HDR Hovedopgave Forår Optimering. af et mindre/mellemstort revisionsfirma. Forfatter: Mona Holm Poulsen

Transkript

1 HDR Hovedopgave Forår 2008 Optimering af et mindre/mellemstort revisionsfirma Forfatter: Erhvervsøkonomisk institut Vejleder: Christoffer Møller Kristensen

2 Indholdsfortegnelse: 1 Indledning Problemformulering Afgrænsning Metode Teorier Lean Om Lean De grundlæggende principper Anvendelige værktøjer Kultur Ledelse Medarbejdernes rolle i forhold til Lean Motivationsteorier Forventningsteorien Indre motivation For at forandringer virker De 8 skridt på vejen til en succesfuld forandring Case om virksomheden Struktur Ledelsen Virksomhedens opgaver IT-systemet Udførelse af opgaver Time-/sagsregistrering Forbedringsforslag Praktiske og fysiske forbedringer Ryd op Kortlæg kundeværdi Fjern spild Skab bedre flow i delprocesser Undgå ventetid og flaskehalse...59 Side 1 af 95

3 4.1.6 Styring af igangværende opgaver og flaskehalse Opsummering Angående medarbejderne At anvende teams Jobkarakteristik spørgeskemaer Kvalitetsstyringssystemet Forventningsteorien Opsummering Ændringer på ledelsesniveau Forebyg fejl Anbefalinger for at forandring virker Opsummering Konklusion Refleksion English Summary...89 Litteraturliste...94 Figuroversigt: Figur 1 "Eksempler på de 7 spildtyper i kontormiljøet" (Madsen, Jesper Sten, 2007) Figur 2 "5S" cirklen (Tapping og Shuker, 2005) Figur 3 An expectancy Model for Motivation (Nelson og Quick, 1994) Figur 4 Relationships among core job dimensions, critical psychological states, and on-the-job outcomes Figur 5 Eight Steps to Transforming Your Organization (Kotter, John P, 2007) Figur 6 Organisationsdiagram, nuværende situation Figur 7 Strukturen i de gule kundemapper Figur 8 Eksempel på materiale-tavle Figur 9 Nuværende flow ved brevskrivning Figur 10 Flow ved ændret brev-opsætning Figur 11 Bilagsrevision (Øverst: gammel version, Nederst: ny version) Figur 12 Eksempel på tavle til notering af opgaver Figur 13 Gennemløbstidens likviditetsvirkning Figur 14 Forslag til teamopbygning Figur 15 Resultater af jobkarakteristik spørgeskemaerne (se også Figur 4 side 28) Figur 16 Indhentning af værktøjer (Venstre: virksomhedens system, Højre: standardsystemet) Figur 17 Forslag til planlægningsskema Side 2 af 95

4 1 Indledning Nu er jeg efterhånden ved enden af mit HD studie i regnskab og revision jeg har taget den med ro, så det har været nogle år undervejs. Da jeg startede var det meget de regnskabsmæssige problemstillinger der optog mig, men efterhånden som jeg har arbejdet med det i nogle år, er det systemerne bag det at lave regnskaber og hvordan man får det hele til at hænge sammen i en virksomhed, der har fattet min interesse. Specielt fangede et af delområderne i økonomistyring 2 min interesse, nemlig delområdet Lean. Da jeg læste den forholdsvis korte gennemgang af teorien, var det som om nogle brikker faldt på plads. Denne utroligt simple og alligevel så komplicerede filosofi, gav svar på mange af de spørgsmål jeg havde siddet med. Og Lean er utroligt simpelt, ja nogle vil endda grine af det og kalde det almindelig sund fornuft, solgt til skyhøje timepriser af smarte konsulenter. Og jeg kan kun give dem ret Lean er ganske almindelig sund fornuft. Men det er almindelig sund fornuft, sat sammen i nogle systemer og med vægten lagt på, at det ikke bare er noget man skal gøre, det er noget man skal føle. Og netop dette med at føle er vigtigt. For i disse tider, hvor økonomien har det godt og arbejdsløsheden er lav, er det nemt at blive en smule selvfed og føle, at vi behøver da ikke gøre en ekstra indsats, her går det jo godt nok. Men det er netop tanken med Lean det er aldrig godt nok, det kan altid blive bedre. I den virksomhed jeg er ansat i, går det godt nok. Og hvis der er områder hvor det ikke går så godt, så er det nogle områder, der desværre ikke kan gøres noget ved. Men sådan er det altså ikke der kan altid gøres noget Jeg er jo selv ansat og jeg snakker da også med de andre ansatte, og der er ting i virksomheden der kunne gøres bedre Når man kigger med kritiske og analytiske briller på en virksomhed, vil der altid være noget der kan gøres bedre. Og hvis der skal en simpel og gennemsyret af sund fornuft -filosofi til, for at få ledelsen til at se og forstå det, så må det være sådan. I den virksomhed hvor jeg er ansat, kan vi alle blive enige om, at vi har rigeligt at se til. Vi har utroligt meget at lave og har svært ved at nå det hele indenfor normal arbejdstid, men alligevel lader det ikke til, at virksomheden genererer store overskud. Dette giver frustrationer blandt medarbejderne, der ikke mener at de kan løbe meget hurtigere. Side 3 af 95

5 Noget af det, der også har givet frustrationer iblandt medarbejderne, er beregningen af medarbejderressourcer kontra kommende opgaver. Efter en udskiftning i medarbejderstaben var medarbejdertimetallet til rådighed faldet med 13,5 % og medarbejderne blev stillet en ny fordeling af kunderne i udsigt. Denne fordeling skulle tage udgangspunkt i hvor lang tid der var blevet brugt på kunden sidste år. Men fordelingen blev aldrig baseret på de forbrugte timer og der blev ikke regnet på, hvorvidt den enkelte medarbejder havde de fornødne timer til rådighed, som mængden af tildelte kunder krævede. Et andet område der også har givet anledning til frustrationer er vedtagelsen af en materialeindsamlingsliste. Ledelsen kunne ikke blive enige om, hvorvidt det var en god ide eller ej, og da beslutningen endelig blev truffet, efter flere måneders snak, var der kun 2-3 uger tilbage til juleferien. Dette lidt trivielle arbejde med listerne ville medarbejderne gerne have haft tildelt lidt tidligere i forløbet, så det kunne passes naturligt ind imellem de øvrige opgaver i det rolige efterår. Men det er jo nemt som ansat at sidde og tænke Hvorfor gør de ikke sådan? Var det ikke nemmere hvis? Det er da åbenlyst at Men det er jo ikke ensbetydende med at det er rigtigt set. Derfor vil jeg med denne opgave søge at komme lidt nærmere problemerne og begrunde mine iagttagelser og forbedringsforslag ud fra den teoretiske viden jeg har tilegnet mig igennem HD-studiet og litteratursøgningen i forbindelse med nærværende opgave. Side 4 af 95

