Danske Bank i modvind

Transkript

1 Danske Bank i modvind - En analyse af Danske Banks kommunikation under og i kølvandet på finanskrisen Speciale udarbejdet af: Christina Camilla Henriksen Vejleder: Mercy Kamara Kommunikation, Roskilde Universitet 2011

2 Speciale udarbejdet af: Christina Camilla Henriksen Kommunikation, Roskilde Universitet, august 2011 Vejleder: Mercy Kamara Titel: Danske Bank i modvind En analyse af Danske Banks kommunikation under og i kølvandet på finanskrisen Formalia: Afhandlingen udgør anslag, svarende til 73 normalsider ( á 2400 anslag).

3 Abstract The thesis examines the ways in which Danske Bank has sought to restore its image during and after the financial crisis and how successful the strategies have been. The study incorporates theories of crisis communication and the concepts of legitimacy and corporate branding as they each provide a different perspective. The analysis found that Danske Bank has shifted from using image restoration strategies to forms of re-branding so as to rebuild its image. After denying any responsibility for the financial crisis Danske Bank became increasly sensitive to the market calling for dialogue with its customers. At the same time the former slogan Gør det du er bedst til det gør vi was temporarily disregarded. Danske Bank used customer feedback so as to integrate customers values into the next marketing campaign, Bedre Bank. With the Bedre Bank campaign Danske bank presented 25 concrete actions that would establish that Danske Bank had become a better bank. Through integration of values and actions Danske Bank sought to improve its image. One and a half years later, Danske Bank adopted a rebranding strategy and sought to reposition itself. Whereas it had structured its marketing strategies around competence, the Bank now sought to differentiate itself and establish an identity based upon customer focus. The new slogan Stå stærkere sent a clear signal to the world that Danske Bank had changed. The Bank retained its core values increasing the likelihood that the re-branding strategy would prove successful insofar as it ensured consistency between the old and the new brand. The crisis threatened Danske Bank s image, but also opened up the opportunity for the bank to come out with renewed strength. Because of the crisis, the bank was forced to integrate an outside-in- mindset, which allowed for revitalization of its brand. The crisis can thus, in spite of the negative consequences for the bank s image, also be viewed as an opportunity to initiate positive change. Because of the crisis, the bank strengthened stakeholder relations and developed its brand. Dialogue and stakeholder involvement will not only ensure legitimacy and strengthen Danske Bank s image but may also prevent future crises. Whether the strategy proves successful depends largely on whether the bank maintains this newfound sensitivity and does not revert to its former self. A temporary campaign will not secure its image forever. Danske Bank must continue earn the trust of the stakeholders.

4 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. Indledning... 4 Problemformulering... 5 Problemfelt... 5 Metode... 5 Afgrænsning Diakron analyse Specialedesign Krisekommunikation Krisen som proces Krisekommunikation Benoits verbale imagegenoprettelsesstrategier Coombs kontekstualisering Legitimitet Nye vilkår for legitimering Aktiv tillid og løbende legitimering Øget transparens Legitimerende ledelsespraksis Konsistent og evigt foranderlig Corporate branding Corporate brands Brandudvikling

5 Balance mellem kontinuitet og dynamik Rebranding Typer af rebrandingstrategier Risikabel strategi Analytisk model Analyse af Danske Banks kommunikation Danske Bank gør det, de er bedst til Stålmanden Straarup Omdømmearbejdet Gør det, du er bedst til - det gør vi Finanskrisen Danske Bank benægter at være i krise Peter Straarup kommenterer finanskrisen Manglende erkendelse af kriseansvar For lav sensitivitet og forventning om blind tiltro Legitimitetskrisen Danske Bank går i dialog Mening-kampagnen Danske Bank i øjenhøjde Øget sensitivitet Hypertilpasning af brandet? En bedre bank fødes Bedre bank-kampagnen Korrigerende handling Den lærende virksomhed Nye værdier Fra benægtelse til undskyldning på to måneder Vi har intet ansvar for den finansielle krise Vi bærer en del af ansvaret Undskyldning i Finansanalytikerforeningen

6 Stå stærkere Stå stærkere Repositionering Kerneværdier sikrer kontinuitet Value creation Internt og eksternt sigte Diskussion af Danske Banks kommunikation Inkonsistens i kommunikation Manglende erkendelse af kriseansvar og manglende sensitivitet Bevægelse hen imod legitimerende ledelsespraksis? Revitalisering af Danske Banks brand Krisen som afsæt for positiv forandring Adfærd skal genvinde tilliden i sidste ende Konklusion Formidlingsartikel Litteratur Bilag Bilag 1: Tidslinje over Finanskrisen og Danske Banks respons Bilag 2: Oplæg ved koncernpressechef for Danske Bank, Anders Klinkby Bilag 3: Udviklingen i Danske Banks responsstrategier - figur Bilag 4: Udviklingen i Danske Banks responsstrategier tabel Bilag 5: Indlæg på Mening-website Bilag 6: Bedre Bank websitet Bilag 7: Om Mening og Bedre Bank-kampagnerne Bilag 8: Figurer

7 1. INDLEDNING Inden for de senere år er der sket en eksplosion af kriser i erhvervslivet. Det skyldes en stigende kritisk opmærksomhed på virksomheders gøren og laden. Virksomheder anses i dag ikke længere kun ansvarlige for at opnå profit, men i lige så høj grad for at sikre, at det sker på en ansvarlig måde. De forventes i højere grad at agere som gode samfundsborgere. At bevare et godt image handler derfor om at imødekomme omverdenens stigende forventninger om den gode virksomhed. Når virksomheder kommer i krise, skyldes det et brud på disse forventninger, som medfører, at stakeholderne mister tilliden til virksomheden. En essentiel opgave bliver derfor for virksomheden at genoprette den mistede tillid. Den finansielle krise har ikke kun haft enorme konsekvenser økonomisk, men har også i den grad påvirket tilliden til mange virksomheder og hele sektorer, hvoraf den finansielle sektor har været og stadig er - hårdest ramt. I Danmark har Danske Bank været én af de virksomheder, som har måttet betale dyrt, ikke alene på bundlinjen, men også i den grad på image-kontoen. Tilliden til Danske Bank styrtdykkede under finanskrisen, og den dag i dag kæmper banken fortsat med at genvinde den tabte tillid. Med Danske Bank som casestudy vil jeg undersøge, hvordan virksomheder kan håndtere sit image under en eskalerende krise. Omfattende litteratur er skrevet om, hvordan virksomheder kommunikativt klarer sig igennem kriser. Specielt Benoit og Cooms er ofte refererede teoretikere inden for krisekommunikation. Hvor Benoits teori om imagegenoprettelse primært beskæftiger sig med hvilke muligheder for verbal respons, en virksomhed har for at forsvare sig under et angreb, så besvarer Coombs i hvilken kontekst en given responsstrategi er hensigtsmæssig. Coombs refererer til legitimitet som et centralt begreb for kriser og krisekommunikation, men beskæftiger sig ikke nærmere med, hvordan virksomheder kan sikre denne legitimitet i selvfremstillingen. For at udfolde legitimitetsbegrebet inddrager jeg Holmström og hendes teori om legitimitet. Holmström bidrager med en forståelse af de samfundsmæssige forventninger, der er til virksomheder i et vestligt demokratisk samfund som Danmark. Holmström opstiller på baggrund heraf retningslinjer for, hvordan virksomheder kan beskytte og opbygge legitimitet, og dermed undgå eller minimere konsekvenserne af en krise. Ifølge Holmström må virksomheder balancere mellem en konsistent og alligevel evigt foranderlig selvfremstilling for at fremstå legitime. Danske Banks bestræbelser på at genoprette sit image kan dog ikke forklares alene ud fra teorier om verbale imagegenoprettelsesstrategier og legitimitet. Hertil må jeg 4

8 supplere med corporate branding og rebranding-teori for at anskue Danske Banks brandudvikling og sloganændring med henblik på at forbedre bankens image. For at indfange kompleksiteten i Danske Banks kommunikation, vil specialet således inddrage disse tre teoretiske felter i undersøgelsen af, hvordan Danske Bank søger at genoprette sit image under og i kølvandet på finanskrisen. Problemformulering Hvordan søger Danske Bank at genoprette sit image under og i kølvandet på finanskrisen, og hvor vellykket er strategien? Problemfelt For at besvare problemformuleringen, vil jeg i analysen søge svar på nedenstående underspørgsmål: Hvilke verbale genoprettelsesstrategier benytter Danske Bank og hvor hensigtsmæssige er de? Hvordan lykkes Danske Bank med at etablere legitimitet i sin selvfremstilling? Hvordan forholder Danske Bank sig til sit brand og hvor vellykket er strategien? Metode Empiri For at undersøge, hvordan Danske Bank søger at genoprette sit image under og efter finanskrisen, vil jeg inddrage et bredt analyseapparat, der illustrerer udviklingen i Danske Banks kommunikation fra d. 10. oktober 2008, da bankpakke 1 blev vedtaget, og frem til d.5. april 2011, hvor Danske Bank lancerede det nye slogan, stå stærkere. Empirien består af videointerviews, taler og avisartikler samt Danske Banks kampagner og slogans fra perioden. Empirien illustrerer udviklingen i Danske Banks kommunikation og måden, hvorpå Danske Bank søger at genoprette sit image. Nedenfor begrunder jeg kort mit valg af empiri: 5

9 Slogan: Gør det, du er bedst til - det gør vi 1 Danske Banks tidligere slogan, Gør det, du er bedst til - det gør vi, illustrerer Danske Banks forhold til sig selv og sin omverden, da bankpakke 1 blev vedtaget og i tiden op til. Det er derfor interessant at inddrage i analysen af Danske Banks brandudvikling. Videointerview: Peter Straarup kommenterer finanskrisen Samme dag, som bankpakke 1 blev vedtaget, udtaler ordførende direktør, Peter Straarup sig om finanskrisen i et videointerview. Med interviewet er det interessant at undersøge, hvordan Danske Bank forholder sig til sig selv, sin omverden og ikke mindst finanskrisen. Kampagne: Mening Efter et historisk image-dyk og anklager om uansvarlig bankforretning blev sloganet Gør det, du er bedst til det gør vi, lagt på hylden og erstattet af dialog-kampagnen Mening. I analysen vil jeg tage udgangspunkt i det website, hvor Danske Bank opfordrede til dialog. Mening-kampagnen kaster lys over Danske Banks relation til sin omverden. Den er central for Danske Banks nye strategi, og er derfor selvskrevet som del af analysen. Kampagne: Bedre bank Nogle måneder efter Mening-kampagnen, blev websitet erstattet af Bedre Bank-kampagnen. Analysen baseres primært på Bedre Bank-websitet, hvor Danske Bank præsenterede de handlinger, der skulle gøre Danske Bank til en bedre bank, men vil også inddrage reklamefilmen. Avisartikel: Vi har intet ansvar for den finansielle krise Udtalelsen er interessant, da den medførte politisk kritik og fordi den kommer i kølvandet på lanceringen af Bedre Bank-kampagnen, hvor Danske Bank indrømmer ikke at have gjort det godt nok. Avisartikel: Vi bærer en del af ansvaret

10 Straarup havde 19 dage forinden afvist ethvert ansvar for finanskrisen. 19 dage efter modererer han sin udtalelse, hvorfor jeg har valgt at inkludere den i analysen. Tale: Tale i Finansanalytikerforeningen Talen i Finansanalytikerforeningen blev i medierne kaldt for Straarups historiske undskyldning. Den fik stor mediebevågenhed, da det ikke før var set, at Straarup indtog en så ydmyg position, som talen vidner om. Undskyldningen kommer kun to måneder efter Straarups udtalelse: "Vi har intet ansvar for den finansielle krise. 6 Slogan: Stå stærkere Halvandet år efter Bedre Bank-kampagnen, lancerede Danske Bank det nye slogan, Stå stærkere. Sloganet er interessant, da det repræsenterer Danske Banks nye positionering og erstatning af det nu kasserede slogan Gør det, du er bedst til - det gør vi. Udover ovenstående empiri, så inddrager jeg desuden citater fra oplæg af koncernkoncernpressechef for Danske Bank, Anders Klinkby. Oplægget med titlen Noget om hvad Danske Bank lærte af finanskrisen 7, blev afholdt i Berlingske Media d. 1. Juni Valg af teori I analysen af Danske Banks kommunikation vil jeg inddrage teorier om krisekommunikation, legitimitet og corporate branding. Tilsammen udgør de en teoribase, der gør det muligt at anskue Danske Banks kommunikation med henblik på at beskytte, genoprette og genopbygge sit image. Krisekommunikation Da Danske Banks image trues under finanskrisen vil jeg se på, hvordan Danske Bank søger at beskytte og genoprette sit image ved brugen af imagegenoprettelsesstrategier. Til dette inddrager jeg Benoit og Coombs. Med Benoit vil jeg se på, hvilke verbale genoprettelsesstrategier Danske Bank bruger og med Coombs vil jeg anskue den konkrete genoprettelsesstrategi i konteksten og vurdere kommunikationens vellykkethed Oplægget er vedlagt som lydfil (Bilag 2) 7

11 Benoit verbale genoprettelsesstrategier Da jeg først og fremmest vil se på de konkrete verbale genoprettelsesstrategier, som Danske Bank benytter for at genoprette sit image, er det oplagt at tage udgangspunkt i Benoit og hans teori om imagegenoprettelse. Benoits teori bygger på de valg af verbale responsstrategier, som en organisation eller enkeltperson har til rådighed for at beskytte sit image under et angreb. Ifølge Benoit kan man under et angreb vælge mellem fem overordnede strategier, der går fra defensiv til imødekommende kriserespons: benægtelse, unddragelse af ansvar, reduktion af angrebets omfang, korrigering og bøn om tilgivelse. Selv om jeg anvender Benoit, er det er dog vigtigt at pointere, at jeg ikke adopterer Benoits kommunikationssyn, som er præget af transmissionsparadigmet. Benoits teori om imagegenoprettelse fokuserer udelukkende på afsender og dennes mulighed for at forsvare sig under et angreb. Benoits teori bruger jeg således kun for at identificere, hvilke verbale genoprettelsesstrategier Danske Bank benytter. Benoits teori kan dog ikke stå alene i analysen af Danske Banks krisekommunikation, da den ikke tager højde for den kontekst, som kommunikationen er indlejret i, deriblandt modtager og dennes opfattelse af krisen. Hvorvidt de benyttede genoprettelsesstrategier er velvalgte i forhold til konteksten, kan jeg således ikke besvare ved brug af Benoit alene. Derfor supplerer jeg med Coombs. Coombs kontekstualisering W. Timothy Coombs er oplagt at inddrage i analysen af bankens krisekommunikation, da han modsat Benoit anskuer responsstrategien i forhold til den givne situation. Ifølge Coombs er konteksten og dermed modtagers forståelse af krisen nemlig afgørende for, hvordan krisekommunikationen bør udformes. Den valgte kriserespons skal således matche modtagers forventninger. Det fremhæver Coombs med begrebet kriseansvar, som henviser til modtagers opfattelse af virksomhedens ansvar for en given hændelse. Ifølge Coombs bør afsender matche modtagers opfattelse af ansvar og dermed tilrettelægge sin kriserespons med udgangspunkt i det pålagte kriseansvar. Hvor det i nogle situationer vil være hensigtsmæssigt at benytte en benægtelsesstrategi, vil det i andre situationer være langt mere passende at benytte responsstrategien bøn om tilgivelse. Hvad der er afgørende for valg af responsstrategi, er modtagers opfattelse af situationen. Ifølge Coombs er modtagers fortolkning af situationen og ansvarstilskrivning af en organisation således i høj grad determinerende for, hvilken krisekommunikation, der kan betegnes som hensigtsmæssig. Fokus i 8

12 Coombs kontekstbårne teori om krisekommunikation er således ikke, hvorvidt en organisation rent faktisk er skyldig men snarere, hvorvidt modtager opfatter den sådan. Coombs bruger begrebet omdømme og ikke image, som Benoit. Image henviser til det øjebliksbillede, som virksomheden har af omverdenens opfattelse af sig selv, hvor omdømme refererer til et mere stabilitet billede, som stakeholderne har over en længere periode. Omdømmet giver således et mere reelt billede af, hvordan en virksomhed opfattes og henviser til det, der siges om virksomheden. Coombs har modsat Benoit et langt mere proaktivt perspektiv på kriser og krisekommunikation. Ifølge Cooms handler krisekommunikation ikke blot om at beskytte sit image under et angreb, sådan som Benoits teori anviser, men om proaktivt at beskytte sit omdømme før under og efter en krise. Coombs fokuserer således ikke kun på perioden under en krise, men anskuer kriser for at være processer med et før, under og efter. Derudover anskuer Benoit kriser for at være uundgåelige. Den afgørende forskel fra Benoit er at Coombs inddrager modtager og dennes forventninger samt opfattelse af afsender. Coombs teori om krisekommunikation fokuserer i høj grad på relationen mellem organisation og stakeholdere og er inspireret af såvel sociologi og psykologi. Han anser kriser som relationel skade, som kan eliminere en virksomheds legitimitet og dermed eksistensgrundlag. Krisekommunikationens formål er at reparere den relationelle skade og således at beskytte virksomhedens omdømme. Jeg vil primært bruge Coombs i forbindelse med analysen af Danske Banks krisekommunikation under krisen og således på kriseresponsstrategiernes vellykkethed. Krisekommunikation under et angreb sikrer dog ikke altid, at virksomhedens image genoprettes. Når en virksomhed opnår tilstrækkelig relationel skade efter en krise, kan det være nødvendigt at tage sit brand til revision, sådan som Danske Bank gør det med Bedre Bank-kampagnen. Legitimitet og legitimerende ledelsespraksis Da legitimitet er afgørende for en virksomheds image og ikke mindst omdømme, vil jeg applikere Holmströms teori om legitimitet og legitimerende ledelsespraksis. Teorien giver mulighed for at undersøge, hvorvidt banken formår at fremstå legitim og igennem Danske Banks selvfremstilling at anskue bankens forhold til sig selv og sin omverden. Jeg vil således applikere Holmströms begreber om legitimerende selvfremstilling, selvforståelse og sensitivitet for at se på udviklingen i Danske Banks kommunikation under og efter krisen. Det vil jeg gøre med henblik på at undersøge bankens kommunikation i en legitimitetsoptik. Med andre ord, vil jeg søge at afdække, hvorvidt bankens selvfremstilling er legitimerende i forhold til samfundets krav og forventninger. 9

13 Corporate branding og rebranding Danske Bank lancerer under og i kølvandet på finanskrisen kampagnerne Mening, Bedre Bank og Stå stærkere. Jeg vil anskue kampagnerne som brandudvikling fra strategien Gør det, du er bedst til det gør vi. I analysen vil jeg inddrage en bred vifte af brandteoretikere, deriblandt Mats Urde og hans brandorienterede tilgang til brandet. Ifølge Urde bør brandudvikling ske i en balancegang mellem Danske Banks identitet og kundernes identitet. Brandet er således en dynamisk størrelse, der skabes i konstant interaktion mellem Danske Bank og kunderne. Urde pointerer, at brandet skal tilpasses kunderne under hensynstagen til Danske Banks kerneværdier. Brandet bør således være konsistent og alligevel foranderligt. Jeg vil i analysen undersøge, hvordan Danske Bank udvikler sit brand med henblik på at genoprette sit image. Udover Mats Urde, vil jeg trække på andre relevante teoretikere inden for corporate branding og rebranding som, Chernatony, Daly og Molony, Dowling, Ewing, Fowlds og Shepherd, Gróf, Kapferer, Knox og Bickerton, M zungu, Merrilees og Miller, Muzellec og Lambkin, Sandstrøm, Schultz, Stuart, Van Riel og Fombrun. Videnskabsteori Min videnskabsteoretiske tilgang til projektet kan karakteriseres som socialkonstruktivistisk såvel som hermeneutisk. Socialkonstruktivisme Modsat en positivistisk tilgang, hvor naturfænomener analyseres som objektive størrelser og hvor der tilstræbes en objektiv sandhed, så forstår jeg verden som socialt skabt. Specialet bygger således på et socialkonstruktivistiskt perspektiv, som med Daymon & Holloways ord kan beskrives som: An ontological stance which is often linked with interpretivism. It asserts that reality is that which is perceived, taken for granted and continually accomplished by those who hold a shared history and shared meaning (Daymon& Holloway 2002: 273). Mening skabes altså i samspillet med andre mennesker og gennem kommunikation skabes virkeligheden. Sandheden findes derfor ikke derude i objektiv forstand, men i hovedet på de enkelte aktører. Det er derfor, at der ofte i krisesituationer vil være konkurrerende versioner af krisen. Eksempelvis vil medarbejderne ved fyringsrunder ofte opfatte ledelsen som uansvarlig, mens aktionærerne vil have den diametralt modsatte opfattelse. Her anses ledelsen netop som ansvarlig for at reducere omkostningerne og 10

14 dermed sikre profit. Da krisen forstås som en social konstruktion (Merkelsen 2010: 306) kan der derfor forekomme uenighed om, hvilken type krise en virksomhed befinder sig i og ikke mindst, om der overhovedet er tale om en krise (Johansen og Frandsen 2007: 105). En krise kan endvidere ændre sig drastisk i et kriseforløb: Efterhånden som processen forløber, antager en krise ofte forskellige identiteter (Johansen og Frandsen 2007: 88) Hvorvidt det er en alvorlig krise, der truer hele eksistensgrundlaget eller blot en lille ridse i lakken er således til diskussion. Ofte vil der således være divergerende opfattelser af intensiteten af en krise mellem forskellige stakeholdergrupper eller mellem virksomhed og dens stakeholdere. Krisefortolkningen er afgørende for, hvorvidt man kan tale om en krise: En situation bliver til en krise, når nøglestakeholdere er enige om, at det er en krise (Johansen og Frandsen 2007: 103). Det er ikke virksomheden selv, der kan beslutte, om der er tale om en krise. Hvis nøglestakeholdere tror, der er en krise, så må virksomheden forholde sig til det, ligegyldigt hvor langt denne opfattelse ligger fra virksomheden selv. Ud fra et socialkonstruktivistisk perspektiv er selve italesættelsen af en begivenhed afgørende for, hvorvidt den opfattes som en krise eller ej. Det at navngive noget er en en persuasiv retorisk handling, hvor afsenderen forsøger at skabe sig terminologisk kontrol over fortolkningen af situationen og dermed virkeligheden (Johansen og Frandsen 2007: 106). Det være sig medierne som har en agenda om at vinkle historien som en skandale, hvor kriselederen oftest søger at reducere kriseopfattelsen. Med det ordvalg som medier og kriseleder bruger, opsættes en ramme inden for hvilken krisen forstås. Coombs bruger begrebet framing om en bestemt måde at tale om et problem på, hvor nogle træk fremhæves mens andre reduceres. Hermeneutik Udover et afsæt i socialkonstruktivismen så er specialet desuden forankret i hermeneutikken. Ordet hermeneutik betyder fortolke, og med hermeneutikken lægges der vægt på, hvordan mening tolkes. Gadamer søger altså ikke at afdække hvordan forståelse produceres, men hvordan den finder sted (Deetz 1978: 17), hvilket er fokus for dette speciale. Mening tolkes på baggrund af eksisterende viden eller fordomme. Fordomme er i hermenutisk optik ikke negativt ladet, sådan som det ofte bruges i dagligdags tale. Derimod henviser de blot til den eksisterende viden eller forforståelse, som der tages udgangspunkt i ved tolkning af ny information. På samme måde forstås kriser heller ikke som isolerede hændelser. Coombs fastslår at stakeholdere tillægger virksomheder ansvar for en krise på baggrund af deres forforståelse og virksomhedens omdømme forud for krisen. Kriser skal således ikke forstås som isolerede hændelser fritaget for tid og sted, men 11

