Koncernrapportering 8.2. af partner Aage Knudsen, WalkTheTalk

Transkript

1 Koncernrapportering Koncernrapportering af partner Aage Knudsen, WalkTheTalk Danske virksomheder har gennem de seneste år investeret enorme summer i effektivisering af de operationelle processer og de systemer (fx ERP og CRM), der understøtter disse processer. Samtidig er det bemærkelsesværdigt, at mange af disse virksomheder også de store, integrerede koncerner fortsat lader deres overordnede, ledelsesmæssige rapportering basere på usammenhængende, ineffektive og skrøbelige systemer. Disse koncerner lever med løsninger, der på ingen måde lever op til de krav, der reelt bør stilles, hvis overblikket over en kompleks struktur skal bevares, hvis topledelsen skal følge performance i forhold til de strategiske mål, og hvis effekten af de strategiske indsatser skal måles i form af strategisk udvikling. Behovet for at effektivisere og forbedre koncernernes overordnede konsolidering og rapportering er stort. Og behovet for det hurtige, knivskarpe og sikre overblik øges i takt med globaliseringen, den skærpede konkurrence, øget tempo og lovgivningsmæssige stramninger. Derfor står mange koncerner overfor at nytænke og forbedre den overordnede rapportering. Koncernerne har behov for sammenhængende systemer og effektive processer, der sikrer hurtig, konsistent konsolidering af information på tværs af koncernernes datterselskaber, markeder, produkter mv., og som skaber det nødvendige beslutningsgrundlag for koncernledelserne, når de skal agere i konkurrencen om kunderne, medarbejderne og investorerne. Denne artikel sætter fokus på de ledelsesmæssige overvejelser, der fører frem til en beslutning om at ændre koncernens eksisterende rapportering. Målet er at give læseren et holistisk syn på koncernrapportering og således bidrage til, at valg og implementering af en ny rapporteringsløsning sker 6/December 2005 Økonomistyring 1

2 Koncernrapportering med udgangspunkt i koncernens reelle behov nu og fremover. 1. Koncernrapportering hvad er det? Definition af koncernrapportering Koncernrapportering og CPM Brugbart for andre end koncerner I denne artikel dækker begrebet koncernrapportering alle de processer og systemer, der understøtter måling og overvågning af koncernens performance og udvikling både på finansielle og ikke-finansielle parametre. Begrebet dækker altså andet og mere end at konsolidere koncernens eksterne, legale regnskab og varetage den finansielle rapportering. Koncernrapportering omfatter alle de informationer, der på den ene side kræves af koncernens interne interessenter for at bevare kontrollen over koncernen, og på den anden side de informationer der tilgodeser eksterne interessenters behov. Koncernrapportering omfatter således opfølgning på koncernens indsatser, performance, udvikling og strategiimplementering. Dermed bliver koncernrapportering sammenfaldende med det af Gartner Research definerede begreb Corporate Performance Management (CPM), her blot set ud fra virksomheder organiseret med selskaber i en koncernstruktur. Denne artikel omhandler de særlige forhold der gælder for rapportering i koncerner med komplekse rapporteringsbehov på tværs af datterselskaber, forretningsenheder, markedssegmenter og afdelinger. Men selv om det er virksomheder med koncernstruktur, der er i fokus, er betragtningerne i høj grad også relevante for andre typer af organisationer. Det gælder fx store virksomheder med komplekse rapporteringsbehov, med mange rapporterende enheder og rapportering efter mange dimensioner. Og det gælder også for offentlige virksomheder og institutioner med koncernlignende regnskabs- og rapporteringsbehov. 2 Økonomistyring 6/December 2005

3 Koncernrapportering Corporate Performance Management (CPM) CPM is an umbrella term that describes all of the processes, methodologies, metrics and systems needed to measure and manage the performance of an organization Defineret af Gartner Research i 2001 Koncern: Begrebet koncern er betegnelsen for en gruppe af formelt set selvstændige selskaber (moder- og datterselskaber), som har fælles ejerinteresser. I juridisk forstand eksisterer en koncern normalt kun når mindst to tredjedele af ejerinteresserne er fælles. Konglomerater Man taler om konglomerater, når datterselskaberne drives uafhængigt af hinanden og ikke eller kun i meget begrænset omfang har fælles forretningsmæssige aktiviteter. I konglomeratet skaber hvert selskab sine egne resultater og søger egen strategisk position; her er datterselskabets bidrag til koncernen primært af finansiel karakter. Integrerede koncerner I den integrerede koncern supplerer de enkelte datterselskaber hinanden i bestræbelserne på at nå en fælles strategisk position for koncernen; her får datterselskabet en betydning i den måde koncernen fungerer på og datterselskabets bidrag til koncernen bliver langt mere strategisk. Behovet for det holistiske syn på koncernrapportering øges med graden af integration i koncernen. 2. Ændring af koncernens forretningsmiljø Udvikling ændrer forudsætningerne for koncernrapporteringen Globalisering Det miljø, som koncernerne lever og konkurrerer i, er under stadig forandring, hvilket igen medfører ændrede betingelser for rapportering. Koncernrapportering er derfor ikke en statisk ting, men en opgave, hvor kravene skærpes i takt med, at forudsætningerne ændres. Den øgede globalisering har markant ændret rammerne for koncernernes udvikling. Mest markant i disse år er tendensen til, at koncernerne specialiserer sig på et eller nogle få kerneområder. Koncernerne skaber vækst ved at søge ud på bredere markeder gennem opkøb og etablering af datterselskaber. Og ofte finansieres denne vækst ved frasalg af aktiviteter uden for kerneområderne. Det betyder, at selv i et lille land som Danmark ser vi koncerner, der på et snævert og specialiseret område dækker et globalt marked i direkte konkurrence med store, internationale spillere. Integration Som et led i globaliseringen ses også en øget integration mellem datterselskaber. Realisering af synergi og stordriftsfordele udgør en væsentlig del af strategien for mange koncerner, hvad enten der er tale om en vertikal integration gennem forsyningskæden, fx produktion, distribution og salg, 6/December 2005 Økonomistyring 3