6 1.1 Problemformulering Ud fra min opfattelse af, at virksomheden kunne gøre det bedre og mere fornuftigt, vil jeg undersøge om nogle udvalgte teorier kan anvendes til at optimere og effektivisere en revisorvirksomhed. Jeg har i opgaven valgt at inddrage Lean og det er derfor relevant at finde og redegøre for principperne heri. En redegørelse der specielt har fokus på de dele der kan anvendes i administrative virksomheder. I administrative virksomheder er medarbejderne den primære ressource, er det er derfor også relevant at kigge på, hvad der har indflydelse på medarbejdernes effektivitet, samt hvordan den kan påvirkes. Da en optimering ved hjælp af ovenstående to punkter vil medføre forandringer i virksomheden, er det relevant at finde ud af, hvad der skal til for at tiltagene forankrer sig i virksomheden. For at kunne gennemføre en analyse der skal munde ud i konkrete forbedringsforslag er det nødvendigt at få belyst virksomhedens forretningsmæssige udgangspunkt, specielt med henblik på de områder der ikke fungerer optimalt. Med baggrund i ovenstående vil jeg i denne opgave undersøge følgende: Kan den gennemgåede teori og beskrivelse af virksomheden give anledning til forbedringsforslag? Hvis dette er tilfældet, på hvilke områder kan der forbedres? Og hvordan kan dette gøres? Afgrænsning I opgaven anvendes de teorier fra pensum på HDR-studiet, hvor jeg har set at de kan gøre en forskel for virksomheden. De teorier, som jeg synes har givet svar på nogle af de spørgsmål jeg er stødt på i hverdagen. For opgaven er det ikke vigtigt, at alle teorier bliver behandlet, det vigtige er, at de teorier der er med, giver svar på de problemstillinger der opstår i hverdagen. Svarene skal give mening. Desuden skal forbedringsforslagene nemt kunne implementeres i virksomheden, uden store økonomiske konsekvenser. I forhold til optimering af virksomheden, har jeg valgt at tage udgangspunkt i Lean, da jeg finder Lean interessant. Der er mange andre metoder til optimering, men det er denne jeg vil fokusere på. Side 5 af 95

7 Ydermere har virksomheden allerede har haft to ledere og en registreret revisor på en uges Leankursus. Dette betyder at virksomheden har interesse i Lean og at de derfor allerede er positivt stemt overfor filosofien. Jeg vil ikke udelukkende bruge det Lean fokus der hedder kundeværdi, men vil også bruge teorien til forbedringer, der øger effektiviteten, lønsomheden og medarbejdertilfredsheden. Dette er for at undgå spild af medarbejderressourcer. Da virksomheden tilsyneladende ikke har problemer med at skaffe kunder, men i stedet har svært ved at tiltrække medarbejdere, er dette vigtigere. Det gælder om at optimere på de knappe ressourcer. Selvom de fleste Lean-håndbøger fokuserer på en konsekvent og struktureret implementering af Lean, vil jeg i opgaven kun anvende de Lean-redskaber der vil kunne forbedre virksomheden på kortere sigt. Jeg vil ikke forsøge at gennemføre en komplet Lean-implementering i virksomheden, men vil udelukkende anvende de Lean-redskaber der vil kunne forbedre virksomheden på kortere sigt, uden store økonomiske konsekvenser. Lean-teorien er udviklet til store industrivirksomheder i Japan, hvor medarbejderkulturern er mere autoritetstro end i Danmark. Dette betyder at hele teorien ikke kan overføres på en mindre dansk administrativ virksomhed uden forbehold. I denne opgave drejer det sig om en lille virksomhed, hvor det er forholdsvis nemt at overskue processerne og fange hvis en medarbejder ikke arbejder efter filosofien. Der behøver derfor ikke blive foretaget et stort forarbejde, på grund af størrelsen vil problemerne nemmere kunne tages efterhånden som de opstår. At køre de helt store tavleprojekter og kortlægningsværktøjer i stilling, i en virksomhed med kun 10 mand, vil højst sandsynligt blive opfattet af medarbejderne som overkill og det rene ressourcespild. Dette vil fra starten skabe en negativ stemning, hvilket kan resultere i større modstand imod forandring. Da virksomheden ikke har overskydende medarbejderressourcer, er det relevant at kigge på, hvordan der kan spares ressourcer og ikke at bruge medarbejderressourcer på en krævende implementering, i form af kortlægning, måling og dokumentation af en Lean-implementering. Jeg vil ikke komme ind på andre motivationsteorier end de to valgte, da jeg mener at det kun er disse to der giver svar på, hvad der kan gøre personer mere effektive i forhold til deres arbejde. De motivationsteorier jeg vil beskæftige mig med, skal ikke forklare hvad der får mennesker til at Side 6 af 95

8 handle, men de skal kunne forklare, hvorfor medarbejdere ikke handler eller det vil sige arbejder så meget som de potentielt kunne. Der er blandt teoretikere uenighed om løn som motivationsfaktor, denne diskussion er for omfattende i forhold til opgaven og jeg vil derfor slet ikke komme ind på dette emne. Omkring Lean nævnte jeg, at en fuldstændig implementering ville være overkill i en virksomhed af den størrelse som case-virksomheden er. Men det er alligevel relevant at interessere sig for og fokusere på, hvad der skal til for at en forandring gennemføres succesfuldt. Derfor kigger jeg på Kotters teori om forandringer. Fordelen ved Kotters gennemgang er, et den nemt kan skaleres ned til en virksomhed på størrelse med den i casen, den er ikke direkte målrettet store industrivirksomheder som Lean oprindelig er. Selvom det kunne ligge indenfor emnet, vil jeg ikke kigge på deciderede ledelsesteorier. En gennemgang af ledelsen og et fokus på ledelsesteorier er nok til en hel opgave for sig og jeg vil derfor slet ikke komme ind på emnet. Kernekompetencer kunne også have været relevant at komme ind på i nærværende opgave, men det er for omfattende et område i forhold til denne rapports størrelse. Det var ellers oplagt at kigge på, og jeg tangerer da også emnet i forbindelse med omtalen af virksomhedens forholdsvis brede vifte af opgaver. 1.2 Metode Opgaven er et målrettet litteraturstudie. Målrettet, fordi der er udvalgt teorier på forhånd, som opgaveskriveren finder interessante i forhold til emnet. Litteraturstudiet er desuden kombineret med en case, der er en beskrivelse af virkeligheden, sådan som opgaveskriver ser den. Denne del af opgaven kan kategoriseres som observation. Opgaveskriveren har været ansat i casevirksomheden i 3 år og analysen af hvordan medarbejderne opfatter deres arbejde er baseret på mange og daglige samtaler og er derfor ikke fremfundet gennem et struktureret interviewforløb. Det samme gælder ledelsens holdning. Side 7 af 95

