Vi skulle komme hjem med safran, men vi kom hjem med kartofler, og hvordan får vi lige solgt den?

Transkript

1 Vi skulle komme hjem med safran, men vi kom hjem med kartofler, og hvordan får vi lige solgt den? Individuelle kompetencer og organisatoriske betingelser der styrker geninnovation i det offentlige. Midtvejsnotat Kompetencehub 2.0 April

2 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 Forord... 3 Præsentation af Kompetencehub... 5 Undersøgelsens design... 6 Veje til mere geninnovation... 7 Individuelle kompetencer og organisatoriske betingelser for geninnovation... 8 Individuelle kompetencer... 8 Sensitivitetskompetence... 8 Kommunikationskompetence... 9 Relationskompetence Evne til perspektivskifte Evne til at prioritere Vedholdenhed Organisatoriske betingelser Geninnovationskultur Understøttende strukturer Bevidst kommunikation (Strategisk) ledelse Efterord Vil du vide mere? Referencer

3 Forord Forsidens citat stammer fra et af de mange interviews, vi har afholdt med dygtige ledere og medarbejdere i den kommunale verden. Citatet faldt i forbindelse med anekdoten om, hvordan Columbus rejste ud for at finde Indien, men endte med at opdage Amerika. Han ville gerne have hentet det dyre og eksklusive krydderi safran med hjem, men måtte nøjes med at introducere den mindre eksotiske kartoffelknold til europæerne. Og selvom der måske har været en portugisisk konge, der var skuffet over udkommet, kan man ikke just sige at Columbus rejse var en fiasko. Historien om Columbus er et fint billede på det, som projektet Komptencehub beskæftiger sig med; nemlig geninnovation. Geninnovation er sammensat af ordet innovation, som vi normalt forbinder med udviklingen eller opdagelsen af noget nyt, og ordet gen, som knytter sig til det at gen-tage, gen-opdage og gen-bruge. Geninnovation i det offentlige er det fænomen, at en velfungerende løsning udviklet et sted i den offentlige sektor rejser til en anden offentlig sammenhæng, hvor den transformeres, genbruges og skaber ny værdi. Det kræver dog, at nogen opdager den velfungerende løsning og bringer den med sig hjem og at der er nogen til at tage imod løsningen og integrere den i egen virkelighed. I dette notat præsenteres de vigtigste delresultater fra projektet Kompetencehub 2.0. Notatet beskriver aktiviteter og resultater af projektets første seks måneder fra projektstart medio september 2014 til ultimo marts I denne periode har medarbejdere fra de syv deltagende professionshøjskoler arbejdet med at afdække hvilke individuelle kompetencer og organisatoriske betingelser, der styrker geninnovation i den offentlige sektor. Geninnovation kan finde sted, når ledere, medarbejdere og organisationer er i stand til både at: opdage og udvælge innovative løsninger udviklet i en anden offentlig kontekst tilpasse dem til ens egen organisation og forankre dem så de bliver ens organisations egne Vi baserer vores resultater på analyser af 15 kommunale cases, hvor et innovativt koncept har bevæget sig fra en kontekst til en anden. Vi har gennemført en række enkeltinterview og fokusgruppeinterview med centrale personer i processerne, ligesom vi i flere cases har gennemført observationer. På tværs af de meget forskellige cases tegner der sig et billede af en række centrale individuelle kompetencer og organisatoriske betingelser, der styrker mulighederne for geninnovation. De overordnede individuelle kompetencer, der styrker geninnovation er: Sensitivitetskompetence Kommunikationskompetence Relationskompetence Evne til perspektivskifte Prioriteringskompetence Vedholdenhed De overordnede organisatoriske betingelser, der styrker geninnovation er: 3

4 Geninnovationskultur Understøttende strukturer Bevidst kommunikation (Strategisk) ledelse Næste skridt i projektet er at udvikle en række læringsdesigns med udgangspunkt i resultaterne fra undersøgelsen. Disse læringsdesigns udvikles i tæt samarbejde med en række kommuner og vil blive pilottestet i disse. Notatet er udarbejdet af Nanna Engberg Kristensen og Jonas Sprogøe, University College Sjælland, med bidrag af Ulrik Brandi, IUP, Aarhus Universitet 4

