Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller
|
|
- Pia Bro
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller
2 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet beskrives udvalgte typer af netværk og endelig for det tredje tydeliggøres spillereglerne for, hvordan vi arbejder med netværk i Assens Kommune. Idegrundlaget tager udgangspunkt i notatet ny administrativ struktur og er udarbejdet på grundlag af de første erfaringer med innovationsarbejdet og den nye struktur. Der har således været afholdt fokusgruppeinterview med ledere og medarbejderen og været gennemført drøftelser på Lederforum 2014, i innovationsgruppen samt drøftelser i direktionen. 1. Formålet med netværk I Assens kommune arbejder vi med samarbejdsdreven innovation. Det betyder, at nye løsninger skabes gennem samarbejde og forstyrrelser på flere fronter: 1) Internt samarbejde mellem kommunale medarbejdere på tværs af traditionelle mono-faglige og organisatoriske skel, hvor vi forstyrres indefra af forskellige fagligheder 2) Eksternt samarbejde mellem henholdsvis kommunale medarbejdere og borgere, foreninger og virksomheder, hvor vi forstyrres udefra af forskellige borgerperspektiver Som led i udmøntningen af strategien for Prof på Tværs, bruger vi netværk som en strategisk indsats for at fremme og kombinere disse forskellige typer af samarbejde og forstyrrelser. Netværkene fremmer gensidig læring og ideudvikling mellem forskellige ligeværdige parter, der har relevant viden, ressourcer og ideer. Drivkraften i netværkene er en gensidig afhængighed mellem parterne i forhold til løsningen af en udfordring og ønsket om at skabe nye fælles løsninger på udfordringen. Netværkene i Assens kommune er formelle i den forstand, at de: Mål- og rammestyres af en leder Deltagerne er kendte af alle Netværkene i Assens kommune er samtidig åbne og fleksible, idet det er udfordringens karakter, der bestemmer: a) hvem, der nedsætter netværket b) hvem, der indgår i netværket c) hvem, der understøtter netværket Hvis udfordringen ændrer karakter, inden der er fundet en ny og fælles løsning på den, kan netværkets deltagerkreds altså også ændres. Et netværk i Assens kommune defineres som: En formel, men åben og fleksibel gruppe af interne og/el. eksterne ligeværdige parter, der har et fælles ønske om at skabe en ny løsning på en kendt udfordring, og som er gensidigt afhængige af hinanden for at lykkes hermed. 2
3 2. Typer af netværk I Prof på Tværs sætter vi fokus på to forskellige typer af udfordringer som nødvendiggør tværfagligt samarbejde og som kan afføde forskellige typer af netværk. 1. Kompleks og funktionsopdelt opgaveløsning, som hindrer borgerens udvikling og fremskridt og belaster kommunens økonomi. Udfordringen kalder på et internt samarbejde, hvor udvalgte medarbejdere med forskellige monofagligheder får en længere periode (et antal måneder) til at arbejde med den tværgående koordination og udviklingen af en helhedsorienteret opgaveløsning. Medarbejderne er kun delvist udenfor egne driftsområder sådan, at der på den ene side er overskud til at arbejde tværfagligt og innovativt og på den anden side er tilstrækkelig viden om de konkrete problemer og udfordringer i driften, som skal tænkes ind i den nye løsning. Der nedsættes et helhedsnetværk og der leveres ressourcer i en længere periode fra de relaterede driftsområder til netværket. Af samme grund kan netværket kun nedsættes af direktionen. Helhedsnetværket understøttes af en projektleder eller en proceskonsulent fra HR, der på baggrund af teorier og viden om relationel koordinering og tværfagligt samarbejde opstarter netværket og faciliterer netværket de første 3-4 møder, samt foretager opfølgning efter behov. 