9 Spørgeskemaerne er baseret på engelske spørgeskemaer om samme emne. Medarbejderne er blevet instrueret i at besvare dem ud fra deres egen opfattelse af virkeligheden. De er besvaret selvstændigt og uden forudgående kontakt med andre kolleger omkring emnet. Selvom besvarelsen af spørgeskemaet er subjektivt og personligt antages det, at der kan laves beregninger og sammenlignes på resultaterne. Ved den primære dataindsamling antages det at validitet og reliabilitet er tilstrækkelig i forhold til opgaven. Sekundære data forekommer i opgaven i form af opgaveskriverens interne kendskab og observationer i forhold til casevirksomheden. De sekundære data er forsøgt farvet mindst muligt af opgaveskriverens holdninger. Dette er blandt andet gjort igennem en bekræftelse af observationerne med kolleger i virksomheden. Opgaven er baseret på observationer af virkeligheden og har derfor en praktisk og ikke en teoretisk tilgangsvinkel. Opgaven skal kunne bruges i virkeligheden og ambitionen er at resultaterne skal kunne overføres til praksis og at virksomheden skal kunne bruge konklusionerne. Der afgrænses altså fra at dette studie skal kunne anvendes direkte til formulering af ny teori. Side 8 af 95

10 2 Teorier I teoridelen vil jeg starte med at tage udgangspunkt i Lean, da Lean som tidligere nævnt bare er almindelig sund fornuft. Udover Lean vil jeg komme ind på andre teorier, der enten uddyber nogle af områderne i Lean, eller udfylder nogle huller i Lean-filosofien. Huller i forhold til nærværende opgave og den aktuelle case. 2.1 Lean Lean er den endeløse stræben efter at identificere og eliminere spild med henblik på at skabe et kunderettet flow, som kan levere til/i rette tid, mængde, kvalitet og pris (Dansk Lean akademi) Hvis man åbner et erhvervsblad eller et kursuskatalog, kan man næsten ikke undgå at støde på begrebet Lean. Man kan heller ikke sige optimering af en virksomhed, uden samtidig at sige Lean. Nogle vil sige at Lean er noget pjat og almindelig sund fornuft, mens andre ser det som lyset, der skal vise vej i fremtidens hårde konkurrence. Uanset hvad man synes om Lean, er ét sikkert: Begrebet Lean har fundet vej til et stort antal virksomheder, hvoraf mange har opnået store forbedringer. Lean er: ikke at stille sig tilfreds med godt nok, men at konstant stræbe mod det perfekte. Ved Lean, er det ikke nok at man klarer det bedre end de andre, man skal klare sig, så godt som overhovedet muligt, og fortsat og konstant stræbe efter at gøre det bedre. Lean er ikke at arbejde hurtigere, Lean er at arbejde smartere. Og Lean er tilsyneladende kommet for at blive. Vores erfaring viser, at implementeringen af Administrativ Lean i danske virksomheder giver markante resultatforbedringer og kan skabe betragtelige konkurrencemæssige fordele. Et Lean projekt er en kontinuerlig proces, og en rettidig implementering kan i selv samme proces sikre den enkelte virksomhed et forspring med hensyn til medarbejdernes modenhed og kompetence. Heri ligger nøglen til en strømlinet administration i topform, der direkte styrker konkurrenceevnen (Horisont Gruppen, 16/3 2004). Side 9 af 95

11 2.1.1 Om Lean Princippet bag begrebet Lean stammer fra Toyota-fabrikkerne i 1950 erne. Toyota fandt frem til en masse principper og værktøjer, der skulle sikre mere kundeværdi til lavere omkostninger. Oprindeligt hed det slet ikke Lean, men i stedet TPS eller Toyota Production System. I 1980 erne fik amerikanerne øjnene op for japanernes effektivitet og deraf følgende gode resultater. Derfor satte Womack og Jones en undersøgelse i gang for at kortlægge hemmeligheden bag japanernes succes. Resultaterne af undersøgelsen blev samlet i bogen The Machine That Changed the World The Story of Lean Production og det er herigennem udtrykket Lean er blevet kendt. Begrebet Lean Hvis ordet Lean skulle oversættes til et dansk begreb, ville det være slank eller trimmet. Dette skal forstås som modstykket til en unødvendigt fed organisation/virksomhed, hvor fedtet er unødvendige processer og andre former for spild. Lean er interessant og relevant i forhold til optimering af en virksomhed, da det samler en masse af de almindelige principper for fornuftig og optimal styring af en virksomhed. Men der er en meget stor forskel på Lean og så de almindelige principper hver for sig. Lean fremviser den optimale rækkefølge af tiltagene, samtidig med at der lægges meget stor vægt på, at værktøjer intet er værd, hvis ikke organisationen ændrer sig indstiller sig på den nye måde at anskue tingene på. Implementering De fleste bøger der omtaler Lean, lægger stor vægt på, at Lean skal gennemføres konsekvent og systematisk, for at have en varig effekt. Det er ikke nok at anvende værktøjerne, hvis virksomhedens holdning ikke følger med. Alt for ofte ser man, at løsrevne elementer sættes i gang uden varig effekt, netop fordi sammenhængen ikke er respekteret (Eriksen m.fl., 2005 s. 35). Men mange af Lean-principperne er som almindelig sund fornuft, og bør kunne implementeres i en fornuftig og forstående virksomhed, med gode resultater til følge, uden at skulle gennemføre den helt store Lean-implementering. Side 10 af 95

12 Mit postulat er, at jo mindre virksomheden er, jo mindre konsekvent behøver indførelsen af principperne bag Lean være. De meget stramme målings- og opfølgningsprocedurer er beregnet for store og komplekse / uoverskuelige organisationer De grundlæggende principper For at blive Lean kræver det at man ændrer sin tankegang. Man må lære at se spild med nye øjne, altid være opmærksom på spild og arbejde frem imod at fjerne det. (Tapping og Shuker, 2005) Dette er selve grundlaget for Lean. Det er her hovedfokuset bør ligge. Indenfor Lean er der 5 grundlæggende principper. De 5 principper er: - Identificér kundeværdi - Skab Værdistrømme - Skab flow uden stop - Indfør nye styringsprincipper - Lav Kaizen hver dag (stammer fra kapitaloverskrifterne i Lean-Thinking af Womack og Jones.) Kundeværdi kontra spild Det første af de 5 grundlæggende principper er at identificere kundeværdi. Kundeværdi kan defineres som alt det kunden er villig til at betale for. Dette betyder at man i enhver proces skal spørge sig selv: er kunden villig til at betale mere for varen, hvis denne handling bliver udført. I Lean-tankegangen, skal de processer der ikke skaber værdi for kunden ikke bare minimeres, de skal fjernes helt. Men da der er nogle processer der skal udføres, selvom de ikke er værdiskabende, for eksempel på grund af lovkrav, skal disse minimeres mest muligt. Når man på denne måde holder fokus på kundeværdi, vil de processer og procedurer der ikke har værdi for kunden, fremstå som spild. Der er store konsekvenser for virksomhederne, som følge af spild. Når spild forekommer, medfører det øgede omkostninger for virksomheden. Disse højere omkostninger resulterer ikke bare i et dårligere resultat, men det forringer også virksomhedens konkurrenceevne. Side 11 af 95