4 Koncernrapportering eller en horisontal integration med genbrug af fælles koncepter på forskellige geografiske markeder. I den integrerede koncern er det enkelte datterselskab en brik i strategien og koncernens samlede strategiske udvikling kan kun ses ved konsolidering af information på tværs af datterselskaberne. Lovgivning Teknologi De store erhvervsskandaler gennem de sidste år har øget opmærksomheden på koncernernes rapportering. Skandalerne opleves i vid udstrækning som en konsekvens af topledelsernes manglende overblik og har derfor sat fokus på nødvendigheden af sikker og konsistent rapportering. En af konsekvenserne af skandalerne er en stadig skærpelse af lovgivningen ikke blot for virksomhederne som juridiske enheder, men også for de ansvarlige ledere som personer. Lederne pålægges i højere og højere grad et personligt ansvar gennem lovgivningen, domstolene bliver hårdere i udnyttelsen af strafferammerne og toplederens personlige behov for indsigt bliver dermed mere påtrængende. Sideløbende med de ovenfornævnte forretningsmæssige og legale forandringer er der sket en forbedring af de teknologiske muligheder for at tilgodese de krav til rapportering, forandringerne medfører. Teknologien åbner mulighed for et langt højere tempo i rapporteringen og giver koncernledelserne nye muligheder for at sammenstille information og analysere sammenhænge. Teknologien giver ledelsen en mulighed for at reagere hurtigt med strategiske korrektioner baseret på konsolidering af transaktioner og observationer på det operationelle niveau. Koncernens evne til at udnytte de teknologiske muligheder for at kunne reagere på markedet og kundernes behov bliver dermed både en afgørende konkurrenceparameter og en beskyttelse mod ubehagelige overraskelser. 3. Interessenterne i koncernrapporteringen I en historisk snæver opfattelse af koncernrapportering handlede det om at give økonomifunktionen den information, der var nødvendig for at kunne aflægge koncernens eksterne regnskab og rapportere økonomi og økonomiske nøgletal i forhold til budgettet til koncernens ledelse og eksterne myndigheder. Der var altså et meget snævert og veldefineret fokus både hvad angår interessenter og indhold. I den brede CPM betragtning introduceret i afsnit 2 er interes- 4 Økonomistyring 6/December 2005

5 Koncernrapportering sentgruppen langt mere mangfoldig bredt ud til at omfatte alle de grupper, der har interesse i og behov for information om koncernens status og udvikling. Hvem er interessenterne? Interessenter er potentielt alle de personer, grupper af personer, funktioner og myndigheder, der har en interesse i koncernens udvikling hvad enten det handler om at kontrollere koncernen, at lede den eller at formidle information om den. Figur 1 giver en fornemmelse interessentgruppernes mangfoldighed. Figur 1. Kompleksiteten af koncernens rapportering øges i takt med, at kredsen af interessenter øges Hver enkelt interessentgruppe har deres særlige behov for indhold og detaljeringsgrad. Det gælder uanset om indholdet af rapportering til den pågældende gruppe: Er fastlagt gennem lovgivning typisk til eksterne myndigheder Er formuleret som krav fra de pågældende grupper, for at de kan leve op til et ansvar fx bestyrelse og direktion Anvendes som grundlag for beskyttelse af kapitalindskud fx af investorer og banker, eller Er bestemt ud fra koncernens etik, værdier og politikker fx til medarbejdere, presse og lokalsamfund. Lad os belyse dette med et par eksempler. 6/December 2005 Økonomistyring 5