2. Vanebaseret opgaveløsning, som hindrer kvalitetsudvikling og/eller belaster kommunens økonomi. Udfordringen kalder på kombinationen af et tværgående internt samarbejde og et eksternt samarbejde, hvor helt nye borgerperspektiver bringes i spil og udfordrer de traditionelle løsninger. Der nedsættes et innovationsnetværk med forskellige monofagligheder, og der leveres ressourcer i en kortere periode (med op til 10 intensive arbejdsdage) fra forskellige dele af organisationen, ligesom eksterne parter også inviteres med (forventeligt i timer fremfor dage). Netværket nedsættes af enten direktionen eller den lokale leder. Innovationsnetværk, der nedsættes af direktionen understøttes af en proceskonsulent fra HR (jf. ovenfor), mens innovationsnetværk, der nedsættes af lokale ledere understøttes af en deltager i netværket, som enten har gennemført talentudviklingsprogrammet, projektlederuddannelsen eller er uddannet innovatør. Optimalt har netværkslederen også gode kompetencer i procesfacilitering. Vi arbejder altså med to typer af netværk i Assens kommune, henholdsvis helhedsnetværk og innovationsnetværk. De vigtigste forskelle ses i figuren nedenfor. 3
4 Figur 1. To typer af netværk i Assens kommune Helhedsnetværk Innovationsnetværk Formål Helhedsorienteret opgaveløsning Nyskabende opgaveløsning Hvem nedsætter? Direktionen Direktionen eller den lokale leder Hvem deltager? Hvem understøtter? Medarbejdere fra forskellige afdelinger med forskellige monofagligheder Projektleder/proceskonsulent fra HR Medarbejdere med forskellige monofagligheder, borgere og andre eksterne parter Proceskonsulent fra HR Eller En netværksdeltager med særlige kompetencer i innovation og procesfacilitering Hvor lang levetid har netværket? Mellemlang 3 eller flere mdr. Kort max. 10 arbejdsdage I første fase af Prof på Tværs arbejder vi fokuseret med et begrænset antal af netværk. Det gør vi for at kunne give disse netværk dem fuld opmærksomhed og støtte og for at sikre den nødvendige organisatoriske læring og tilpasning frem mod næste fase. På længere sigt er vores ambition at brede netværkene ud til en bredere kreds af organisationen og indføre en egentlig netværksstruktur, som kan være løftestang for en forpligtigende tværfaglig samarbejds- og innovationskultur i hele Assens kommune. En succesfuld tværfaglig samarbejds- og innovationskultur i Assens kommune skal i sidste ende være kendetegnet af at både ledere og medarbejdere finder det naturligt at arbejde helhedsorienteret med udgangspunkt i kerneydelsen til borgeren, og at de med største selvfølgelighed konstant udfordrer vanetænkningen og søger nye løsninger på opgaveløsningen hvad enten det er på tværs af eller på kanten af organisationen. I første implementeringsfase af Prof på Tværs ( ) nedsætter Direktionen henholdsvis 2 helhedsnetværk og 3 innovationsnetværk. De 5 netværk har særstatus som flagskibe og følges nøje gennem et porteføljestyringsredskab med henblik på: a) at sikre enten målopfyldelse eller nedlæggelse af netværkene b) at sikre test og implementering af nye løsninger i driftsorganisationen c) at uddrage læring om processer og metoder i netværkene, som kan anvendes i næste fase af Prof på Tværs Foruden de 5 netværk, der nedsættes af Direktionen, har også de lokale ledere mulighed for at nedsætte yderligere innovationsnetværk med afsæt i en konkret, lokal udfordring. Vi vil således sondre mellem implementering af Prof på Tværs oppefra- og-ned og Prof på Tværs nedefra-og-op. 4
5 3. Spilleregler for arbejdet med netværk I det følgende beskrives, hvordan vi udfører netværksarbejdet i den første implementeringsfase af Prof på Tværs. Prof på Tværs oppefra-og-ned Initiering af netværk Direktionen nedsætter 2 helhedsnetværk og 3 innovationsnetværk. Indstillingen fødes fra fagområderne, som har udpeget et antal udfordringer, der nødvendiggør en helhedsorienteret eller nyskabende opgaveløsning. Når det er besluttet at nedsætte et netværk, udpeges der en netværksleder. Netværkslederen kan være en leder eller en medarbejder. Hvis der er tale om en medarbejder vil det typisk være en person, der enten har gennemført talentudviklingsprogrammet, projektlederuddannelsen