13 Det at fokusere på og identificere kundeværdi er ikke bare et engangsprojekt. At man én gang har defineret virksomhedens værdiskabende processer, er ikke ensbetydende med, at det vil være sådan fremover. En værdiskabende proces kan blive overflødiggjort, for eksempel som følge af lovændringer, eller som følge af kundens egen anskaffelse af et tilsvarende eller bedre system. Arbejdet med at have fokus på kundeværdi, betyder også, at der løbende skal ses på spild i processerne, det er ikke noget man kan nøjes med at gøre under implementeringen af Lean i virksomheden. Spild, eller Muda som det japanske ord hedder, er i Lean identificeret som en aktivitet, der bruger ressourcer, men som ikke giver nogen værdi for kunderne (Skriver, Mark, 2006). De 7 traditionelle former for spild er fremsat af Taiichi Ohno, som var ansat som chef for Toyotas samlingsenhed. For at en organisation eller virksomhed kan blive Lean, skal alle former for spild elimineres. Traditionelt tales der i Lean-sammenhænge om 7 former for spild: - Overproduktion - Ventetid - Transport - Overbearbejdning - Lager - Unødvendig bevægelse - Fejl Kvist m.fl. kommer ind på spild i administration, hvor de blandt andet nævner spild i form af overproduktion. En form for overproduktion, er når der forekommer indtastning af de samme informationer mere end én gang. Disse dobbeltindtastninger skal man være særligt opmærksom på, samtidig med at man holder fokus på, at de indtastninger der foretages, også rent faktisk bliver anvendt til noget. Når dobbeltindtastninger forekommer, er det oftest som følge af en manglende optimering af IT-systemerne. Side 12 af 95

14 Jesper Sten Madsen fra konsulenthuset Implement har i sit foredrag anvendt følgende figur, der giver nogle meget gode eksempler på spild i administrationen (Madsen, Jesper Sten, 2007). Figur 1 "Eksempler på de 7 spildtyper i kontormiljøet" (Madsen, Jesper Sten, 2007) Når man snakker Lean i administration, kan der til de 7 klassiske spild-former tilføjes en 8.: Spild af medarbejderes lyst og evne til at lave forbedringer (Madsen, Jesper Sten, 2007). Eller som en anden har formuleret det: Spild ved ubrugt menneskeligt potentiale (Madsen, Kreesten M., 2006). Det er således spild, når en organisation ikke er modtagelig overfor de forbedringsforslag der kommer fra medarbejderne. Det samme kommer Eriksen m.fl. også ind på. De nævner at virksomheder ikke udnytter medarbejdernes potentiale, når medarbejderne ikke er involveret i forbedringerne. Virksomheden udnytter kort og godt ikke medarbejdernes potentiale til andet end direkte opgaveløsning (Eriksen m.fl., 2005 s. 30). Da det er medarbejderne der er tættest på det arbejde der udføres, er det også dem der er nærmest til at se, på hvilke områder det kunne gøres bedre. Men disse forbedringsforslag kommer ikke af sig selv, de skal motiveres og tages seriøst og alvorligt fra ledelsens side. Det første forslag vil oftest være noget vrøvl der alligevel ikke kan bruges til noget, men hvis dette forslag skydes kraftigt ned, Side 13 af 95

15 er man sikker på at nummer to forslag aldrig bliver fremsat. Og dette forslag kunne nemt være en af den slags som betyder virksomhedens overlevelse på sigt. Man støder ofte på medarbejdere der er frustrerede over, at der aldrig rigtig sker noget, hvis de foreslår ledelsen en ændring. Denne manglende opbakning fører til, at medarbejderne hurtigt taber gnisten og holder op med at bidrage til virksomhedens løbende udvikling. (Eriksen m.fl., 2005 s. 65) Når man taler Lean og spild, er det ikke nok at kortlægge spildet. I Lean skal spildet fjernes allerede inden det opstår. I den traditionelle økonomistyring, styres der på omkostninger. Dette medfører at omkostninger som følge af spild, ikke søges fjernet, men i stedet søges styret og minimeret mest muligt. I Lean-tankegangen skal omkostningerne som følge af spild hverken styres eller minimeres. I Leantankegangen skal man søge tilbage til roden af problemet, tilbage til der hvor spildet opstår. Når roden er fundet, skal processerne eller arbejdsgangene tilrettelægges, så spild ikke vil forekommer i fremtiden. Eller som Kvist m.fl. formulerer det: Det er bedre at fjerne årsagen til fejlene end at indføre flere kontroller (Kvist m.fl., 2007). Skab værdistrømme og flow uden stop Når spildet er fjernet og det kun er de værdiskabende processer der er tilbage, skal fokus lægges på værdistrømme og flow. Det, der i andet og tredje grundprincip er udfordringen, er at få de værdiskabende processer til at flyde let og uhindret igennem virksomheden. Flow er at sørge for, at processen flyder jævnt, uden spild og uden ventetid. En af metoderne til at skabe dette flow, er at skabe synlighed i processerne. Når opgaverne er synlige for medarbejderne, kan de lettere selv gribe ind og omfordele arbejdet, hvis det er nødvendigt. Dette frigiver også tid ved ledelsen, der på den måde får bedre tid til ledelsesopgaven (Eriksen m.fl. s. 53). Side 14 af 95