6 Koncernrapportering Bestyrelsesansvar Bestyrelsesmedlemmer i børsnoterede selskaber er gennem aktieselskabsloven pålagt at skaffe sig de oplysninger, der er nødvendige for at varetage deres opgave, som bl.a. er at følge op på planer og budgetter, samt tage stilling til fx pengestrømmens påvirkning af likviditet og koncernens særlige risici. Det forudsætter en kritisk, aktiv og modig bestyrelse. Bestyrelsesmedlemmer pådrager sig et personligt ansvar, der oven i købet er blevet skærpet gennem de seneste år. Aktieselskabsloven Aktieselskabsloven pålægger bestyrelsen et ansvar for koncernens drift. Ifølge 56, stk. 7 indebærer det blandt andet: Bestyrelsen skal ved en forretningsorden træffe nærmere bestemmelser om udførelsen af sit hverv. I selskaber, som har aktier optaget til notering på en fondsbørs, jf. 7, stk. 1, nr. 1, i lov om værdipapirhandel m.v. (red: børsnoterede selskaber) og i statslige aktieselskaber, skal forretningsordenen i det mindste indeholde bestemmelser, der 3) fastlægger, hvorledes bestyrelsen fører tilsyn med direktionens ledelse af selskabets virksomhed og med datterselskaber, 4) fastlægger retningslinjer for oprettelse og føring af bøger, fortegnelser og protokoller efter denne lov, 5) pålægger bestyrelsen at tage stilling til selskabets organisation såsom regnskabsfunktion, intern kontrol, edb-organisation og budgettering, 6) pålægger bestyrelsen at skaffe sig de oplysninger, der er nødvendige til opfyldelse af dens opgaver, 7) pålægger bestyrelsen at følge op på planer, budgetter og lignende samt tage stilling til rapporter om selskabets likviditet, ordrebeholdning, væsentlige dispositioner, overordnede forsikringsforhold, finansieringsforhold, pengestrømme og særlige risici, Aktionærrettigheder Tilsvarende må det forventes, at aktionærer vil stille større krav for at være i stand til at forvalte deres investeringer. Dette støttes af, at der på EU plan arbejdes med tiltag vedrørende selskabsret og selskabsledelse, der indebærer øgede rettigheder for aktionærer til at få indsigt i børsnoterede selskabers forhold, fx med elektronisk adgang til relevante oplysninger. For at koncernen skal bevare tilliden hos interessenterne er det helt afgørende, at det billede, der tegnes af koncernen gennem rapportering til de mange interessenter, er konsistent og baseret på én fælles sandhed. 6 Økonomistyring 6/December 2005

7 Koncernrapportering 4. Rapporteringens områder Med et øget antal interessenter følger naturligt, at også indholdet af rapporteringen bliver mere omfattende og kompleks. Der vil blive inddraget nye områder, herunder også bløde områder, der vanskeligt lader sig kvantificere, fx etik, social ansvarlighed og psykisk arbejdsmiljø. Tendensen er også, at der sker en modning af disse områder, og at der bliver udviklet metoder og standarder, således at den bløde rapportering efterhånden afløses af kvantitativ rapportering med mulighed for intern og ekstern benchmarking. Det gælder fx områder som miljø, arbejdsmiljø, kundeloyalitet, viden og medarbejderloyalitet. I figur 2 er skitseret en række områder, som potentielt kan eller faktuelt skal medtages i koncernens rapportering. Figur 2. Rapporteringen omfatter mange områder rettet mod de forskellige grupper af interessenter. Det er vigtigt, at rapportering af de forskellige områder sker ud fra et fælles grundlag og repræsenterer én fælles sandhed. Risici og finansieringsomkostninger Som eksempel kan nævnes, at rapportering af koncernens risikoprofil forventes at få øget fokus i fremtiden ikke blot som et styringsredskab for ledelsen, men også som et middel til at forbedre finansieringsmuligheder og nedbringe finansieringsomkostninger. Pengeinstitutter har traditionelt foretaget en vis differentiering af udlånsrente og lånefor- 6/December 2005 Økonomistyring 7

8 Koncernrapportering hold ud fra den enkelte virksomheds risikoprofil. Med Basel II gives pengeinstitutter endnu et incitament til at interessere sig for låntagernes risikostyring idet låntagernes risikoprofil direkte kan indregnes i lånets påvirkning af pengeinstituttets kapitalbelastning. En forventet naturlig følge heraf er, at den virksomhed, der har den mest sikre og troværdige risikorapportering, opnår adgang til de attraktive finansieringsmuligheder. Basel II Med Basel-komitéens udspil for banktilsyn lægges der op til, at banker og kreditinstitutter i højere grad kan gøre deres kapitalafdækning afhængig af den aktuelle risiko i deres udlån. De nye regler forventes i kraft i Symptomer på mangelfuld rapporteringsløsning Med den udvikling, der er beskrevet i afsnit 2, sammensætningen af interessenterne beskrevet i afsnit 3 og de nye rapporteringsområder skitseret i afsnit 4, skabes der naturligvis et helt nyt sæt af krav til koncernernes rapportering. Samtidig har indførelse af systemer på det operationelle niveau (fx ERP) typisk stjålet opmærksomheden og lagt beslag på implementeringsressourcerne i de store koncerner. Resultatet er, at der i mange koncerner er et gap mellem det behov for rapportering, der reelt set er til stede, og den rapportering, der i praksis finder sted. Dette giver ofte nogle meget synlige symptomer i koncernerne. Langsom og ressourcekrævende Rapporteringsprocessen er langsommelig og ressourcekrævende. Dermed oplever ledelsen, at det er vanskeligt at få konsolideret information hurtigt nok til at det kan nå at få indflydelse på de løbende korrektioner i forhold til de taktiske og strategiske indsatser. Det betyder også, at ledelsen ofte går uden om de formelle rapporteringsrutiner, når de har akut behov for at få belyst en konkret problemstilling. Ledelsen får udviklet uafhængige ad hoc rapporter, som ofte ikke er konsistente med økonomifunktionens officielle rapportering. Fejl og inkonsistens Der opstår fejl i rapporteringen og det medfører forsinkelser i forhold til besluttede rapporteringsterminer. Der er inkonsistens mellem rapportering i forskellige sammenhænge. Det betyder, at tilliden til rapporterne som grundlag for 8 Økonomistyring 6/December 2005