15 derimod som hændelser, der bygger oven på en opfattelse, der eksisterer forud for krisen. Når ny information kommer til, vil denne forme den eksisterende opfattelse af virksomheden som værende enten god eller dårlig (Dowling 2006: 83). Udover den hermeneutiske tilgang til forståelsen af kriser, så er selve specialet blevet til i en hermeneutisk proces. En proces, hvor nytilegnet viden har påvirket den eksisterende helhedsforståelse, som er modificeret på baggrund heraf. Min arbejdsproces kan således betegnes som en iterativ proces, hvor jeg kontinuerligt har bevæget mig frem og tilbage mellem delelementer og helhed for at tilpasse dem i forhold til hinanden. Arbejdet med ét delelement har kastet nyt lys over resten og vice versa. Kritik af metode Idet min hensigt med specialet er at afdække kompleksiteten i Danske Banks kommunikation, inddrager jeg et bredt empirisk grundlag. Det er dog stadig kun et udsnit af Danske Bank kommunikation. Med socialkonstruktivismen som mit videnskabsteoretiske ståsted, anerkender jeg, at specialet kun præsenterer en mulig virkelighed blandt andre mulige. Specialet kan således ikke anskues som et objektivt sandt 8 billede af Danske Banks kommunikation, men snarere som et produkt af mine valg og fravalg. I forlængelse af min hermeneutiske tilgang erkender jeg ligeledes, at min forforståelse har medvirket til at forme specialet. Afgrænsning Da hensigten er at undersøge, hvordan Danske Bank søger at genoprette sit image, er mit fokus i analysen på Danske Banks kommunikation med eksterne stakeholdere. Dermed afgrænser jeg mig fra en dybere analyse af Danske Banks interne kommunikation som f.eks. forandringskommunikation. Det kunne ellers have været et oplagt område at dykke ned i - ikke mindst for at afdække, hvor dybt Danske Banks nye strategi stikker og hvor forankret i organisationen, den egentlig er. Den interne kommunikation er nemlig afgørende for effektiv brandudvikling og ikke mindst rebranding. For at bevare et fokus, har jeg foretaget denne afgrænsning. Det skal i forlængelse heraf understreges, at jeg ikke anser intern og ekstern kommunikation som separate felter, da begge påvirker hinanden. Det er således kun en teoretisk afgrænsning. 8 Da jeg videnskabsteoretisk bekender mig til socialkonstruktivismen, afviser jeg samtidig forestillingen om en ultimativ sandhed. 12

16 Da formålet med specialet er at analysere og vurdere Danske Banks kommunikation med henblik på at forbedre Danske Banks image, er objektet for analysen selve kommunikationen som kommunikation. Dermed afgrænser jeg mig desuden fra at undersøge kommunikationens effekt og således fra at foretage en receptionsanalyse af kunderne. Diakron analyse Da jeg finder det interessant at analysere udviklingen i Danske Banks kommunikation, antager jeg et diakront perspektiv på analysen. Det vil sige, at jeg foretager analysen af kommunikationen sådan, som den opstår i kronologisk rækkefølge. Det bidrager til en klarere forståelse af udviklingen i Danske Banks kommunikation sammenlignet med en synkron analyse. Specialedesign Specialet er struktureret som vist i figuren nedenfor. Figur 1 - Tilgang til specialet - egen tilvirkning I det følgende teoriafsnit vil jeg gennemgå teorier om krisekommunikation, legitimitet og corporate branding. 13

17 2. KRISEKOMMUNIKATION Da jeg i specialet vil undersøge, hvordan Danske Bank søger at genoprette sit image under og i kølvandet på finanskrisen, vil jeg inddrage teorier om krisekommunikation. Først vil jeg redegøre for min egen forståelse af kriser. Derefter vil jeg introducere Benoits verbale responsstrategier samt Coombs kontekstualisering af krisen. De to teorier skal hjælpe med at kunne besvare, hvilke verbale imagegenoprettelsesstrategier Danske Bank benytter og hvor godt, de matcher det tillagte kriseansvar. Før jeg introducerer de to teoretikere inden for krisekommunikation, vil jeg kort opridse min forståelse af kriser. Krisen som proces Begrebet krise er en mangfoldig størrelse og der er i faglitteraturen stor uenighed om, hvordan en krise defineres. Ifølge Coombs kan en krise defineres som ( ) an event that is an unpredictable, major threat that can have a negative effect on the organization, industry, or stakeholders if handled improperly (Coombs 1999: 2). Jeg erklærer mig delvis enig i Coombs definition, men mener dog ikke, at selve håndteringen af krisen bør indgå i definitionen af en krise. Efter min opfattelse kan der sagtens være tale om en krise, selvom den håndteres godt og ikke forårsager så stor skade, som hvis den blev håndteret dårligt. Til gengæld kan en krise, der håndteres dårligt forværre den eksisterende krise. Ifølge Johansen og Frandsen kan en dårlig håndtering af en krise altså generere en dobbeltkrise: En dobbeltkrise er en krise, hvor den oprindelige krise overlejres af en kommunikationskrise, for så vidt virksomheden ikke magter at lede de kommunikationsprocesser, som skulle bidrage til håndteringen af den oprindelige krise (Merkelsen 2010: 306, Johansen & Frandsen 2007: 97). En dobbeltkrise forekommer altså, når der oven i den oprindelige krise opstår en ekstra krise på grund af dårlig eller mangelfuld håndtering (Merkelsen 2010: 306). Da jeg ikke mener, at håndteringen af krisen bør indgå i definitionen på en krise, definerer jeg således en krise som: en begivenhed, der udgør en uforudsigelig større trussel, som kan have en negativ indvirkning på organisationen, branchen eller stakeholdere. Med formuleringen kan have pointerer jeg, at kriser ikke nødvendigvis har en negativ indvirkning på organisationen. Kriser kan nemlig også betragtes som en mulighed for positiv forandring. At udnytte de muligheder som krisen bibringer, kaldes opportunity management (Merkelsen 2010: 308). Krisen kan være 14

18 en god anledning for virksomheden til at forny sig, idet den normale modstand mod forandring oftest vil være sat ud af kraft under en krise. Krisen gør det tydeligt for både ledelse og medarbejdere, at forandring og fornyelse er nødvendig for virksomhedens overlevelse. Motivationen for at arbejde hen imod et fælles mål vil således være langt større end før eller efter en krise, hvor forandringens formål og værdi ikke altid er evident. Fra tidligere at have anset kriser som isolerede uønskede hændelser og krisekommunikation som reaktiv ledelse, så ses kriser i stigende grad som uundgåelige processer, og krisekommunikation som proaktiv ledelse. Den processuelle grundopfattelse af krisen rummer en forståelse af krisen som et dynamisk forløb, som kan inddeles i et før, under og efter krisen (Johansen og Frandsen 2007: 109). Denne opfattelse henleder samtidig opmærksomheden på en mere strategisk tilgang til kriser og en erkendelse af, at de tidlige tegn på krisen kunne have været sporet, men også at der efter krisen kan læres til næste gang, krisen kradser. For med en proces-orienteret tilgang til kriser, erkender man samtidig, at man altid vil befinde sig enten før, under eller efter en krise og dermed at kriser er uundgåelige: En krise er uforudsigelig, men ikke uventet (Johansen og Frandsen 2007: 122). Kriseledelse anskues i den procesorienterede tilgang således som en konstant igangværende proces, der skal forhindre, forberede, håndtere og lære af kriser (Johansen og Frandsen 2007: 122). Krisekommunikation For at kunne analysere, hvordan Danske Bank søger at genoprette sit image vil jeg først identificere de enkelte imagegenoprettelsesstrategier, som Danske Bank benytter. Derfor inddrager jeg den amerikanske kommunikationsforsker, William Benoit og hans teori om imagegenoprettelse. Herefter introducerer jeg Coombs, idet jeg i analysen vil vurdere Danske Banks brug af imagegenoprettelsesstrategier i forhold til konteksten. Benoits verbale imagegenoprettelsesstrategier Benoits teori er retorisk funderet og fokuserer på de verbale responsstrategier, en virksomhed har til rådighed, når dens image er under angreb (Merkelsen 2010: 215). Benoit anser bevarelsen af et godt image som et væsentligt mål med kommunikationen (Johansen og Frandsen 2007: 205). Et godt image er vigtigt for såvel mennesker som organisationer. Både fordi det styrker en positiv selvforståelse, men også for at fremstå attraktiv af omverdenen (Johansen og Frandsen 2007: 205). 15

19 Hvis en virksomheds image trues, som under en krise, vil virksomheden helt naturligt søge at beskytte det ved anvendelse af verbale strategier. (Johansen og Frandsen 2007: 205). Virksomhedens brug af verbale imagegenoprettelsesstrategier vil føre til genoprettelse af image, hvis de har den forventede positive effekt. Ifølge Benoit, er en virksomheds image truet, når en uønsket begivenhed har fundet sted og omverdenen tror, at virksomheden er ansvarlig for begivenheden. På trods af at Benoits teori primært er afsenderorienteret og fokuserer på de sproglige forsvarsstrategier, så pointerer Benoit, at det er stakeholdernes opfattelse, der afgør, hvorvidt der er tale om en krise (Benoit 1997: 178). Hvis stakeholderne anser en virksomhed som ansvarlig, hvad enten denne reelt er uden ansvar, er virksomheden stadig nødsaget til at benytte imagegenoprettelsesstrategier for at overbevise stakeholderne om sin uskyld. Uønsket begivenhed X holdes ansvarlig X's image er truet KRISE Figur 2 Fra angreb på image til krise. Egen tilvirkning på baggrund af Benoit For at genoprette sit image ovenpå en krise må man vælge en strategi der, hvis stakeholderne accepterer den, vil føre til imagegenoprettelse. Se fig. Nedenfor. IMAGEGENOPRETTELSE Krise Verbal kriserespons Kriserespons accepteres Figur 3 - Fra krise til imagegenoprettelse. Egen tilvirkning på baggrund af Benoit 16

20 Benoit opstiller 14 verbale imagegenoprettelsesstrategier fordelt på fem overordnede strategier: 1. Benægtelse (simpel benægtelse, flytning af skyld) 2. Unddragelse af ansvar (provokation, omstødelse, uheld, gode hensigter) 3. Reduktion af angrebets omfang (afstivning, minimalisering, differentiering, transcendens, angreb på den anklagende, kompensation) 4. Korrigering 5. Bøn om tilgivelse (Benoit 1997: 179, Merkelsen 2010: 316) Benægtelse to undertyper En benægtelse kan, ifølge Benoit, udtrykkes på to måder ved simpel benægtelse eller flytning af skyld. Hvor man ved en simpel benægtelse benægter, at begivenheden har fundet sted, at man udførte den eller at man er ansvarlig for den, så består flytning af skyld i at flytte ansvaret over på andre, således at man undsiger sin egen delagtighed i begivenheden eller handlingen ((Benoit 1997: 179; Johansen og Frandsen 2007: 207). Benoit pointerer, at det er afgørende, at skylden flyttes til nogen eller noget uden for den anklagede eller dennes organisation. Unddragelse af ansvar fire undertyper Strategien om unddragelse af ansvar inddeler Benoit i fire undertyper: provokation, omstødelse, uheld og gode hensigter. En provokation henviser til, at man er blevet provokeret til en given handling, og indikerer således, at der er andre medansvarlige. Omstødelse betegner en strategi, der igen lægger vægt på, at andre er medansvarlige og at man har handlet ud fra en baggrund, hvor man enten ikke var tilstrækkeligt velinformeret eller på anden måde ikke var i kontrol over situationen. Et uheld er en strategi, der bruges for at henvise til hændelsen som en en uheldig omstændighed, man ikke selv var skyld i, eller i det mindste kun delvist. Gode hensigter er en strategi, der lægger vægt på at den givne handling blev udført i bedste mening (Benoit 1997: 180; Johansen og Frandsen 2007: 208). Reduktion af angrebets omfang seks undertyper Reduktion af angrebets omfang er den tredje af de overordnede imagegenoprettelsesstrategier. Ved brug af denne strategi er formålet at reducere de negative konsekvenser af den skadevirkende handling. Benoit underinddeler strategien i seks undertyper: Afstivning, minimalisering, differentiering, transcendens, angreb på den anklagende og kompensation (Benoit 1997: 180). 17

21 Ved brugen af afstivning fremhæver virksomheden positive sider af sig selv. Formålet er at skabe et positivt billede hos publikum og dermed reducere de negative følelser i forhold til den skadevoldende handling. Minimalisering har til formål at minimere de negative følelser forbundet med hændelsen. Med denne strategi søges handlingen at fremstilles som mindre alvorlig, hvilket vil mindske anklagen. Differentiering benyttes, når den anklagede henleder opmærksomheden på andre lignende hændelser, hvor konsekvenserne har været mere alvorlige (Benoit 1997: 181) Det får i sammenligning den givne handling til at fremstå mindre alvorlig. Den fjerde undertype kalder Benoit for transcendens. Med strategien søger den anklagede at indsætte den skadevoldende handling i et andet perspektiv, der retfærdiggør handlingen. Argumentationen følger således en slags målet helliger midlet -logik. Angreb på den anklagende er en strategi, der søger at reducere den anklagendes troværdighed. På denne måde fremstår den anklagede således mindre skyldig. Kompensation er den sidste undertype af imagegenoprettelsesstrategien reduktion af angrebets omfang. Her tilbyder den anklagede offeret kompensation, der hvis det accepteres af offeret, genopretter den anklagedes image (Benoit 1997: 181). Korrigering Korrigering er den fjerde overordnede imagegenoprettelsesstrategi. Med strategien lover den anklagede at korrigere fejlen. Det kan gøres ved at sikre, at den skadevoldende handling ikke gentager sig eller at problemet løses, så tilstanden før handlingen genoprettes (Benoit 1997: 181). Benoit fremhæver korrigering som afgørende for imagegenoprettelsen. Uanset om man er ansvarlig eller ej, er det ifølge Benoit effektivt at give udtryk for handlinger, som reducerer risikoen for gentagelser. Bøn om tilgivelse Den sidste strategi er bøn om tilgivelse, hvor den anklagede indrømmer sit ansvar og beder om tilgivelse. Figuren nedenfor illustrerer de i alt 14 imagegenoprettelsesstrategier, som Benoit opstiller i sin teori om imagegenoprettelse: 18

22 Figur 4 - Benoits responsstrategier. Egen tilvirkning Ifølge Benoit kan man passende anvende flere af strategierne på én gang. F.eks. vil en benægtelse sjældent være nok i sig selv til at føre til genoprettelse af image. Benoit foreslår, at man ved brugen af en benægtelse desuden anvender reduktion af angrebets omfang. Ofte vil der ske en udvikling i brugen af strategierne, fra brugen af defensive strategier hen imod mere imødekommende strategier (Johansen og Frandsen 2007: 209). Benoit fastslår, at der på trods af anvendeligheden af flere forskellige strategier alligevel bør være en form for konsistens i brugen af strategierne. Det virker f.eks. ikke troværdigt at benægte lige efter en undskyldning. Benoit peger i øvrigt på at: Man skal undgå at komme med urigtige oplysninger (Johansen og Frandsen 2007: 210). Ifølge Benoit kan det således være svært at rette op på omdømmet igen, hvis man benægter og sandheden alligevel kommer frem. An organization that falsely denies responsibility for offensive actions risks substantially damaged credibility if the truth emerges. (Benoit 1997: 184). Udover meget generelle retningslinjer, giver Benoits teori ikke konkrete bud på, hvornår man skal bruge hvilken kriserespons. Coombs kontekstualisering Hvor Benoit tilhører den retoriske eller tekstorienterede tradition og beskæftiger sig med, hvad man skal sige og hvordan, så indskriver W. Timothy Coombs sig i den strategiske, eller kontekst-orienterede, tradition (Johansen og Frandsen: 229). Med sin kontekstfokuserede teori, ser Coombs således på hvor, hvornår og til hvem, responsstrategierne skal benyttes, for bedst muligt at beskytte virksomhedens omdømme: Den symbolske tilgang til krisekommunikation bevæger sig hinsides den basale liste over kriseresponsstrategier til en undersøgelse af, hvordan krisesituationen kan have indflydelse på udvælgelsen og effektiviteten af kriseresponsstrategier (Johansen og Frandsen 2007: 229). 19

23 Coombs bidrager med en modtagerorienteret tilgang til krisekommunikation, der kan benyttes til at afdække, hvordan modtagers opfattelse af virksomhedens kriseansvar er. Formålet er at vurdere truslen på omdømmet for at kunne udforme en passende kriserespons. Coombs kan derfor bidrage med en vurdering af vellykketheden af den valgte kriseresponsstrategi. Coombs anlægger et langt mere komplekst perspektiv på krisekommunikation end Benoit og trækker på adskillige andre fagdiscipliner som relationship management, attributionsteori og impression management (Merkelsen 2010: 317). Attributionsteorien er en social-psykologisk teori, der søger at forklare, hvordan folk skaber mening ved events (Coombs 2010: 37). Teorien bidrager med en psykologisk forståelse af folks behov for at forklare negative hændelser som kriser: Attributions of crisis responsibility have a significant effect on how people perceive the reputation of an organization in crisis and their affective and behavioral responses to that organization following a crisis. (Coombs 2010: 38). Ansvaret vil typisk blive tillagt personen, som er involveret i krisen, eller eksterne faktorer (Coombs 2010: 37). Teorien ser bl.a. på, hvordan stakeholdere tillægger virksomheder ansvar i forbindelse med en krise (Merkelsen 2010: 317). Fokus i Coombs teori ligger altså på stakeholdernes kausale attributioner og hvordan virksomhedern bør modsvare disse i kriseresponsen (Merkelsen 2010: 317). Ligesom Benoit fastslår Coombs også,at det er stakheoldernes opfattelse af krisen, der er afgørende ikke hvorvidt virksomheden rent faktisk er ansvarlig. Modsat Benoit folder Coombs denne pointe ud, idet han pointerer at, hvorvidt en virksomhed opfattes som ansvarlig for en krise afhænger af tre kausale dimensioner: stabilitet, ekstern kontrol og locus.( Johansen og Frandsen 2007: ). Stabilitet henviser til, om hændelsen er forekommet tidligere. Hvis det er tilfældet, vil stakeholderne opfatte virksomhedens skyld som mere sandsynlig, end hvis der er tale om et enkeltstående tilfælde. Ekstern kontrol er den anden kausale dimension, som er afgørende for, hvorvidt en virksomhed opfattes som skyldig eller ej. Jo højere grad af ekstern kontrol, desto mindre skyldig vil virksomheden opfattes. Den sidste af de tre kausale dimensioner kaldes for Locus og henviser til i hvor høj grad, virksomheden selv havde kontrol over situationen og kunne have grebet ind. Relationen i fokus En virksomheds relation med sine stakeholdere er ifølge Coombs helt afgørende for virksomhedens omdømme. Coombs anser kriser for relationel skade, og krisekommunikation har således til formål at beskytte mod eller reparere denne skade. Derfor er formålet for Coombs og hans teori at beskytte relationen bedst muligt så krisen pådrager mindst mulig skade. 20

24 Coombs lægger i sin teori stor vægt på relationen mellem organisation og stakeholdere og påpeger, at der ved en krise opstår inkongruens mellem organisation og stakeholdernes forventninger. En relationel skade kan føre til tab af legitimitet og true hele virksomhedens eksistensgrundlag. Legitimitet handler om, hvad der anses for alment acceptabel og ordentlig adfærd. Coombs er således inspireret af neoinstitutionalismen og forståelsen af, at virksomheders overlevelse er forudsat en opretholdelse af legitimitet. Tab af legitimitet kan ud fra et neoinstitutionelt perspektiv undergrave en virksomheds eksistens og således være fatalt. Opretholdelsen af legitimitet bliver således centralt og afgørende for en virksomheds fortsatte eksistens. Det er derfor vigtigt at reparere den relationelle skade og reducere den disharmoni, som eksisterer mellem organisation og stakeholdere ved en krise. Ved at tilpasse sig samfundets forventninger kan den organisationelle legitimitet øges. På trods af den centrale plads, som legitimitet har i hans teori om krisekommunikation, uddyber han ikke legitimitetsbegrebet. Jeg inddrager derfor Holmström i næste kapitel, for at folde legitimitetsbegrebet ud. Truslen mod omdømmet Ifølge Coombs kan kriser være fatale og skade selve virksomhedens legitimitet og dermed license to operate (Johansen og Frandsen: 232). Det er derfor afgørende for en virksomhed i krise at anvende en passende kriseresponsstrategi, der bedst muligt beskytter virksomhedens omdømme (Johansen og Frandsen: 236). Coombs anbefaler, at virksomheder anvender kriseresponsstrategier, som bedst muligt matcher truslen mod omdømmet. Truslen mod omdømmet afhænger af krisetypen og krisehistorien. Figur 5 effektiv kriserespons afhænger af krisetype og krisehistorie 21

25 Krisetype Coombs foreslår at inddele krisetyper i 3 grupper alt efter graden af truslen på omdømmet - henholdsvis offerkriser med lav trussel mod omdømmet, uheld med moderat trussel og ugerninger med høj trussel (Merkelsen 2010: 318). Når der er tale om en lav trussel mod omdømmet, er det i tilfælde, hvor virksomheden anses som offer og ikke har haft kontrol over situationen, som det f.eks. er tilfældet ved naturkatastrofer eller ugerninger foretaget af personer uden for virksomheden (Johansen og Frandsen: 238). Virksomheden anses ikke som ansvarlig og tilskrives derfor et meget lille kriseansvar. Krisetyper, der udgør en moderat trussel mod omdømmet, kan kategoriseres som uheld eller ulykker, hvor virksomheden ikke bevidst har handlet forkert. Krisetyper, der udgør en høj trussel, omhandler menneskelige fejl og organisationelle ugerninger. Her anses virksomheden for bevidst at have handlet uansvarligt, hvorfor krisetypen anses som værende en stor trussel mod omdømmet. Når krisetypen er bestemt, må man ifølge Coombs sammenholde denne med krisehistorien og det forudgående omdømme for at vurdere truslen på omdømmet. Krisehistorie Ifølge Coombs skal kriser ses som skade i relationen mellem organisation og stakeholdere (Johansen og Frandsen: 229). Med henvisning til Public Relations pointerer han, at den relationelle historie er afgørende for, hvordan en krise opfattes af stakeholderne og således for, i hvilken grad virksomheden tilskrives ansvar for krisen. En virksomhed med et tvivlsomt omdømme og en omfattende krisehistorie vil typisk blive tildelt langt større kriseansvar end virksomheder med et godt omdømme og mindre omfattende krisehistorie. Dette fænomen, når virksomhedens i forvejen gode omdømme i nogle tilfælde kan få en del af den negative omtale til at prelle af og virke som et skjold, kalder Coombs for Halo-effekt (Johansen og Frandsen: 241). Omvendt kan dårlig omtale klistre til en i forvejen udskældt virksomhed, hvilket han betegner som Velcro-effekt. Dårlig omtale avler dårlig omtale. Vi kender det sikkert alle sammen - Hvis en tidligere dømt bliver anklaget for en kriminel handling, vil de fleste være tilbøjelige til at tillægge personen et højere kriseansvar end den person med en ren straffeattest. Årsagen er, at vi som mennesker har behov for at tillægge nogen et ansvar for de uønskede begivenheder, der uundgåeligt indtræffer. Tidligere dårlige handlinger hænger således ved og øger risikoen for at blive tillagt et højere kriseansvar næste gang. Kriserespons i forhold til kriseansvar Ifølge Coombs skal kriseresponsstrategien matche stakeholdernes perception af virksomhedens kriseansvar. Hvorvidt virksomheden selv mener at være uden ansvar, er uvedkommende. Hvis stakeholderne tillægger virksomheden ansvar, så er det denne perception, som skal være udgangspunkt for 22

26 krisekommunikationen. Jo større kriseansvar virksomheden tillægges, desto mere imødekommende kriseresponsstrategi skal virksomheden vælge (Johansen og Frandsen: 229). Virksomheden skal derfor, ifølge Coombs, være parat til at benytte en langt mere imødekommende kriseresponsstrategi end, hvad den måske selv opfatter som rimelig. Ved at benytte den responsstrategi som bedst matcher den trussel mod omdømmet, som krisen udgør, skabes de bedste forudsætninger for, at virksomheden kan beskytte sit omdømme. Nedenfor illustreres forholdet mellem det perciperede kriseansvar og Benoits 5 overordnede imagegenoprettelsesstrategier. Figur 6 - Jo større kriseansvar desto mere imødekommende responsstrategi må benyttes, ifølge Coombs. Egen tilvirkning efter Coombs og Benoit Coombs foreslår en inddeling af kriseresponsstrategierne i tre overordnede strategier, benægtelsesstrategier, fomindskelsesstrategier og genopbyggelsesstrategier (Coombs 2010: 40). Benægtelsesstrategier har til formål at overbevise om, at virksomheden ikke havde noget ansvar for krisen. Benoits imagenoprettelsesstrategier benægtelse og unddragelse af ansvar kan betegnes som benægtelsesstrategier ifølge Coombs. Han fastslår endvidere, at strategien er mest hensigtsmæssig ved rygter: Denial and attack the accuser strategies are best used only for combating rumors and/or challenges to the morality of an organization s behaviors. (Coombs 2010: 42). 23