16 Ifølge Eriksen m.fl. er der flere fordele ved synliggørelse af opgaverne. Nogle af disse er: - Øjeblikkeligt visuelt overblik over status i produktionen - Overblik over flaskehalsproblemer og mulighed for at gribe forebyggende ind - Overblik over pludselig øget opgaveindgang - Sikring af fælles ansvar frem for individuelt ansvar Med brugen af IT i virksomhederne i dag, er det ikke længere muligt at se bunkerne med arbejde hos den enkelte medarbejder. Når der ikke er denne synlige påmindelse om arbejdet og de ufærdige sager, skal medarbejderen bruge ressourcer på at huske dette, hvilket stresser. (Horisont Gruppen, 25/1 2005). En synliggørelse og den deraf følgende bedre mulighed for at gribe aktivt ind overfor sammenklumpninger af opgaver, bidrager derfor til en mindre stresset hverdag for medarbejderne. Ifølge Horisont Gruppen 16/3 2004, er det essentielt for at indføre Lean i administration, at der skabes et visuelt overblik over fremtidige, igangværende og løste opgaver. Eriksen m.fl. foreslår en fysisk reol, hvor sagerne opbevares i procesrækkefølge. Dette giver et tydeligt overblik over hvor der er ophobninger af sager og hvor der derfor bør sættes ind. Hvis opgaverne ikke fysisk kan opbevares på en styringsreol, kan der evt. etableres en tavle, hvoraf opgaverne fremgår. For at skabe et bedre flow og for at forebygge sammenklumpninger af opgaver, er det også vigtigt at virksomheden laver en kapacitets- eller bemandingsplan (Eriksen m.fl. s. 48). En sådan plan skal give overblik over de medarbejderressourcer der er til rådighed, stillet op overfor de forventede opgaver. På denne måde kan man forebygge og planlægge sig ud af de værste flaskehalse. I tilfælde hvor den samme medarbejder sidder både med interne og eksterne (support og værdiskabende) opgaver, er det vigtigt at der er en klar prioritering af disse, så der aldrig opstår forstyrrelser i værdistrømmen (Horisont Gruppen, 16/3 2004). For at undgå forstyrrelser i værdistrømmen, er det også vigtigt at tilstræbe, at en opgave kan færdiggøres, første gang en medarbejder har fingre i den (Kvist m.fl., 2007). Side 15 af 95

17 Indfør nye styringsprincipper Det fjerde af de fem grundprincipper er Indfør nye styringsprincipper. For at skabe et godt og fornuftigt flow i virksomheden og for at sikre at gennemløbstiden 1 holdes på et minimum, anbefales det at anvende pull i forhold til produktionen. Pull betyder, at det er de færdige opgaver der forlader produktionen, der trækker en ny ind. For at kunne anvende pull, skal der defineres et maksimalt antal WIP (Work-In-Process), og der må ikke igangsættes nye opgaver, hvis dette maksimum er nået. Først når en sag er afsluttet, kan der trækkes en ny sag ind i igangværende bunken. (Kvist m.fl., 2007). Der er dog en del målinger og beregninger der skal foretages forudgående. Disse målinger og beregninger er ikke så ligetil, hvis opgaverne varierer i længde og omfang. Kaizen Kaizen er det sidste af de 5 grundlæggende principper i Lean. Kaizen betyder løbende forbedringer og er der hvor det for alvor bliver vigtigt at man i virksomheden tænker Lean, og ikke bare bruger værktøjerne. Kaizen er altid at kigge kritisk på sit arbejde / sine arbejdsmetoder og konstant spørge sig selv: Kan dette gøres bedre eller smartere. Kaizen skal sikre, at virksomheden hele tiden udvikler sig, og konstant stræber efter at eliminere spild og gøre processerne optimale. For at Kaizen skal lykkes, er det vigtigt at der er et fortsat ledelsesmæssigt fokus på, at de forbedringer der er foretaget fastholdes og udvikles. Hvis dette ikke gøres, vil medarbejderadfærden hurtigt vende tilbage til de gamle forhold (Eriksen m.fl., 2005 s. 82). Kaizen er den evige stræben efter perfektion og Kaizen er det punkt der gør, at Lean ikke bare må opfattes som et projekt. Kaizen er desuden grundlaget for citatet i starten af gennemgangen af Lean. 1 Gennemløbstiden er den tid der går, fra opgaven påbegyndes til den færdiggøres. Indeholdt i gennemløbstiden er både procestid og ventetid. Side 16 af 95

18 I Kaizen er det vigtigt at medarbejderne er med. Det er medarbejderne der konstant skal være opmærksomme på, om der forekommer spild i processerne eller i organisationen. Det er medarbejderne der skal bære Kaizen delen. Eriksen m.fl. har fremsat 8 typiske årsager til at Kaizen ikke kommer til at fungere. Det drejer sig om (Eriksen m.fl., 2005 s.83): - Manglende ejerskab hos topledelsen kulturen er forankret for lavt i organisationen - Manglende tålmodighed og fastholdelse hos ledelsen Kaizen uddør langsomt efter en kort introduktionsperiode - Kaizen-strukturen er ikke fastlagt tilstrækkeligt til at fastholde den nye kultur. - Mangel på ildsjæle der kan drive processen i organisationen. - Manglende træning af medarbejderne i Kaizen-teknikker m.m. - Manglende ressourcer til forbedringsarbejdet - Mangel på hurtige synlige resultater. - Medarbejderne får lov til at melde fra på Kaizen-arbejdet. Eriksen m.fl. opsummerer arbejdet med Lean meget godt i denne sætning: Medarbejdere og ledere skal gøres bevidste om, at Lean ikke er et projekt, men en måde at arbejde på, og Kaizen skal være det synlige omdrejningspunkt for dette. Vær opmærksom på, at ingen forbedring er for lille, og det vigtigste er at komme i gang. Sørg for at synliggøre Kaizen-aktiviteter og resultater, og tilfør de nødvendige ressourcer (Eriksen m.fl., 2005 s. 83) Anvendelige værktøjer Lavthængende frugter Der tales i Lean om såkaldte lavthængende frugter. Lavthængende frugter, fordi det er besparelser der er lige til at plukke. Disse lavthængende frugter er processer eller arbejdsgange, der umiddelbart vil kunne gøres bedre eller lettere. Eller det er indretning, der uden større besvær kan ændres så det bliver mere hensigtsmæssigt. Disse lavthængende frugter er altså områder, hvor virksomheden umiddelbart vil kunne se en effekt af Lean-arbejdet. Side 17 af 95

19 Når man påbegynder en Lean-implementering, er det taktisk klogt at kaste sig over de lavthængende frugter først. På denne måde kan både medarbejdere og ledelse se, at Lean har en effekt. Samtidig giver det også virksomheden umiddelbare besparelser, hvilket giver et bedre overskud og råderum til at implementere resten af Lean-tankegangen 5S 5S er et af de oprindelige værktøjer fra Lean-værktøjskassen. Og det er samtidig et af de eneste oprindelige værktøjer der uden problemer kan overføres på administration. 5S er et af de værktøjer der umiddelbart kan implementeres i virksomheden, en af de såkaldte lavthængende frugter. 5S er nemt af forstå og nemt at gennemføre. De 5 S er stammer fra Japansk og er: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu og Shitsuke. De 5 S er står for: Sortér og fjern alt det overflødige, Forenkl og systematiser det der er muligt, Ryd op, Standardisér arbejdsgangene og Kontrollér og fasthold principperne (Skriver, Mark, 2006). Der er også en dansk udgave af de 5S er, som lyder: Sortér, Sæt i system, Systematisk rengøring, Standardisér og Selvdisciplin (Tapping og Shuker, 2005). Figur 2 "5S" cirklen (Tapping og Shuker, 2005) Pilene i figuren henviser til, at der ikke er tale om et enkeltstående oprydningsprojekt, men at 5S er en løbende proces der hele tiden skal vedligeholdes og udbygges. Side 18 af 95