9 Koncernrapportering beslutninger daler og ledelsen ofte træffer beslutninger på intuition uden underbyggende fakta. Det betyder også, at koncernens ledelse bruger meget tid til at vurdere og diskutere rapporternes validitet i stedet for at udnytte tiden på at bruge rapporterne som grundlag for beslutninger, handlinger og ledelse. Usammenhængende og ad hoc præget Ufleksibel og skrøbelig Snæver Rapporteringen er fragmenteret og usammenhængende. Typisk har den legale rapportering været sat i system af koncernens økonomifunktion. Den har været regelbundet, samt styret af stærke traditioner og lovgivningsmæssige krav. Den operationelle rapportering har typisk været mere ad hoc præget og fungeret i mere uformelle kanaler præget af aktuelle behov i de enkelte forretningsområder. De forskellige former for rapportering har derfor udviklet sig uafhængigt af hinanden, ofte baseret på forskellige konsolideringsregler, og definitioner af helt grundlæggende begreber har været forskellige fra rapport til rapport. Rapporteringen er ufleksibel og det er svært at tilpasse rapporteringen til ændrede krav eller ændring af den organisatoriske eller legale struktur. Ledelsen bliver tilbageholdende med at kræve de rapporter, der er behov for, og når de endelig gør det, beslaglægger det nøgleressourcer og tager lang tid. Systemerne opleves som skrøbelige, hvor selv små og tilsyneladende ukomplicerede ændringer medfører alvorlige fejl. Rapporteringen er snæver i forhold til det reelle behov og ofte med tendens til, at rapportering alene omfatter finansielle forhold, hvor økonomifunktionen har en lang tradition for at tilgodese eksterne og til dels interne krav. Det betyder, at selv nøgleområder, som er helt essentielle for koncernens strategi, fx kundeloyalitet og videntilvækst, alene rapporteres som subjektive vurderinger fra datterselskabernes lokale ledelse. Nedbryder omdømme Alt i alt giver det overraskelser som oftest ubehagelige og billedet af koncernens udvikling bliver først tydeligt, når det er for sent eller for dyrt at handle. Som konsekvens bliver kommunikationen om koncernen mangelfuld og upræcis og medvirker til at nedbryde koncernens omdømme internt og eksternt. 6/December 2005 Økonomistyring 9

10 Koncernrapportering 6. Rapportering for fremtiden Valget af rapporteringssystem skal være fremadrettet Udviklingstendenser Valg af koncernens rapporteringssystem er ikke blot beslutningen om at erstatte et eksisterende it-system med et nyt. Det er et valg af, hvordan man ønsker at styre koncernen i fremtiden med udgangspunkt i de forretningsbetingelser, koncernen er underlagt. Det handler om at implementere den løsning system, organisation og processer der kan understøtte rapporteringen både her-og-nu og under de vilkår udviklingen byder de kommende år. Derfor udgør ledelsens vurdering af den fremtidige udvikling en del af fundamentet for valget og tilrettelæggelsen af implementeringen. Nogle af de generelle tendenser, der vil påvirke de fremtidige krav til koncernrapportering, forventes at være: Globaliseringen fortsætter og integration mellem koncernernes datterselskaber øges, hvilket også indebærer hyppige strukturændringer, samt strategiske opkøb og frasalg af datterselskaber. Danske koncerner sætter rekord for virksomhedshandler i 2005 og tendensen må forventes at forsætte. Der vil forsat være stærkt fokus på værdi for ejerne baseret på en opgørelse af en markedsbestemt værdi af virksomhedens aktiver. Der vil være fokus på koncernens evne til at skabe cashflow og fremtidig indtjening. Koncernens adgang til investorer og finansieringsmuligheder kommer i højere grad til at afhænge af dens evne til at rapportere. Eksempelvis får et klart billede af koncernens risikoprofil øget betydning. Beslutninger vil blive truffet i et stadig øget tempo og adgang til opdateret, konsistent information vil blive helt afgørende. Opfølgning på koncernens strategi-implementering specielt i integrerede koncerner får øget fokus med rapportering af sammenhænge mellem indsats og mål som grundlag for korrigerende beslutninger. Analyse vil få en mere fremtrædende rolle som grundlag for at forstå disse sammenhænge. Rapporteringsområder, som i dag opfattes som bløde områder (fx miljø, etik, omdømme, social ansvarlighed og ledelseskvalitet), vil få større opmærksomhed både i den interne og den eksterne rapportering. 10 Økonomistyring 6/December 2005