27 Formindskelsesstrategier skal reducere krisens alvor. Benoits imagenoprettelsesstrategi, reduktion af angrebets omfang, kan betegnes som en formindskelsesstrategi. Genopbyggelsesstrategier skal derimod kompensere eller undskylde (Coombs 2010: 40). Benoits imagegenoprettelsesstrategier korrigering og bøn om tilgivelse kan betegnes som genopbygningsstrategier. Coombs supplerer de tre primære strategier med en fjerde strategi, forstærkelsesstrategien, der oftest bruges sammen med en eller flere af de andre tre strategier. Forstærkelsesstrategien har til formål at fremhæve positiv information om virksomheden, f.eks. om virksomhedens tidligere gode handlinger (Coombs 2010: 41). Benoits strategi afstivning, under reduktion af angrebets omfang, er eksempel på en forstærkelsesstrategi. Sammenfatning Kapitlet præsenterede to af de mest anvendte teoretikere inden for krisekommunikation. Benoits teori om imagegenoprettelse præsenterer verbale kriseresponsstrategier, som man kan benytte under et angreb for at genoprette sit image. De fem overordnede strategier er benægtelse, unddragelse af ansvar, reduktion af angrebets omfang, korrigering og bøn om tilgivelse. Med Benoits teori om imagegenpoprettelse bliver man i stand til at besvare, hvad man skal sige og hvordan. For at kunne besvare hvor, hvornår og til hvem, inddrager jeg Coombs. Han kontekstualiserer responsstrategierne og kan således inddrages i vurderingen af en given kriserespons. Ifølge Coombs skal kriseresponsstrategien matche stakeholdernes perception af virksomhedens kriseansvar for bedst muligt at kunne beskytte virksomhedens omdømme. Jo større kriseansvar virksomheden tillægges, desto mere imødekommende kriseresponsstrategi skal virksomheden vælge. I analysen af Danske Banks kommunikation med henblik på at genoprette sit image, vil jeg bruge Benoit for at identificere hvilke responsstrategier, der benyttes og Coombs for at vurdere krisekommunikationen i forhold til konteksten. 24

28 3. LEGITIMITET I forrige kapitel præsenterede jeg redskaber til at identificere og vurdere de responsstrategier, som Danske Bank bruger for at forsvare sit image under et angreb. Hvor Benoit så på retorikken og Coombs på konteksten, så vil jeg i dette kapitel bevæge mig et skridt længere ud og etablere en samfundsmæssig ramme om kommunikationen. Figur 7 - Benoit, Coombs og Holmströms bidrag til analyse af Danske Banks kommunikation. Egen tilvirking Jeg inddrager Susanne Holmstöms forskning om legitimitet og forholdet mellem virksomhed og samfund. Det gør jeg, da kriser i høj grad handler om legitimitet eller tabet af samme. For at bevare et godt image, må virksomheder fremstå legitime, hvilket indebærer at imødekomme samfundets forventninger, krav og gældende normer for, hvad der betragtes som ordentlig opførsel. Legitimitet handler altså om forventninger. Kriser opstår når disse forventninger ikke mødekommes. Nye vilkår for legitimering At virksomheder skal fremstå legitime og leve op til gældende normer, er der ikke noget nyt i. Det, der har forandret sig de senere år er derimod, hvad der betragtes som legitimt. Legitimitet er en dynamisk størrelse, som er forankret i kulturen. Der er f.eks. enorme forskelle på, hvad der anses for legitimt i Danmark sammenlignet med f.eks. Japan. Men selv inden for Danmarks grænser ændrer kultur sig også 25

29 over tid og dermed også, hvad der kan betegnes som legitimerende eller ej. Hvad der forventes af virksomheder i dag, er således ikke det samme, som man forventede af virksomheder for 30 år siden. Dengang vidste man, hvad man kunne forvente. Normer var mere eller mindre konstante og dermed også forestillingen om rigtigt og forkert. Det gav tryghed og forudsigelighed og der herskede en generel tillid, som på baggrund af faste forventninger ikke krævede den store bevågenhed (Holmström 2010: 269). Havde en virksomhed først et godt omdømme, kunne den leve højt på det uden at skulle bevise sit værd, eller på anden måde at gøre sig fortjent til stakeholdernes tillid. Det senmoderne samfund er derimod kendetegnet ved en øget kompleksitet og fragmentering, hvor intet er givet på forhånd og alt er op til diskussion. Universelt gældende normer er således erstattet af mange sidestillede og til dels modsigende normer: in today s fluid modernity, distinguished by liquid, ambiguous norms, organizations have to continuously justify their decisions and the underlying rationales without the possibility of relating to any ultimate reason but in interplays with different and even conflicting perspectives and positions (Holmström 2010: 274). Virksomheder kan ikke længere henvise til en ultimativt gældende norm, når beslutninger skal forsvares. Da der ikke findes én sandhed, kan de kritiske briller altid legitimeres og en virksomheds adfærd således altid gøres illegitim. Aktiv tillid og løbende legitimering Tillid er nødvendig i det øjeblik, hvor der er mangel på information og man altså handler med troen eller forhåbningen om noget, men som ikke på forhånd er givet. Når der ikke eksisterer én sandhed, eller ét rigtigt og forkert, medfører det en øget usikkerhed og dermed risiko. Den øgede usikkerhed kræver tillid til, at social interaktion med en organisation vil give større afkast end investeret. For at kunne have tillid til en virksomhed må der således være en positiv forventning til denne. En forventning om, at de mulige fordele overskygger de mulige risici. Stakeholdernes forventninger til en virksomhed er derfor afgørende for, hvorvidt de vælger at have tillid til en virksomhed eller ej (Holmström 2010: 269). Et godt omdømme er afgørende for, hvorvidt stakeholderes nærer tillid til en virksomhed: Since many features of a company and its products are hidden from view, reputations are information signals that increase an observer's confidence in the firm's products and services. (Fombrun& Van Riel 1997: 6) Ligesom virksomheder aktivt må gøre sig fortjent til stakeholdernes tillid, så må de også konstant legitimere sig selv og sine handlinger i forhold til det øvrige samfund (Bordum& Wenneberg 2001: 116). Hvad der anses for legitimt i dag, opfattes ikke nødvendigvis som legitimt i morgen. Og hvad der anses som legitimt i én kontekst, opfattes muligvis som illegitimt i en anden. 26

30 Øget transparens De senere år har været karakteriseret ved et øget krav om transparens og åbenhed. En langt mere opmærksom og kritisk omverden ønsker indsigt i virksomheders beslutningsprocesser og ikke mindst i de præmisser, der ligger til grund herfor. Når sandheden ikke er fasttømret og givet på forhånd, så anses beslutninger for valg, som kunne have været truffet anderledes. Der stilles således i langt højere grad end tidligere spørgsmålstegn ved beslutningsgrundlaget: decision premises are acknowledged as contingent, that is, as social constructions that are products of continual choice and that consequently need to be continuously updated and justified in relation to the dynamic social environment. (Holmström 2010: 270). Når beslutninger anses for valg, som ultimativt kunne være taget anderledes, kan der altid stilles spørgsmålstegn ved en beslutning og dens præmisser - Hvorfor den blev truffet på det tidspunkt, af den person, i den kontekst, etc. Der opstår samtidig en asymmetri mellem dem, der beslutter og dem, det går ud over. Van Riel fremhæver, ligesom Holmström, transparens som afgørende for en virksomheds omdømme: Building and maintaining a strong corporate reputation requires high levels of transparency. (Van Riel 2006: 354). Ifølge Lars Thøger Christensen og Mette Morsing er behovet for identitet og legitimering samt kravet om gennemsigtighed, blandt de vigtigste omverdensbetingelser, man som virksomhed må tage højde for i sin kommunikation (Merkelsen 2010: 48). Transparens forventes i stigende grad og derfor kan manglende transparens gøre en virksomhed illegitim. Grænserne mellem virksomhed og omverden bliver altså i stigende grad udvisket (Merkelsen 2010: 80). Holmström pointerer, at det samme gælder for grænserne mellem det offentlige og det private i kraft af, at virksomheder politiseres. De pålægges samfundsansvar i højere grad end tidligere og det forventes således, at virksomheder ikke kun er økonomisk og legalt ansvarlige men også værdimæssigt ansvarlige, f.eks. i forhold til miljøet, arbejdsforhold, menneskerettigheder etc. (Bordum& Wenneberg 2001: 116). Ifølge Holmström er det senmoderne samfund derfor kendetegnet ved en samregulering mellem stat og marked som medfører, at virksomheder må ty til selvregulering for at undgå regulering udefra. Virksomheders omdømme har aldrig været mere udsat og skrøbeligt end nu. Ikke engang store velrenommerede virksomheder kan føle sig sikre snarere tværtimod. De har nemlig ikke den fleksibilitet, som er afgørende for, at virksomheder kan tilpasse sig de kontinuerligt foranderlige forventninger og krav. Virksomheder må således være tilpasningsdygtige og konstant udvikle sig i overensstemmelse med omverdenen. Det er dog ikke nok, at virksomheder er tilpasningsdygtige. De skal også fremstå som den samme over tid for at opnå legitimitet. 27

31 Legitimerende ledelsespraksis Holmström anskuer de nye vilkår for legitimering som et paradigmeskifte, der med parallel til Luhmann kan betegnes som et skift fra en 1. ordens ledelsespraksis til en 2. ordens ledelsespraksis (Holmström 2010: 221). Den afgørende forskel mellem de to ledelsespraksisser ligger i, hvorfra virksomheden iagttager sig selv og sin omverden. Hvor en 1. ordens ledelsespraksis, eller refleksivitet, er kendetegnet ved et indefra perspektiv, så vil virksomheder med en 2. ordens ledelsespraksis, eller refleksion, se sig selv udefra gennem andres øjne: In reflection, the organization sees itself as if from outside, in the condition of sociodiversity. Reflective decisionmaking views the organization within a larger interdependent societal context and leads to the approach that the environment is to be respected instead of managed. (Holmström 2010: 262). Reflekterende ledelse henviser til idealerne for legitim ledelsespraksis, hvilket virksomheder bør stræbe efter at praktisere. Gennem refleksion er virksomheden i stand til at se sig selv i den større samfundsmæssige sammenhæng og anerkender den gensidige interdependens mellem virksomhed og det omgivende samfund. Hvorvidt en virksomhed opererer med en refleksiv eller reflekterende ledelsespraksis, kan afdækkes ved at se på virksomhedens selvforståelse, sensitivitet og selvfremstilling. Reflekterende selvforståelse En virksomhed med en reflekterende selvforståelse, må anerkende at beslutningspræmisser ikke er givne, men at de er valg, som virksomheden står til ansvar for. Når der ikke hersker faste normer, som virksomheden kan beslutte ud fra, bliver beslutningspræmisserne en del af beslutningsprocessen (Merkelsen 2010: 48). Virksomheder må altså tage stilling, hvilke præmisser der skal ligge til grund for organisationens beslutninger ud fra en kompleks opvejning af modsatrettede interesser: Beslutningspræmisserne genereres løbende som del af beslutningsprocesserne selv i en balancegang mellem independens og interdependens, mellem lukkethed og åbenhed, mellem konsistens og forandring, mellem egeninteresse og fællesinteresse, mellem marked og samfund, mellem forskellige samfundssfærer og mellem forskellige kulturer og samfundsformer. (Holmström 2010: 233) En virksomhed uden en reflekterende selvforståelse kan have svært ved at definere, forny og fastholde sin identitet (Holmström 2010: 264). Der er risiko for, at virksomheden enten lammes og ikke er i stand til at handle, eller at virksomheden overgiver sig til det omgivende samfund og dermed fraskriver sig ansvar for 28

32 beslutningstagning (Holmström 2010: 264). Ifølge Holmström må virksomheder således være i stand til at udvise sensitivitet over samfundet, uden at give afkald på sit beslutningsansvar. Reflekterende sensitivitet Da legitimitet er en dynamisk og foranderlig størrelse, forudsætter det en sensitivitet over for samfundets dynamik (Holmström 2010: 221). Sensitivitet betegner den måde, hvorpå en organisation observerer sine omgivelser på. Virksomheder med en reflekterende sensitivitet er sig bevidst om, at deres verdensbillede er framet på baggrund af virksomhedens perspektiv, som determinerer, hvad det ser. Det anerkendes altså, at der er en større virkelighed derude, og at hvad stakeholderne ser, kan være en anden virkelighed. Det er derfor nødvendigt at kunne se sig selv gennem sine stakeholderes øjne: the organization endeavors to see the world as through the eyes of stakeholders and attempts to understand their perspectives on the organization (Holmström 2010: 265). At se sig selv udefra handler dog ikke kun om at sætte et spejl op foran sig selv. Det handler i højere grad om empati og om at kunne sætte sig selv i modtagerens sted, det vil sige, at der reelt er tale om mange forskellige modtagere og mange modsatrettede interesser: Sensitivity to stakeholders goes beyond a mere mirroring of the organization. In contrast, the reflective perspective makes decision processes sensitive to different, even conflicting, perspectives, their rationales, interests, and expectations to those potentially influenced by decisions. (Holmström 2010: 265). Ifølge Holmström må virksomheder således indgå i en konstant interaktion med det omgivende samfund for at sikre legitimitet. Virksomheder må på den ene side fremstå som den samme over tid, men på den anden side også være lydhøre og forandringsdygtige i forhold til det omskiftelige samfund og de foranderlige krav og forventninger. En virksomhed må altså kunne tilpasse sig de evigt foranderlige krav og forventninger for at kunne fremstå legitim. Med en reflekterende sensitivitet over for omverdenen, anskues omverdenen ikke kun som et marked, hvor der fokuseres på et begrænset antal stakeholdere som kunder og aktionærer. En reflekterende sensitivitet anskuer derimod omverdenen som et samfund, med de modsatrettede interesser og divergerende livsopfattelser, det består af. Reflekterende selvfremstilling For at en virksomheds selvfremstilling skal være legitimerende, må den imødekomme omverdenens forventninger om transparens: Self-presentation is about output from the organization, about building expectations and trust, about attempting transparency by sharing deliberations on and results of decision processes with the social environment; about justifying decisions and decision premises; and about contributing to society s constitutive communication (Holmström 2010: 265). 29

33 Udover transparens, må virksomheder, for at skabe en tillidsvækkende selvfremstilling balancere mellem konsistens og forandring: a consistent but sensitive and consequently constantly changing selfpresentation is required to build and sustain trust. (Holmström 2010: 265). Det kan altså ikke betegnes som legitim selvfremstilling, at formidle modstridende budskaber eller pludselig at forandre personlighed. Konsistent og evigt foranderlig De tre dimensioner er uløseligt forbundne: The self-presentation must rely on sensitivity to stakeholder expectations as well as to the organization s self-understanding, values, and way of operating to be trustworthy. (Holmström 2010: 267). Figur 8 - Legitimerende ledelsespraksis. Egen tilvirkning på baggrund af Holmström For at fremstå legitim er det nødvendigt, at virksomheden i sin selvfremstilling afspejler en vis grad af sensitivitet over for samfundet: For self-understanding to live up to contemporary legitimating norms requires sensitivity to the social environment. (Holmström 2010: 266). Graden af sensitivitet er dog en balancegang og kan ifølge Homström risikere at tage overhånd. Det er således et spørgsmål om at balancere mellem sensitivitet over for omverdenen og en fastholdelse af sin identitet og værdier: Too much sensitivity will get decision making out of balance, out of step with the organization s own values, role, and responsibility in society. Too little sensitivity will get decision making out of step with the environment. (Holmström 2010: 267). Selvfremstillingen er således først troværdig, når den på én gang udviser sensitivitet over for omverdenen og samtidig afspejler virksomhedens selvforståelse. 30

34 Sammenfatning Legitimitet er afgørende for virksomheders overlevelse og en mangel på samme kan føre til afgrundsdybe kriser. Legitimitet handler om at imødekomme samfundets forventninger. For at fremstå legitim, må virksomheden vægte transparens i selvfremstillingen og dermed åbne op for virksomhedens beslutningsprocesser og præmisser. Derudover må den på én gang matche omverdenens skiftende forventninger og være udtryk for en konsistent selvforståelse. 31

35 4. CORPORATE BRANDING Da Danske Banks brand undergår en markant udvikling i analyseperioden, vil jeg her inddrage teorier om corporate branding og rebranding. Det vil give mig et perspektiv på Danske Banks kommunikation i forhold til, hvordan Danske Bank håndterer sit brand med henblik på at forbedre bankens image. Corporate brands Ifølge Sandstrøm udgør corporate brands: interne og eksterne stakeholderes samlede billede af virksomhedens identitet og selvforståelse (Sandstrøm: 1). Et corporate brand kan altså i høj grad sidestilles med omdømme. Van Riel og Fombrun betegner samstemmende corporate branding som the set of activities undertaken by the company to build favorable associations and positive reputation with both internal and external stakeholders (Van Riel og Fombrun 2007: 107). Corporate brands tilfører virksomheden en merværdi, der differentierer den fra andre udbydere af umiddelbart identiske produkter, som f.eks. bankprodukter. Virksomheder i den finansielle sektor udbyder stort set identiske produkter og services som deres konkurrenter. Derfor er de i højere grad end mange andre virksomheder nødsaget til at differentiere sig på andet end selve produktet. De må differentiere sig på de værdier, følelser og oplevelser, som associeres til brandet. Et brands symbolske værdi kan tilføre produkter bestemte værdier, følelser og associationer, som har til formål at skabe kundeloyalitet. Når man som forbruger vælger én bank over en anden, kan det således handle om de følelser og associationer, som knytter sig til den pågældende bank, selvom prisen måske er højere og kvaliteten den samme. Et brands værdi ligger i de positive associationer, som skabes hos stakeholderne: the value of the brand comes from its ability to gain an exclusive, positive and prominent meaning in the minds of a large number of consumers (Kapferer 1997: 25). Et stærkt brand skaber således positive forventninger og genererer tillid. Ifølge Daly og Molony repræsenterer brands udover værdier, desuden løfter og en personlighed (Daly & Molony 2004: 30). Brands skaber associationer og forventninger til kvalitet, service eller noget tredje og kan således betragtes som et løfte til stakeholderne (M zungu, Merrilees, & Miller 2009: 3). Når en virksomhed positionerer sig på kvalitet, så skabes der et løfte til stakeholderne om at levere produkter eller services af høj kvalitet: To external stakeholders, a communicated brand promise allows them to 32

36 understand the values and aspirations of the brand (M zungu, Merrilees, & Miller 2009: 4). Brandløftet forpligter og et brud på dette vil skabe mistillid og negative brandassociationer. Brandudvikling Stærke brands er værdifulde, svære at kopiere for konkurrenterne og giver en afgørende konkurrencefordel. Men udviklingen af brands er ikke nem at kontrollere. Det skyldes, at brands ligesom al anden kommunikation, opstår i social interaktion. Modtager er således medproducent i udviklingen af brands. Der kan derfor opstå inkongruens mellem virksomhedens egen forståelse af brandet og omverdenens. En sådan diskrepans kan f.eks. forekomme ved kriser. Gennem brands forstår og udtrykker forbrugeren sin identitet. Derfor må brandet være I overensstemmelse med stakeholdernes identitet: To enable the brand to connect with stakeholders, it needs to resonate with their sense of self (Chernatony 1999: 169). Urde anser således brandudvikling som interaktion mellem virksomhedens identitet og stakeholdernes identitet (Urde 2003: 1023). Ifølge Urde skabes brandidentiteten gennem en proces af værdi- og meningsskabelse mellem organisation og stakeholdere (Urde 1999: 122). Det er altså ikke kun virksomheden alene, der skaber brandet, men samspillet mellem virksomhed og omverden. Det er derfor vigtigt at associationer forbundet med brandet stemmer overens med stakeholdernes værdier og forventninger til virksomheden. Hvis en virksomhed fremstår uetisk og uansvarlig, vil det derfor højst sandsynligt skabe negative associationer, som vil opleves som i uoverensstemmelse med stakeholdernes værdier. Virksomhedens identitet Stakeholdernes identitet Brandidentitet Figur 9 - Brandudvikling skabes gennem interaktion mellem virksomhedens og stakeholdernes identitet. Egen tilvirkning Ifølge Agnes Gróf vil værdierne i en virksomhed ideelt set - udvikle sig over tid, som følge af denne interaktion mellem omverden og organisation: As a result of interaction from the continuous 33

37 communication of values between the individual or the organisation and the relevant environment and with the appropriate feedback the value system of an individual or an organization will develop (Gróf 2001: 193) Som Holmström pointerede tidligere, så skifter samfundets og stakeholdernes værdisystemer hele tiden, og her er det nødvendigt for virksomhederne løbende at identificere og integrere disse værdier internt: The significance of the role of communication in a company implies the recognition and transfer of values from the environment by the external component, and the integration of these values into the company s attitude through the processes of the internal component. (Gróf 2001: 194) Ændringer i samfundet kan således tvinge virksomheder til at ændre både adfærd såvel som strategi: Changes taking place in the society can force the company to change its previous behavior and to modify its strategy (Gróf 2001: 196) Hvorvidt virksomheder kan tilpasse sig samfundets dynamiske værdisystem er således afgørende for dens succes. Gróf er af den opfattelse, at konsistens i værdierne hører en anden tid til. Balance mellem kontinuitet og dynamik Trods Grófs afvisning af konsistens i værdisystemerne, så er konsistens et kerneprincip i brandudvikling (Knox og Bickerton 2000: 1009, Muzellec og Stuart 2004: 480). Som Riel og Fombrun pointerer: companies that manage to hold a consistent line in their corporate branding strategies develop stronger and better reputations and are more likely to maintain these higher reputations over time (Van Riel og Fombrun 2007: 117). Grunden til, at det er vigtigt at bevare konsistens i brandudviklingen er, at brandet opnår større genkendelsesværdi og dermed differentiering i forhold til konkurrerende brands. Derudover skaber en konsistent selvfremstilling troværdighed og dermed basis for tillid. For brands gælder det ligesom for mennesker. En personlighed, der skifter fra dag til dag, er ikke tillidsvækkende, tværtimod. På samme vis er det med virksomheder og brands. For at fremstå troværdig må virksomheder derfor sikre en vis konsistens i selvfremstillingen. Ifølge Urde er kerneværdierne essentielle for at skabe et stærkt brand. Det er dog ikke nok at brandet er konsistent. Det må samtidig være tilpasningsdygtigt i forhold til et foranderligt marked og stakeholdernes stigende krav (Schultz 2005: 191). Hvis brandet ikke tilpasser sig løbende, risikerer det at miste relevans og måske ligefrem legitimitet (M zungu, Merrilees, & Miller 2009: 6). Ifølge Dowling kan mange virksomheders mislykkede forsøg på at forbedre virksomhedens omdømme forklares ved en manglende forståelse af de forskellige stakeholdergruppers forventninger til virksomheden. (Helder et al 2009: 254) Virksomheders mange forskelligartede stakeholdere har hver deres interesse i virksomheden og således også forskellige forventninger til dens adfærd (Dowling 2006: 93). Det 34

38 kan betyde, at nogle stakeholderes forventninger imødekommes og derfor oplever virksomheden som god mens andre stakeholdere oplever virksomheden lige modsat. Brands må altså på én gang være stabile og foranderlige, ligesom Holmström pointerede i forrige kapitel. Men sensitiviteten i forhold til markedet må ikke tage overhånd og styre brandets udvikling. Det vil nemlig på sigt udvande brandet. Ved at lade markedet bestemme brandudviklingen mister brandet sin identitet og den karakteristiske kerne, som gør brandet til det, det er. Urde kritiserer denne markedsorienterede tilgang for at lade et evigt foranderligt marked og kundebehov styre virksomheden. Brandet bør derfor ikke defineres udelukkende på baggrund af kunderne, da det kan føre til en hypertilpasning af brandet: In the ambition to be market-oriented, there is a danger that the brand identity will be to an ever greater degree adapted and designed to purely satisfy customers. (Urde 1999: 120). Ligesom med mennesker, så fremstår virksomheder også utroværdige, når ikke de handler med integritet og i overensstemmelse med egne værdier blot for at tækkes kunderne. Man bliver i tvivl om, hvad denne person eller virksomhed egentlig står for. Det er derfor ikke hensigtsmæssigt, hvis man som virksomhed sætter alt ind for at imødekomme kundernes krav uagtet. At være for markedsorienteret for at opnå en konkurrencefordel kan således komme i konflikt med den langsigtede brand udvikling: Market orientation can therefore come into conflict with long-term brand development when achieving competitive advantage is the aim. (Mats Urde: 120). Det er, ifølge Urde, en kortsigtet strategi, der kan skade virksomhedens brand mere end det gavner (Urde 1999: 120). Mats Urde taler derfor for en brandorienteret tilgang, hvor brands anskues som strategisk ressource og hvor der tages udgangspunkt i virksomhedens brandidentitet i mødet med kunderne. Kundernes behov imødekommes altså inden for de rammer, som brandidentiteten tillader. Den brandorienterede tilgang tager udgangspunkt i kerneværdierne og sikrer således kontinuitet, konsistens og troværdighed (Urde 2003: 1017). Ved denne tilgang fungerer brand identiteten som en strategisk platform, hvor kerneværdierne fungerer som rettesnor for virksomheden og understøtter dens identitet. Udfordringen i effektiv brandudvikling er således at balancere mellem konsistens og dynamik. Denne pointe er den samme, som Holmström fremhæver omkring legitimerende ledelsespraksis. Zungu, Merrilees og Miller samstemmer, at effektiv brandudvikling sker ved både at indtage et inside-out og et outside-in perspektiv (M zungu, Merrilees, & Miller 2009: 3). Virksomheder må altså for at udvikle et stærkt brand tage udgangspunkt i sin egen selvforståelse og kerneværdier og samtidig forandre sig i takt med omverdenens omskiftelige krav og forventninger. Se fig.10 nedenfor. 35