eller er uddannet innovatør. Desuden udpeges en lokalledelse på 1-2 ledere på det faglige område netværket dækker. Lokalledelsens opgave er at medvirke til at sætte mål, rammer, prioritere for netværket, sikre opbakning og følge driften af netværket. Det er Direktør for Innovation og Netværk der - i samarbejde med den øvrige direktion - udpeger lokalledelsen og netværkslederen. Derefter udarbejder direktøren, lokalledelsen og netværkslederen sammen en netværksaftale. En netværksaftale er det dokument, der beskriver, hvilken udfordring netværket er nedsat for at løse og giver rammerne for arbejdet, herunder deltagere, ressourcer og tidshorisont. Sammensætningen af de enkelte netværk tager udgangspunkt i den konkrete udfordring. Netværket kan bestå af både ledere og medarbejdere, repræsentanter fra decentralt og centralt niveau, ligesom relevante eksterne samarbejdspartnere kan indgå. Der lægges vægt på både faglige og personlige kompetencer ved udpegningen af netværksdeltagere, eksempelvis vil evnen til at samarbejde være en helt nødvendig betingelse for at deltage i et netværk ligesom også en stærk faglighed om end på eget felt, vil være det. Igangsætning af netværk 5
6 Der kobles enten en projektleder (særligt ved længerevarende helhedsnetværk) eller en netværksfacilitator fra HR til netværket, der på baggrund af teorier og viden om relationel koordinering og tværfagligt samarbejde opstarter netværket og faciliterer de første 3-4 møder i netværket, samt foretager opfølgning efter behov. Efter igangsætning af netværket er det netværkslederen, der faciliterer netværket med hjælp og sparring mv. fra lokalledelsen, netværksfacilitatoren med flere. Netværkslederen er kontaktledet til disse parter, men har selvstændig kompetence til at træffe beslutninger i netværket, så der skabes fremdrift i netværkets arbejde. Netværkets mødefrekvens samt arbejdsform tilrettelægges i forhold til det overordnede formål med netværket. Der vil oftest være tale om, at netværket løser sine opgaver i forbindelser med mødeaktivitet, dog vil innovationsmetoder være et grundlæggende arbejdsredskab i alle netværk, ligesom en grundlæggende værdi i arbejdet er, at løsningerne findes i samskabelse med interessenterne. Monitorering og evaluering af netværk Netværksaftalen indeholder milepæle for netværkets fremdrift, og der vil ske en løbende monitorering af hvorvidt netværkene når de opstillede milepæle og mål. Der vil være fokus på, at netværkene reelt skaber værdi eller om de alternativt skal justeres eller nedlægges. Det er direktøren for Innovation og Netværk, der er ansvarlig for, at denne refleksion sker systematisk i alle de 5 højprofilerede netværk. Prof på Tværs nedefra-og-op Med brugen af formelle innovationsnetværk på det lokale niveau, styrkes rammerne for hverdagsinnovation betydeligt. Både forskning og de hidtidige erfaringer med hverdagsinnovation i Assens kommune peger på behovet for en relativt styret proces med de lokale ledere i spidsen. De lokale ledere af afdelinger og institutioner bliver således ansvarlige for på eget initiativ at nedsætte innovationsnetværk med afsæt i konkrete og lokale udfordringer i opgaveløsningen. 6
7 Konceptet for arbejdet med de lokale innovationsnetværk er som beskrevet i implementeringen oppefraog-ned, dog med et nogle afgørende forskelle: Initiering af netværket: Den lokale leder identificerer gerne i samarbejde med medarbejderne en konkret udfordring i en vanebaseret opgaveløsning Den lokale leder udpeger netværkslederen og udarbejder i samarbejde med denne netværksaftalen. Netværksaftalen bliver et fælles aftaledokument mellem den lokale leder og andre ledere, hvis medarbejdere indgår i netværket. Igangsætning af netværket: Netværkslederen faciliterer helt fra starten af arbejdet i netværket Monitorering og evaluering af netværket: Den lokale leder har ansvar for løbende at vurdere, om netværket reelt skaber værdi eller om det skal justeres (evt. med flere/færre, interne/eksterne deltagere) eller ultimativt nedlægges før den afsluttende milepæl. 