5 Præsentation af Kompetencehub Fremtidens velfærdssamfund skal kunne levere nye og bedre løsninger for de samme eller færre midler. Det kræver åbne og fleksible organisationer, og det kræver, at de offentlige ledere og medarbejdere har de nødvendige kompetencer til selv at være aktive deltagere i identifikationen og udviklingen af nye og bedre løsninger i deres hverdag. I de senere år har der været meget fokus på styrkelse af innovation i både private og offentlige virksomheder og i samarbejder mellem offentlige og private aktører. En lang række forskningsprojekter og konkrete tiltag har demonstreret betingelserne for innovation, og også angivet læringsmetoder og organiseringsformer, der kan understøtte spredning af innovation i offentlige virksomheder (Rogers 1995, Haider and Kreps 2004, Greve 2005, MacVaugh and Schiavone 2010). Der er brug for en styrkelse af innovation, nytænkning og kreativitet i fremtidens offentlige opgaveløsning, men der er lige så meget brug for, at de gode produkter, løsninger, services og arbejdsgange, som udvikles et sted, i højere grad spredes til og finder anvendelse i andre dele af det offentlige Danmark. Danmark er i front globalt set, når det kommer til at skabe offentlig innovation, og der er masser af gode eksempler på udvikling af nye løsninger, der har skabt en positiv forandring på den enkelte folkeskole, i et ældrecenter, på et borgerservicekontor osv. til gavn for både borgerne og de ansatte. Mange af disse nye måder at opgaveløse på består af grundelementer, som sagtens ville kunne genbruges i en anden kontekst et andet sted i kommunen eller i en helt anden kommune selvfølgelig med den nødvendige tilpasning til den nye sammenhæng, som konceptet overføres til. Det er denne proces, som vi kalder geninnovation netop for at understrege, at der er tale om innovation, som får nyt liv gennem tilpasning og gen-forankring i en ny sammenhæng. Kompetencehub er et samarbejdsprojekt med deltagelse af samtlige syv professionshøjskoler i Danmark, der fokuserer på at gøre offentlige medarbejdere og organisationer bedre til at opdage, tilpasse og forankre andres gode ideer i egen hverdag. Projektet uddyber vores viden om spredning og den efterfølgende forankring af offentlig innovation, dvs. hvad er det, der skal til for at sprede og forankre offentlig innovation. På baggrund af den nye viden udvikler og tilbyder Kompetencehub en række nytænkende læringsdesigns, der styrker de individuelle kompetencer og organisatoriske rammesætninger, der kræves, for at kunne geninnovere dvs. når ledere, medarbejdere og organisationer både skal være i stand til at opdage og udvælge innovative løsninger udviklet i en anden offentlig kontekst tilpasse dem til ens egen organisation og forankre dem så de bliver ens organisations egne På den måde vil Kompetencehub gennem gennemprøvede kompetenceudviklingsforløb ruste ledere og medarbejdere til at kunne bidrage aktivt til en offentlig sektor, der er både nyskabende og effektiv. Kompetencehub består af fire faser: Studier af en række cases hvor en innovativ løsning flyttes fra en offentlig sammenhæng til en anden det man kan kalde geninnovation 5

6 Analyse af den indsamlede viden med fokus på at finde frem til de individuelle kompetencer og organisatoriske betingelser, der skal til for at skabe rum for geninnovation Udvikling af en serie af læringsdesigns og kompetenceudviklingsforløb, der gør offentlige ledere og medarbejdere i stand til at geninnovere. Opsamling på de gennemførte uddannelsesforløb og formidling af projektets resultater Undersøgelsens design Projektgruppen bag Kompetencehub har gennemført casestudier i i alt 15 kommuner for at indsamle viden om udløsende faktorer for geninnovation. De 15 cases er i udgangspunktet meget forskellige. Nogle udspiller sig central i forvaltninger, andre i dagsinstitutioner, på skoler, i jobcentre og en del på tværs af kommunen. En lang række fagprofessioner er repræsenterede i de forskellige cases, ligesom både ledere og medarbejdere befolker dem. Nogle cases omhandler et bestemt og afgrænset projekt, mens andre repræsenterer arbejde med mere grundlæggende ændringer i arbejdsgange og tilgange til opgaveløsningen. Undersøgelsen kommer kort sagt godt omkring i det kommunale univers. Fællestrækket mellem de mange cases er, at de repræsenterer forsøg på at sprede et nyt tiltag/en innovation fra en sammenhæng til en anden eller fra centralt til decentralt niveau. Nedenstående oversigt illustrerer, hvilke centrale undersøgelsesspørgsmål der har dannet udgangspunkt for projektets studier i de 15 kommuner og hvilke undersøgelsesmetoder, der er brugt til at indfange dem. Forskningsspørgsmål 1. Hvad består innovationen/konceptet af, hvornår og hvordan kom den ind i organisationen? 2. Hvilke individuelle kompetencer skal være til stede for at sikre spredningen af konceptet/innovationen i organisationen? Hvordan kan det undersøges? Semistruktureret interview med udvalgte aktører Interview to the double Evt. suppleret af snaplog og observation af innovation i praksis Temaer Hvad handler innovationen/konceptet om - er den f.eks. et produkt eller en proces? Hvordan har innovationens/konceptets indtog i organisationen fundet sted? Hvem har været kerneaktørererne? Hvad har motivationen været? Hvilke kompetencer er i spil, som en evne eller egenskab etc. 3. Hvilke organisatoriske kapaciteter/betingelser er afgørende for at spredningen kan blive en succes i modtagerorganisationen? Fokusgruppe interviews Evt. suppleret af snaplog Ledelse, kultur/værdier i organisationen Erfaring med videnoptag, understøttende organisationsstrukturer? Topdown vs bottom up, Risikovillighed og åbenhed etc. Efterfølgende er de mange interviews og andet data blevet analyseret med henblik på at udlede hvilke individuelle kompetencer, der tillægges særlig vægt i forhold til at geninnovere, og hvilke organisatoriske betingelser, der spiller en særlig rolle i sådanne processer. Derved er der fremkommet en liste på henholdsvis seks individuelle kompetencer og fire organisatoriske betingelser, der synes at være særligt 6