20 Det første trin i 5S, Sortér, går ud på, at rydde op i tingene som de ser ud i dag. Skuffer og skabe gennemgås, og alt det der ikke anvendes bør smides ud. Dette kan både dreje sig om mapper med materiale, skriveredskaber eller stakke med papir. Det andet trin, Sæt-i-system, betyder, at alt det der er tilbage efter Sortér runden, får tildelt en fast plads. Tildelingen af de faste pladser skal laves ud fra, hvad der er mest hensigtsmæssigt i hverdagen. Tingene skal være lige der, hvor behovet for at bruge dem opstår. Der skal være nem adgang til det nødvendige, så medarbejderne ikke skal bruge tid og ressourcer på at finde det de har behov for. Det tredje trin, Systematisk oprydning, er henvendt til medarbejderne. Når man under de to første trin, er nået frem til de nødvendige ting og har fundet en optimal placering til dem, er det vigtigt, at medarbejderne hele tiden vedligeholder denne orden. Det fjerde trin, Standardisér, skal sætte standarder for de første tre trin. Disse standarder skal sikre, at de første tre trin udføres tilfredsstillende med jævne mellemrum. Det femte og sidste trin, Selvdisciplin, skal sørge for fastholdelse af de øvrige 4 trin. Det femte trin kan også kaldes vedholdenhed, da det netop er det der skal til, for at fastholde den orden der er blevet skabt. Flere lærebøger foreslår, at der kan gives belønninger, for at højne medarbejdernes motivation i forbindelse med 5S. Dette kan eventuelt gøres, når et enkelt trin er succesfuldt overstået (gælder for de første tre), eller der kan gives belønninger, for en god indsats i forbindelse med det femte trin, selvdisciplin. Den sidste mulighed vil kræve en løbende vurdering, der, eventuelt i faste intervaller, vil føre til en kåring af den eller dem der har klaret det bedst i perioden. Team Ideen bag teamorganisering er at skabe fleksibilitet, tværfaglighed og fokus på helhed frem for på dyb specialisering (Eriksen m.fl., 2005 s. 66). Side 19 af 95

21 For at skabe et ordentligt flow, opfordrer Lean i administration til øget team-arbejde. For at have mindst muligt transport-spild, er det en fordel, hvis leverandøren sidder tæt på kunden i processen. Dette kan gøres ved at lave fælleskontorer i stedet for enkeltmandskontorer. Dette styrker også koordineringen af opgaven (Eriksen m.fl., 2005 s. 54). Men på fælleskontorer risikerer man i stedet at få problemer med støjniveauet. For at imødekomme begge behov / tilgodese begge problemstilligner, kan team-kontorer være løsningen. På teamkontorer sættes de medarbejdere sammen, der har direkte kontakt. Dette betyder, at personer der udfører det samme arbejde ikke nødvendigvis vil sidde sammen. De vil kun sidde sammen, hvis de aflaster eller supplerer hinanden i det daglige arbejde. Hvis der er en fast portefølje af opgaver til den enkelte medarbejder, vil der ikke være behov for fysisk tætte arbejdspladser til medarbejdere på samme niveau. I dette tilfælde vil det være mere hensigtsmæssigt at placere leverandøren og kunden tæt. At leverandør og kunde sidder tæt, fjerner ikke bare unødvendig transport, det sikrer også et bedre flow i opgaven. Et bedre flow, fordi det bliver nemmere at koordinere overleveringen af opgaven, samt at spørge leverandøren med det samme, hvis der opstår tvivlstilfælde. At tildele opgaverne til teamet i stedet for til enkeltmedarbejdere sikrer også en bedre fordeling af opgaverne, så der ikke er enkeltpersoner der er ved at drukne i opgaver, mens andre ordner småting for at fylde tiden ud Kultur Lean handler om en ændret kultur både hos medarbejdere og ledere. Vores erfaring er, at det som medarbejdere og ledere fremhæver efter en Lean-implementering, ikke så meget er de konkrete værktøjer eller ændrede arbejdsgange som den kulturforandring, Lean har ført med sig (Eriksen m.fl., 2005 s. 105). Denne kulturforandring er nødvendig, for at kunne opfylde det femte grundprincip Kaizen. Det maksimale udbytte af Lean administration opnås kun, såfremt Lean-tankegangen bliver en del af virksomhedens kultur (Kvist m.fl., 2007). Værktøjerne kan ikke anskues som strategi i sig selv (Horisont Gruppen, 10/6 2004). Side 20 af 95

22 Et snævert fokus på større effektivitet gennem procesforbedringer er imidlertid en både kortsigtet og utilstrækkelig løsning, da det vigtigste, nemlig kulturen og ledelseskompetencerne næsten altid forbigås (Hansen, Nikolai, 2007). Ovenstående tre citater viser, at det ikke er det at implementere alt fra Lean-håndbogen der er vigtigt. Det vigtigste er, at organisationen forstår og bakker op om Lean-implementeringen. Det er altså ikke så meget det, at alle målingerne og beregningerne foretages, der er essentielt i forhold til implementeringen af Lean. Det vigtige er, at organisationen støtter op om og opfordrer til Lean og at medarbejderne føler Lean Ledelse Når grundlaget for Lean er på plads, er det vigtigt, at der fortsat arbejdes med virksomhedens kultur i forhold til løbende forbedringer. Dette skal gøres for at sikre at medarbejderne af egen drift skaber og gennemfører forbedringsinitiativer. Der skal etableres en ledelsesmæssig infrastruktur, som understøtter, at forbedringsforslag vil blive vurderet, og en ledelsesbeslutning kan træffes hurtigt, så forslagene kan implementeres (Eriksen m.fl., 2005 s. 79). Dette er forudsætningen for den føromtalte Kaizen-kultur, den evige stræben efter perfektion. Eriksen m.fl. fremsætter følgende karakteristika for en god leder, set i Lean-sammenhæng: Agerer som rollemodel ud fra devisen; Dine medarbejdere gør ikke hvad du siger, men hvad du gør. Færdes der hvor værdien skabes ude på gulvet hvor arbejdet udføres. Er beslutningsdygtig for målene er kendte. Har tillid til sine medarbejdere og understøtter medarbejdernes initiativer. Tænker i fejlforebyggelse ikke i fejlafhjælpning. Tænker i at løse problemer, ikke i at flytte dem. Bedømmer på resultat og roser god præstation men stiller straks nye forventninger op: Stræber mod det perfekte. Er en god kommunikator Lean-miljøet er åbent. Følger op kontrollerer ikke, men følger op og følger op igen. (Eriksen m.fl., 2005 s. 102) Side 21 af 95