4. Roller og kompetencer i netværksarbejdet I dette afsnit opsummeres forventningerne til roller og kompetencer for de forskellige aktører, som indgår i udmøntningen af Prof på Tværs og dermed netværksarbejdet. Direktionen Direktionen har det overordnede ansvar for implementering af Prof på Tværs og dermed igangsætning, fremdrift og afvikling af de 5 højtprofilerede netværk. Direktionen har desuden det overordnede ansvar for, at der gøres en aktiv indsats for at skabe en netværkskultur i Assens Kommune. Direktørerne og vicedirektørerne har desuden ansvar for, at der inden for eget direktørområde arbejdes på at igangsætte og understøtte arbejdet med innovationsnetværk nedefra-og-op. Innovations-og Netværksdirektøren Direktør for Innovation og Netværk er ansvarlig for at opfange, modtage, og udvikle ideer til top-styrede netværk, igangsætte og sikre fremdrift i netværkene samt løbende monitorere og evaluere netværkene. 7
8 Direktøren har ansvaret for at inddrage direktionen og holde både direktionen og det politiske niveau underrettet om netværkenes resultater. Direktøren skal sikre, at der er en særlig opmærksom på inddragelse af eksterne samarbejdsrelationer også som led i den parallelle udvikling af det aktive medborgerskab. Direktøren har ansvaret for, at netværkslederne understøttes med sparring, metoder, processtyringsredskaber mv. Endvidere har direktøren ansvar for at udvikle og stille redskaber til rådighed samt rådgive vedrørende styrkelse af Prof på Tværs lokalt. Lokalledelsen Til hver af de 5 topstyrede netværk nedsættes der en lokalledelse, der består af 1-2 fagligt relevante ledere. Lokalledelsens opgave er at medvirke til at sætte mål, rammer, prioritering for netværket, sikre opbakning og følge driften af netværket. Desuden skal lokalledelsen sikre, at nye og effektfulde metoder, arbejdsgange mv. bliver implementeret i forbindelse med afvikling af netværk, hvor opgaveløsningen overgår til driftsorganisationen. Netværkslederen Netværkslederen skal aktivt medvirke til beskrivelse af netværksrammen og skal sikre fremdrift i netværket med henblik på at nå målet for netværket; en ny, forbedret opgaveløsning. Netværkslederen har en faciliterende rolle, herunder at indkalde til møder i netværket, tilrettelægge mødernes indhold vha. innovationsmetoder, være ordstyrer og endelig beslutningstager i netværket. Netværkslederen er ansvarlig for løbende og ved behov at afrapportere til lokalledelsen og direktøren for Innovation og Netværk. 8
9 Alle ledere Som leder i Assens Kommune skal man aktivt arbejde med at fremme en netværkskultur i egen afdeling. Det er også lederen, der har til opgave at udpege innovationsudfordringer og i sammenhæng med innovationsindsatsen arbejde med samskabelse og inddragelse af lokalsamfundet. Alle ledere er ansvarlige for at afgive tid og ressourcer og sikre fornuftige betingelser for de medarbejdere, der indgår i de nedsatte netværk. Desuden skal man som leder være opmærksom på hvilke områder indenfor egen opgaveportefølje, hvor det at arbejde på tværs i et netværk kan give en bedre opgaveløsning. Medarbejdere Som medarbejder skal man være åben over for at bruge sin faglighed i et samspil med andre fagligheder, ligesom man også som medarbejder skal være opmærksom på, om der er opgaver, hvor det at arbejde på tværs i netværk kan give en bedre opgaveløsning. Alle ledere og medarbejdere - har mulighed for at komme med forslag til hvor der bør etableres et netværk. Har en medarbejder eller et team en ide, kan den altid sendes til direktør for Innovation og Netværk. Det vil også være muligt for eksterne parter som virksomheder eller borgere at komme med ideer og input til et netværk. 9
Den 18. december 2013 vedtog Assens Kommunes Byråd en ny administrativ struktur for kommunens organisation (jf. notat af 31. oktober 2013).