7 vigtige for geninnovation i det offentlige. Denne viden gør det muligt at tilrettelægge kompetence- og organisationsudviklingsforløb målrettet direkte mod disse forhold. Veje til mere geninnovation Forskning i innovation er et multidisciplinært og sammensat felt, som Fagerberg & Verspagen (2009) illustrerer i deres forskningsgennemgang af innovationsfeltets udvikling og etablering. Fagerberg & Verspagen (ibid.) viser, at innovation kan studeres på baggrund af mange forskellige spørgsmål og interesser, fx hvordan definerer vi innovation, hvilke typer af innovation findes der, hvordan måler vi innovation, hvilke hæmmere og fremmere påvirker innovation, hvad kendetegner innovationsprocessen, for bare at nævne et udvalg af aktuelle og relevante undersøgelsesspørgsmål fra forskningen. Endvidere er innovationsfeltet kendetegnet ved at påkalde sig stor opmærksomhed fra praktikere og beslutningstagere ud fra en antagelse om, at innovation er den helt afgørende faktor, hvis individ, grupper, organisationer, institutioner og samfund skal have succes og skabe værdi. Dette kommer til udtryk i hensigtserklæringer, værdier, strategier, etc. i næsten alle offentlige og private virksomheder. I de senere år har der således været megen fokus på at forstå og styrke innovation i private og offentlige organisationer samt i samarbejder mellem offentlige og private organisationer. I det komplekse praksis- og forskningsfelt beskæftiget med innovation er begrebet geninnovation et greb til at stille skarpt på den del af innovationsfeltet, der handler om spredning eller diffusion of innovation ; et område inden for innovationsforskningen, der siden 1960 erne har påkaldt sig stor opmærksomhed, er (Moore and Benbasat 1991, Rogers 1995, Greve 2005). Denne tilgang til innovation handler om, hvordan vi kan forstå adoptionen eller spredningen samt forankringen af en eller flere innovationer på mikro-, mesoog makroniveau fx mellem individer, grupper, organisationer og institutioner. Innovationsforskningen viser i forhold til dette genstandsfelt, at der er betydelige udfordringer forbundet med spredningen og forankring af innovationer, som ofte viser sig at være en vanskelig proces, hvor det sjældent bliver en 1:1 overførsel, men ofte er en oversættelsesproces gennem kontekstuelle og procesafhængige justeringer og tilpasninger (Brown and Duguid 1991, MacVaugh and Schiavone 2010). Det er netop denne oversættelsesproces i forbindelse med spredningen af innovation, Kompetencehub sætter spot på. Kompetencehub tager således teoretisk afsæt i forskningsområdet diffusion of innovation inden for innovationsfeltet og kobler dette til læringsforskningen i form af bidrag fra det organisatoriske læringsfelt. Disse to teoretiske felter kobles ofte sammen, da spredningen og forankringen af innovation mellem aktører parallelt kan forstås som en læringsproces mellem organisationer (Lane and Lubatkin 1998, Berta, Teare et al. 2005, Greve 2005, Knight and Pye 2005). I et implementeringsperspektiv spiller individernes kompetencer og de organisatoriske betingelser en særlig og strategisk rolle for at gøre innovationen bæredygtig og langtidsholdbar. I Kompetencehub forstår vi innovationsprocesser som læreprocesser ikke isoleret forstået som undervisningsprocesser - men som processer, hvor medarbejderne og de organisatoriske betingelser i samspil danner et rum, hvor spredningen af innovation og intra- og interorganisatoriske læreprocesser kan planlægges, målsættes og efterfølgende evalueres i forhold til innovationens forankring. 7