39 Figur 10 - Brandorienteret tilgang til brands. Egen tilvirkning på baggrund af Urde Grunden til at brandudvikling må ske med ligevægt mellem disse to poler er, at brandet vil bevare sin kerne, sin integritet, og således fremstå som den samme over tid, men alligevel være i stand til at sikre relevans ved at udvikle sig i takt med den foranderlige omverden. Rebranding Corporate rebranding handler, som ordet indikerer, om en ændring i formuleringen af et brand: Corporate rebranding refers to the disjunction or change between an initially formulated corporate brand and a new formulation (Merrilees& Miller 2007: 538). Rebranding sigter efter at forbedre en virksomheds image eller identitet (Muzellec 2003: 33). I bund og grund handler rebranding således om at skabe nye brandassociationer, enten fordi man som virksomhed ønsker at repositionere sig i markedet eller ønsker at fjerne sig fra negative associationer forbundet til brandet (Muzellec and Stuart 2004). Hvor corporate brandudvikling anses som en fortløbende proces, som sjældent registreres, så handler rebranding netop om at tydeliggøre forandring. Med rebranding signalerer virksomheden altså til omverdenen, at noget i virksomheden er forandret (Stuart 2003: 172). Ved rebranding forandres således brandets identitet i større eller mindre grad (Daly & Molony 2004: 30). Ifølge Muzellec og Lambkin kan der være mange årsager til at initiere en rebranding-strategi. Det kan være en ændring i ejerskab på grund af fusionering, der påkalder nødvendigheden af at redefinere sin identitet. Det kan også være konkurrencesituationen, image problemer og kriser (Muzellec og Lambkin 2006). Stuart pointerer desuden at en motivation kan være at virksomheden føler sig misforstået af sine stakeholders: ( )the company believes that is misunderstood by the marketplace. (Stuart 2003: 172). Det overordnede formål med rebranding er derfor at kommunikere til stakeholderne, at noget i virksomheden er forandret (Stuart 2003: 172; Muzellec and Stuart 2004: 473). Det kan være at gøre omverdenen bevidst om at virksomheden har skiftet fokus: new focus or vision for the company (Stuart 2003: 173). Det er derfor 36

40 også afgørende at virksomheden rent faktisk forandrer organisationen og, at de pågældende forandringer formidles effektivt til stakeholderne (Muzellec og Stuart 2004: 473). Typer af rebrandingstrategier Rebranding kan have mange ansigter. Helen Stuart opstiller tre typer af rebrandingstrategir på et kontinuum fra radikal forandring til inkremental forandring. Ændring af navn illustrerer en radikal forandring, hvor hele brandet så at sige udskiftes. Derudover opstiller hun forandring i logo og/eller slogan, som rebrandingstrategier, med slogan som værende den mindst aggressive strategi (Stuart 2003: 173). Ændring af navn Strategier, som indebærer navneforandring, anses ifølge Stuart for at være mest risikable. Det skyldes, at navnet på en virksomhed er noget af det mest basale, som kommunikeres til omverdenen,og synes at bære selve kernen i brandet. (Stuart 2003: 174) (Daly& Molony 2004: 30). Udover omverdenens mistro over for navneforandringer, så må man ikke glemme medarbejdernes identifikation med en virksomheds navn. Dowling påpeger, at der ligger en stor barriere for medarbejderne i forhold til at tage det nye navn til sig: It is important to consider employees as key stakeholders in name change as their identification with the new name will be critical. (Stuart 2003: 174). Da medarbejderne er dem, som skal leve brandet ud, så er det altafgørende ikke at miste dem i svinget. Derudover kan navneforandring underminere hele brandet og års opbygning af goodwill og brandværdi kan gå tabt (Muzellec& Lambkin 2006: 807) Ændring af logo Ændring i logo er en mindre risikabel strategi end navneforandringen. Men Stuart pointerer, at det ikke betyder, at virksomheder frit kan ændre deres logo, for at der skal ske noget nyt. Et logo kan være et effektivt visuelt symbol på virksomhedens identitet, der sikrer genkendelse i et overkommunikeret samfund. En ændring i logo bør derfor ikke initieres uden god grund, da det kan skabe mistro hos stakeholderne eller i bedste fald går ubemærket hen (Stuart 2003: 175). Ændring af slogan Den mindst aggressive rebrandingstrategi er ændringen i en virksomheds slogan. Et slogan kan i højere grad ændres uden at omverdenen stopper op og undrer sig over, hvad det er for en virksomhed, de har med at gøre, som f.eks. navneændringen kan give anledning til (Stuart 2003: 176). Til gengæld indebærer ændring af en virksomheds slogan en repositionering på markedet: The slogan ideally reflects the positioning strategy of the corporate brand ( ) (Stuart 2003: 176). 37

41 Slogans kan være effektive til at fortælle, hvad virksomheden differentierer sig på, og dermed den merværdi, som kunden loves. I sloganet ligger altså en stor del af brandløftet. Revitalisering og repositionering anses for at være uundgåeligt i brand management for at holde brandet up-to-date og sikre relevans i forhold til de omskiftelige omgivelser. Det drejer sig dog kun om små gradvise forandringer i brandet, hvorimod en navneforandring får brandet til at skifte ham fra den ene dag til den anden (Muzellec& Lambkin 2006: 804). Ved repositionering må man forholde sig til de risici, der er forbundet med de eksisterende brandassociationer hvad enten de er negative eller positive. Hvis stakeholdernes eksisterende associationer til virksomheden er negative, kan de hæmme repositioneringen. De negative associationer kan være svære at slippe af med, selv om der indledes en aggressiv strategi, der skal repositionere virksomheden og således styrke brandet og virksomhedens image. En repositioneringsstrategi kan også være risikabel i forhold til de stakeholdere, som har positive associationer til brandet. Her kan repositioneringen opleves som fremmedgørende af stakeholdere, som de eksisterende associationer er vigtige for. Det er derfor vigtigt, at det revitaliserede brand ikke blot skifter spor, men tilfører værdi for ikke at fremmedgøre det eksisterende kundesegment (Ewing, Fowlds og Shepherd 1995: 24). Risikabel strategi Muzellec og Stuart anser ikke rebranding som en hensigtsmæssig strategi for at opdatere virksomhedens image (Muzellec og Stuart 2004: 480). Corporate rebranding er en økonomisk meget kostbar strategi (Stuart og Muzellec 2004: 472), der desuden kan risikere at skade brandet mere end det gavner (Tang 2009: 2). Muzellec hævder dog, at i tilfælde hvor sloganet ikke længere positionerer virksomheden effektivt, kan det være hensigtsmæssigt at ændre sloganet. Ifølge Kapferer er det afgørende for kundernes accept af det nye brand, at der efterlades spor tilbage til det oprindelige brand: traces of corporate brand memory should not be abandoned when the brand is revised. These traces provide legitimacy to all customers and help make the revised brand acceptable. (Merrilees og Miller 2007: 541) Dette vil være mindre sandsynligt ved en komplet forandring i brandet, hvor den oparbejdede goodwill fra det gamle brand vil gå tabt. Ligesom ved i corporate branding, peger Muzellec og Stuart på at succesen af en rebrandingstrategi afhænger af, hvorvidt det lykkes at bevare kontinuitet: consistency and continuity are key elements of a corporate re-branding campaign (Muzellec and Stuart 2004: 473). 38

42 Rebranding er på alle måder en kostbar og højst risikabel strategi, som ikke bør initieres med mindre alle andre muligheder er udforsket. Ikke alene er det en meget kostbar strategi, men den kan også ventes at møde stor modstand, både fra interne og eksterne stakeholders: change is only weakly supported and often violently opposed (Stuart 2003: 177). Medarbejderne kan have svært ved at identificere sig med det nye brand og kan risikere ligefrem at modarbejde det. Intern branding skal derfor tages alvorligt og vil ifølge Merrilees og Miller oftest kræve en forandringsledelsesproces. (Merrilees og Miller 2007: 538). Først når brandet tages til sig af medarbejderne, vil det være hensigtsmæssigt at begynde ekstern branding. Helen Stuart foreslår, at man i stedet for rebranding ser på, om der er strukturelle problemer, der ligger til grund for behovet for rebranding. Ifølge hende ligger årsagen til problemet nemlig ofte her. Det kræver nok lidt mere af organisationen end rebranding, men vil til gengæld give et bedre afkast på investeringen i det lange løb (Stuart 2003: 177). Sammenfatning Et corporate brand skabes i en værdi- og meningsskabelsesproces mellem organisation og stakeholders. Ifølge Urde må brandudvikling ske i en balancegang mellem konsistens og dynamik ved på en gang at tage udgangspunkt i sin egen selvforståelse og virksomhedens kerneværdier og samtidig forandre sig i takt med omverdenens omskiftelige krav og forventninger. Rebranding henviser til en ændring i formuleringen af et corporate brand. Det overordnede formål med rebranding er derfor at kommunikere til stakeholderne, at noget i virksomheden er forandret. Der er overordnet tale om tre typer rebranding; navn, logo og slogan. Hvor navneforandringen er den mest radikale og mest risikable, er ændring i slogan mindst aggressiv. En ændring i slogan er udtryk for en repositioneringsstrategi. Det er afgørende for kundernes accept af det nye brand, at der er spor tilbage til det oprindelige brand. 39

43 5. ANALYTISK MODEL På baggrund af teoriafsnittet, præsenteret tidligere, har jeg udarbejdet en analytisk model, der integrerer henholdsvis krisekommunikation, legitimitet, og corporate branding. En kobling af disse tre teorier vil gøre mig i stand til at analysere kompleksiteten i Danske Banks kommunikation: Figur 11 - Analytisk model, der integrerer krisekommunikation, corporate branding og legitimitet. Egen tilvirkning Del 1 Verbal responsstrategi skal matche kriseansvar Jeg vil undersøge, hvilke verbale imagegenoprettelsesstrategier Danske Bank benytter og hvorvidt de kan betegnes som hensigtsmæssige. Med udgangspunkt i Benoits typologi identificerer jeg, hvilke verbale imagegenoprettelsesstrategier Danske Bank benytter. Med udgangspunkt i Coombs, vil jeg vurdere 40

44 responsstrategiernes vellykkethed. Centralt for Coombs teori er, at virksomhedens kriserespons skal matche stakeholdernes opfattelse af virksomhedens kriseansvar. Modellen nedenfor demonstrerer, at jo højere kriseansvar desto mere imødekommende kriserespons er påkrævet for at beskytte et truet omdømme. Del 2 Legitimerende ledelsespraksis kræver sensitivitet Jeg vil desuden se på, om Danske Banks kommunikation kan betegnes som legitimerende i forhold til omverdenens forventninger. Med udgangspunkt i selvfremstillingen vil jeg se på, hvordan Danske Bank forholder sig til sig selv og omverdenen før og efter krisen. I modellen er de tre analyseelementer illustreret ved de tre midterste tandhjul, selvforståelse, selvfremstilling og sensitivitet. 41

45 Selvforståelsen udgår fra Danske Banks kerneværdier, men er samtidig determineret af Danske Banks selvfremstilling og sensitivitet i forhold til omverdenen. Alle tre tandhjul er således dynamiske størrelser, som skabes og genskabes i en kontinuerlig interaktion med hinanden. Hvis tandhjulene bevæger sig som de skal, sker der en balanceret vekselvirkning mellem Danske Bank og det omgivende samfunds forventninger, hvilket vil styrke Danske Banks legitimitet og dermed forbedre Danske Banks image. Del 3 Brandudvikling i balance mellem konsistens og dynamik Danske Banks brandudvikling under krisen vil endvidere være genstand for analysen. Modellen illustrerer, at stærke brands udvikles i konstant interaktion mellem virksomhedens kerneværdier og samfundets krav og forventninger. Brandudvikling bør således ske i en balance mellem konsistens og dynamik i brandet. Nu har jeg præsenteret det teori- og analyseapparat, som jeg vil bruge i undersøgelsen af Danske Banks kommunikation. Modellen er ikke udtryk for en bestemt rækkefølge, som analysen vil foretages ud fra. Den er snarere en illustration af, hvilke analyseelementer der vil indgå i analysen af Danske Banks kommunikation og af, hvordan de hænger uløseligt sammen. 42

46 6. ANALYSE AF DANSKE BANKS KOMMUNIKATION I forrige kapitel præsenterede jeg en analytisk model, der integrerer teori om krisekommunikation, med teori om legitimitet og corporate branding. I dette kapitel vil jeg foretage en analyse af Danske Banks kommunikation med henblik på at afdække, hvordan banken søger at genoprette sit image. Jeg vil i analysen se på Danske Banks brug af verbale imagegenoprettelsesstrategier. Derudover vil jeg undersøge Danske Banks brandudvikling og se på, hvordan banken forholder sig til sig selv og til omverdenen. Før jeg gennemgår analysen af Danske Banks kommunikation, vil jeg med nedenstående illustration demonstrere udviklingen i Danske Banks kommunikation. Figur 12 - Udviklingen i Danske Banks kommunikation og søgen efter at styrke Danske Banks image 43

47 Udviklingen skal ses fra nederste venstre hjørne og frem til øverste højre hjørne. Danske Banks kommunikation er selvfølgelig langt mere kompleks end gengivet her. For forståelsens skyld har jeg valgt at fokusere på de mest centrale dele, som hjælper til at forstå udviklingen i Danske Banks kommunikation og bankens forsøg på at genoprette sit image. Jeg vil nu springe tilbage i tiden og se på Danske Banks brand før finanskrisen, herunder det kendte slogan, Gør det du er bedst til det gør vi. Jeg tager udgangspunkt i det gamle slogan, da det stadig var gældende en stor del ind i finanskrisen, og stadig under den kriserespons, som jeg analyserer i det efterfølgende kapitel. Men nu tilbage til før finanskrisen. 44

48 Danske Bank gør det, de er bedst til Jeg vil i dette kapitel se på Danske Bank før krisen. Straarup har i høj grad påvirket Danske Banks image, hvorfor han har en central plads i analysen af Danske Bank op til finanskrisen. Danske Bank blev i mange år anset som danskernes bank. Den var konservativ og omhyggelig, hvilket tiltalte en stigende kundeskare og gjorde med tiden banken til den største bank i Danmark. 9 Danske Bank var blandt andet kendt for at være en konservativ bank, der holder fast på de gamle dyder, hvilket blandt andet indebar en forsigtig kreditpolitik. (Mikkelsen 2007: 141). Stålmanden Straarup Da Peter Straarup, ordførende direktør for Danske Bank, satte sig i direktørstolen i 1998, var det som afløser for Knud Sørensen 10, som var kendt for sin empatiske og venlige fremtoning. (Mikkelsen 2007: 12). Straarups køligere og mere distancerede fremtoning blev derfor bemærket og kritiseret: Han er som Kolde Tage, men uden hans menneskelige varme (Mikkelsen 2007: 7). Sådan blev Straarup portrætteret af aviserne i midten af 1990 erne med reference til Tage Andersen, den forhenværende direktør. Under ledelsen af Straarup skete der snart ændringer i måden at drive bank på: Med Peter Straarup som topchef har banken ændret sig enormt, og bag de traditionsbundne blå farver, som pryder bankens facader i syv nordeuropæiske lande, findes der også en aggressivitet og lyst til at tage chancer (Mikkelsen 2007: 141). Den før så forsigtige kreditpolitik blev afløst af risikable investeringer, som gjorde Danske Bank sårbar: Bankens egenkapital er udlånt hele ni gange, og dermed er Danske Bank en af de mest gearede banker i Knud Sørensen var ordførende direktør før Straarup kom til 45

49 Danmark, og umiddelbart gør det banken sårbar, hvis konjunkturerne pludselig går den anden vej (Mikkelsen 2007: 141). Straarups fremtræden og ledelsesstil satte ham i kontrast til hans forgænger og han blev hurtigt genstand for dårlig omtale: Peter Straarups personlige stil som hård og kompromisløs, og hans nærmest kontrære optræden i medierne i forbindelse med meget omtalte sager som Dankortgebyrsagen, har også medført, at Straarup er blevet offer for rygter og dårlig omtale. 11. I 2005 gjorde sagen om dankort-gebyret Straarup landskendt som gebyrgribben efter at være afbilledet på forsiden af Ekstrabladet med overskriften: Gebyrgrib (Mikkelsen 2007: 182). Kritikken var i første omgang ikke møntet på Danske Bank specifikt, men på hele banksektoren, som netop havde pålagt et transaktionsgebyr på 50 øre. Vreden blev dog snart rettet specifikt mod Danske Bank, hvor Straarup blev ansigtet på gebyrgribben (Mikkelsen 2007: 183). Ifølge Stuart har direktører afgørende betydning for virksomheders omdømme: The reputation of the CEO has a significant bearing on the reputation of the company. (Stuart 2003: 173). De bliver ofte personificeringen på virksomheden på samme måde som det var tilfældet for Danske Bank og Straarup. Omdømmearbejdet Billedet af en bank, der var arrogant, skånselsløs og bundlinjefikseret, var under opsejling allerede inden Straarup tiltrådte som ordførende direktør. Han så det derfor som sin mission at forbedre Danske Banks image og øge væksten (Mikkelsen 2007: 26). I 1998 initierede Straarup et gennemgribende forandringsprojekt, der skulle ligge til grund for arbejdet med bankens omdømme. En omfattende værdikampagne internt i organisationen definerede Danske Banks identitet og opstillede kerneværdier, der skulle fungere som pejlemærker i medarbejdernes daglige arbejde (Mikkelsen 2007: 27). De fem kerneværdier blev defineret til at være: Kompetence - gennem høje standarder for kvalitet og faglighed Ordentlighed - i forretningsadfærd og som en del af samfundet Værdiskabelse - for kunder, medarbejdere og aktionærer Engagement - i kundens finansielle forhold Tilgængelighed - elektronisk og fysisk Udtaler professor i økonomisk historie på CBS, Per H. Hansen i artiklen Danske Bank får så mange bank

50 Kerneværdierne lagde fundamentet for det omfattende omdømmearbejde, som lå forude. Værdiarbejdet medførte, at kunder og medarbejdere blev opprioriteret i forhold til tidligere, hvor fokus primært havde været rettet mod aktionærerne. Straarup var klar over vigtigheden af, at kunderne kan identificere sig med deres bank og at medarbejderne er stolte af deres arbejdsplads. Det gennemgribende forandringsarbejde internt i organisationen blev fulgt op med en ydre dimension, hvor både navn, logo og design blev ændret og det famøse slogan, Gør det, du er bedst til - det gør vi, lanceret. Sloganet blev hurtigt populært, og var før finanskrisen: ( ) et af de bedst kendte slogans med en genkendelse på omkring 75 pct. blandt forbrugerne. 13 Gør det, du er bedst til - det gør vi Ved at inddrage Danske Banks gamle slogan, Gør det, du er bedst til - det gør vi, vil jeg se på Danske Banks brand og på, hvordan banken konstruerede sig selv og sin omverden før og under det meste af finanskrisen. Nedenstående figur illustrerer Danske Banks brand frem til starten af finanskrisen. De 5 kerneværdier danner grundlaget for brandet, som positionerer Danske Bank på kompetence gennem sloganet: Gør det du er bedst til, det gør vi. Figur 13 - Danske Banks 5 kerneværdier omkranser brandets positionering på kompetence Med sloganet fremstiller Danske Bank sig selv som ekspert på sit område. Ikke alene lover Danske Bank med sit slogan at banken gør det godt, men at den gør det bedst. Brandløftet om excellence forpligtede

51 således og skabte forventninger hos stakeholderne om, at Danske Bank er kompetent. Danske Bank fremstiller sig selv som værende i besiddelse af en kompetence, som kunden ikke gør. Samtidig konstrueres der med sloganet en asymmetrisk relation mellem Danske Bank og kunden. Der er en skarp distinktion mellem Danske Bank og kunden, idet der skabes et vi Danske Bank - og et du - kunden. Kunden positioneres således som en del af Danske Banks omverden, løsrevet fra Danske Bank, og ikke som del af Danske Bank i et jævnbyrdigt partnerskab. Danske Banks tidligere slogan er ifølge Holmström udtryk for en manglende sensitivitet i forhold til omverdenen og dermed en manglende erkendelse af, at Danske Bank aktivt må gøre sig fortjent til stakeholdernes tillid. Sloganet er udtryk for et indefra og udsyn, som kan sidestilles med en 1.ordens iagttagelse af omverdenen, hvilket ifølge Holmström ikke kan betegnes som legitimerende. Finanskrisen I 2008 kunne Straarup, udover at fejre sit 10 års jubilæum som ordførende direktør i Danske Bank, desuden fejre, at hans 10 årige imageprojekt havde båret frugt. Det var lykkedes at forbedre Danske Banks image 14 fra en 44.plads 15 til en 6.plads 16, og dermed etablere Danske Bank solidt i det danske samfund som en troværdig og kompetent bank. Men sådan skulle det ikke altid være. Samme år kom den internationale finanskrise til Danmark 17. En finansiel krise af styrke og proportioner, som ikke var set siden krakket på Wall Street i Finanskrisen eskalerede d. 15. september 2008, ved krakket af den over 150 år gamle amerikanske investeringsbank Lehman Brothers 18. Krakket medførte det største kursfald på aktiemarkederne siden og et tab for Danske Bank på en halv mia. kr. 20 Netop som Danske Banks image var nået helt til tops, var det på snarligt retur. Danske Bank blev genstand for massiv kritik på grund af bankens risikable investeringer i irske, finske 14 Målt i Berlingske Nyhedsmagasins Imageanalyse 15 (Mikkelsen 2007: 35) DEN GLOBALE FINANSKRISE, Jyske Markets, , s DEN GLOBALE FINANSKRISE, Jyske Markets, , s

52 og islandske projekter samt bankens mangelfulde kreditvurderinger. Da kreditvurdering netop var bankens kernekompetence, blev tilliden til Danske Bank nu stærkt udfordret. I det efterfølgende vil jeg analysere Danske Banks brug af verbale imagegenoprettelsesstrategier i et interview kort efter at finanskrisen havde eskaleret og samme dag som folketinget havde vedtaget bankpakke 1. Jeg vil endvidere supplere med Holmströms betragtninger om legitimerende ledelsespraksis. Sammenfatning Danske Bank havde med Straarup ved roret styrket Danske Banks image. Det tidligere slogan positionerede Danske Bank på kompetence, men konstruerede samtidig en asymmetrisk relation til kunden. På trods af det styrkede image, tydede Danske Banks selvfremstilling på en manglende sensitivitet over for omverdenen. Samme år kom finanskrisen til Danmark og truede imagets topplacering. Danske Banks risikable investeringer og bankens mangelfulde kreditvurderinger blev stærkt kritiseret og tilliden til Danske Bank var nu på retur. 49

53 Danske Bank benægter nægter at være i krise D. 10. oktober 2008 vedtog folketinget bankpakke 1. Hjælpepakken skulle øge tilliden til banksektoren og sætte skub i økonomien. Samme dag udtalte Peter Straarup sig offentligt om finanskrisen i et videointerview på Danske Banks hjemmeside21. Peter Straarup kommenterer finanskrisen Peter Straarups ærinde med interviewet er at forsikre sine investorer og aktionærer om, at banken fortsat står stærkt på trods af krisen. Derudover søger han at legitimere bankens modtagelse modtagels af hjælpepakken over for de mange øvrige stakeholdere. At Danske Bank modtager hjælpepakken, hjælpepakken skal ifølge Straarup ikke forstås som tegn på krise i Danske bank, men snarere re som en forsikring om Danske Banks B fortsatte likviditet et læhegn, som Straarup kalder det. Modtagelsen af hjælpepakken illustrerer, at Danske bank handler ansvarligt i en kaotisk situation, hvor man ikke kan forudsige, hvad der kommer til at ske: der er ingen, der ved hvor vi skal hen. hen Netop fordi usikkerheden på markedet er så stor, må Danske Bank sikre sin fortsatte likviditet ved at opsætte et læhegn. Metaforen associerer til, at der er tale om force majeure og at banken må beskytte sin position, position mens stormen raser. Hovedmålgruppen for dette argument er tilsyneladende aktionærer aktionærer og investorer, for hvem spørgsmålet om bankens likviditet er det afgørende straarup-kommentererfinanskrisen.aspx 22 dk/om-os/nyhedsarkiv/pages/peter-straarup-kommenterer kommenterer-finanskrisen.aspx 50