23 Mange konsulenter fokuserer alt for meget på at demonstrere Lean-værktøjer, men hvad skal lederne med dem, når de ikke har forstået de grundlæggende principper i Lean management hvad skaber værdi for kunderne, og hvad gør ikke siger Bjarne Palstrøm (Tholstrup, 2005). Det er derfor vigtigt, at ledelsen altid har kundeværdi i baghovedet. Lean kan ikke kurere dårlig ledelse. På lang sigt er Lean faktisk afhængig af et højt ledelsesniveau (Hansen, Nikolai, 2007). Hvis ledelsen ikke tager ledelsesopgaven alvorligt og understøtter Lean og Kaizen, vil projektet dø ud og indsatsen vil være spildt Medarbejdernes rolle i forhold til Lean Når en Lean-implementering ikke lykkes, er det som regel her, det går galt. Det er kun gennem uddelegering af kompetence og ansvar til medarbejderne, at Lean-principperne kan fastholdes og skabe vedvarende effekt (Eriksen m.fl., 2005 s. 68). Når organisationen skal ændres grundlæggende, er det vigtigt at have medarbejdernes opbakning. Medarbejderne skal involveres i projektet og overbevises om, at det er den rigtige vej at gå. Hvis der er stor modstand blandt medarbejderne, vil det aldrig blive en succesfuld implementering. Desuden skal medarbejderne også tildeles kompetence til at gennemføre ændringer og ansvar for, at det rent faktisk bliver gennemført. Men hvorfor skal medarbejderne ønske at deltage i en Lean transformation? Svaret er simpelt: de har meget at vinde (Tapping og Shuker, 2005). Men hvad er det medarbejderne har at vinde ifølge Tapping og Shuker? - Da Lean forbedrer virksomhedens bundlinie, øger det også virksomhedens konkurrenceevne. En bedre konkurrenceevne resulterer i en højere sandsynlighed for overlevelse, hvilket igen har en positiv indflydelse på medarbejdernes jobsikkerhed. Selvom der selvfølgelig ingen garantier er, burde chancerne være bedre i en Lean-virksomhed. - Lean fokuserer på at fjerne spild, og har værktøjer som 5S, der sørger for orden og ryddelighed. Dette er en fordel for medarbejderne, da spild, rod og uorden fører til træthed, frustrationer og Side 22 af 95

24 stress. Denne holdning giver Kvist m.fl. også udtryk for i deres bog: For mange medarbejdere er det ligefrem befriende at fjerne alt det rod, der giver en masse mental støj i hverdagen (Kvist m.fl., 2007). - Et af kriterierne for en succesfuld implementering af Lean er medarbejderinvolvering. Hvis det gøres rigtigt, kan det ikke undgås at medarbejderne bliver aktive medspillere i tilrettelæggelsen af arbejdet. Denne indflydelse på eget arbejde medfører øget jobtilfredshed. Der er klare fordele for medarbejderne i en Lean-organisation. Da arbejdet er gjort mere synligt, kan lederen se og dermed også nemmere anerkende en ekstra indsats, når man har travlt. På grund af team-arbejdet, er det ikke længere et personansvar at nå opgaverne, det hviler på hele teamet. Dette gør det nemmere at overskue egne opgaver. Generelt er der mere indsigt, indflydelse og tryghed i ansættelsen, hvilket reducerer stressniveauet betydeligt (Eriksen m.fl., 2005 s 103). En anden fordel for medarbejderne i forbindelse med Lean-arbejdet er kortlægningen af processer og procedurer. Kortlægningen og udredningen af diverse arbejdsfunktioner gør arbejdet mere synligt. Når arbejdet og opgaverne er blevet mere synlige, er det blevet muligt for lederne at se, hos hvem der ligger for meget eller for lidt arbejde. Denne synlighed resulterer også i, at en ekstra indsats, når arbejdsmængden er høj, vil kunne ses af lederen. Og når lederen er i stand til at se hvor der bliver lavet en ekstra indsats, er det også muligt for lederen at vise anerkendelse og give belønning for denne ekstra indsats. Side 23 af 95

25 2.2 Motivationsteorier Lean giver tilfredse medarbejdere, og tilfredse medarbejdere yder mere. Men hvad er det der gør dem mere tilfredse? Hvad får dem til at yde mere? I gennemgangen af Lean-filosofien er jeg gentagne gange stødt på postulatet om, at Lean giver mere tilfredse medarbejdere. Dette skulle forekomme som en logisk følge af, at medarbejderne arbejder i en virksomhed der fungerer optimalt. At dette er tilfældet, vil jeg ikke nødvendigvis stille spørgsmålstegn ved, men jeg vil gerne undersøge nærmere, hvad der skal til for at få tilfredse medarbejdere. Årsagen til at det er vigtigt med tilfredse medarbejdere er, at der sker et stort spild, hver gang en medarbejder vælger at søge ansættelse et andet sted. Dette spild forårsages af mistede informationer som medarbejderen lå inde med, samt i form af oplæring af personens afløser. Forandringen af en virksomhed intet er værd, hvis medarbejderne ikke har lyst til at blive i virksomheden. Jeg tager i dette udgangspunkt i et postulat om, at tilfredse medarbejdere er effektive medarbejdere og omvendt. En af årsagerne til manglende bundlinje eller ineffektivitet i en virksomhed, kan være manglende motivation hos medarbejderne. Motivation er ifølge nudansk ordbog indre tilskyndelse eller igangsættende motiv. Definitionen på at motivere er: At skabe et motiv (til handling). Det er altså motivationen der gør at mennesker handler, eller som i dette tilfælde arbejder. Mangel på motivation må derfor betyde at mennesket handler mindre eller slet ikke. I dette tilfælde vil det betyde at hvis medarbejderne mangler motivation på arbejdet, yder de mindre. Jeg vil derfor kigge nærmere på nogle motivationsteorier, der opstiller forudsætninger for medarbejderes effektivitet. Der findes mange forskellige motivationsteorier. De motivationsteorier jeg vil beskæftige mig med, skal ikke forklare hvad der får mennesker til at handle, men de skal kunne forklare, hvorfor medarbejdere ikke handler(arbejder) så meget som de potentielt kunne. Side 24 af 95