11 Koncernrapportering Samtidig vil der blive udviklet metoder til kvantificering og konsolidering af disse bløde områder og de vil i relation til den eksterne rapportering i højere grad blive underlagt love og regler. Kravene til rapporternes tilgængelighed øges og interessenterne skal kunne trække den ønskede information når og hvor de ønsker det. Hver enkelt interessent vil i højere grad blive bevidst om den rolle, denne spiller i relation til koncernen og stille klare krav til rapportering i overensstemmelse med den opgave de skal løse, det ansvar de har, og den personlige risiko de løber. Med den øgede tilgængelighed vil kravene til sikkerhed øges, både hvad angår sikkerhed for at informationen ikke kan nås af de forkerte og sikkerheden for, at rapporteringen er korrekt og giver et opdateret, retvisende og entydigt billede. Teknologien, der skal understøtte rapporteringen, vil åbne nye muligheder for, at en rapporteringsløsning kan leve og udvikle sig i takt med interessenternes behov. 7. Beslutningsproces Er behovet for en ny rapporteringsløsning til stede? Indførelse af en ny rapporteringsløsning er en enestående mulighed for ledelsen til at få forbedret det grundlag af information, hvorpå koncernen udvikles og ledelse udøves. Som udgangspunkt for at afdække behovet er følgende spørgsmål relevante for ledelsen og andre centrale interessenter: Er koncernens rapportering effektiv, pålidelig og tilstrækkelig (jf. symptomer i afsnit 5)? Forsyner den beslutningstagere og øvrige interessenter med det relevante grundlag? Belyser rapporteringen koncernens udvikling i relation til de besluttede strategier og mål? Måler den fremdrift i forhold til besluttede strategiske indsatser? Får jeg som interessent i koncernens rapportering den information, der er nødvendig for at varetage egen opgave og leve op til eget ansvar? Vil den eksisterende løsning kunne følge med udviklingen (jf. udviklingstendenser i afsnit 6)? Det er helt normalt, at flere interessenter i koncernen svarer nej til disse spørgsmål. Spørgsmålene vil synliggøre symp- 6/December 2005 Økonomistyring 11

12 Koncernrapportering tomerne på mangelfuld rapportering og interessenterne får lejlighed til at give deres personlige motiver til forbedringer. En holistisk tilgangsvinkel Analyse og beslutning Disse spørgsmål er imidlertid kun en overfladisk skraben i lakken. Men de kan motivere til at grave et spadestik dybere og skabe et egentligt beslutningsgrundlag for at iværksætte implementering af en ny koncernrapporteringsløsning. Her er det afgørende, at man gør sig klart, hvad koncernrapportering skal være og ikke blot betragter det som en teknologisk opgradering af en eksisterende løsning. Processen vist nedenfor i figur 3 er et godt udgangspunkt for at nå en rationel beslutning baseret på en holistisk tilgangsvinkel. Processen sikrer, at en ny løsning til koncernrapportering afspejler interessenternes behov og understøtter virksomhedens strategiske udvikling. Processen kan ved første øjekast se omfattende ud. Men erfaringen er, at en sådan proces er nødvendig for at nå en fælles erkendelse og skabe en fælles opfattelse af koncernrapporteringssystemet på tværs af interessenterne. Og med dette fælles udgangspunkt kan koncernen tage skridtet mod etablering af èt fælles rapporteringssystem, baseret på èt fælles sæt af regler, afspejlende èn sandhed om koncernens tilstand med konsistens mellem de forskellige rapporter, der stilles til rådighed for de forskellige interessenter. 12 Økonomistyring 6/December 2005

13 Koncernrapportering Figur 3. Proces for afdækning af udviklingsbehov inden for koncernrapportering. Potentiale workshop Processen kan initieres i en ledelsesworkshop, hvor formålet er at afdække virksomhedens behov for en ny løsning og skabe en erkendelse af forbedringspotentialet. Ud over de ovenfornævnte spørgsmål skal workshoppen belyse spørgsmål som: Hvilke udviklingstendenser er afgørende for koncernen? Hvordan måles koncernens strategiske udvikling? Hvilke mål, kritiske succesfaktorer og nøgleindikatorer skal der følges op på? Hvor tungtvejende er motiverne både virksomhedens og de personlige for forbedringer? Hvilke risici løber koncernen og de involverede personer med den nuværende løsning? Analyseprocessen Workshoppen afsluttes med en beslutning om at fortsætte med en analyseproces frem mod implementering. De enkelte trin i denne analyseproces er beskrevet i tabel 1. Resultatet af workshoppen er primært en fælles opfattelse af forbedringspotentialet og et kommissorium til projektgruppen. 6/December 2005 Økonomistyring 13