54 I interviewet benytter Straarup en kombination af defensive responsstrategier, der dækker over benægtelse, unddragelse af ansvar til reduktion af angrebets omfang. Simpel benægtelse Straarup benægter, at Danske Bank er i problemer og fastslår, at Danske bank aldrig har stået stærkere. Han benytter således en simpel benægtelse, der skal feje tvivlen væk om, hvorvidt Danske Banks position er svækket: vi er ikke i problemer. Straarup mener i øvrigt ikke, at kunderne har mistet tilliden til Danske Bank, og udviser en stålfast tro på, at forholdet mellem Danske Bank og kunderne er sundt og stærkt: Jeg tror ikke kunderne har mistet tilliden til Danske Bank og til at vi nok skal håndtere deres ting. Udtalelsen tyder på, at Danske Bank forventer stakeholdernes blinde tiltro. Ifølge Holmström er det udtryk for en reflektorisk ledelsespraksis, som ikke kan betegnes som legitimerende. Unddragelse af ansvar - omstødelse Straarup pointerer at den øgede mistillid ikke kun gælder for Danske Bank, men derimod for hele sektoren: det er jo ikke isoleret Danske Bank tilliden er vendt til. Tilliden er vendt til det finansielle system, tilliden er vendt til mange banker Ved at argumentere, at tilliden er generel for sektoren og ikke specifik for Danske Bank, benytter Straarup sig af responsstrategien unddragelse af ansvar og underkategorien omstødelse. Ifølge Benoit henviser responsstrategien omstødelse til det faktum, at der er tale om en situation, som Danske Bank ikke har kontrol over og således ikke er ansvarlig for. Problemet ligger ikke internt i Danske Bank men i markedet, som Danske Bank ikke har kontrol over og således ikke kan holdes ansvarlig for. Ifølge Holmström er det igen udtryk for en ikke legitimerende ledelsespraksis, at Danske Bank positionerer sig selv som offer for det panikramte marked. Danske Bank søger at reducere stakeholdernes opfattelse af Danske Banks kriseansvar ved at flytte årsagen til problemet til en ekstern kilde. Reduktion af angrebets omfang transcendens Straarup har desuden som ærinde at legitimere modtagelsen af hjælpepakken i forhold til bankens øvrige stakeholdere som kunder, medarbejdere og den øvrige offentlighed. Han argumenterer, at modtagelsen af hjælpepakken ikke kun handler om at sikre banken alene, men hele den danske økonomi: det gør ikke ondt på vores regnskab, når aktien falder. Men hvad værre er man ville have trukket penge ud af det danske banksystem. Straarup benytter sig her af den verbale imagegenoprettelsesstrategie reduktion af angrebets omfang og undertypen transcendens, der bruges for at argumentere, at handlingens fordele overskygger dens ulemper. Straarup søger at fremstille handlingen som en samfundsansvarlig handling, der tjener et større formål end blot at sikre Danske Banks fortsatte eksistens. Den redder i øvrigt Dansk økonomi. Ved at 51

55 benytte responsstrategien trancendens, søger Straarup således at mildne de negative følelser hos stakeholderne ved at sætte fokus på at hjælpepakken er nødvendig for Dansk økonomi. Reduktion af angrebets omfang minimalisering Udover at forsikre bankens investorer og aktionærer om, at hjælpepakken ikke er udtryk for, at banken er svækket, søger Straarup endvidere at fremhæve de positive effekter, som hjælpepakken har på bankens økonomi: det vil også betyde at vi får en billigere finansiering, for det forhold at vi har en statsgaranti vil reducere bankens finansieringsomkostninger, hvilket vil være meget værdifuldt i de her markeder. Derudover skal man huske at vi kan trække præmien fra i skat. Straarup benytter sig her af undertypen minimalisering, idet han fremhæver de positive konsekvenser ved modtagelsen af statsstøtten og samtidig reducerer de negative konsekvenser. Straarup argumenterer således ikke kun for, at det eneste forsvarlige er at modtage statens hjælpepakke, men også at den ligefrem styrker Danske Banks position. Reduktion af angrebets omfang differentiering For at reducere sit kriseansvar benytter Straarup sig i øvrigt af undertypen differentiering: Der er mange andre banker der har haft aktiefald udover, hvad vi har. Ved at fremhæve, at der er mange andre, som har det værre end Danske Bank, differentierer han sig fra de værre stillede og søger således at reducere de negative følelser over for Danske Bank. Manglende erkendelse af kriseansvar For at kunne vurdere, hvorvidt Danske Bank benytter en passende kriseresponsstrategi, må jeg sammenholde den med det kriseansvar, som Danske Bank pålægges. Kriseansvaret afhænger, som tidligere beskrevet, af krisetypen og krisehistorien. Det kan argumenteres, at krisetypen udgør en moderat til høj trussel for Danske Banks omdømme, idet en stor del af stakeholderne holdt finansverdenen ansvarlig for at have forårsaget krisen eller i det mindste at have medvirket til den. Det faktum, at Danske Bank var Danmarks største bank, pålagde endvidere Danske Bank et øget kriseansvar end andre banker. Krisehistorien påvirkede også, i hvor høj grad stakeholderne anså Danske Bank som ansvarlige. Danske Bank havde siden gebyr-sagen i 2005 været kritiseret for at være grådig. Når grådighed kommer ind over opfattelsen af krisen, tilskrives Danske Bank en intention og bevidsthed, som får krisetypen til at ændre sig fra uheld til ugerning. Det skyldes, at nogle stakeholdere anså Danske Bank som bevidst at have ageret uansvarligt for egen profitvindings skyld. Coombs anbefaler, at man ved begge typer af kriser, uheld som ugerninger, benytter genoprettelsesstrategier i forsøget på at 52

56 genoprette sit image. Danske Bank burde altså have benyttet imagegenoprettelsesstrategierne korrigering eller bøn om tilgivelse. Straarup er tilsyneladende ikke bevidst om, at stakeholderne tilskriver Danske Bank så stort et ansvar. Straarup agerer nemlig, som var det en offerkrise, hvor Danske Bank kun pålægges et lavt kriseansvar. Man kan således kritisere ham for at have misfortolket krisetypen og at have underkendt krisehistoriens betydning for effektiv krisekommunikation. Straarup positionerer Danske Bank som offer og søger således at fraskrive sig ansvar på grund af manglende kontrol. Det gør han ved at fremstille krisen, som forårsaget af udefrakommende hændelser på linje med naturkatastrofer (Johansen og Frandsen: 238). I forsøget på at reducere kriseansvaret og beskytte sit image, kan det argumenteres, at Straarup i virkeligheden forværrer situationen ved at fraskrive sig ansvar. Straarup tager således ikke i tilstrækkelig grad højde for, at stakeholderne har en anden opfattelse af Danske Banks rolle i finanskrisen, og at det er den, han må imødekomme i sin respons. Modellen nedenfor illustrerer, at Straarup benytter defensive kriseresponsstrategier, som matcher et lavt kriseansvar. Den valgte reponsstrategi matcher således ikke det moderate til høje kriseansvar, som Danske Bank pålægges. Med udgangspunkt i Coombs kan kriseresponsen således ikke karakteriseres som hensigtsmæssig i forhold til at genoprette Danske Banks image. Figur 14 - Uhensigtsmæssig kriserespons pga. manglende erkendelse af kriseansvar. Egen tilvirkning 53

57 For lav sensitivitet og forventning om blind tiltro Med Holmströms optik kan Danske Banks selvfremstilling i interviewet karakteriseres som reflektorisk og dermed ikke som legitimerende. Den uhensigtsmæssige kriserespons er udtryk for en manglende sensitivitet over for omverdenen. Danske Banks selvforståelse som usårlig tyder på en reflektorisk selvforståelse: Danske bank tjente sidste år knapt 20 milliarder før skat. Danske Bank kommer i år til at tjene et betydeligt milliardbeløb, det bliver mindre end sidste år, men det bliver et betydeligt milliardbeløb så vi er ikke i problemer. Den reflektoriske selvforståelse kommer desuden til udtryk ved Straarups forventning om kundernes blinde tillid: Jeg tror ikke kunderne har mistet tilliden til Danske Bank og til, at vi nok skal håndtere deres ting og investorernes blinde tillid: Jeg tror stadig at investorerne vil være lidt selektive, så Danske Bank vil sandsynligvis stadig være den bank, der har lettest ved at få finansiering, selvom statsgarantien er der. Straarups kommentar tyder på en manglende erkendelse af, at Danske Bank aktivt må gøre sig fortjent til stakeholdernes tillid og således på en lav sensitivitet i forhold til omverdenen. Figur 15 Den uhensigtsmæssige selvfremstilling tyder på manglende sensitivitet 54

58 Legitimitetskrisen Den globale finanskrise fik langt større konsekvenser for Danske Bank, end man havde været forberedt på, inden for murene i Danmarks største bank. Her havde man holdt vejret og ventet på, at krisen skulle passere under læhegn af den statsfinansierede bankpakke. Men så let slap Danske Bank ikke. I foråret 2009 måtte Danske Banks ledelse erkende, at der var tale om andet og mere end en finansiel krise - man stod midt i en legitimitetskrise, der truede Danske Bank på dets eksistensgrundlag. Bankens legitimitetskrise har muligvis rødder helt tilbage til 2005, hvor Peter Straarup blev hængt ud som gebyrgrib på grund af dankortgebyrer. Danske Banks risikable investeringer og manglende kreditvurderinger under finanskrisen har muligvis bekræftet og forstærket denne opfattelse af Danske Bank som grådig. Danske Bank var, som den største danske bank, blevet synonym med finanskrisen. Danske Banks image blev ikke bedre af vedtagelsen af bankpakkerne, som betød, at den danske stat og dermed hele den danske befolkning nu finansierede bankens forretning. Bankens kunder blev med bankpakken forvandlet til aktionærer, hvilket satte øget pres på Danske Banks relation til offentligheden. Bankens bonusordninger blev ligeledes anset for tegn på grådighed og egeninteresse på bekostning af kunderne. At banken nu var på bistand forværrede blot den i forvejen skarpe kritik. Da man næppe forestillede sig, at det kunne blive meget værre, blev det kendt, at Danske Bank var involveret i IT-Factory-skandalen. Danske Bank stod ikke alene til at miste 350 mio. kr. 23 på grund af krakket, men var ligeledes stærkt kritiseret for den manglende kreditvurdering, som banken havde udvist over for den nu bedrageridømte direktør Stein Bagger. Eksempelvis kom det under retssagen frem, at Danske Bank kl en aften, havde sendt daværende IT-Factorys direktør Stein Bagger en mail med tilbuddet om at forøge den eksisterende kredit med 20 mio.kr: Hej Stein. Det ser ud til, at du har slået turboen til. Du har en åben rammeaftale på 100 mio. kr., hvor du har disponeret 50. Vi kan forhøje den med 20 mio. kr., så du har en ramme på 120 mio. kr. Hvis du synes, det er en god ide, vil jeg fremsende et tillæg, 24 De lempelige udlån og lyssky arbejdsmetoder svækkede bankens troværdighed gevaldigt. Det før så populære slogan blev i lyset af dette ubrugeligt, da det ikke længere fremstod troværdigt. Kunderne havde mistet tilliden til Danske Bank og troen på at banken gør, hvad den er bedst til

59 Danske Banks image styrtdykker Den svigtende tillid til banken kom til udtryk ved et dramatisk aktiekursfald, fra mere end 270 i begyndelsen af 2007 til 33,5 to år efter. Aktiekursen var ikke det eneste, der var i frit fald, det var bankens image også. Netop som det var lykkedes Danske bank at nå til tops på imagebarometeret i Berlingske Nyhedsmagasins årlige imageundersøgelse, faldt Danske Bank 131 pladser på kun et år 25! Det gode image som højt respekteret bank var med ét skudt ned 26 fra en topplacering til en bundplacering på plads nr Figur 16 - Danske Banks image styrdykker Berlingske Nyhedsmagasins imagemåling i 2009 viste, udover det historiske fald, at en betydelig andel af stakeholdere anså Danske Bank for at være: arrogant, utilnærmelig, barsk og dyr. Det fik Danske Banks ledelse op af stolene og til at undersøge, hvordan bankens image kunne ligge så langt fra bankens selvforståelse og kerneværdier. Analysen viste at kompetence, pålidelig bank og traditionel bank, som Danske Bank havde været kendt for, inden krisen var erstattet af negative brandassociationer, som arrogant bank, utilnærmelig bank, barsk bank, dyr bank (Koncernpressechef for Danske Bank, Anders Klinkby :27). hvis vi ikke havde patent på kompetence, som vi på mange måder ejede i banksektoren indtil finanskrisen, så var der ubalance i vores brand eller i opfattelsen af, hvem vi egentlig dialog+skabe+bedre+bank%3f 56

60 er. (Koncernkoncernpressechef for Danske Bank, Anders Klinkby :06). Der var altså enorm inkongruens mellem Danske Banks egen selvforståelse og omverdenens opfattelse af Danske Bank. Figur 17 - Ubalance i Danske Banks brand fra kompetence til distance (Koncernkoncernpressechef for Danske Bank, Anders Klinkby 2011) Det skadede image udadtil påvirkede også internt i organisationen: our employees perception of the Group s image was significantly lower than in the year before 28. Da det er medarbejderne, som skal leve brandet, er det fatalt, når de ikke kan identificere sig med det (Merrilees og Miller 2007: 541). Et dårligt image smitter af på virksomhedens selvforståelse og svækker medarbejdernes motivation. Danske Bank havde mistet troværdighed og tilliden til banken kunne ligge på et meget lille sted: At drive bank handler i høj grad om troværdighed over for kunderne og aktionærer. Manglende troværdighed er livsfarligt(...) (Mikkelsen 2007: 57). Danske Bank var truet på det før så stærke brand og ledelsen erkendte, at der måtte drastiske metoder til for at redde det. For at forbedre Danske Banks image, måtte Danske Bank vende sig ud mod den kritiske omverden, for at afdække stakeholdernes forventninger og krav til Danske Bank. Sammenfatning I interviewet af Straarup ved vedtagelsen af bankpakke 1, benyttes en kombination af defensive responsstrategier, der dækker over benægtelse, unddragelse af ansvar til reduktion af angrebets omfang. I forsøget på at reducere kriseansvaret, kan det argumenteres, at Straarup i virkeligheden forværrer situationen ved at fraskrive sig ansvar. Ifølge Coombs burde Danske Bank have anvendt genoprettelsesstrategier, som korrigering eller bøn om tilgivelse og slet ikke benægtelsesstrategier, som det er tilfældet her s.19 57

61 Danske Bank positionerer sig selv som enten som usårlig eller som offer for det panikramte marked. Derudover giver Straarup udtryk for en forventning om stakeholdernes blinde tiltro til Danske Bank. Det tyder ifølge på en reflektorisk selvforståelse såvel som sensitivitet, hvilket ifølge Holmström ikke kan betegnes som legitimerende. Krisen ændrede sig pludselig fra en finansiel krise til en legitimitetskrise, som fik Danske Banks image i knæ. Dette skyldtes især Danske Banks involvering i IT Factory-skandalen, hvilket fik Danske Bank til at fremstå endnu mere uansvarlig og grådig. Danske Banks image og aktier ramte bunden med et brag. 58

62 Danske Bank går i dialog Efter at have erkendt en ubalance i brandet, måtte banken tage drastiske skridt for at genskabe balancen. Det var derfor nødvendigt for Danske Bank at lægge arrogancen på hylden og udvise en ny ydmyghed. Det fik Danske Bank til at lægge det kriseramte slogan på hylden og iværksætte dialog- kampagnen, Mening. Mening-kampagnen Det før så populære slogan, Gør det du er bedst til det gør vi, blev d. 2. juni 2009 fjernet til fordel for kampagnen Mening. Ifølge ølge daværende direktør, direktør Henrik Normann29, var sloganet - Gør det, du er bedst til det gør vi - stadig Danske Banks ledestjerne, men tiden er ikke lige til at bruge det. Der har været for mange ting, vi gerne ville have gjort bedre. Derfor vil vi nu gøre os fortjent til at bruge det igen. 30 Udtalelsen tyder på en tilsyneladende erkendelse af, at Danske Bank ikke længere kan læne sig tilbage og forvente stakeholdernes passive tillid, tillid men aktivt må gøre sig fortjent til den. 29 Senere afløst af Tonny Tierry Andersen meningen 59

63 Mening-kampagnen bestod i en blog, som skulle åbne op for dialog og få kunderne til at fortælle på godt og ondt, hvordan de opfattede Danske Bank og finanskrisen. På bloggen kunne brugerne give deres mening til kende om 9 prædefinerede emner: Ansvaret, Et større perspektiv, Grådighed, Danske Bank, Konsekvenserne, Tillid, Fremtiden, Medierne, Forbruget. Brugernes indlæg var karakteriseret ved at være yderst kritiske og en del af dem kredsede om Stein Baggersagen, Danske Banks grådighed og uansvarlighed: ( ) Når man så samtidig kan læse i medierne, at Danske Banks direktør skovler 8 millioner ind om året, samtidig med at der bliver givet flere bankpakker - så føler jeg mig - ligesom så mange andre kunder hos Danske bank - rent til grin. 31 Vi, almindelige kunder, betaler for denne og andre dårlige kreditvurderinger med høje gebyr/udlånsrente og LAVE indlånsrenter "for at holde gang i hjulene i DK" Det ville klæde den adm. direktør at holde igen med lønforhøjelse/bonus til sig selv og øvrige ansvarlige for den dårlige forretningssans. Global finanskrise er ingen undskyldning for dårlig kreditvurderinger a la IT-Factory (Websitet Mening er nu lukket ned Med login fra Danske Bank har jeg kunnet besøge den nu nedlagte hjemmeside se screen shots i bilag 5) 32 (Websitet Mening er nu lukket ned Med login fra Danske Bank har jeg kunnet besøge den nu nedlagte hjemmeside se screen shots i bilag 5) 60

64 Den store frustration hos stakeholderne kom til udtryk ved en enorm aktivitet på websitet, som resulterede i besøgende, brugerindlæg og stemmeafgivelser 33. På trods af de mange indlæg på Mening-websitet lykkedes det dog kun Danske Bank at besvare ca 600 af de brugerindlæg. Muligvis fordi den store aktivitet på hjemmesiden var uventet, og fordi der ikke var sat ressourcer nok af til at nå en højere svarprocent. Det er dog bemærkelsesværdigt, at Danske Bank ikke sørgede for at besvare de kritiske indlæg, som havde fået flest stemmer fra andre brugere. Stemmefunktionen gav Danske Bank en god indikator for, hvilke indlæg der udtrykte en mere udbredt opfattelse. Nedenstående er det indlæg, som har fået flest stemmer under emnet Ansvaret : Figur 18 - Ubesvaret indlæg under emnet Ansvaret med flest stemmer 1695 Indlægget har fået, intet mindre end, 1695 stemmer. På trods af de mange tilhængere af skribentens opfattelse har Danske Bank ikke besvaret indlægget. Uanset årsagen til tavsheden, så har de 1695 brugere muligvis følt sig bekræftet i deres opfattelse af Danske Banks ansvarsforflygtigelse,ved ikke at få en respons. Netop set i lyset af, at Danske Bank søgte at slukke brande og genvinde tillid, kan det argumenteres, at Danske Bank nok burde have prioriteret sådanne indlæg med flere tilhængere end andre. Danske Bank i øjenhøjde Med Mening-kampagnen fremstiller Danske Bank sig selv i en uvant ydmyg position. Den ophøjede ekspertrolle, som Danske Bank var kendt for inden krisen, blev nu afløst af en mere lydhør bank, som ønskede at være i dialog med sine kunder. På Mening-websitet skrev Danske Bank ( )i ledelsen har vi ikke lyttet nok til kunderne. Det vil vi ændre på nu. Derfor har vi sat projektet her i søen, hvor vi kan høre 33 (Bilag 7) 61

65 kunderne uden filter ( ). 34 Danske Bank søger tilsyneladende at distancere sig fra den mindre charmerede mærkat som arrogant ved at gå i øjenhøjde med kunderne. Danske Bank konstruerer med kampagnen en ny relation til kunden som interdependent: det er vigtigt at huske på, at bankrelationen er en langsigtet relation. Vi skulle gerne være sammen hele livet. Og hvis kunden får det skidt, får banken det også skidt. 35 Sådan besvarer Danske Bank et indlæg på Mening-websitet. Pronominet Vi inkluderer denne gang kunden i en mere symmetrisk relation, der skal plejes for altid, hvorimod vi i det gamle slogan, Gør det du er bedst til det gør vi, kun viser tilbage til Danske Bank selv i. I kampagnen konstruerer Danske Bank således sig selv i højere grad som del af et netværk som kunden er del af, hvilket ifølge Holmström er kendetegnende for en reflekterende selvforståelse og etablerer legitimitet. Øget sensitivitet Mening-kampagnen kan anskues som et forsøg på at revidere Danske Banks brand med udgangspunkt i Stakeholdernes opfattelse af Danske Bank. Danske Bank erkendte, at der var stor inkongruens mellem bankens egen selvopfattelse og omverdenens opfattelse af banken. For at styrke Danske Banks image, måtte Danske Bank reducere denne diskrepans. Derfor var Danske Bank nødsaget til at iagttage sig selv med sine kunders øjne. Danske Bank søgte altså gennem øget sensitivitet at skabe en ny selvforståelse, som matchede omverdenens forventninger. Ifølge koncernkoncernpressechef, Anders Klinkby, så havde Mening-kampagnen ikke til formål at forbedre Danske Banks image overnight. Danske Bank ønskede derimod at skabe et fast fundament for videreudviklingen af Danske Banks brand: Det var ikke en kampagne, der sådan på kort sigt skulle sådan fixe det for os. Det var mere en måde at få en fast bund på, så man ikke bare blev ved med at stå i nogle situationer og en masse kritik, som man ikke kunne svare på. Så var det bedre at accelerere en nedtur og få noget fast grund at diskutere ud fra. Den kampagne, den hjalp i hvert fald ikke vores image på kort sigt (Koncernpressechef for Danske Bank, Anders Klinkby 2011, (14:47)). Strategien med at få fast grund under fødderne, selvom det på kort sigt betyder en accelereret nedtur, er afgørende for at genskabe et stærkt 34 (Websitet Mening er nu lukket ned Med login fra Danske Bank har jeg kunnet besøge den nu nedlagte hjemmeside se screen shots i bilag 5) 35 (Websitet Mening er nu lukket ned Med login fra Danske Bank har jeg kunnet besøge den nu nedlagte hjemmeside se screen shots i bilag 5) 62

66 brand: It is important to first establish and then accept where one is currently positioned in the minds of consumers( ) (Ewing, Fowlds og Shepherd 1995: 24) At involvere stakeholderne i brandudviklingen er, ifølge Aaker, en effektiv strategi: customer involvement in brand-building exercises using non mass media can be particularly effective. (Merrilees og Miller 2007: 542). Ewing, Fowlds og Shepherd tilføjer ligeledes at kunden bør have en tungtvejende stemme før en fremtidig strategi for forandring fastlægges: Allow the voice of the customer to weigh heavily in determining future plans and actions (Ewing, Fowlds og Shepherd 1995: 25). Gróf peger ligeledes på nødvendigheden af at inddrage kundernes feedback for at genetablere tillid og genoprette Danske Banks image. Hun pointerer, at virksomheder løbende må inkorporere omverdenens værdier i virksomheden: Permanent readiness is needed to perform modifications to the system in time (Gróf 2001: 196). Når det ikke sker, skyldes det ofte, at virksomhederne befinder sig i det, som hun betegner som det tredje stadie i en virksomheds livscyklus, hvor fokus primært er rettet mod at fastholde rutineoperationer og mindre på markedet og dets udvikling: a stable and routine operation might lead to a relaxation of attention to a point where the company cannot recognize relevant changes in the environment (Gróf 2001: 195). Det kan således tyde på, at Danske Bank ikke har været gode nok til at modificere deres værdisystem løbende og at integrere omverdenens værdier internt. Derfor måtte banken nu gøre ekstra anstrengelser og etablere en ny forståelse af det marked, den opererer i. Ud fra denne betragtning, kan strategien siges at være vellykket. Derimod kan kampagnen kritiseres for at være inkonsistent med Danske Banks tidligere kommunikation. Det kan virke skizofrent og utroværdigt, at Danske Bank skifter personlighed fra dag til dag. Fra at være opfattet som arrogant og utilgængelig, søger Danske Bank at modvise denne opfattelse, ved at gå i øjenhøjde med kunden. Kampagnen kan således forekomme som et desperat forsøg på at fremstå ydmyg og lydhør. 63

67 Figur 19 - Danske Bank øgede sensitivitet over for stakeholderne med Mening-kampagnen Hypertilpasning af brandet? Ifølge Holmström er balancegangen mellem konsistens og dynamik svær at mestre i praksis og virksomheder ender ofte med at vægte enten den kulturelle arv over kundernes behov eller lige omvendt. Hun pointerer, at der er risiko for at virksomheden enten lammes og ikke er i stand til at handle eller, at virksomheden overgiver sig til det omgivende samfund og dermed fraskriver sig ansvar for beslutningstagning (Holmström 2010: 264). Mening-kampagnen kunne tyde på, at Danske Bank overgiver sig til det omgivende samfund og fraskriver sig ansvar for beslutningstagning. Det sker, idet banken i forsøget på at udvise større sensitivitet næsten lægger sig ned og beder kunderne fortælle dem, hvordan de skal drive deres forretning. Før krisen udviste Danske Bank således for lille sensitivitet i forhold til omverdenen, mens banken med Mening-kampagnen muligvis falder i den anden grøft. 64

