere med behov for at der udvises særlige hensyn. RK Plast A/S afholder ansættelsessamtale med den henviste ledige forud for optagelse i projektet. Det er de enkelte produktionsgrupper, der varetager optræning og undervisning af deltagerne. De ledige indgår i det daglige arbejde med de faste medarbejdere, men med særlige arbejdsopgaver tilpasset særlige behov. Der er en tæt opfølgning fra den overordnede tovholder i projektet, og et fremadrettet fokus på at opnå de mål der er sat - og som løbende evalueres - for den enkelte deltager (eksempelvis udvidelse af arbejdstid). Den tætte opfølgning fra tovholderen bidrager til, at grænserne for den enkelte deltageres formåen løbende udfordres og rykkes, så nedsat arbejdsevne ikke behøver at være en hindring for forsat udvikling mod ordinær beskæftigelse på arbejdsmarkedet. 26