14 Koncernrapportering Tabel 1. Indhold af en analyseproces, der fører frem mod implementering Analyse og beslutning: Trin for trin. Trin 1: Interviewrunde Trin 2: Visionering Trin 3: AS-IS Analyse Trin 4: TO-BE Analyse Trin 5: Gap Analyse Trin 6: Specifikation af behov/ krav Trin 7: Implementeringsstrategi Trin 8: Valg af løsning Indhold Der gennemføres en interviewrunde med interessenter og nøglepersoner i koncernen. Målet er at få en bredere og mere velfunderet besvarelse af de spørgsmål, der blev afdækket gennem Potentiale Workshoppen. Desuden giver interviewrunden en mere præcis opfattelse af holdninger og motiver. Interviewrunden tjener både dataindsamling og forankring. Gennemføres som en workshop med ledelse og nøglepersoner. Der tegnes et overordnet billede af den fremtidige løsning: Hvilke interessenter skal tilgodeses (jf. afsnit 3)? Hvilke former for rapportering skal være omfattet (jf. afsnit 4)? Hvilke succesfaktorer gælder for en ny rapportløsning (tidsterminer, kvalitet, tilgængelighed, fleksibilitet mv.)? Den fælles vision udgør en del af grundlaget for at skabe en fælles holdning til projektet i koncernen og for kommunikation til interessentgrupperne. Analyse af koncernens eksisterende rapporteringsløsning. Projektgruppen indsamler al tilgængelig information om den nuværende rapportering, de etablerede forretningsgange, underliggende operationelle systemer, datakvalitet, rapporteringsterminer, gældende koncernregler, ansvarsfordeling mv. Visionen udviklet i trin 2 pakkes ud i en præcisering og identifikation af, hvilke mål man ønsker at styre koncernen efter, hvilke faktorer der skal følges op på, hvilke områder, der skal rapporteres og hvilken frekvens, der er behov for. Gap et mellem den nuværende løsning og de fremtidige mål identificeres og der foretages en vurdering af risici og konsekvenser ved at bevare den nuværende løsning. På risiko siden bør der medtages de enkelte interessenters personlige risici, i forhold til det ansvar de pådrager sig, i den rolle de indtager (jf. fx afsnit 3) Opstil de overordnede krav til løsningen (jf. afsnit 8). Det er vigtigt, at kravene formuleres med udgangspunkt i rapporteringsopgaven, der skal løses, og ikke den måde løsningen skal tilvejebringes på. Foretag en vurdering af, hvordan den fremtidige løsning kan tilvejebringes: Videreførelse af den nuværende løsning med tilpasninger. Videreførelse af den nuværende løsning med omfattende renovering. Erstatning af den nuværende løsning med en ny løsning. Foretag en undersøgelse af, hvad markedet tilbyder. Referencebesøg hos koncerner, der har gennemført lignende projekter kan give meget værdifuldt input i valgprocessen. Anvend TCO og ROI. Trin 9: Implementeringsplan Sammen med den valgte løsningsleverandør opstilles en implementeringsplan. Det er sædvanligvis en god ide at tage udgangspunkt i en faseopdeling af implementeringen, hvor der sker en successiv idriftsættelse på forskellige rapporteringsområder, successiv inddragelse af nye interessenter eller sker en successiv udrulning i datterselskaber. 14 Økonomistyring 6/December 2005

15 Koncernrapportering TCO og ROI kan give et overblik over løsningsmulighederne I forbindelse med vurdering og valg blandt alternative løsninger (trin 8) kan brugen af værktøjer som Total Cost of Ownership (TCO) og Return On Investment (ROI) give et godt overblik over forskellige løsningsmuligheder. Brugen af disse værktøjer tjener to vigtige formål. For det første tvinger værktøjerne til, at man vurderer alle væsentlige aspekter af et projekt, herunder fx: Totale anskaffelsesomkostninger og fremtidige årlige supportbetalinger. Besparelser/omkostninger i processer omkring rapportering og brug af rapporter. Driftsomkostninger. Interne og eksterne projektomkostninger i forbindelse med etablering. Forretningsmæssige fordele. For det andet giver den selv med en relativt grov estimering af de medregnede poster som oftest en god fornemmelse af koncernrapporteringsprojektets værdi for koncernen. Figur 4. Værkstøj til beregning af Total Cost of Ownership, Return On Investment (ROI), Nutidsværdi (NPV) og Intern rente (IRR). 6/December 2005 Økonomistyring 15

16 Koncernrapportering 8. Krav til koncernens rapporteringssystem Overordnede krav til en ny rapporteringsløsning Den brede vinkel på koncernrapportering i de foregående afsnit fører frem til helt overordnede krav til en ny rapporteringsløsning: Fleksibilitet: Systemet skal være så fleksibelt, at det løbende kan følge ændringerne i rapporteringsopgaven. Det kan være ændringer i koncernstrukturen, frasalg eller køb af datterselskaber, ændret lovgivning, nye interessenter og dermed ændrede rapporteringsbehov. Effektivitet og tempo: Ledelsen har behov for at have fingeren på pulsen og skal løbende kunne følge koncernens udvikling og har derfor behov for hyppige rapporter med meget kort forsinkelse. Sikkerhed: Interessenterne skal have tillid til rapporternes indhold og der skal være sikkerhed for, at rapporterne foreligger til de besluttede terminer, hvad enten der er tale om en løbende opdatering af en fast rapport på koncernens Intranet eller der er tale om det årlige legale regnskab. Brugervenlighed: Systemet skal være ekstremt nemt at gå til for brugere på alle niveauer og med meget forskellige forudsætninger. Tilgængelighed: Rapporter skal være tilgængelige hvor og når interessenterne har behov for det, uanset om de sidder på deres kontor eller er på rejse. Lovgivning og eksterne standarder: Systemet skal overholde alle lovgivningsmæssige krav i forhold til myndigheder og andre eksterne interessenter. I forbindelse med specifikation af et nyt system kan kravene inddeles i nogle hovedgrupper. For det første er det naturligvis vigtigt, at systemet indeholder eller kan tilpasses koncernens krav til de rapporter der skal udarbejdes, jf. interessenternes behov og de områder, det er besluttet at inddrage. Det omfatter endvidere krav til hele rapporteringsprocessen fra datafangst over konsolidering til præsentation og brugeradgang. Dertil kommer en række krav til, hvordan systemet er integreret i koncernens øvrige systemer, og hvordan systemet drives og administreres. Kravspecifikationen I de følgende afsnit gennemgås nogle af de systemog leverandørorienterede krav, som koncernen må stille for at skabe det bedst mulige grundlag for at tilgodese interessenternes behov. Afsnittene kan ikke betragtes som en udtømmende kravspecifikation i forhold til en løsning til en 16 Økonomistyring 6/December 2005