68 Figur 20 Brandudvikling med for stor vægt på stakeholderne At overgive sig til samfundet tyder på en reflektorisk selvforståelse og kan, ifølge Holmström, ikke betegnes som legitimerende ledelsespraksis. Ifølge Urde kan denne uligevægt med fokus på omverdenen betegnes som en markedsorienteret tilgang til brands. Urde kritiserer den markedsorienterede tilgang til brands, da kundernes behov kommer før virksomhedens kultur, vision og kerneværdier. Når brandet ikke har en stabil kerne, men skifter hver gang, markedet skifter, så udvandes brandet efterhånden og mister sin værdi. Sammenfatning Mening-kampagnen har til tilsyneladende til formål at fremstille Danske Bank som ydmyg og lydhør såvel som at indsamle feedback fra kunderne. Udover at fremstille sig selv som ydmyg, så konstrueres en relation til kunden, som er langt mere symmetrisk end før krisen. Den øgede sensitivitet kan dog kritiseres for ikke at være legitimerende, idet Danske Bank tilsyneladende overgiver sig til samfundet. Dette voldsomme skift i personlighed, kan forekomme en smule skizofren, hvilket ikke skaber basis for tillid. 65

69 En bedre bank fødes Efter opsamling på de meninger, blev Mening-kampagnen erstattet af Bedre Bankkampagnen d Her præsenterede Danske Bank 2536 konkrete handlinger, som skulle gøre Danske Bank til en bedre bank. Bedre bank-kampagnen Bedre Bank-kampagnen kampagnen var et modsvar til Mening-kampagnen, Mening hvor kunderne havde fortalt deres uforbeholdne meninger. Med Bedre Bank-kampagnen Bank præsenterede Danske Bank 25 handlinger, som skulle demonstrere, at Danske Bank er blevet en bedre bank I første omgang var det 23 handlinger - siden kom der to til 37 uk/csr/documents/cr_report_2009.pdf s.12 66

70 Korrigerende handling Bedre Bank-kampagnen demonstrerer, at Danske Bank foretager udbedrende handlinger og kan, ifølge Benoit, karakteriseres som imagegenoprettelsesstrategien korrigerende handling, der på kontinuummet af defensive og imødekommende strategier ligger lige før bøn om tilgivelse. Kampagnen havde til formål at tilbagevise den massive kritik, der havde været vendt mod Danske Bank og at bevise at Danske Bank er en god bank. Med kampagnen indrømmer Danske Bank, at de ikke har gjort det godt nok, men nu er klar til at vise, at de har lært og er blevet klogere. Kampagnen er udtryk for, at Danske Bank søger at lægge krisen bag sig ved udbedrende handlinger. Danske Bank indrømmer ikke ansvaret for krisen men mere diffust, at de ikke altid har gjort tingene godt nok. De udbedrende handlinger kan dog kritiseres for ikke at være radikale nok, da mange af dem ikke lover mere end, hvad man kan forvente af en bank. Den mest interessante ændring er muligvis, at Danske Bank fjerner bonusserne, hvilket Danske Bank og andre banker har været stærkt kritiseret for. Netop bonusserne har fået bankerne til at fremstå som ulve (sælgere) i fåreklæder (rådgivere). Det har styrket billedet af Danske Bank som grisk, grådig og udelukkende med tanke på sig selv, ikke kunderne. Ved at fjerne bonusserne udfører Danske Bank en korrigerende handling, der skal tilbagevise denne kritik og vise, at Danske Bank tager kunderne alvorligt. 67

71 Den lærende virksomhed I reklamefilmen Bedre Bank 38 søger Danske Bank at distancere sig fra det kriseramte brand og de negative brandassociationer. Det gør banken ved at afgive et løfte om forbedring. Danske Banks ledelse og medarbejdere stiller sig frem skiftevis og fortæller om den fornyede og forbedrede Danske Bank. Daværende direktør for Danske Bank, Henrik Normann 39 indleder reklamen med en erkendelse af, at Danske Bank godt er klar over, at tilliden til finanssektoren og Danske Bank er svækket. Derefter fortæller en kvinde vi har lyttet og vi har lært, hvorefter adskillige Danske Bank medarbejdere præsenterer de konkrete ændringer, der skal gøre Dansk Bank til en bedre bank. Danske Bank fremstiller sig selv som en bank, der har lært og er blevet klogere. Det ses blandt andet ved udtalelserne: vi har lyttet og vi har lært 40 og det er blevet meget tydeligere, hvad du forventer af os og hvad du helst vil være fri for 41. Danske Bank søger med reklamefilmen at frame historien, så den i højere grad styrker bankens omdømme. Danske Bank fremstiller sig selv som den lærende organisation, der på baggrund af krisen har lært en lektie, som gør banken endnu bedre, end den var før. Med strategien sætter Danske Bank fokus på fremtiden og de forbedringer, som virksomheden lover sine stakeholdere for at genoprette den tabte tillid. Danske Bank udtrykker endvidere kundens centrale funktion og anerkender således kunden som del af Danske Bank, og ikke kun som Danske Banks omverden: Det vil også være en bank, hvor din mening er med til at forme os 42. Erkendelsen af denne interdependens udtrykker en sensitivitet, som er legitimerende idet den sikrer at Danske Bank bedre imødekommer kundernes forventninger. Nye værdier Med Bedre Bank-kampagnen søgte Danske Bank at imødekomme kundernes forventninger og krav. Ikke kun gennem handlinger, men også gennem centrale værdier. Derfor blev de tre mest efterspurgte værdier i Mening-kampagnen bærende elementer i Bedre Bank-kampagnen, inden for hvilke de 25 handlinger blev Senere afløst af Tonny Tiery Andersen

72 formuleret 43. De tre gennemgående værdier, som kunderne havde efterspurgt i Mening-kampagnen var nærvær, ansvarlighed og gennemsigtighed 44. Ansvar Under overskriften Ansvar medgiver Danske Bank at: Vi vil arbejde på at genskabe tilliden til os og vores kompetence, og det tror vi kun kan lade sig gøre ved at opføre os ansvarligt. 45 Én af de handlinger, som skal bevise Danske Banks ansvarlighed er fjernelsen af bonussystemet: Vi har fjernet vores bonussystem for rådgiverne. For ingen kunder skal være i tvivl om, hvorfor vores rådgivere anbefaler et produkt. Kundens tilfredshed er vores motivation. Intet andet. 46 Netop de omdiskuterede bonusser har været kilde til massiv kritik og har medvirket til Danske Banks dårlige image som grisk pengesluger. Derfor er det et godt strategisk træk at fjerne bonusserne, og dermed signalere, at Danske Bank er troværdig og god. Ifølge Holmström er handlingen et tegn på, at Danske Bank har været i stand til at se sig selv udefra med kundernes øjne og at de har erkendt, at alverdens information og faglige argumenter ikke kan overbevise stakeholderne om bonussernes retfærdiggørelse. Der måtte handling til for at overbevise omverdenen om Danske Banks ansvarlighed. Adfærd overdøver nemlig ord: Who you are speaks so loudly I can't hear what you're saying. (Helder 2009) Danske Banks anstrengelser om at overbevise omverdenen om bankens ansvarlighed er således ikke meget værd, hvis banken samtidig fastholder bonusordningerne. Danske Bank var derfor mere eller mindre tvunget til at fjerne bonusordningerne for overhovedet at skabe grobund for at reetablere den tabte tillid. Udover løftet om ansvarlig bankforretning, lover Danske Bank desuden at tage ansvar for sine handlinger og fejl: Danske Bank tager ansvar, står ved sine handlinger og ser ikke sig selv som ufejlbarlig. Hvis der er 43 s s Det mener vi med ansvarlighed - (Websitet Bedre Bank er nu lukket ned Med login fra Danske Bank har jeg kunnet besøge den nu nedlagte hjemmeside se screen shots i bilag 6) 46 Ansvarlighed - handlinger - (Websitet Bedre Bank er nu lukket ned Med login fra Danske Bank har jeg kunnet besøge den nu nedlagte hjemmeside se screen shots i bilag 6) 69

73 sket en fejl, så skal den rettes. 47 Danske Bank har været kritiseret for at krybe i ly og for ikke at påtage sig ansvar for sine handlinger, bl.a. under finanskrisen. Udtalelsen er udtryk for en mere reflekterende selvforståelse, end banken udviste før krisen. At Danske Bank erkender sit ansvar og sig selv som fejlagtig, er legitimerende. Nærvær Under overskriften Nærvær konstaterer Danske Bank, at der er en udbredt opfattelse af Danske Bank som fjern og distanceret, og at det er noget, der skal laves om på: Alt for mange opfatter os som fjerne og distancerede, og det kan vi ikke leve med. 48 Danske Bank vil kende deres kunder bedre ikke bare nu men også fremadrettet og opretter således et kundepanel, der skal styrke nærværet og dialogen mellem banken og kunden: Det betyder meget for os at kende vores kunder og lytte til deres holdninger og synspunkter. For at holde en fortsat tæt kontakt, går vi et skridt videre. Vi opretter et meningspanel med kunder, som kan inddrages og høres om udviklingen og tiltag i Danske Bank. 49 Dette tiltag virker tillidsvækkende, idet det signalerer til omverdenen at Danske Bank fastholder intentionen om dialog. Gennemsigtighed Den tredje overskrift, Gennemsigtighed illustrerer, at Danske Banks kunder ( ) har efterlyst større åbenhed om priser og gebyrer. 50 Det er således afgørende at skabe større transparens og overskuelighed for kunden i mødet med banken: Vi vil være bedre til at tale med dig om priser, forklare dig hvordan de er skruet sammen, og vi vil være bedre til at vise vores priser på hjemmesiden. 51 På websitet kunne kunderne 47 Ansvarlighed handlinger - (Websitet Bedre Bank er nu lukket ned Med login fra Danske Bank har jeg kunnet besøge den nu nedlagte hjemmeside se screen shots i bilag 6) 48 Det mener vi med nærvær - (Websitet Bedre Bank er nu lukket ned Med login fra Danske Bank har jeg kunnet besøge den nu nedlagte hjemmeside se screen shots i bilag 6) 49 Nærvær - handlinger - (Websitet Bedre Bank er nu lukket ned Med login fra Danske Bank har jeg kunnet besøge den nu nedlagte hjemmeside se screen shots i bilag 6) 50 Det mener vi med gennemsigtighed - (Websitet Bedre Bank er nu lukket ned Med login fra Danske Bank har jeg kunnet besøge den nu nedlagte hjemmeside se screen shots i bilag 6) 51 Det mener vi med gennemsigtighed - (Websitet Bedre Bank er nu lukket ned Med login fra Danske Bank har jeg kunnet besøge den nu nedlagte hjemmeside se screen shots i bilag 6) 70

74 følge med i de konkrete handlinger, samt hvor langt i implementeringen, de befandt sig. Ud for hver handling var det således angivet, i hvor høj grad de enkelte handlinger var implementeret. Det gav brugerne indblik i Danske Banks strategi og handlingsplan og gav dem mulighed for at kontrollere, at Danske Bank rent faktisk gør hvad de siger. Tiltaget øgede transparensen og reducerede dermed asymmetrien mellem Danske Bank og omverdenen. Ifølge Homström er øget transparens og reduceret asymmetri mellem Danske Bank (beslutningstagere) og kunderne (dem der påvirkes) afgørende for at fremstå legitim. At Danske Bank inddrager stakeholderne i beslutningsprocesserne, virker således tillidsskabende og styrker Danske Banks legitimitet. Van Riel pointerer i tråd med Holmström, at transparens er afgørende for at opbygge et stærkt omdømme: Building and maintaining a strong corporate reputation requires high levels of transparency. (Van Riel 2006: 354). Ifølge Van Riel kan strategien således betegnes som effektiv med henblik på at genskabe tillid, idet Danske Bank klart kommunikerer de konkrete strategier samt, hvor langt i implementeringen de er: Be specific and candid in explaining these strategies to the market, how they are to be implemented, and what progress is being made (Van Riel 2006: 357). Det skaber transparens og reducerer asymmetrien mellem Danske Bank og markedet. De tre nye værdier er, ifølge Gróf, udtryk for at Danske Bank søger at matche omverdenens værdisystem med henblik på at genoprette sit image. Sammenfatning Bedre Bank-kampagnen kan anskues som kriseresponsstrategien korrigerende handling. Med Bedre Bank kampagnen søger Danske Bank at lægge de negative brandassociationer bag sig og skabe nye løfter om en forbedret bank. Danske Bank etablerer legitimitet ved erkendelsen, af aktivt at måtte gøre sig fortjent til kundernes tillid f.eks. ved at øge transparensen og give omverdenen indblik i Danske Banks beslutninger. Danske Bank imødekommer omverdenens forventninger og krav ved formuleringen af tre nye værdier, som kunderne havde efterspurgt i Mening. 71

75 Fra benægtelse til undskyldning på to måneder Kort efter lanceringen af Bedre BankBank kampagnen og afsløringen af Danske Banks involvering i Bagger-skandalen, skandalen, benægter Straarup ethvert medansvar for finanskrisen. Han tvinges kort efter til at moderere sin udtalelse og undskylder 2 måneder efter. Vi har intet ansvar for den finansielle krise I et interview udtalte Straarup d. 11. november 2011, 2011, at Danske Bank intet ansvar har for den finansielle fin krise. Benægtelsen affødte senere skarp kritik. Benægtelse simpel benægtelse og flytning af skyld "Vi har intet ansvar nsvar for den finansielle krise", krise udtaler Peter Straarup.52 Med udtalelsen fraskriver Staarup således Danske Bank for ethvert medansvar i finanskrisen ved anvendelsen af imagegenoprettelsesstrategien simpel benægtelse. benægtelse Udover den simple benægtelse,, benytter Straarup desuden strategien flytning af skyld, skyld idet han argumenterer at: Heller Heller ikke Nationalbanken eller andre forudså, hvad ad der ville ske. Du kan ikke tillægge Danske Bank et ansvar for, at vi skulle have set noget, som ingen andre så. Straarup argumenterer, argumentere at Danske Bank ikke kan klandres for ikke at have forudset finanskrisen, når ingen andre gjorde ikke engang Nationalbanken. Unddragelse af ansvar - omstødelse Udtalelsen: Du Du kan ikke tillægge Danske Bank et ansvar for, at vi skulle have set noget, som ingen andre så kan desuden anskues som en omstødelse, omstødelse idet Danskee Banks argumentation bygger på en manglende

76 kontrol. Med udtalelsen fremstiller Straarup finanskrisen som noget udefrakommende, i stil med en naturkatastrofe. Det tyder på en manglende erkendelse af, at ingen beslutningspræmisser er givne i det senmoderne samfund, og at erhvervsledere kan holdes ansvarlige for selv naturkatastrofe-lignende forhold. De beslutninger, som Straarup har taget, anses nemlig af stakeholderne som valg, som kunne have været taget anderledes. Defensiv kriserespons mismatcher stort kriseansvar Benægtelsesstrategien er næppe hensigtsmæssig. Truslen mod Danske Banks omdømme er høj, da der er tale om krisetypen menneskelige ugerninger. De fleste var på daværende tidspunkt enige om, at banksektoren havde et medansvar for finanskrisen. At Danske Bank desuden var kendt for risikable investeringer og involvering i Stein Bagger-bedragerisagen, var yderligere intensiverende faktorer, som medvirkede til, at truslen på omdømmet var ekstremt høj. Ifølge Coombs burde Danske Bank have benyttet genoprettelsesstrategier, dvs. Benoits korrigering eller bøn om tilgivelse. Den uhensigtsmæssige håndtering kan argumenteres at have ført til en dobbeltkrise, hvor selve Straarups håndtering skaber en krise, som overlejrer den oprindelige. Det kommer til udtryk ved den skarpe kritik, som responsen medførte. Figur 21 - Uhensigtsmæssig kriserespons pga. manglende erkendelse af kriseansvar. Egen tilvirkning Inkonsistens i kommunikationen Med benægtelsen opstod der inkonsistens i Danske Banks kommunikation. Det skal ses i lyset af, at Danske Bank i Bedre Bank-kampagnen samtidig indrømmer ikke at have gjort det godt nok. Coombs påpeger, at der må være en vis konsistens i brugen af responsstrategierne for at de kan føre til imagegenoprettelse (Johansen og Fransen 2010: 239). Eftersom at Danske Bank i Bedre Bank-kampagnen indrømmer at have et medansvar, samtidig med at Straarup benægter, må betegnes som et brud på konsistens. 73

77 Samtidig har budskabet i Bedre Bank-kampagnen øget forventningen om en ydmyg bank, der tør stå ved sit ansvar, sådan som Danske Bank proklamerer på Bedre Bank-websitet: Danske Bank tager ansvar, står ved sine handlinger og ser ikke sig selv som ufejlbarlig. Hvis der er sket en fejl, så skal den rettes. 53 Kampagnens budskab om læring, ydmyghed står således i kontrast til Straarups benægtelse. Benægtelsen giver således indtrykket af, at Danske Bank måske ikke er blevet klogere eller mere ydmyge, sådan som de påstår, i Bedre Bank-kampagnen. Det kan tyde på, at Danske Bank ikke har fået en ny selvforståelse, men blot forsøger at fremstå på en måde, der kan genvinde banken sin legitimitet og troværdighed. Benægtelsen forpurrer Danske Banks selvfremstilling i Bedre Bankkampagnen og fremstår modstridende og dermed dybt utroværdigt. Vi bærer en del af ansvaret Straarups benægtelse d gav anledning til særdeles skarp kritik fra Socialdemokraternes formand, Helle Thorning-Schmidt 19 dage efter. Bankernes arrogance fortsætter 54, skrev hun i en kronik og anklagede banksektoren herunder Danske Bank - for ikke at stå ved deres medansvar for finanskrisen. Derudover kritiserede hun sektorens manglende ydmyghed over for samfundet og den statsstøtte, der har hjulpet bankerne helskindet igennem krisen. Den kontante kritik fra Socialdemokraternes formand fik Straarup til at træde frem og imødekomme kritikken ved at erkende, at bankerne har et vist medansvar. Ikke for krisens alvor men for, at den overhovedet opstod 55 : "Vi har som andre et vist ansvar for det, der er sket. Og vi har ingen interesse i ikke at vise ydmyghed. Den primære målgruppe er det politiske system, og Straarups ærinde er i høj grad at udglatte og at reparere det forhold, som har lidt skade som følge af den totale ansvarsfraskrivelse 19 dage tidligere: Jeg synes, den politiske proces i kølvandet på krakket i Lehman Brothers (amerikansk 53 Ansvarlighed handlinger - (Websitet Bedre Bank er nu lukket ned Med login fra Danske Bank har jeg kunnet besøge den nu nedlagte hjemmeside se screen shots i bilag 6) 54 lect&topmenuid=

78 investeringsbank, der krakkede og førte til Bankpakke I, red.) har været god, så jeg ser ingen grund til, at sende andet end en ydmyg tak, Unddragelse af ansvar - omstødelse Straarup benytter sig af responsstrategien unddragelse af ansvar og undertypen omstødelse. Det gør han for at vedstå sit medansvar for krisen, sådan som det forventes efter Thornings angreb på banksektoren og Danske Bank. Dog ønsker Straarup ikke at fremhæve sin egen skyld over de andre : "Vi har som andre et vist ansvar for det, der er sket (egen understregning). Straarup pointerer, at det ikke kun er Danske Bank, der har et ansvar men, at Danske Bank kun er én aktør blandt mange andre. På den måde giver Straarup den påkrævede indrømmelse af sit medansvar, mens han samtidig reducerer sin egen skyld. Reduktion af angrebets omfang - afstivning Straarup henviser desuden til det langvarige gode samarbejde med folketinget og slår fast, at det vil fortsætte i samme retning: Vi har en lang tradition for et godt samarbejde med regeringen, Folketinget og embedsmændene, og det samarbejde vil fremadrettet være konstruktivt og værdiskabende,". Han benytter således responsstrategien reduktion af angrebets omfang og undertypen afstivning, der har til formål at reducere Danske Banks kriseansvar ved at fremhæve Danske Banks positive sider. Med responsstrategien søger Straarup at vinke Thorning-Schmidt over på sin egen side ved at understrege, at parterne ikke er modstandere men samarbejdspartnere. Som Holmström pointerer, foregår der en samregulering mellem stat og marked. Straarup er afhængig af staten, specielt set i lyset af bankpakkerne. Det er således vigtigt for Straarup at bevare den gode relation til politikerne, hvorfor han ser sig nødsaget til at imødekomme kritikken og reparere den skadede relation. Undskyldning i Finansanalytikerforeningen To måneder efter benægtelsen, holdt Straarup en tale i Finansanalytikerforeningen 56, hvor han som en af tre talere, var blevet bedt om at redegøre for sektorens imageudfordringer. Straarup indleder sin tale med at takke for invitationen men antager, at de tre emner og tre talere er fundet ved tilfældig lodtrækning. 57 Hans hensigt med formuleringen er at fastslå, at talen vedrører sektoren som helhed og ikke Danske Bank specifikt. Dette pointeres i øvrigt hele vejen igennem talen, hvor Straarup flittigt gør brug af ordet sektor. Det optræder i næsten hver eneste sætning, for at understrege, at Ibid s.1 75

79 han ikke taler på vegne af Danske Bank, men af hele sektoren. I talen indrømmer Straarup, på vegne af hele banksektoren, et afgørende medansvar for den finansielle krise: banksektoren bliver bebrejdet fejl med rette. Vi har kollektivt haft overdrevent optimistiske forventninger. Sektoren troede, at træerne kunne vokse ind i himlen. Vi har lånt for meget ud og med et alt for optimistisk livssyn. 58 Straarup søger i talen at skitsere årsagen til finanskrisen og dens udvikling og forklarer, at krisen skyldes, at en række vestlige landes økonomier har haft et overforbrug med store budgetunderskud. Her henviser han primært til Amerikanerne og uansvarlige finansfolks grådighed efter bonus. 59 Straarup distancerer sig fra denne uansvarlighed, idet han pointerer, at vores historie er en anden 60. Men han forklarer, at den amerikanske uansvarlighed påvirkede Danmark og førte krisen til den danske finanssektor. Straarup peger på, at ansvaret for finanskrisen ikke kan placeres ét sted, men at det reelt er hele samfundet, som har et medansvar: Gæsten bliver fuld er det den, som skænker vinen eller den, som drikker den, der er skyld i beruselsen? 61. Metaforen henviser til, at finanssektoren nok har skænket vinen, men at vi andre selv har drukket den. Beruselsen er derfor et fælles ansvar. Når det er sagt, så vedkender Straarup sig til gengæld, at finanssektoren har en betydelig del af ansvaret. Han erkender, at sektoren har fejlet og ikke altid har tjent kundernes bedste: Mon ikke vi som sektor skal acceptere de grundlæggende præmisser i kritikken og erkende, at her findes roden til vores image-udfordring. At vi i dag kan se, at sektoren i nogle tilfælde har ageret på en måde, der tilsidesatte vores kunders bedste. At vi som sektor har været for fokuserede på vækst. 62 Straarup begrunder desuden sektorens svære imageudfordringer med hjælpepakkerne og de udskældte bonusordninger. Opfordrer til selvregulering Straarup opfordrer sektoren til øget selvregulering for at undgå øget regulering fra politisk side: vi har et ansvar som sektor for proaktivt at vise den lovgivende forsamling, at vi er i stand til at foretage hovedparten af den nødvendige regulering af os selv 63. Med den tætte relation mellem stat og marked, specielt i finanssektoren, er selvregulering nødvendig for at der ikke sker regulering udefra. Det er tydeligvis 58 s.3 59 Ibid s.3 60 Ibid s.4 61 Ibid s.4 62 Ibid s.8 63 Ibid s.9 76

80 det, Straarup søger at undgå. Opfordringen er således ligeledes henvendt til politikerne, som opfordres til at afholde sig fra at indføre øget regulering. Hvad selvregulering angår så tilføjer Straarup desuden, at der ikke fra politisk side bør reguleres i forhold til den udskældte lønstruktur med bonusordninger: Fra mit synspunkt må man hjertens gerne ændre den aflønningsform, som den finansielle sektor internationalt har bevæget sig ind i. Det bliver ikke let, og det er ikke i Danmark, man skal starte. 64 Straarup maner således til besindelse, hvad angår statsregulering af den finansielle sektor. Bøn om tilgivelse Talen er kendt som Straarups historiske undskyldning, på trods af, at han på intet tidspunkt benytter ordet undskyld direkte. Men Straarups mangfoldige indrømmelser om fejl begået af banksektoren og ikke mindst hans forslag til korrigerende handlinger, kan uden tvivl anses som en bøn om tilgivelse. Figur 22 - Straarup undskylder og tager ansvar for krisen (Koncernpressechef for Danske Bank, Anders Klinkby 2011) Unddragelse af ansvar - omstødelse Strategien unddragelse af ansvar og undertypen omstødelse bliver brugt flittigt igennem hele talen. F.eks. argumenterer Straarup, at rådgiverne ikke vidste bedre, da de aldrig før havde oplevet recession, og derfor ikke havde forudsætningerne til at udføre den rette rådgivning. Straarup søger at reducere Danske Banks kriseansvar ved at forklare den mangelfulde rådgivning ved et manglende informationsniveau og kontrol. Reduktion af angrebets omfang - afstivning De mange forbedringer, som Straarup nævner, er eksempler på tiltag, som Danske Bank selv har indført med Bedre Bank-kampagnen. Man kan således argumentere for, at Straarup benytter en indirekte 64 Ibid s.10 77