8 Baseret på ovenstående beskrivelse af innovation med særligt fokus på spredning og adoption af innovation i offentlige organisationer definerer Kompetencehub med inspiration i Schumpeter s (1928: 378 ) arbejder offentlig innovation til at være en kvalitativ ny kombination af eksisterende ressourcer, materialer, viden og erfaringer implementeret og realiseret i form af nyskabelser eller betydelige forbedringer af eksisterende processer og produkter som er brugbare og værdiskabende for organisationen. Den værdiskabende term skal i Kompetencehub definitionen forstås bredt, fx som en ny tilrettelæggelse af arbejdet eller ny service, og ikke specifikt være identisk med en økonomisk værdiforøgelse. Individuelle kompetencer og organisatoriske betingelser for geninnovation I det efterfølgende beskrives de individuelle kompetencer og organisatoriske betingelser for geninnovation, som vi har fundet gennem vore analyser af de 15 kommunale cases, hvor en innovation har vandret fra én organisatorisk kontekst til en anden. Individuelle kompetencer Vores undersøgelse viser, at der er visse kompetencer, der går igen, og beskrives som særligt vigtige at besidde, både som medarbejder og som leder. Vi adskiller ikke kompetencerne i hhv. leder- og medarbejderkompetencer, da mange af de samme kompetencer i praksis går igen ift. at opdage, tilpasse og forankre nye ideer og innovation fra andre organisationer i ens egen praksis. Dermed siger vi også, at geninnovation ikke er forbeholdt lederne, de særligt udvalgte eller ildsjælene i organisationen. Geninnovation har i vores optik et bredere fundament, der også inkluderer den almindelige medarbejder, der f.eks. taler med en veninde eller en nabo, der arbejder på en god måde i en anden kommune og ser muligheden for at bringe denne idé ind i egen organisation. Vi mener også, at det er kompetencer, som man kan lære sig. Alle kan være geninnovative det er blot et spørgsmål om at tilegne sig de nødvendige kompetencer. Sensitivitetskompetence Når den enkelte skal være katalysator for geninnovationstilgangen, kræver det, at hun er villig til at sætte sig selv på spil. Det stiller krav til viljen til at se indad og nødvendiggør en skærpet selvindsigt, opmærksomhed på egne personlige styrker og en evne til at bringe dem stærkt i spil. Udgangspunktet skal være troen på, at ligegyldigt hvor og i forhold til hvad kan jeg bidrage og gøre en positiv forskel for andre. Så handler det jo også om at turde miste fodfæste for en stund, tænker jeg, det der med, virker det godt nok, det jeg gør? Kan jeg prøve noget andet, der virker anderledes.? (Middelfart) En innovativ proces, hvor der er fokus på deling af gode løsninger og erfaring, kræver, at de deltagende tør bevæge sig ud på lidt dybere vand end normalt ved at være nysgerrige, legende og undersøgende. Sensitivitetskompetence handler også om at se potentialer både i situationer og i mennesker, og det kræver at man er i stand til at anerkende andres udgangspunkter, synspunkter og bidrag. Kompetencen indebærer også evnen til at give plads til, at de, der har gejsten, får muligheden for at give den videre til andre, og der skal banes vej for at prøve ideer og initiativer af i praksis ved hele tiden at undersøge, hvilke døre der kan åbnes nu. 8

9 Altså det jo også en egenskab; at kunne rumme, at folk faktisk ikke er klar. prøv at hør, det for voldsomt, det for stort, det for det ikke noget med mig at gøre det her. Altså og hvis man tager det personligt, hvis man tager en forandringsmodstand personligt, så det svært.(middelfart) Som bidragsyder til en sådan proces og som evt. facilitator af det rum, skal den enkelte selv turde og også gennem energi, tempo og fremdrift kunne inspirere og motivere andre til at turde og have lyst til at være med og engagere sig. Fordi de fleste udfordres af at være en del af et sådan åbent og ærligt rum, der kan gøre en sårbar ift. sin egen professionalitet og faglighed, er det nødvendigt at træne at stå i det åbne og måske miste fodfæstet lidt samt at opøve en accept af den blufærdighed et sådan rum skaber i andre og en selv. Ja, fordi det handler jo dybest set om, evner du at facilitere sådan nogle ting, så folk føler sig involverede, føler sig hørt, ikke nødvendigvis de er enige, evner du at opbygge tillid i din organisation, er du troværdig som person, spiller også en rolle, ikke? (Sorø) Kommunikationskompetence Den enkelte skal være i stand til at italesætte sine tanker og kunne formidle beskrivende gennem modeller, prototyper, visualiseringer osv. Ved på denne måde at afmystificere og konkretisere det skift, som geninnovationen medfører, vil andre lettere kunne forstå meningen med tiltaget og tilslutte sig det videre udviklingsarbejde. At du kan udstråle og formidle og kan skabe begejstring. Kan sælge varen, det er det jeg kalder det, en sælger med forretningssans. (Middelfart) Forandring er et centralt element i geninnovationsprocesser, og det nødvendiggør en fortsat klar metakommunikation om rammen hvor var vi, hvor er vi nu, hvor er vi på vej hen og hvorfor. De deltagende skal gennem en fortsat metakommunikation om rammen (også om hvad der er bevægeligt, og hvad er givne vilkår) kunne forstå forløbet, deres egen og andre rolle i det. Fordi forandring kan være krævende og kan generere modstand, er det afgørende også at kunne bruge kommunikationen til at sælge det nye og engagere andre. Storytelling, der understøtter ambitionerne og fællesskabet og er med til at styrke oversættelsesarbejdet af innovationen, styrker sagen, og klare betegnelser og billeder, der kan symbolisere det fælles projekt, bidrager til den fælles meningsskabelse. En tydeliggørelse af de opnåede resultater gennem målinger og evalueringer er også en stærk del af fortællingen om geninnovationens styrker. På torsdag har vi et stor kick-off seminar, hvor der kommer 200 medarbejdere fra vores egen forvaltning og også fra andre forvaltninger. En af de succeshistorier, som jeg tager fat i, er et eksempel fra en af vores Kommuneguides, for det er jo et eksempel på, at vi kan lykkes, hvis vi får lavet den rigtig håndholdte indsats. (Hjørring) 9