17 Koncernrapportering konkret koncern, men kan fungere som inspiration i arbejdet med at opstille koncernens egen kravspecifikation Eksterne krav baseret på lovgivning og standarder Som et helt grundlæggende krav skal den valgte løsning leve op til alle legale krav og standarder på de områder, som det besluttes at inddrage i koncernrapporteringen. Det gælder både de standarder der gælder i det land, hvor koncernen hører hjemme, og internationale standarder. Tabel 2. Eksempler på krav vedrørende det eksterne regnskab, lovgivning og standarder Krav Systemet skal overholde gældende regnskabsstandarder. Systemet skal understøtte øvrige eksterne krav som er gældende for koncernen. Løsningen skal kunne udvikle sig i takt med udviklingen i eksterne krav og standarder. Baggrund for krav / uddybning af krav Koncernrapporteringssystemet skal understøtte de regnskabsstandarder, som koncernen er underlagt. Det gælder både de nationale standarder og relevante internationale standarder som IAS og US- GAAP. Dette indebærer fx krav vedrørende: Eliminering af mellemregningskonti, intern omsætning, kursdifferencer, interne renter, interne urealiserede avancer på omsætningsaktiver, interne aktiebesiddelser, interne avancer på handel med anlægsaktiver osv. Opgørelse af koncernens likviditet og cash-flow. Værdiansættelse af datterselskaber. Håndtering af forskellige regnskabsår i koncernselskaberne. Kontinuitet ved ændret regnskabspraksis. Kontinuitet ved ændret koncernstruktur, herunder frasalg og tilkøb af datterselskaber og ændrede ejerandele. Overgang ved ændring af lovgivningsmæssige krav. Systemet skal kunne understøtte de eksterne rapporteringskrav, der er lagt på koncernen. Det må forventes, at kravene til de store internationale koncerner vil være under stadig udvikling og at der etableres standarder på områder, som ikke er formaliserede i dag. Kravet vil således både være et krav til systemets fleksibilitet og til leverandøren om at forpligte sig til en fremtidig udvikling på relevante områder. Samspil mellem regnskabsaflæggelse i koncern og datterselskaber. For sikre en effektiv og konsistent rapportering kan det være en god ide at lade datterselskaber færdiggøre deres lokale regnskaber i koncernrapporteringssystemet. Det betyder, at samme datagrundlag lægges til grund for både rapportering til koncernen og den lokale eksterne rapportering. En sådan løsning indebærer et krav om, at systemet skal kunne rumme et lag, der er tilpasset det enkelte datterselskabs behov efter de krav, der er gældende i det pågældende land. 6/December 2005 Økonomistyring 17

18 Koncernrapportering Krav vedrørende den interne rapportering Et hyppigt forekommende problem er inkonsistens mellem koncernens eksterne og interne rapportering, simpelthen fordi datafangst og konsolidering af information til de to formål sker i forskellige kanaler efter ukoordinerede regler. Et af de overordnede krav er, at den eksterne og den interne rapportering skal være konsistente. Som udgangspunkt har koncernen valgt en model (fx Balanced Scorecard) til rapportering i forhold til strategiske mål, strategiske indsatser, Key Performance Indicators mv. Udgangspunktet er, at det valgte system skal kunne rumme koncernens model. Tabel 3. Eksempler på krav vedrørende den interne rapportering Krav Både den interne og den eksterne rapportering skal kunne indeholdes i samme system og baseres på et fælles sæt af regler. Der skal kunne rapporteres i mange dimensioner. Rapporteringen skal kunne foregå i mange valutaer. Systemet skal kunne afspejle koncernens styringsmodel. Baggrund for krav / uddybning af krav Af hensyn til effektivitet og konsistens er det vigtigt, at den interne og den eksterne rapportering sker i samme system baseret på et fælles datagrundlag. I praksis vil dette indebære, at alle data, der danner grundlag for koncernens rapportering, er indeholdt i én fælles database (datawarehouse). Det indebærer, at den inkonsistens der opstår ved at anvende forskellige definitioner, forskellig periodisering mv. elimineres. Når den interne rapportering indarbejdes i koncernens rapporteringssystem opstår behovet for mange dimensioner. Rapporteringen skal ofte kunne håndteres i relation til mange datterselskaber, mange markeder, mange produktlinier, mange kundesegmenter, osv. Der er eksempler på, at store komplekse koncerner anvender op mod 25 dimensioner totalt set på tværs af koncernen. Dette krav indebærer også kravet om at kunne håndtere kursdifferencer i de interne transaktioner mellem datterselskaberne. Koncernerne anvender forskellige modeller til at afspejle deres strategiske mål og indsatser (Balanced Scorecard, Business Excellence mv.). Systemet skal kunne afspejle den model, den enkelte koncern har for opfølgning på strategiimplementering mv Krav vedrørende datafangst En af de helt store udfordringer i forhold til etablering af en koncernrapporteringsløsning er adgangen til og kvaliteten af data i de underliggende operationelle systemer. 18 Økonomistyring 6/December 2005