81 afstivning, idet han fremlægger mulige løsninger, som Danske Bank allerede har gennemført. På denne måde fremhæver han positive sider ved Danske Bank på en subtil og indirekte facon. Matcher kriseansvar men Straarups undskyldning tyder på, at han har erkendt det høje kriseansvar. Han benytter sig derfor af den mest imødekommende genopbygningsstrategi for at genoprette Danske Banks image. På trods af at det er en hensigtsmæssig strategi, ifølge Coombs, kan det argumenteres ikke at være nok til at genoprette Danske Banks image. Danske Banks troværdighed har på daværende tidspunkt lidt så stor skade, banken ikke blot kan undskylde sig tilbage til sit gode image. Sammenfatning Straarups benægtelse er mere ødelæggende for Danske Banks image end den gavner. Den matcher ikke kriseansvaret og er desuden inkonsistent med den sideløbende Bedre Bank-kampagne. Den store modsætning i budskaberne gør både benægtelsen og kampagnen utroværdig. Straarups benægtelse genererer skarp politisk kritik og Straarup må krybe til korset og indrømme et medansvar. En måned senere undskylder Straarup ved en tale i Finansanalytikerforeningen. Undskyldningen er dog ikke nok til at genoprette Danske Banks image. Nedenfor er afbilledet en oversigt over håndteringen af krisen inden Danske Bank lancerer det nye slogan, Stå stærkere. Figur 23 - Udviklingen i responsstrategier over tid. Egen tilvirkning 78

82 Stå stærkere Næsten to år efter, at Danske Bank tog det gamle slogan ud af brug, annoncerede Danske Bank, at sloganet slogan aldrig ville komme tilbage: "Det Det slogan er færdigt. Vi kan ikke gå tilbage til det." 65 Kort efter, lancerede Danske Bank det nye slogan: Stå stærkere. Stå stærkere Danske Banks nye slogan, Stå stærkere blev lanceret d.5. april Forinden havde det finanskriseramte slogan, Gør det, du er bedst til - det gør vi veget pladsen til fordel for kampagnerne, Mening og Bedre Bank. Ifølge marketingdirektør Joachim Rubow, Rubow er budskabet for det nye slogan meget enkelt: Kunderne skal stå stærkere ved at være kunde i Danske Bank. Bank 66 Han pointerer desuden, at det nye slogan skal ses i forlængelse af Bedre Bank-kampagnen: kampagnen: Den nye kampagne fortæller, er, at vi er parate til at indfri løfterne af den dialog, vi indledte med kunderne, da vi adresserede finanskrisen 67. Repositionering Lanceringen af sloganet Stå stærkere er udtryk ud for en rebrandingstrategi, der skal signalere til omverdenen, at Danske Bank har forandret sig (Muzellec og Stuart 2004: 473). Danske Bank søger at genoprette sit image ved at distancere sig fra det kriseramte slogan, Gør det du er bedst til det gør vi. Direktør irektør for Danske Bank, Tonny Thierry Andersen, Andersen udtaler: Selv Selv om tilfredsheden blandt de eksisterende 65 itivt_sit_gamle_slogan

83 kunder siden finanskrisen har været stigende, har det langt fra overbevist den almindelige dansker, som fortsat forbinder Danske Bank med det finanskriseramte slogan»gør det, du er bedst til - det gør vi 68 Da Danske Bank udskifter sit slogan, men ikke navn eller logo, kan rebrandingstrategien betegnes som en repositionering. Før krisen positionerede Danske Bank sig på kompetence med et brandløfte om at være den bedste. Da Danske Bank ikke længere blev opfattet som kompetent, måtte banken redefinere sit brand. Med det nye slogan søger Danske Bank derfor at differentiere sig på andet end kompetence (Muzellec og Stuart 2004: 478). Danske Bank søger at revitalisere Danske Bank brandet ved at positionere sig på kunderelationen, hvor fokus før var på Danske Bank selv og deres excellence 69. Repositioneringen kan, ifølge Holmström, ses som et kommunikativt skift fra et indefra og ud-syn, med fokus på produkt og egne kompetencer til et udefra og ind-syn, med fokus på kunden og relationen: Ifølge bankens nye danske direktør er det en del af en ny og større strategi. Nu skal kunden i fokus og medarbejderne give en bedre service 70. Strategien kan ifølge Schultz betegnes som passende: ( ) kommunikationen må ændres fra at være fokuseret på produkter og tjenester til at være rettet mod kunder og andre interessenter( ) (Helder et al 2009: 259). Også Coombs kan nikke bekræftende til det hensigtsmæssige i at fokusere på relationen. Han fastslår, at der i efterkrisefasen bør fokuseres på at opbygge relationer med stakeholderne for at genopbygge den tabte tillid. Nedenfor er illustreret, hvordan repositioneringen af Danske Bank brandet Stå stærkere har ændret kunderelationen såvel som positioneringen. Gør det du er bedst til det gør vi Stå stærkere Kunderelation Asymmetrisk Symmetrisk Positionering Kompetence Kunderelation Figur 24 - Danske Banks brand før og efter finanskrisen. Egen tilvirkning

84 Kerneværdier sikrer kontinuitet I tråd med retningslinjerne for effektiv corporate branding såvel som rebranding, har Danske Bank bevaret sine kerneværdier: Det er et nyt slogan og en helt ny kampagne til at markedsføre platformen. Vi har ikke på nogen måde skelet til tidligere film, men det er de samme grundværdier, vi bygger på, så hvis nogen oplever en vis kontinuitet, så vil vi da ikke være utilfredse med det," 71. Det udtaler marketingdirektør, Joachim Rubow om den nye kampagne. At Danske Bank har fastholdt sine kerneværdier kan, som marketingdirektøren selv pointerer, skabe den kontinuitet i brandet, som er nødvendig for dens succes. Ifølge bl.a. Merrilees og Miller øger det således sandsynligheden for succesfuld rebranding, når kerneværdierne bevares: success is likely if the core values continue from the existing brand to the revised brand. (Merrilees og Miller 2007: 547). At Danske Bank bevarer kerneværdierne, sikrer opfattelsen af at Danske Bank stadig er Danske Bank og ikke en helt ny bank. Det sikrer ligeledes, at den opbyggede brandværdi og goodwill ikke bare forsvinder med reformuleringen af brandet, men føres med over i det reformulerede brand. Dermed reduceres risikoen for at miste den eksisterende kundebase. En repositioneringsstrategi kan være risikabel, idet kunder, som i forvejen er loyale over for Danske Bank, kan føle sig fremmedgjort i forhold til den nye positionering. Det kan skabe en usikkerhed i forhold til, hvad brandet står for og hvad man kan forvente. Er det stadig den samme virksomhed? Og er det stadig en kompetent bank, nu hvor den ikke længere tør love, at den gør det, den er bedst til? Denne usikkerhed vil dog næppe opleves i samme grad, som hvis Danske Bank også havde ændret navn og visuel identitet. Dermed er repositioneringen den mindst risikable form for rebranding. Value creation Selvom Danske Bank har bevaret kerneværdierne, så har brandet fået tilført to yderligere værdier - Åbenhed, enkelhed, som sammen med den eksisterende kerneværdi engagement skal repræsentere Stå stærkere 72. Formuleringen af de nye værdier er, ifølge Gróf, helt afgørende for, at Danske Bank kan styrke sin position på markedet (Gróf 2001: 195). Hun peger på, at virksomheder konstant må udvikle sit værdisystem i overensstemmelse med omverdenens. Hun forkaster dermed idealet om konsistens og fremhæver, at foranderligheden og den konstante integration af omverdenens værdier er afgørende for en

85 virksomheds succes. At Danske Bank har integreret de nye værdier tyder således på, at Danske Bank skaber grobund for en styrket position på markedet. De nye værdier, som banken Stå stærkere -strategien repræsenterer, står i kontrast til den opfattelse, som omverdenen havde af Danske Bank under krisen. Det kan således tænkes at blive en udfordring for Danske Bank at overbevise omverdenen om, at Danske Bank rent faktisk er åben, enkel og engageret. Til gengæld, imødekommer Danske Bank i langt højere grad omverdenens forventninger om netop transparens, hvilket er afgørende for at fremstå legitim og dermed styrke bankens omdømme (Merkelsen 2010: 48; Holmström 2010: 270; Van Riel 2006: 354; Bordum & Wenneberg 2001: 116). Nedenfor er afbilledet en grafisk illustration af Danske Banks revitaliserede brand, baseret på de samme kerneværdier som det gamle, men med ny positionering, nyt slogan og 2 nytilføjede værdier. Figur 25 - Danske Banks brand efter krisen. Samme 5 kerneværdier, men ny positionering Internt og eksternt sigte Det nye slogan er ikke kun et signal til omverdenen, om at Danske Bank har lagt kursen om, men henvender sig i lige så høj grad til medarbejderne indadtil i organisationen. Det er nemlig medarbejderne, der skal udleve brandet og således indfri de løfter, som brandet opsætter: internal stakeholder buy-in is vital (Merrilees og Miller 2007: 541). Ifølge Marketingdirektør, Joachim Fasting Rubow, har man således også haft stor fokus på intern branding: Gennem hele forløbet - fra juni 2009 til og med i dag har der været stor 82

86 fokus på den interne kommunikation og involvering. Uden dette ville Mening og Bedre Bank kun have kradset overfladen og ikke levet i mødet med kunden 73 For at sloganet skal give mening for alle de stakeholdergrupper, må det indeholde en grad af flerstemmighed. Stå stærkere indeholder en sådan flerstemmighed, der sikrer relevans på tværs af målgrupperne. Af kunden opfattes Stå stærkere som, at man står stærkere som kunde i Danske Bank. For medarbejderen betyder det, at man internt i Danske Bank må stå sammen og holde fokus for sammen at skabe en stærkere bank. Den iboende flerstemmighed gør sidestillede budskaber mulige, som både tilgodeser stakeholders internt og eksternt. Det muliggør et sammenhængende udtryk i kommunikationen både udadtil og indadtil, hvilket er afgørende, da medarbejdere også kan tilegne sig rollen som aktionær, investorer som kunde etc. Et flerstemmigt slogan bevarer således et billede af organisationel kohæsion samtidig med, at det tilgodeser divergerende fortolkninger og synspunkter og giver rum til nye måder at forstå og dermed handle på. Kampagnen har dermed til formål på én gang at skabe større sammenhængskraft internt i Danske Banks organisation og styrke Danske Banks image udadtil især i forhold til kunderne: Budskaber til medarbejderne bliver vigtige budskaber til omverdenen, ligesom den eksternt rettede kommunikation samtidig taler til de ansatte (Merkelsen 2010: 60). Budskabet, der måske ved første øjekast synes rettet mod et eksternt publikum som f.eks. kunderne, taler samtidig tilbage til afsender og ( )hjælper med at opbygge dennes identitet og selvfølelse (Helder 2009: 61). Ekstern kommunikation fungerer således samtidig som intern kommunikation og opnår ofte større effekt, når den kommer ud af huset og kommunikeres til de øvrige stakeholdere (Merkelsen 2010: 61). Sammenfatning Lanceringen af Stå Stærkere er udtryk for rebranding af typen repositionering. Med det nye slogan, Stå stærkere repositionerer Danske Bank sig fra positioneringen på kompetence til kunderelation. Danske Bank sætter kunden i centrum og lover åbenhed, enkelhed og engagement. Danske Bank har bevaret sine kerneværdier, hvilket sikrer konsistens. Men de nye værdier sikrer den nødvendige udvikling i brandet, som gør at Danske Banks værdier i højere grad matcher omverdenens heden+efter+finanskrisen 83

87 7. DISKUSSION AF DANSKE BANKS KOMMUNIKATION I dette kapitel vil jeg opsamle analysen i en diskussion af Danske Banks kommunikation med henblik på at genoprette sit image. Analysen demonstrerer, hvordan Danske Bank i første omgang anvendte verbale imagegenoprettelsesstrategier og senere initierede en rebrandingstrategi for at genskabe sit image. Inkonsistens i kommunikation Analysen fandt, at der var inkonsistens i Danske Banks kommunikation. Først og fremmest opstod der inkonsistens mellem Straarups benægtelse og den sideløbende Bedre Bank-kampagne. Straarup benægtede et medansvar for krisen samtidig med, at Danske Bank med Bedre Bank-kampagnen indrømmede et medansvar. Det underminerede budskaberne i begge meddelelser. Ifølge Holmström, Urde, Benoit, Coombs og diverse andre teoretikere inden for corporate communication, er en konsistent selvfremstilling afgørende for at etablere troværdighed. Danske Banks kommunikation kan derfor i høj grad kritiseres for at udsende modsatrettede signaler, og undergrave bankens troværdighed. Desuden kan Mening-kampagnen muligvis kritiseres for at afvige i for høj grad i dens udtryk i forhold til bankens tidligere kommunikation. Bankens pludselige ydmyghed kan muligvis opfattes utroværdig, da ydmyghed ikke var det, man umiddelbart forbandt med Danske Bank på det pågældende tidspunkt. Selvfremstillingen skal for at være troværdig, være udtryk for Danske Banks selvforståelse. I Danske Banks forsøg på at appellere til omverdenen ved at udvise ydmyghed, kan det tyde på, bankens selvfremstilling ikke matchede bankens egen selvforståelse. En knapt så abrupt forandring i udtrykket havde muligvis været mere troværig og således mere hensigtsmæssig med henblik på at etablere tillid og genoprette bankens image. 84

88 Manglende erkendelse af kriseansvar og manglende sensitivitet Danske Bank havde et godt image før finanskrisen. Men bankens manglende sensitivitet kan have været medvirkende til at krisen blev så alvorlig, som den gjorde. Danske Bank havde muligvis mistet fleksibiliteten og lydhørheden over for samfundets krav og forventninger og forventede kundernes passive tillid. Med Grófs optik, tyder Danske Banks krise på at banken ikke i tide havde modificeret organisationens værdisystem, så det afspejlede omverdenens. Ifølge Gróf er det nødvendigt for virksomheder konstant at forandre sig i forhold til omverdenens værdisystem, og integrere omverdenens værdier i organisationen. Den manglende kriseerkendelse, som Danske Bank udviste det meste af kriseforløbet kan ifølge Holmström muligvis også forklares ved en manglende sensitivitet i forhold til omverdenen. Fordi Danske Bank ikke var i stand til at se sig selv udefra, var Danske Bank ikke bevidst om, hvordan omverdenen anså banken. Danske Bank mente ikke at de selv var i krise, da det ikke matchede deres egen selvforståelse som usårlig. En stærk selvforståelse kan være grobund for et stærkt brand men kan også risikere at spænde ben for udviklingen på grund af den manglende lydhørhed i forhold til omverdenen. På samme måde kan det argumenteres at Danske Banks stærke selvforståelse stod i vejen for erkendelsen af, at der uden for Danske Bank eksisterede en anden opfattelse af banken. Straarups kriserespons matchede derfor ikke det perciperede kriseansvar. Man kan sige at der opstod inkongruens mellem Danske Banks og omverdenens opfattelse af Danske Banks kriseansvar, hvilket medførte at den valgte kriserespons ikke var hensigtsmæssig. Krisekommunikationens formål er at reducere diskrepansen mellem Danske Banks billede af sig selv og omverdenens billede af Danske Bank. Det kan dog argumenteres at have haft den modsatte effekt, fordi Danske Banks kriserespons ikke matchede kriseansvaret og således øgede diskrepansen frem for at reducere den. Med Johansen og Frandsens begreb kan man tale om at den uhensigtsmæssige kriserespons i sig selv har forværret Danske Banks image og dermed skabt en dobbeltkrise. Det vil sige at selve håndteringen af krisen har forværret den oprindelige krise. Danske Banks brug af defensive responsstrategier kan argumenteres at have bekræftet stakeholderne i den negative opfattelse af Danske Bank. Havde Straarup i stedet været mere offensiv i sin kommunikation, så kunne det sandsynligvis have påvirket hele den efterfølgende diskurs og således stakeholdernes opfattelse af Danske Bank som skurk. Hvis Danske Bank havde udviklet sit brand med større lydhørhed over for samfundets dynamik og de legitimerende paradigmer, havde Danske Bank muligvis tidligere i forløbet erkendt sit kriseansvar og 85

89 anvendt passende kriseresponsstrategier. Det havde sandsynligvis reduceret omfanget af legitimitetskrisen. Bevægelse hen imod legitimerende ledelsespraksis? Analysen finder, at Danske Bank har bevæget sig fra reflektorisk ledelse til noget, der i højere grad minder om reflekterende ledelse. Det betyder, at banken i højere grad end tidligere formår at etablere legitimitet i sin selvfremstilling. Dette ses specielt ved en stigende sensitivitet i forhold til omverdenen og øget transparens i selvfremstillingen. Hele denne bevægelse startede med Mening-kampagnen, som gav Danske Bank det udefra og ind-syn, der var nødvendigt for at Danske Bank kunne forny sin identitet i overensstemmelse med de nye legitimerende paradigmer. Det tyder på at Danske Bank har bevæget sig fra en forventning om passiv tiltro til aktiv tillid. Hvor Danske Bank forventede blind tillid fra sine stakeholdere før krisen, så tyder Danske Banks kommunikation i kølvandet på krisen, på en forståelse af at man ikke længere kan læne sig tilbage og forvente tillid men derimod aktivt må gøre sig fortjent til den igen og igen og igen. Dette kommer blandt andet til udtryk ved at Danske Banks selvfremstilling er blevet mere symmetrisk og transparent. Danske Bank inddrager stakeholderne i beslutningsprocesserne og fremstiller relationen mellem sig selv og sin omverden som et ligeværdigt partnerskab, hvor begge parter kan lære af hinanden. Åbenhed og nærvær er to af de nye værdier, som definerer det reformulerede brand. De er begge centrale værdier, som repræsenterer transparens og relation. Strategien med at sætte relationen i centrum og at være lydhør over for omverdenen er hensigtsmæssig både i perspektiv af Holmströms legitimerende ledelsespraksis, såvel som i corporate branding og krisekommunikation. Efter at være tvunget til at se sig selv udefra har Danske Bank lært at sætte kunden i centrum og at indgå i tæt dialog med deres stakeholdere. Danske Bank tager til sidst ansvar for sine handlinger efter først at have sat sig selv i offerrollen. Danske Bank har endvidere selvreguleret ved at fjerne bonusserne som følge af at Danske Bank har forholdt sig reflekterende til sine stakeholderes forventninger og set verden gennem deres øjne. Da reflekterende ledelsespraksis er ressourcekrævende for virksomheden, mener Holmström, at virksomheder kun i en begrænset periode forholder sig reflekterende mens den indarbejder nye iagttagelser. Med tiden bliver de til fastgroede rutiner, hvorved virksomheden atter indfinder sig i en ny tilstand af refleksivitet. Det kan derfor tænkes at Danske Bank på grund af krisen har været tvunget til at 86

90 praktisere en 2.ordens ledelsespraksis for at genskabe legitimitet, men at banken på sigt, vil falde tilbage til en refleksiv forståelse af sig selv og sin omverden. For at Danske Bank skal sikre fremtidig legitimitet er det nødvendigt konstant at være opmærksom på ikke at falde tilbage i en reflektorisk ledelsespraksis men at fastholde sin sensitivitet i forhold til omverden. Revitalisering af Danske Banks brand Analysen finder endvidere, at Danske Banks rebranding-strategi kan være et skridt på vejen til at genskabe et forbedret image. Mens Benoits begreb om imagegenoprettelse indikerer, at målet er at komme tilbage til udgangspunktet, så tyder Danske Banks rebrandingstrategi på, at banken søger at genskabe et nyt image. Efter fejlslagen brug af verbale imagegenoprettelsesstrategier og et svært medtaget brand, måtte banken erkende, at der måtte arbejdes med selve Danske Bank brandet og det, som Danske Bank stod for. Danske Bank søger således ikke tilbage til det gamle image, men netop at genskabe et nyt image, der skal repositionere Danske Bank og revitalisere brandet. I processen integrerer Danske Bank omverdenens værdier i brandet. Det skaber grobund for at reetablere balance i bankens brand og at styrke relationen mellem banken og dens stakeholdere. På trods af de nye værdier, bevarer Danske Bank kerneværdierne, hvilket sikrer konsistens og øger sandsynligheden for en succesfuld repositionering. Krisen som afsæt for positiv forandring At kriser kan afstedkomme positiv forandring, er analysen et eksempel på. På baggrund af feedback fra kunderne, blev det klart for Danske Bank, at forandring var nødvendig for at genoprette det haltende image. Al forandring bør starte indefra. Således også corporate rebranding. For at tale om forandring må organisationen være med og medarbejderne må leve brandet og udtrykke virksomhedens nye brand. Intern branding er derfor afgørende for succesfuld rebranding. Danske Bank blev under krisen tvunget til at tage sit brand op til revision og ændre ved sit brand for at forbedre sit image. Da banken var i dyb krise, har der tilsyneladende ikke været tid til at sikre intern branding, før banken måtte gøre noget. Den eksterne del blev således lanceret først og muligvis sideløbende med den interne branding. Man kan diskutere, hvorvidt forandringen var sket, selvom der ingen krise havde været, men krisen har uden tvivl fremskyndet processen og ikke mindst legitimeret forandringen over for den involverede parter. Organisationsforandring er en meget kompleks proces af mange årsager. En central årsag er, at der ligger en iboende modstand mod forandring. Når tingene 87

91 tilsyneladende går som de skal, vil mange medarbejdere reagere med skepsis og mistro over for den foreliggende forandringsproces. Ved en krise bliver forandringen derimod en indiskutabel strategi for at komme ud på den anden side. Således vil modstanden mod forandring reduceres markant, når en forandring operationaliseres i kølvandet på en krise. På trods af DBs gode image før finanskrisen, tyder det på, at banken ikke i tilstrækkelig grad vægtede dynamik i brandet, og således ikke havde udviklet brandet med øje for kundernes omskiftelige behov. Krisen kan derfor anskues som et wakeup-call for banken til at genvinde denne dynamik og foranderlighed som er så afgørende for udviklingen af et stærkt brand. På trods af de store omkostninger økonomisk og symbolsk, kan krisen således anskues som en ny begyndelse for Danske Bank. Adfærd skal genvinde tilliden i sidste ende Med mindre Danske Bank har gjort sig umage med den interne branding efterfølgende, kan det betvivles, hvor effektiv strategien viser sig at være. For når alt kommer til alt, så er det adfærden, der skal forbedre Danske Banks image og omdømme. Hvis Danske Bank ikke lever op til deres brandløfte om transparens og dialog etc. og ændrer deres fremtidige adfærd vil kampagnen derimod ramme dem i hovedet som en boomerang. De vil miste troværdighed og dermed tillid, idet Danske Bank ikke blot overtræder de generelle normer for transparens men derudover ikke overholder deres løfte. Kommunikation bliver stadig vigtigere og vigtigere for virksomheders omdømme, men for at Danske Bank genvinder sine stakeholderes tillid og styrker sit brand, så handler det i første omgang primært om adfærd, ikke om ord. Danske Bank må gøre sig fortjent til sine stakeholderes tillid og det kan de kun ved at ændre adfærd. Hvis Danske Bank fortsætter med at udvise større ydmyghed og sensitivitet i forhold til omverdenen, så er der gode forudsætninger for at det lykkes at genskabe et stærkt image. 88