10 Relationskompetence Geninnovation kan kun finde sted, hvor der er fokus på forandringer funderet i gode relationer. Som geninnovatør vil man ofte være foregangsperson for den nye måde at tænke og arbejde på og at få flere med vil kræve stærke relationelle evner. Opgaven er aktivt at skabe og facilitere forpligtende fællesskaber om et fælles tredje ved hele tiden at se og tale til de potentialer, der er til stede, og på den måde motivere til deltagelse og mobilisere handlekraft. Der er brug for at man kan tale, og evt. skabe et fælles sprog inden for de givne rammer, og man skal være i stand til at samarbejde på kryds og tværs i organisationen. Da min frivillighedskoordinator hun sagde: Prøv lige at ta hende med, prøv at snakke med hende. Hun har gang i rigtig meget Hun var også med til et møde. Så tog hun hende lige med. Og det er fedt. Det er fedt at den måde også de der relationer der opstår i forhold til at arbejde sammen i den gruppe. For lige pludselig har jeg fået en relation til en ude i en daginstitution, som jeg ellers aldrig ville have haft noget med at gøre. (Sorø) Ved konstant at være opsøgende, netværkstænkende og -skabende og ved aktivt at styrke og bruge den sociale kapital, der er til stede i en given sammenhæng, kan den enkelte medvirke til at skabe de bedste rammer for, at finde og dele ny viden, så innovationer kan spredes. Men at tage telefonen og ringe til en eller anden afdeling og sige: Jeg ved ikke, om I kan hjælpe mig, men lad os prøve. Altså gøre noget på en anden måde.(skanderborg) Netværket har været med til at stimulere min interesse og kompetence for arbejdet med engelsk. (Gentofte) Evne til perspektivskifte Som bidragsyder til geninnovation er det nødvendigt at se sig selv og ens eget projekt, enhed eller institution som en del af en større sammenhæng. Der er brug for at kunne skabe mening i geninnovationen både i forhold til organisationen, omverdenen og det konkrete arbejde, man selv og andre udfører for at få geninnovationen bragt i spil. Gennem en skærpet organisationsforståelse skal den enkelte være i stand til at lokalisere de relevante kontakter og sætte viden i spil på tværs af organisationer og fagligheder ved at have blik for mange videnskilder fra både praksis og teori. Der er brug for en strategisk tænkning, der stiller skarpt på at tage de rigtige personer i ed på det rigtige tidspunkt internt i organisationen og klarlægger, hvilke rammer man har og har brug for ved at sikre den nødvendige blåstempling. Altså så har det meget været mig, der har haft mulighed og måske også overskud for at undersøge og tage kontakt og følge op og bruge mit netværk i På at holde fingrene på pulsen på, hvad vil vi gerne. Men det er meget sjældent, jeg har iværksat noget, hvis det ikke lige er vendt eller drøftet med jer, og I har været med til at sige, Dét vil vi gerne. (Leder, Slagelse) 10