19 Koncernrapportering Tabel 4. Eksempler på krav vedrørende datafangst Krav Systemet skal kunne håndtere datafangst fra mange forskellig kilder. Systemet skal kunne rumme konverteringsregler. Systemet skal indeholde mulighed for at kontrollere og vaske data. Systemet skal kunne håndtere forskellige datafangstmetoder. Datafangstprocessen skal kunne automatiseres. Der skal kunne lægges forskellige former for kontrol ind i datafangstprocessen. Baggrund for krav / uddybning af krav Grundlaget for koncernrapportering kommer ofte fra mange forskellige operationelle systemer med data i forskellige formater og organisationsformer. Datafangst omfatter som regel også behov for konverteringer. Det kan være fordi der opereres med forskellige enheder, forskellige definitioner og forskellige periodiseringer i de forskellige underliggende systemer. Der vil ofte forekomme data med svingende kvalitet og systemet skal kunne rumme kontrol af data og faciliteter til forbedring af data. Koncernens datterselskaber kan have meget forskellig modenhed og med data tilgængelige på mange forskellige medier. Derfor skal systemet også rumme mulighed for at tilgå data på forskellige måder, herunder også mulighed for manuel indtastning af data eller manuelle korrektioner uden at det går ud over sporbarhed mv. Af hensyn til effektivitet og sikkerhed skal datafangstprocessen kunne automatiseres i videst muligt omfang. Der skal være mulighed for både manuel og automatiseret afvigelsesrapportering og tilbageføring af korrektioner Krav vedrørende proceseffektivitet Rapporteringsenhederne i koncernernes datterselskaber er underlagt et meget stort tidspres ligesom rapporteringsenheden på koncernniveau ofte kun levnes meget kort tid til kontrol, konsolidering og rapportudarbejdelse. Af hensyn til styringen af koncernen har ledelsen behov for løbende opdatering af nøgletal og indikatorer. Tilsvarende udgør effektivitet i den eksterne rapportering et vigtigt signal til investorerne. Hurtig og præcis rapportering er med til at skabe tillid til koncernen, hvilket igen kan have en direkte positiv indflydelse på aktiekursen. Tendensen er, at de store koncerner har meget stramme deadlines i forbindelse med deres rapportering, hvad enten det er aflæggelse af koncernens årsregnskab, perioderegnskab eller den løbende opfølgning på fx det globale salg. Ofte vil kravet være, at månedsrapporten foreligger på 3. eller 4. arbejdsdag efter periodeafslutning, samt at ugentlig rapportering kan afvikles på 1 arbejdsdag. 6/December 2005 Økonomistyring 19

20 Koncernrapportering Når det gælder koncernens centrale performanceindikatorer, bliver kravet om løbende at have opdateret information almindeligt. Det kan fx være et realtidsbillede af koncernens salg og ordrebeholdning fordelt geografisk og på produktgrupper. Tabel 5. Eksempler på krav vedrørende proceseffektivitet Krav Systemet skal understøtte rapporteringsprocessen effektivt fra datafangst over konsolidering til rapportering og præsentation. Hele rapporteringsprocessen skal kunne automatiseres fra datafangst til præsentation. Alle data skal opdateres i realtid. Der må ikke forekomme dobbeltindtastning. Der skal være fuld understøttelse af elimineringsog konsolideringsprocessen med maksimal grad af automatisering. Baggrund for krav / uddybning af krav Det tidsmæssige krav på alle i rapporteringsprocessen er stort og må forventes at blive øget yderligere. Automatisering er nøglen til kort gennemløbstid, brug af færrest mulige ressourcer og høj kvalitet. Data afledt af data født i systemet gennem automatiske processer eller indtastning skal hele tiden være opdateret, således at den ansvarlige for rapporteringen hele tiden har den fulde kontrol over konsekvensen. Det har fx stor betydning, når datterselskaber skal se kapitalposteringers indflydelse på cash-flow eller omkostningsdatas indflydelse på resultatet. Det er vigtigt både for effektiviteten og for at undgå fejl i rapporteringen, at samme data kun indtastes ét sted, samt at data afledt af andre data beregnes i systemet på grundlag af faste, synlige regler. I koncerner med stor grad af integration kan intercompany være en meget stor og ressourcekrævende opgave. Det er væsentligt, at der i systemet kan indlægges de præcise regler for eliminering, både på resultatsiden og på balancesiden, og at der på basis af disse regler kan automatiseres og skabes et klart billede af de elimineringer, det gennemføres Krav vedrørende rapportudarbejdelse og præsentation Med mange forskellige interessentgrupper med vidt forskellige behov vil der være meget forskelligartede rapportkrav, både hvad angår indhold, kanal og funktionalitet. Tilsvarende vil mængden af information, der håndteres i koncernen, være stor og vil vokse yderligere, efterhånden som lovkravene skærpes og rapportering af de bløde ting kvantificeres og bliver obligatoriske. For ikke at drukne de forskellige interessenter i detaljeret og uoverskuelig information vil behovet for at kunne danne sig et simpelt, handlingsorienteret overblik blive vigtigere og vigtigere. 20 Økonomistyring 6/December 2005