Notat Til: HovedMED-Udvalget Kopi til: Fra: Direktionen 18. april 2016 Sags id: 16/8709 Forslag til justering af organiseringen i Velfærd Den 18. december 2013 vedtog Assens Kommunes Byråd en ny administrativ
Læs merePartnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge
Dato 28.02.13 Dok.nr. 27463-13 Sagsnr. 13/1996 Ref. lcor Projektplan Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Titel Baggrund Formål Mål Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Byrådet
Læs mereStrategi for det specialiserede socialområde for voksne
Strategi for det specialiserede socialområde for voksne Forord Denne strategi er gældende for hele det specialiserede socialområde for voksne. Strategien er blevet til i forlængelse af, at der er gennemført
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereInnovations- og medborgerskabsudvalget
Udvalg: Måloverskrift: Innovations- og medborgerskabsudvalget Styrkelse af det aktive medborgerskab Sammenhæng til vision 2018: Et grundlæggende princip i Vision 2018 Vilje til vækst er, at det er et fælles
Læs mere2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune
2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereFAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE
FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE Indledning Fagprofilen for ergo- og fysioterapeuter i Ikast-Brande Kommunes træningsområde er et samarbejdsredskab. Den danner
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs mereStrategisk ledelse i HTK
Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en
Læs mereKommissorier for ledelsesfora
Notat Kommissorier for ledelsesfora Ramme for ledelsesorganisationen Dato: 18. marts 2019 Sags nr.: 00.15.00-A00-37-13 Sagsbehandler: SFZ Albertslund er kendt for en stor grad af borgerdeltagelse i den
Læs mere15. januar 2018 Udvalget for Tværgående Politik
15. januar 2018 Udvalget for Tværgående Politik Afsæt For i bedst mulig grad at kunne møde fremtidens udfordringer og få fuld effekt af arbejdet med Kerneopgaverne, er der behov for en politisk arbejdsform,
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs merePrincipper for aftalestyring
Principper for aftalestyring 2012 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 1 2. FORMÅL HVAD ER FORMÅLET MED AFTALESTYRING... 1 3. HVAD ER EN AFTALEENHED?... 2 4. HVEM INDGÅR AFTALER MED HVEM?... 2 5. ÅRETS
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereOrganisering i Vordingborg Kommune
Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den
Læs mereKoncept for dialogbaseret aftalestyring i Holbæk Kommune
Koncept for dialogbaseret aftalestyring i Holbæk Kommune 2. udgave, opdateret november 2012 1 Forord Dialogbaseret aftalestyring skal skabe grundlaget for, at de politiske og administrative mål tydeliggøres,
Læs mereStyrkelse af den forebyggende indsats, herunder særligt den kriminalpræventive indsats
Kommissorium for: Styrkelse af den forebyggende indsats, herunder særligt den kriminalpræventive indsats Opgaven Direktionen fik med budgetaftalen for 2018 til opgave at: Styrke den forebyggende indsats
Læs mereInnovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer
Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende
Læs merePolitisk udvalg: Økonomiudvalg
MED-aftale 2013 Alle ansatte i Faaborg-Midtfyn Kommune har medindflydelse og medbestemmelse på arbejdets tilrettelæggelse og udformning af egen arbejdssituation. En ny og revideret lokal MED-aftale, vil
Læs mereDirektionens årsplan
Direktionens årsplan 2019 Indhold Indledning 3 Fortælling, vision og pejlemærker 3 Fokusområder i Direktionens årsplan 2019 4 Mål for 2019 med central forankring 7 Mål for 2019 for institutioner og afdelinger
Læs mereWorkshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler
Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Den tværsektorielle organisering og de ledelsesmæssige rammer er centrale for driften af den koordinerende sagsbehandlerfunktion. Rammevilkår,
Læs mereGuide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling
Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Ledelsesudviklingsstrategier skal medvirke til at gøre kommunernes ledere endnu bedre. Ved at have en strategi for ledelsesudvikling sikres det,
Læs mereUnge med psykiske vanskeligheder overgang fra barn til voksen Til beslutningstagere i kommuner
1 Unge med psykiske vanskeligheder overgang fra barn til voksen Til beslutningstagere i kommuner SOCIALSTYRELSEN VIDEN TIL GAVN SAMARBEJDSMODELLEN 4. Samarbejdsmodellen som metode 2 INDHOLD Vejen til uddannelse
Læs mereAdministrationen udfører de vedtagne beslutninger og har ansvaret for at løse regionens opgaver inden for de politisk besluttede rammer.