11 Det er også en nødvendighed at kunne kigge nysgerrigt ud af organisationen for at opdage forandring og lade sig inspirere af gode løsninger andre steder. Her kan inspirationskilderne være både andre offentlige institutioner, erhvervslivet, frivillige initiativer, borgere, brugere mm., hvilket kræver en udviklet omverdensforståelse. En evne til policyaflæsning og en fornemmelse for, hvad de overordnede bevægelser på samfundsniveau og vedtagne strategier for kommune, forvaltning, organisation osv. betyder for vores arbejdshverdag og virkelighed er ligeledes en væsentlig komponent i denne kompetence. Jeg tror da ikke, der er nogen af os, der ikke konstant har antenner ude efter noget, der inspirerer os. Altså, man skal jo have ideer. Der kører en megatrend, der spiller rigtig godt sammen med det her, så der er masser af inspiration. (Skanderborg) En geninnovatør skal kunne skifte perspektiv og kunne bevæge sig fra det konkrete, praktiske og mere detaljeorientede niveau til det abstrakte og reflekterende og tilbage igen i en forsat bevægelse for konstant at kunne videreudvikle og tilpasse. Den kontinuerlige refleksion, videreudvikling og fokus på ikke at stoppe processen, sikrer, at geninnovation ikke kun bliver et projekt men en varig ændring. Det sker i høj grad også ved at hjælpe hinanden med at holde fast i det nye. Evne til at prioritere I geninnovationsprocesser skal tænkes, debatteres og reflekteres, men der skal også prioriteres og handles, og ideer skal udføres og virkeliggøres. Projektledelseskompetencer vil komme i spil som at kunne strukturere og planlægge forløb samt at arbejde med fortsat at finde rum til geninnovationstankegangen i egen og andres hverdag med fokus på fælles gensidig opgaveløsning. Handlekompetence i forhold til geninnovation handler også om prioritering i elementerne i den innovation, som man ønsker at geninnovere. På den måde bliver det muligt at genbruge nok til at skabe en gevinst ved genbruget i stedet for at starte helt forfra samtidigt med at efterlade nok rum til at kunne udskifte og tilføje elementer for at kunne skabe den bedste oversættelse til egen organisation. Timing af indsatser og energi bliver i den forbindelse afgørende. Vi vil kun have de to projekter her. Det er det, vi arbejder med, og så går vi all-in på det. Der tror jeg at lederne, i hvert tilfælde skoleledere, de oplever at, der kommer så mange pres udefra, så de ikke har mulighed for at prioritere. De oplever at, så prøver de sådan at holde det lidt væk, indtil det bare står og banker meget på. (Gentofte) Men min største udfordring det er, vi skal jo ikke gøre det her fordi Næstved Kommune siger at vi skal vi skal jo heller ikke gøre det fordi ledelsen siger at vi skal, eller noget som helst fordi det står på et stykke papir. Vi skal jo gøre det fordi at det er det her der har størst sandsynlighed for at bibringe eleverne læring (Næstved) Vedholdenhed Lige gyldigt i hvilken offentlig organisation vil geninnovationen skulle kæmpe om pladsen blandt mange andre opgaver og dagsordener. Det kræver evner til at synliggøre opgaven, og det kræver i høj grad evnen til at fastholde eget og andres engagement. Der er brug for tålmodighed og accept af, at ændringer ikke 11

12 sker over natten. Der er brug for vedholdenhed og evnen til at holde næsen i sporet trods forstyrrelsen i form af udskiftninger i gruppen omkring geninnovation, organisationsændringer osv. Endelig der er brug for at oparbejde en vis robusthed i forhold til de gnidninger, bekymringer og mulige konflikter geninnovationstilgangen kan udløse, fordi den udfordrer et plejer. Evnen til at holde fokus og være i det lange seje træk er centrale i forhold til denne kompetence. Samtidig så oplever vi jo, igen fordi det er jo den der store organisation, at der hvor man er rigtig langt nogen steder, der er man kun lige begyndt og snuse til det andre steder ik, så også det ikke kun at have blik for kun at ræse med dem der er rigtig langt fremme men også og ha ro og is i maven og sige; det tager tid det her, og der skal være noget for dem, der er lynhurtige til at koble sig til at det her og også for de, der lige skal de skal have tid til det ik ( ). (Aalborg) Organisatoriske betingelser Vores undersøgelser viser, at der også er visse organisatoriske forhold, der er særligt befordrende for geninnovation. Nok så mange kompetente geninnovative medarbejdere kan ikke opdage, tilpasse og forankre andres gode ideer, hvis ikke organisationen understøtter disse bestræbelser. Der er altså tale om nogle betingelser ud over de individuelle kompetencer, som påvirker mulighederne for geninnovation. Organisationen kan med andre ord være mere eller mindre gearet til at geninnovere. Igen er vi overbeviste om, at organisationen kan tilrettelægge og udvikle sine processer, strukturer og kulturer, så de bliver mere geninnovative. Dvs. også alle organisationen kan være geninnovative det er blot et spørgsmål om at skabe de rette betingelser herfor. Geninnovationskultur I en stærk geninnovationskultur er åbenhed i mange former afgørende. Organisationen være fokuseret på udsyn og indsyn på tværs af organisationen for at opdage andres gode ideer både eksternt og internt, ligesom der skal være plads til at få videregivet andre gode løsninger til andre. Det er også vigtigt, at innovative processer legitimeres med hvad det kræver af tillid til og frisætning af medarbejdere, plads til at begå fejl og blive klogere. Stærke hierarkier kan være barrierer for vidensdeling og dermed geninnovation, så anerkendende og ligeværdige møder på tværs af fagligheder og organisation og samskabelse i stedet for envejskommunikation og diktater skal være i fokus. Og jeg sidder og tænker på en der er rigtig rigtig vigtig. Det er at have tryghed til at turde, altså det jo nok den vigtigste af dem alle sammen, og når Klaus så siger at han savner politikerne i det vi siger før, så det også en form for tryghed som leder, hvor det for medarbejderne har været rigtigt vigtigt,at lederen har været der fordi det giver dem tryghed. Altså det tror jeg er den vigtigste. (Middelfart) For at ingen skal opleve at stå alene i geninnovationsprocesserne, skal organisationen skabe fora for videndeling og sparring på tværs, hvor deltagerne kan stimulere og inspirere hinanden. Der skal være muligheder for at netværke med relevante andre i og uden for egen organisation gennem både iscenesatte netværksfora og gennem en italesættelse af, at det er en del af kulturen og opgaveløsningen af være 12