26 2.2.1 Forventningsteorien En af de teorier der er relevante at kigge på i forhold til manglende effektivitet blandt medarbejderne, er forventningsteorien af Vroom (Vroom, Victor H., 1964). Forventningsteorien søger at svare på den menneskelige motivation ud fra det rationale, at mennesket søger maksimalt udnytte af enhver given handling. Teorien baseres på, at jo større sandsynlighed der er for succes i den enkelte handling, jo større er motivationen for at udføre handlingen. Hvis personen opfatter, at en større indsats vil øge sandsynligheden for succes, og hvis succes giver en ønsket belønning, vil personens villighed til at yde en ekstra indsats være større. Forventningsteorien søger at vise, hvad der har indflydelse på motivationen, og opsætter en formel til beregning af motivationsfaktoren. Vroom anvender i sin teori en logik, der går ud på, at alle handlinger er bevidste. Ud over at handlingerne er bevidste, vil de altid være rettet mod det udfald, der indeholder den største motivationsfaktor, det vil sige det udfald der giver personen den største belønning. Det der afgør om en given handling fører til det ønskede resultat, afhænger af 3 faktorer: Forventning, Instrumentalitet 2 og Valens. Disse 3 faktorer kan sættes op på følgende formel: Motivationsfaktor = Forventning x Instrumentalitet x Valens Da de enkelte faktorer skal ganges med hinanden, betyder det, at hvis en af faktorerne ikke er til stede (=0), vil motivationsfaktoren af handlingen også være nul. Dette gælder uanset hvor store værdier de 2 andre faktorer antager. En uddybende forklaring af faktorerne er: - Forventning. Personens tro på eller tillid til, at et bestemt stykke arbejde kan udføres tilfredsstillende. Forventningen til at det kan lykkes kan blandt andet påvirkes af personens selvtillid i forhold til opgaven og kvaliteten af de til rådighed stillede værktøjer og informationer. 2 Instrumentalitet er en fordanskning af ordet Instrumentality. En korrekt oversættelse ville være virksomhed eller medvirken, men det ville forstyrre forståelsen af formlen, da det kan forveksles med det at drive en virksomhed/forretning. Side 25 af 95

27 - Instrumentalitet. Personens tro på eller tillid til, at hvis arbejdet udføres tilfredsstillende, vil det resultere i en belønning. Tilliden til instrumentaliteten kan styrkes fra arbejdsgiverens side ved hjælp af systemer, der sikrer at gode præstationer belønnes godt, mens dårlige ikke gør. - Valens. Den værdi personen tillægger den forventede belønning. Styrken af valens er dårlig, hvis personen hellere ville have haft en anden belønning. Som eksempel på dette kan nævnes en lønstigning for ekstra arbejde, hvor personen hellere ville have noget mere fritid. Forventningsteorien er også af andre forfattere sat i system. Således har Debra L. Nelson og James C. Quick (Nelson og Quick, 1994) lavet følgende figur, der billedligt viser hvordan forventningsteorien hænger sammen. Figur 3 An expectancy Model for Motivation (Nelson og Quick, 1994) I figuren leder Vrooms Forventning (her angivet som Perceived Effort-Performance Probability ) til Effort (indsats). Vrooms Instrumentalitet (her angivet som Perceived Performance-Reward Probability ) leder til Performance (udførelse) og Valens (her angivet som Perceived Value of Rewards ) til Reward (belønning). Figur 3 viser hvordan Forventning har indflydelse på indsatsen, Instrumentalitet har indflydelse på udførelsen og hvordan Valens har indflydelse på belønningen. Side 26 af 95

28 For at medarbejderne skal være motiverede for at yde en ekstra indsats, skal de altså have opfattelsen af, at det er muligt at udføre arbejdet tilfredsstillende. Derudover skal de have en opfattelse af, at det er sandsynligt at de vil modtage en form for belønning når arbejdet er udført. Og sidst men ikke mindst, skal de opfatte belønningen som værdifuld. Belønning i jobmæssige sammenhænge forbindes oftest med løn eller evt. mere fritid hvis overarbejde resulterer i muligheden for afspadsering. Men en belønning kan også bestå i forfremmelser, mere indflydelse på egen stilling, mere ansvar eller muligheden for andre og mere interessante opgaver i fremtiden Indre motivation Nogle andre af dem der søger at pege på, hvorfor medarbejdere i et specifikt job ikke er så effektive som de kunne være, er Hackman og Oldham (Hackman og Oldham m.fl., 1975) De har i deres artikel A New Strategy for Job Enrichment opstillet en række faktorer, der alle har indflydelse på medarbejdernes motivation, og dermed også deres effektivitet. Med disse faktorer i baghovedet, skulle det være muligt at skabe jobs, hvor medarbejderne er højt motiverede og derfor også højt ydende. En person der er glad for og tilfreds med det han laver, befinder sig i tre specifikke psykologiske tilstande. Den teori der ligger til grund for Hackman og Oldhams anbefalinger til et godt job, bunder i de psykologiske tilstande, en person der er glad for og tilfreds med det han laver, befinder sig i. Adfærdsforskere har fundet, at de 3 psykologiske tilstande som ovenstående person befinder sig i, også er kritiske i forhold til, om en person er motiveret og tilfreds i forhold til sit arbejde. De tre psykologiske tilstande er: Oplevet meningsfyldthed i forhold til aktiviteten, Oplevet personligt ansvar for resultatet og Viden om, hvorvidt indsatsen har ført til et tilfredsstillende resultat. Hvis disse tre faktorer er til stede, vil det resultere i en god cirkel, hvor personen oplever en indre tilfredsstillelse som følge af det gode resultat, hvilket motiverer til at yde en ekstra indsats for at opnå endnu et tilfredsstillende resultat, hvilket så resulterer i endnu en indre følelse af tilfredshed osv. osv. Dette kaldes også for den indre motivation. For at kunne forklare et godt job ud fra disse 3 faktorer, har Hackman og Oldham opstillet 5 andre Side 27 af 95

29 faktorer. Disse 5 faktorer knytter sig til de 3 ovenstående, men beskriver samtidig noget konkret i forhold til en arbejdsplads. De 5 faktorer er: Variation i kompetencekrav, Identifikation med arbejdet, Oplevet vigtighed af arbejdet, Personligt ansvar og frihed og Tilbagemelding. De 3 første knytter sig til Oplevet meningsfyldthed i forhold til aktiviteten, den 4. knytter sig til Oplevet personligt ansvar for resultatet mens den 5. knytter sig til Viden om, hvorvidt indsatsen har ført til et tilfredsstillende resultat (Se Figur 4). Figur 4 Relationships among core job dimensions, critical psychological states, and on-the-job outcomes (Hackman og Oldham m.fl., 1975) De 5 faktorer kan forklares med følgende: - Variation i kompetencekrav. For at det er muligt for en person at føle mening med det arbejde der skal udføres, skal arbejdet kræve noget af personen, det skal altså ikke være så simpelt, at hjernen kan kobles fra. Dette noget der kræves af personen, benævnes kompetencer og jo flere kompetencer der kræves, jo større er sandsynligheden for en oplevelse af meningsfyldthed. Uanset hvor meget der kræves af én bestemt kompetence, vil det ikke kunne opveje den positive effekt af behovet for flere forskellige kompetencer. - Identifikation med arbejdet. For bedre at kunne identificere sig med arbejdet, er det vigtigt, at kunne se at arbejdet fører til noget. Det er mere motiverende selv at Side 28 af 95