92 8. KONKLUSION Specialet undersøger, hvordan Danske Bank søger at genoprette sit image under og efter finanskrisen og hvor vellykket strategien er. I undersøgelsen inddrager jeg teori om krisekommunikation, legitimitet og corporate branding, da de giver hvert deres perspektiv på, hvordan virksomheder kan opnå et bedre image. Analysen finder, at Danske Banks kommunikation bevæger sig fra anvendelsen af verbale imagegenoprettelsesstrategier til rebranding, med henblik på at genoprette sit image. Da Danske Banks image blev truet under finanskrisen, søgte banken i første omgang at fraskrive sig ansvar ved brug af defensive responsstrategier. Den defensive kriserespons matchede ikke det høje kriseansvar og førte derfor ikke til imagegenoprettelse. Den uhensigtsmæssige respons fik derimod blot Danske Bank til at fremstå endnu mere arrogant og uansvarlig. Efter at have faldet dramatiske 131 pladser i Berlingske Nyhedsmagasins Imagemåling gik alvoren op for Danske Bank. Ikke alene kæmpede banken mod en finanskrise, men en legitimitetskrise, som truede Danske Bank på selve bankens brand. Danske Bank blev ikke længere opfattet som kompetent. Bankens daværende slogan, Gør det du er bedst til det gør vi, havde mistet sin troværdighed. Det blev derfor taget ud af brug og erstattet med Mening-kampagnen, der opfordrede til dialog. Formålet var dels at give kunderne mulighed for at få afløb for deres frustrationer, og dels at udvise en ny lydhørhed, der skulle gøre op med opfattelsen af Danske Bank som arrogant. Ifølge Holmström udviste Danske Bank en øget sensitivitet over for sin omverden, hvilket gav banken mulighed for i højere grad at imødekomme omverdenens forventninger. Mening-kampagnen gav Danske Bank mulighed for at revidere brandet med udgangspunkt i kundernes opfattelse. Det dramatiske skift i kommunikationen og relationen mellem banken og kunderne var på den ene side nødvendig for at imødekomme kundernes behov for taletid og give afløb for de ophobede frustrationer. På den anden side var det radikale skift inkonsistent med Danske Banks tidligere kommunikation, og kunne derfor fremstå utroværdigt. Kampagnen kunne desuden kritiseres for at vægte sensitiviteten til omverdenen i for høj grad og derved fraskrive sig beslutningsansvaret ved at spørge kunden til råds om, hvordan Danske Bank skal drive bank. Efter dialog med kunderne søgte Danske Bank med Bedre Bank-kampagnen at genoprette sit image ved at demonstrere, at banken havde lært af krisen og nu var blevet en bedre bank. Danske Bank søgte at frame 89

93 krisen positivt og at sætte fokus på fornyelse og forbedring. Tre nye værdier blev formuleret på baggrund af kundernes feedback. Som Gróf fremhæver, er det nødvendigt for virksomheder at identificere omverdenens værdier og integrere dem i virksomheden. Bedre Bank-kampagnen kan desuden anskues som en korrigerende handling, hvor Danske Bank med konkrete handlinger demonstrerede, at banken sikrer sig mod gentagelser. Bedre Bank-kampagnens gode budskab blev imidlertid forstyrret af, at Straarup pludselig udtaler, at Danske Bank intet ansvar har for finanskrisen. Det gav anledning til Helle Thornings skarpe kritik af bankernes arrogance, hvorefter Straarup tog til genmæle og imødekom kritikken. Straarups benægtelse side om side med Bedre Bank-kampagnen fik Danske Bank og Straarup til at fremstå utroværdige. De to budskaber var modstridende og vidnede desuden om, at Danske Banks selvforståelse måske ikke havde forandret sig helt så meget, som banken gerne ville give udtryk for. I foråret 2011 lancerede Danske Bank det nye slogan Stå stærkere. Det var udtryk for en rebrandingstrategi, der skulle signalere til omverdenen, at noget ved Danske Bank var forandret. Banken havde skiftet kurs og fokuserede nu mere end nogensinde på kunden. Repositioneringen, skulle tydeliggøre dette nye fokus og samtidig distancere Danske Bank fra det finanskriseramte slogan. Danske Bank søgte således ikke at genoprette Danske Banks image, til det som det var før krisen men derimod at genskabe det på ny. Danske Bank reformulerede brandet ved at ændre positioneringen fra kompetence til kunderelationen. Igen tilføjede Danske Bank to nye værdier, som skulle repræsentere den nye strategi. På trods af de to nytilføjede værdier, Åbenhed og enkelhed, bevarede Danske Bank sine fem kerneværdier. Ifølge Muzellec og Stuart, øger det sandsynligheden for rebrandingens succes. Det sikrer konsistens mellem det gamle og det nye brand, mens de nye værdier sikrer relevans i forhold til omverdenens forventninger. Dialog og stakeholderinvolvering vil ikke blot sikre legitimitet og styrke Danske Banks image, men ligeledes forebygge fremtidige kriser. Hvorvidt strategien kan betegnes som vellykket afhænger dog i høj grad af, hvorvidt Danske Bank fastholder den nyvundne sensitivitet og ikke falder tilbage i de gamle folder, når alt ser ud til at være godt igen. En midlertidig kampagne kan ikke sikre Danske Banks image for altid. Det kræver en erkendelse af, at Danske Bank konstant må gøre sig fortjent til stakeholdernes tillid både i medgang og i modgang - og aldrig mere forlade sig på blind tiltro. Men det kræver samtidig, at Danske Bank balancerer den nyfundne sensitivitet med en stabilitet i brandet. Krisen truede Danske Banks image, men åbnede samtidig op for muligheden for at komme styrket ud på den anden side. På grund af den enorme krise, blev Danske Bank tvunget til at se sig selv som udefra, hvilket gav afsæt for fornyelse af Danske Banks brand i overensstemmelse med omverdenens 90

94 forventninger. Krisen kan således, på trods af de negative konsekvenser for Danske Banks image, desuden anskues som en mulighed for positiv forandring. På grund af krisen har Danske Bank styrket stakeholderrelationen og udviklet brandet, så det i højere grad matcher omverdenens forventninger. 91

95 9. FORMIDLINGSARTIKEL I dette kapitel vil jeg præsentere formidlingsartiklen, som er del af specialet. Først redegør jeg for valg af målgruppe og medie samt for brugen af virkemidler. Umiddelbart efter følger artiklen, Krisen som afsæt for fornyelse. Målgruppe og medie Artiklen er skrevet til - et onlineforum for professionelle kommunikatører. Målgruppen består derfor af fagfolk inden for kommunikation. Formålet med artiklen er at belyse, med et eksempel fra den virkelige verden, hvordan en krise kan vise sig som en mulighed for at revitalisere et stagnerende brand. Netop i kølvandet på finanskrisen vil emnet sandsynligvis opleves ekstra relevant for mange kommunikationsstrateger. Virkemidler Artiklen er opbygget efter nyhedstrekanten. Det vil sige at den vigtigste information præsenteres først, hvorefter historien udfoldes. Det gør, at man som læser hurtigt kan aflæse budskabet uden nødvendigvis at nærlæse hele artiklen. Man kan så vælge at fortsætte for at få hele den uddybende historie. Artiklen er desuden skrevet med henblik på webmediet. På nettet læser brugere 25 % langsommere end på print. Det er derfor vigtigt at gøre artiklen let overskuelig, med kortere afsnit og dertil hørende mellemrubrikker (Nielsen: 110). Det gør artiklen skim-bar og spiselig. Med tanke på webbrugeres ikke-lineære tilgang til webmediet, har jeg endvidere sørget for at skrive teksten, således at hvert afsnit kan stå for sig selv, og ikke nødvendigvis skal læses i en bestemt rækkefølge fra A-Z, sådan som det forventes på printmediet. Titlen Krisen som afsæt for fornyelse? er formet som et spørgsmål og skal fungere som teaser, der skal motivere læseren til at finde svaret ved at læse artiklen. Med metaforer som levendegør sproget, søger jeg at animere og fastholde læserens interesse. F.eks. starter og afslutter jeg artiklen med metaforen om Danske Banks blå fernis, som henviser til bankens image. Pointen med metaforen er at illustrere, at bankens image blev ødelagt under krisen, men at den nye strategi måske oven i købet viser sig at styrke bankens image og relation til kunderne. På efterfølgende side præsenteres selve formidlingsartiklen. 92

96 Krisen som afsæt for fornyelse? Christina Camilla Henriksen Kommunikationsmedarbejder i COWI Det er nok de færreste erhvervsledere, der forhåbningsfuldt går og venter på at blive ramt af en krise. Kriser medfører ofte store tab både økonomisk men ligeså vel i social og symbolsk kapital. Den tabte tillid og det skadede omdømme kan være svært, og endda til tider umuligt, at bygge op igen. Men er kriser kun af det onde? Eller kan de også ses som en mulighed for positiv forandring? Danske Banks image tog sig en ordentlig rutsjetur ned ad imagerangstigen i Finanskrisen havde kradset hul i den før så fine blå fernis og havde snart ætset hele den skinnende overflade væk. Krisen blev startskuddet til en revision af Danske Bank brandet og med en rebrandingstrategi er banken i dag stadig i fuld gang med at genopbygge sit skadede image. Da troværdigheden forsvandt Danske Bank blev under finanskrisen udskældt for bankens risikable investeringsprojekter og medansvar for finanskrisen. Billedet af en lykkeridder på jagt efter hurtig profit, uden omtanke for sagesløse kunder, blev kun forstærket af IT Factory-skandalen og bankens lempelige udlånspolitik til den bedrageri-dømte Stein Bagger. Det fik Danmarks finansmastodont helt i knæ. Bankens troværdighed havde lidt 93

97 overlast og man tvivlede nu på, om Danske Bank overhovedet kunne drive bank. I øjenhøjde med kunderne Aktier og image styrtdykkede. Og Danske Bank stod uforstående over for, hvad der var sket. For Danske Bank var jo danskernes bank, den største bank, den bedste bank eller det mente banken i hvert fald selv. Men spurgte man kunderne, så var opfattelsen en ganske anden. Og det var netop, hvad Danske Bank gjorde. Med Mening-kampagnen gik banken i dialog med sine kunder. Samtidig blev det kriseramte slogan, Gør det du er bedst til det gør vi beslaglagt. Nu gjorde Danske Bank måske nok ikke længere det, de var bedst til, men til gengæld det, som banken skulle have gjort for længe siden lyttet til sine kunder! Dialog-kampagnen Mening gav et helt nyt perspektiv på Danske Bank brandet nemlig kundernes. Den store inkongruens mellem bankens egen selvforståelse og image skyldtes, at banken ikke i tilstrækkelig grad havde haft øje for den omskiftelige omverden i udviklingen af brandet. Derimod havde Danske Bank styret blindt på baggrund af sin egen kultur og stærke selvforståelse. Turnaround-strategi Krisen blev et wake-up call for Danske Bank. På baggrund af kundernes feedback reviderede banken sit brand, så det i højere grad imødekom omverdenens forventninger. Nye værdier blev integreret og et nyt slogan lanceret. Det nye slogan, Stå stærkere skulle signalere til omverdenen, at Danske Bank havde ændret kurs og nu havde sat fokus på kunden. Væk var bankens selvtilstrækkelighed - Nu gjaldt det dialog og nære stakeholderrelationer. Banken havde under krisen fået en lærestreg, som sandsynligvis vil præge banken mange år fremover. 94

98 Krisen fjernede måske nok det meste af Danske Banks blå lak. Til gengæld gav den banken mulighed for at påføre sig en ny og varmere nuance, som måske i højere grad falder i kundernes smag. 95

99 10. LITTERATUR Benoit, William L. (1997) Image repair discourse and crisis communication, Public Relations Review, Review 23, Berry, Norman C. (1988) Revitalizing Brands, The Journal of Consumer Marketing; Summer 1988; 5, 3; ABI/INFORM Global Bordum, Anders og Wenneberg, Søren Barlebo 2001): Det handler om tillid. Frederiksberg: Samfundslitteratur Chernatony, Leslie de (1999) Brand management through narrowing the gap between brand identity and brand reputation, Journal of Marketing Management, 15(1/3), Coombs, W. T. (2010) Parameters for Crisis Communication, in The Handbook of Crisis Communication (eds W. T. Coombs and S. J. Holladay), Wiley-Blackwell, Oxford, UK. doi: / ch1 Coombs, W. T. (1999) Ongoing crisis communication: Planning, managing, and responding. Thousand Oaks, CA: Sage. Daly, Aidan, and Deirdre Moloney (2004), Managing Corporate Rebranding, Irish Marketing Review, 17 (1/2), Daymon, C. og Holloway, I. (2002) Qualitative research methods in public relations and marketing communications. Routledge. London Deetz, Stanley (1978) Conceptualizing human understanding: Gadamer s hermeneutics and American communication studies, Communication Quarterly, 26: 2, Dowling, Grahame R. (2006) Communicating Corporate Reputation through Stories, California Management Review Dowling, Grahame R. (2001), Creating Corporate Reputations. New York: Oxford University Press Ewing, Michael T. og Fowlds, David A. og Shepherd, Ian R.B. (1995) Renaissance: a case study in brand revitalization and strategic realignment, Journal of Product & Brand Management, Vol. 4 Iss: 3, pp

100 Fombrun, & Van Riel, Cees (1997), The Reputational Landscape", a sample article from Corporate Reputation Review by Charles Fombrun & Cees van Riel, Volume 1 74 Gróf, Agnes (2001) Communication in the creation of corporate values, Corporate Communications: An International Journal, Vol. 6 Iss: 4, pp Hatch, Mary Jo og Schultz, Majken (2001) Bringing the corporation into corporate branding, i: European Journal of Marketing, Vol 37: No. 7/8, Helder, Jørn (2008) Modtageren som medproducent: Nye tendenser i virksomhedskommunikation. red. / Jørn Helder ; Leif Pjetursson. København: Samfundslitteratur Helder, Jørn; Bredelöw, Thorbjörn; Nørgaard, Jens Lautrup (2009) Kommunikationsteori en grundbog, Hans Reitzels forlag, København Helder, Jørn og Kragh, Bodil (2006) Når virksomheden åbner sit vindue: kommunikation og formidling - et corporate perspektiv (red.) 1. udgave. Samfundslitteratur Holmström, Susanne (2010) Reflective Management Seeing the Organization as if From Outside. I: The SAGE handbook of public relations / Heath, R. L. (2010). Kapitel 18. s Los Angeles: SAGE Publications. Holmström, Susanne (2010) Legitimitet og offentlighed - reflekterende ledelse. i: Virksomhedsledelse: Positioner, teorier og strategier. red. / Poul Bitsch Olsen ; Lars Fuglsang ; Jacob Dahl Rendtorff. 1. udg. Frederiksberg: Samfundslitteratur, s Holmström, Susanne (2000) The Reflective Paradigm Turning into Ceremony? Paper presented at the 7 th International Public Relations Research Symposium, Bled Slovenia, July 7, Johansen, Winni og Frandsen, Finn (2007) Krisekommunikation når virksomhedens image og omdømme er truet, Forlaget Samfundslitteratur Kapferer, Jean-Noël (1997), Strategic Brand Management, Great Britain, Kogan Page

101 Keller, K.L. (1993) Conceptualizing, Measuring, and Managing Customer-Based Brand Equity, Journal of Marketing, vol. 57, January, Knox, Simon og Bickerton, David (2000) The six conventions of corporate branding Merkelsen, Henrik (2010) Håndbog i strategisk public relations, Samfundslitteratur Merrilees, Bill og Miller, Dale (2007) Principles of corporate rebranding, Department of Marketing, Griffith University, Gold Coast, Australia Mikkelsen, Ole (2007), Straarup, København Gyldendals forlag Muzellec, Laurent og Lambkin, Mary (2006), Corporate rebranding: destroying, transferring or creating brand equity?, European Journal of Marketing, Vol. 40, No. 7/8, pp Muzellec, Laurent og Stuart, Helen (2004) Corporate makeovers: can a hyena be rebranded?, Journal of brand management, ABI/INFORM Global Muzellec, Laurent; Doogan, Manus og Lambkin, Mary (2003), Corporate Rebranding- An Exploratory Review, Irish Marketing Review, 16(2), M zungu, Simon; Merrilees, Bill og Miller, Dale (2009) Integrating Firm Strategy and Brand Management through Brand Orientation 77 Nielsen, Jakob (2001): Godt webdesign. IDG forlag. Sandstrøm, Lars (??) Corporate branding strategi, Intellecta Corporate 78 Sandstrøm, Lars (2003) Corporate branding - Et værktøj til strategisk kommunikation, Forlaget Samfundslitteratur, Frederiksberg 79 Schultz, Maiken; Yun Mi, Antorini og Csaba, Fabian F. (2005), Corporate Branding - Purpose/People/Process, Copenhagen Business School Press

102 Stuart, Helen (2003) Corporate Rebranding: Issues and implications. I: R Kennedy ed. Celebration of Ehrenberg and Bass: Marketing Discoveries, Knowledge and Contribution: Proceedings of the Australia and New Zealand Marketing Academy Conference, [CD Rom], Adelaide: University of South Australia, 1-3 December 80 Tang, Esther (2009) Factors Influencing Effective Rebranding Strategy, The Hong Kong Polytechnic University Urde, Mats (2003) Core Value-based corporate brand building, European Journal of Marketing, Vol. 37 Iss: 7/8, pp Urde, Mats (1999) Brand Orientation: A Mindset for Building Brands into Strategic Resources, Journal of Marketing Management , Van Riel, Cees B. M. (2006) Reputation and Transparency: Lessons from a Painful Period in Public Disclosure, Long Range Planning 39 (2006) 353e Van Riel, Cees B. M. (1995) Principles of corporate communication, Prentice Hall Van Riel, Cees B. M. (1996) Research in corporate communication - an overview of an emergent field, Erasmus University, Rotterdam Venette, Steven J.; Sellnow, Timothy L. og Lang, Patricia A. (2003) Metanarration's Role in Restructuring Perceptions of Crisis: NHTSA's Failure in the Ford-Firestone Crisis, Journal of Business Communication, Sage

103 Websites Danske Bank får så mange bank: Straarups tale til Kom dagen 2010: Danske Bank genopbygger troværdigheden efter Finanskrisen, Dansk kommunikationsforening 2010: %C3%A6rdigheden+efter+Finanskrisen Danske Bank i voldsom charmeoffensiv: Danske Bank afliver definitivt sit gamle slogan: afliver_definitivt_sit_gamle_slogan Cykelakrobat skal sælge Danske Banks nye slogan: gan.html Sektorens imageudfordringer, Peter Straarups tale i Finansanalytikerforeningen 11. januar 2010: Peter Straarup kommenterer finanskrisen: Det var ikke mig: Straarup: Vi bærer en del af ansvaret: (ikke offentligt tilgængeligt se screen shots i bilag 5) (ikke offentligt tilgængeligt se screen shots i bilag 5) Reklamefilm Gør det du er bedst til : 100

104 11. BILAG Bilag 1: Tidslinje over Finanskrisen og Danske Banks respons Dato Situation Danske Banks respons 1997 image nr januar 2005 Straarup hænges ud som gebyrgrib i Ekstrabladet April april 2008 image nr.8 image nr september 2008 Finansgiganterne Lehman Brothers krakkede 10.oktober bankpakke vedtages 10. oktober 2008 Peter Straarup kommenterer finanskrisen December 2008 Stein Bagger og IT-Factory-sagen 3. februar 2009 Bankpakke 2 vedtages i Folketinget. 4. marts 2009 Danske Bank beskyldes for groft sjusk marts 2009 aktiekurs fra mere end 270 i begyndelsen af 2007 endte Danske Bank-aktien i kurs 33,

105 30 april 2009 Image nr Maj 2009 Bankpakke 2 3.juni 2009 Mening-kampagnen 28.sept 2009 Bedre bank kampagnen Præsenterer en ny og mere robust kapitalstruktur, hvor gearingsgraden er nedbragt november 2009 Vi har intet ansvar for den finansielle krise 30. November 2009 Vi bærer en del af ansvaret 11. januar 2010 Sektorens imageudfordringer 86 Februar 2010 kundepanel oprettes 87 April 2010 image nr Maj/juni 2010 September 2010 Danske Bank lancerer Facebookside Mind Your Money 89 lancerede mobilbanken 83 Danske Bank: Aldrig igen dialog+skabe+bedre+bank%3f

106 21. september 2010 Gul-kampagnen 1. oktober 2010 Tonny Thierry Andersen afløser Henrik Normann som chef for Danske Banks bankaktiviteter i Danmark februar.11 åbner op for en side på Facebook, hvor danskerne kan foreslå, hvad bankens mobilbank skal kunne fremover. 24.marts 2011 det gamle slogan kommer ikke tilbage der arbejdes på et nyt 5. april 2011 Stå stærkere lanceres April 2011 Image nr

107 Bilag 2: Oplæg ved koncernpressechef for Danske Bank, Anders Klinkby Oplægget er vedlagt som lydfil på CD-ROM bagest i specialet. 104

108 Bilag 3: Udviklingen i Danske Banks responsstrategier - figur Figur 26 - Udviklingen i responsstrategier over tid. Egen tilvirkning 105

109 Bilag 4: Udviklingen i Danske Banks responsstrategier tabel Benægtelse Simpel benægtelse Simpel benægtelse Simpel benægtelse Flytning af skyld Flytning af skyld Unddragelse af ansvar Provokation Omstødelse Omstødelse Omstødelse Omstødelse Omstødelse Uheld Gode hensigter Reduktion af angrebets omfang Afstivning Afstivning Afstivning Minimalisering Minimalisering Differentiering Differentiering Transcendens Transcendens Angreb på den anklagede Kompensation Korrigering Bøn om tilgivelse Korrigering Figur 27 - Udviklingen i responsstrategier over tid. Egen tilvirkning Bøn om tilgivelse 106

110 Bilag 5: Indlæg på Mening-website I har som Danmarks største pengeinstitut I DEN GRAD et ansvar - ikke kun Jeres, men et socialt og samfundsmæssigt, som I desværre ikke har kunnet løft 91 De dårlige arrangementer - Leamann Brothers, Irland, Letland, urealistiske overbelåninger herhjemm mm. betales nu af vi almindelige bankkunder med gebyrer, højere rentemaginaler, for ringe udlånsvillighed, gebyrer, mm Indlæg under Tillid 92 Indlæg under Ansvaret 107

111 Danskebank har om nogen bank været uansvarlig, -Det er derfor dybt til grin med denne kampagne. Danske bank er de onde! Og bestemt ikke de gode 93 Den nuværende finacielle krise er skabt af bankerne rundt i verden, og vor egen bank Danske Bank har i sandhed ikke holdt sig tilbage i dårlige investeringer, men at krisen fortsætter er også bankernes skyld, for de er i samlet flok løbet tværs over motorvejen og ned i den anden grøft, for nu er det praktisk talt umuligt at låne penge, boligmarkedet er total fastlån fordi bankerne stiller urimelige krav til køberne. Se nu at være realistiske og kom ud af busken, pengen skal arbejde ellers mugner de og det lugter fælt. Strudsen stikker hovedet i busken når den er bange, bankerne smækker kassen i. Det er bankerne der startede krisen, det er bankerne der får den til at fortsætte og det er bankerne der kan standse den Indlæg under Ansvaret 94 Indlæg under Tillid 108

112 I opgangstider går i med på vognen og låner letsindigt ud. I nedgangstider det modsatte. Hvorfor holder I ikke en ensartet politik, så I har råd til at låne ud til objektivt kreditværdige på fornuftige vilkår i dårlige tider, i stedet for at brænde det hele af på hovedløse lån i opgangstider? I forstærker med andre de økonomiske svingninger! Ikke just anerkendelsesværdigt. Men erkend det dog åbent! 95 Selv har jeg i mange år været kunde i Danske Bank, men er blevet noget skuffet de senere år, over bankens manglende etik og samfundsansvar Indlæg under Ansvaret 96 Indlæg under Ansvaret 109

113 I forbindelse med at banken har leveret en meget dårlig vare, bør den den siddende ledelse stilles for ansvar herfor. Den nuværende adm. direktør slipper for let om ved hans dårlige drift af banken. Han bør derfor afskedes ligesom, der bør ske udskiftninger i bestyelsen. Banken kan selvfølgelig ikke lukke, da konsekvenserne heraf er mange. Banken reagerer ved at justere medarbejderstaben, men som anført bør den adm. direktør afskedes. 97 Den globale finanskrise skyldes i hovetræk overbelåning og ukritisk långivning. I Danmark er Danske Bank meget dominerende i kraft af sin størrelse, og har ført an med overbelåning af et utal af ejendomme, hvilket har bevirket ejmdomsprisernes himmelflugt - som igen har betydet et meget stort forbrug. Der er ukritisk ydet store lån til tivlsomme byggeprojekter og virksomheder. Aktiekursernes himmelflugt - i mange tilfælder flere gange den indre værdi - burde have advaret dygtige bankfolk om, at denne overophedning var på vej. Man fatter jo derfor ikke, at den ansvarlige ledelse i Danske Bank kan blive siddene Indlæg under Ansvaret 98 Indlæg under Ansvaret 110

114 Min tidligere bankrådgiver i Danske Bank anbefalede mig at oprette en kapitalpension. Den næste rådgiver i Danske Bank bemærkede, at det var da tåbeligt. Den kan jeg ikke bruge til noget: "Din tidligere rådgiver har nok fået en bonus for hver nyoprettet konto!" Er det god bankrådgivning? 99 Mit indtryk er at bankerne er blevet grebet af panik, delvis p.g.a. finanskrise men også p.g.a. deres egen fejlslåede grådighed. Diverse svindlere har kostet mange penge, men at det skal gå ud over de mange solide og stabile kunder, som lige pludselig ikke kan låne selv til meget fornuftige ting, eks. forældrekøb af ejerlejligheder, kan jeg ikke se det smarte i. Jeg har bidt mærke i, at tvreklamen " gør det du er bedst til, det gør vi" er forsvundet - smart træk!! Indlæg under Ansvaret indlæg under Tillid 111