13 netværksskabende og -dyrkende. Hvis geninnovation skal blomstre i en organisation, er det vigtigt at lære hinanden for at kunne bruge hinandens kompetencer. Når man kender folk, kan man se hinandens potentialer og kompetencer. Og i og med at vi har valgt den her brede og nuanceret tilgang til det, så har vi ku tage uendelig mange drøftelser omkring det og netop forsøgt at skabe den der meningsfuldhed rundt omkring ( ) sådan, at det ikke var den her løftede pegefinger med at sundhed og trivsel er kun på en måde her i organisationen. (Aalborg) Man kan ikke nødvendigvis måle på de ting, som man traditionelt har målt på, fordi det er processerne, der er mere betydende, og derfor bliver der brug for nye succesdefinitioner og typer af mål, som er mindre snævert definerede og åbner op for mere bevægelige forståelser af, hvad der er de gode resultater. I en organisation med en udfoldet geninnovationskultur er geninnovation ikke et add on til bestemte projekter eller forløb men en grundlæggende tilgang, der ligger implicit i at være på stedet: Det er sådan vi arbejder og tænker her. Understøttende strukturer Genninnovation som et bærende princip på tværs af opgaveløsningen kræver, at der er i organisationen er overskud til at opdage og dele gode ideer, også i situationer hvor ens egen kortsigtede gevinst ikke står lysende klar. I en presset og usikker arbejdsdagligdag er det svært at mobilisere engagement omkring en ny måde at arbejde på, og derfor er organisatorisk ro til at opdage, tilpasse, forankre og dele innovationer en stor styrke. Det kan være særdeles svært at finde tiden for den enkelte medarbejder til at dele innovation med andre, ikke mindst udenfor egen organisation, og derfor er der behov for systemer for delingen. De nødvendige understøttende systemer vil naturligvis være forskellige fra organisation til organisation, men vil typisk være ere konkrete understøttende ressourcer som f.eks. afsætning af den nødvendige tid blandt deltagerne, IT, vikartimer, en styregruppe osv.. Ja men, der er andre steder hvor rammerne var skabt og hvor de var frigjort og kunne gå ud og hjælpe, det gav nogle helt andre resultater. (Middelfart) Bevidst kommunikation I geninnovationsprocesser er organisationens opmærksomhed på en klar og bevidst kommunikation afgørende. Klare meldinger og gode fortællinger om ambitionerne for det nye skaber en synlig vision, som kan danne grobund for et fælles fundament, hvis der også bliver bedst til den fælles konstruktion af fortællingen om værdien ved geninnovationen. Det skal give mening for de deltagende, og det skal give nok mening så man også kan formidle intentionerne selv og gøre det forståeligt over for andre medarbejdere og kolleger, at man skal bruge tid på det. Det er også en styrke, at nye tiltag italesættes i relation til organisationens eksisterende dagsordener. Altså det er det der med, det er jo noget af det, jeg også bruger turen rundt i organisationen til, det er jo i virkeligheden at finde de der små cases, de små eksempler, som jeg kan trække ind til at illustrere, hvad det er, jeg mener, når jeg taler om 13