Organisationsplan 1 Indholdsfortegnelse 1. Grundlaget for Region Sjællands virke... 3 1.1 Regionens hovedopgaver... 3 1.2 Vi er til for dig... 3 1.3 Grundlæggende organisatoriske principper... 4 2. Region
Læs mere2. Værdigrundlaget og den professionelle indsats Det fælles værdigrundlag for arbejdet med børn og unge i Gladsaxe Kommune er:
Gladsaxe Kommune Familieafdelingen august 2006 Sammenhængende børnepolitik i Gladsaxe kommune 1. Indledning Gladsaxe Kommunes Sammenhængende børnepolitik 2007-2009 skal sikre sammenhæng i overgangene mellem
Læs mereUdviklingsstrategi 2015
Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde
Læs mereUdvikling af Knabstrup Aktionslæringsforløb: Metoder til lokaludvikling og samskabelse
Kundens navn Tilbuddets titel. Udvikling af Knabstrup Aktionslæringsforløb: Metoder til lokaludvikling og samskabelse Den DAG. MÅNED, ÅR Aktionslæring: Lokaludvikling og samskabelse Aktionslæring betyder,
Læs mereDet nordfynske ledelsesgrundlag
Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være
Læs merePatientens team i Psykiatrien i Region Nordjylland
Patientens team i Psykiatrien i Region Nordjylland Rammebeskrivelse: Strategi. Organisering. Implementering. Inklusiv regionalt gældende principper for Patientens team i Region Nordjylland. Revideret version
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereForsknings- og udviklingsprojektet Styrket fokus på børns læring. Informationsmateriale om projektet
Forsknings- og udviklingsprojektet Styrket fokus på børns læring Informationsmateriale om projektet 1 Et styrket fokus på børns læring gennem trygge og stimulerende læringsmiljøer I dette informationsbrev
Læs mereAndet oplæg til en model for Politisk lederskab af innovation i Furesø
Andet oplæg til en model for Politisk lederskab af innovation i Furesø Indhold: Hvorfor en innovationsmodel?...3 Hvordan definerer vi innovation i Furesø?...3 Principper for innovation...3 Innovationsmodellen
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereArbejdsmiljøstrategi 2014-2018
Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse
Læs mereBaggrund & forudsætninger
1 Afbureaukratisering Undringspatruljen i Roskilde Kommune Baggrund & forudsætninger Direktionen har bedt om et oplæg til, hvordan Roskilde Kommune kan arbejde med afbureaukratisering med inspiration fra
Læs mereEvaluering af de boligsociale helhedsplaner
Evaluering af de boligsociale helhedsplaner I Københavns Kommune 2010 Kvarterudvikling, Center for Bydesign Teknik- og Miljøforvaltningen 2011 2 Boligsociale helhedsplaner i Københavns Kommune Københavns
Læs mereKodeks for bæredygtigt MED-samarbejde
Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver kompetente medarbejdere og ledere, der vil arbejde for en bæredygtig arbejds- og samarbejdskultur, hvor
Læs mereANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE
ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE INITIATIVETS TITEL: Sociale medier som platform for borgerinvolvering 1. ANSØGERE OG SAMARBEJDSPARTNERE Ansøger (projektansvarlig): Navn: Hanne Lund Steffensen E-mail: hlst@aarhus.dk
Læs mere1. Styrings- og beslutningsmodel (del af digitaliseringsstrategi)
Notat Afdeling/enhed Oprettelsesdato Ledelsessekretariatet 04-jun-2014 Udarbejdet af MTV Journalnummer Dokumentnavn 446432.Governance.docx Dokumentnummer 1. Styrings- og beslutningsmodel (del af digitaliseringsstrategi)
Læs mereKlyngestyregruppe. Klynge-temagruppe for børn, unge og familien. Faste grupper. Ad hoc grupper
Kommissorium for Klyngestyregruppe for Midtklyngen 2016 [AS 2. UDKAST] Baggrund Med Sundhedsaftalen 2015-2018 er der sat en fælles politisk retning for udviklingen af det sammenhængende og nære sundhedsvæsen
Læs mereSammenhængende rehabiliteringsforløb skaber bedre resultater
Sammenhængende rehabiliteringsforløb skaber bedre resultater Vi har viden, metode og IT-teknologi, der hjælper kommunerne med at skabe sammenhængende forløb i krydsfeltet mellem sundheds- og beskæftigelsessektoren
Læs merePolitik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner
Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Fokus på målet i løsningen af kerneopgaven. Definition af målet med kerneopgaven og den enkelte medarbejders ansvarsområde. Leder af ledere: Tydelige mål, rammer, retning for og evaluering af opgaveløsningen.