14 innovation, velfærdsinnovation, ikke? Altså så det ikke bare bliver en abstrakt diskussion, men det også bliver, altså ( )Ja begrundet i nogle hverdagscases som jeg har oplevet med egne øjne og med egne ører, når jeg rejser rundt, og som folk kan nikke genkendende til. Så vi bruger det konkrete, og så praksis apropos er til at koble til det teoretiske eller abstrakte, det er jo sådan set det samme, fra nærhed til distance og tilbage igen, havde jeg nær sagt, ikke? (Sorø) (Strategisk) ledelse Bevidst strategisk ledelse sætter geninnovation på dagsordenen i organisationen, legitimerer en høj prioritering og melder klare mål ud. Ledelsesmæssig opbakning, ofte også politisk, er afgørende for at skabe fokus og vedholdenhed, ligesom udpegning af dedikerede ressourcepersoner, projekt- og styregruppe mm. bidrager. Ideelt set bliver geninnovationstilgangen gennem den organisatoriske opbakning til en del af kerneopgaven på tværs som en varig tilgang og ikke et afsluttet projekt, og at nå derhen kræver dedikerede ressourcer. Ligesom der er behov for, at ledelsen sætter medarbejderne fri til at prioritere og forfølge geninnovationsmuligheder, er der også behov for medarbejdernes tillid og opbakning til ledelsens linje. Jaja, så derfor tænker jeg den her tværfaglige i forhold til det med innovation og genanvendelse, at det er enormt knyttet til kommunaldirektøren. Hvis det her er muligt, fordi kommunaldirektøren er den, han er, og vil det, og fordi han har en status i den her kommune, der gør at, at når han siger, vi skal det, så gør vi det. Og at han både opad og nedad har legitimitet, han kender også lederne, på den måde syntes jeg ikke der var bøvl med det, det var mere at det var noget af en opgave logistisk at komme i gang med. (Nordfyn) Jeg tror én ting, der er helt grundlæggende, altså det er, at man som topledelse, altså, påtager sig opgaven i at ligesom prøve at sætte scenen og komme med en fortælling, der handler om, hvad er det, vi udfordres af? (Sorø) 14

15 Efterord Ovenstående gennemgang viser, at mange elementer skal i spil for at gode ideer kan spredes og forankres, og at disse elementer består af både en række forskellige individuelle kompetencer og en række organisatoriske forhold, som man med fordel kan arbejde med. I Kompetencehub er udgangspunktet, at dette kan læres, dvs. ledere og medarbejdere kan tilegne sig de kompetencer, som skal til for at geninnovere, og organisationerne kan arbejde med at skabe understøttende strukturer, arbejde strategisk med geninnovation og arbejde på at skabe en geninnovationskultur. Derfor handler det næste skridt i projektet om, i samarbejde med kommuner og kommunale virksomheder, at udvikle læringsdesigns og organisationsudviklingsforløb, hvor resultatet er at styrke evnerne til at opdage, tilpasse og forankre andres gode ideer. Det er en art hjælp til selvhjælp for de kompetencer medarbejderne bibringes og de befordrende betingelser, der skabes, kan bruges i alle mulige andre sammenhænge, når andres gode ideer i dag skal blive ens egen gode idé i morgen. Vil du vide mere? Du kan læse mere om projektet og følge med i udviklingen af læringsdesigns, der bibringer ledere, medarbejdere og organisationer geninnovationskompetencer på Du er også velkommen til at kontakte projektleder Jonas Sprogøe på josp@ucsj.dk eller , hvis du kan tænke dig at høre mere om hvordan du og din organisation kan blive en del af Kompetencehub. 15

16 Referencer Berta, W., et al. (2005). "The contingencies of organizational learning in long-term care: Factors that affect innovation adoption." Health Care Management Review 30(4): Bloch, C. and M. M. Bugge (2013). "Public sector innovation - from theory to measurment." Structural Change and Economic Dynamics 27(2): Brown, J. S. and P. Duguid (1991). "Organizational Learning and Communities-of-Practice: Toward a Unified View of Working, Learning, and Innovation." Organization Science 2(1): Fagerberg, J. and B. Verspagen (2009). "Innovation studies - the emerging structure of a new scientific field." Research Policy 38(2): Greve, H. R. (2005). "Interorganizational learning and heterogeneous social structure." Organization studies 26(7): Haider, M. and G. L. Kreps (2004). "Forty years of diffusion of innovations: utility and value in public health." Journal of health communcation 9(1): Knight, L. and A. Pye (2005). "Network learning: An empirically derived model of learning by groups of organizations." Human Relations 58(3): Lane, P. J. and M. Lubatkin (1998). "Relative absorptive capacity and interorganizational learning." Strategic Management Journal 19(5): MacVaugh, J. and F. Schiavone (2010). "Limits to the diffusion of innovation: A literature review and integrative model." European Journal of Innovation Management 13(2): Moore, G. C. and I. Benbasat (1991). "Development of an instrument to measure the perceptions of adopting an information technology innovation." Information Systems Research 2(3): Rogers, E. (1995). Diffusions of innovations. New York, Free Press. Schumpeter, J. A. (1928). "The instability of capitalism." The Economic Journal 38(151): Straub, E. T. (2009). "Understanding technology adoption: Theory and future directions for informal learning." Review of Educational Research 79(2): Windrum, P. (2008). Innovation and entrepreneurship in public services. Innovation in public sector services - Entrepreneurship, creativity and management. P. Windrum and P. Koch. Cornwall (UK), MPG Books Ltd. 16