Læs mereVejen til uddannelse og beskæftigelse
Vejen til uddannelse og beskæftigelse - for udsatte unge mellem 15 og 23 år Til beslutningstagere i kommuner 1 Vejen til uddannelse og beskæftigelse for anbragte udsatte unge og tidligere mellem anbragte
Læs mereNotat. Oplæg til ny administrativ organisation
Notat Oplæg til ny administrativ organisation Fredericia Kommune December 2018 Indhold Baggrund... 2 Målsætninger og principper for ny organisering... 4 Borger- og interessentperspektivet:... 4 Forvaltningsperspektivet...
Læs mereFokus på Vækst og Resultater
Fokus på Vækst og Resultater Øget vækst - et pejlemærke i Strategi 2016 I strategi 2016 har vi defineret Øget vækst som, at vi skal udnytte de fordele, der er forbundet med Hedensted Kommunes beliggenhed
Læs mereJobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service
Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility
Læs merePartneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:
Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.
Læs mereÅrsmøde EFS Børn og unge 2017
Årsmøde EFS Børn og unge 2017 v. Næstformand Lotte Lagoni 4.Maj 2017 Hvad skal vi dele perspektiver om de næste 2 timer.. Den samfundsmæssig boldbane - Hvilken boldbane og hvilke spilleregler er der på
Læs mereJob- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune
Job- og kravprofil HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Børn og Unge søger en forvaltningschef til at stå i spidsen for det strategiske arbejde med mennesker, kultur og samarbejde i hele
Læs mereGOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer
GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er
Læs mereInnovationsenhed i Gentofte
Innovationsenhed i Gentofte Dette papir er beskrivelse af den kommende innovationsenhed i Gentofte Kommune og samtidig beskrivelse af den opgave, som innovationschefen skal stå i spidsen for. Der er tillige
Læs mereN O TAT. KL s HR-strategi
N O TAT August 2013 KL s HR-strategi KL er en moderne interesseorganisation. Vi sætter offensive dagsordner, vi gør det på en troværdig måde, og vi skaber resultater. En organisation med de mål sætter
Læs mereFredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse
Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet
Læs mereJobprofil for centerchef for Center for Plan, Kultur og Erhverv
Jobprofil for centerchef for Center for Plan, Kultur og Erhverv Center for Plan, Kultur og Erhverv (CPK) har en bred faglig profil, Vi samarbejder med erhvervslivet, borgerne og diverse organisationer
Læs mereStrategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger
Strategi for inklusion i Hørsholm Kommunes dagtilbud skoler - fritidsordninger 2013-2018 Indledning Børn og unges læring og udvikling foregår i det sociale samspil med omgivelserne. Børn og unge er aktive,
Læs mereDirektionen vedtog at arbejde videre med innovation inden for tre overordnede perspektiver:
Vedrørende: Oplæg til rammer for arbejdet med innovation i 2013 Sagsnavn: Innovation i Randers Kommune Sagsnummer: 00.01.00-P22-4-12 Skrevet af: Rasmus Bak-Møller E-mail: rbm@randers.dk Forvaltning: Politik,
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereOPFØLGNING PÅ VIRKSOMHEDERS KLIMAHANDLINGSPLANER
Vejledning: OPFØLGNING PÅ VIRKSOMHEDERS KLIMAHANDLINGSPLANER INDHOLDSFORTEGNELSE 1. Introduktion 2. Formål med opfølgning på virksomhedernes klimahandlingsplaner 3. Centrale problemstillinger i opfølgningen
Læs mereLearning Pipeline sammen om læring og ledelse
MEDARBEJDER Skaber et ambitiøst læringsmiljø, hvor alle elever trives og ser, at de bliver bedre fagligt og socialt Learning Pipeline sammen om læring og ledelse + Fremmer børn og unges læring, trivsel
Læs mereKommissorium for Styregruppen for Sundhedsaftalen i Horsens-klyngen
Kommissorium for Styregruppen for Sundhedsaftalen 2015-2018 i Horsens-klyngen Dette kommissorium beskriver den overordnede ramme for det tværsektorielle samarbejde mellem hospital, kommune og praktiserende
Læs mereMødevirksomhed mellem Kliniske uddannelsessteder på Fyn og Sygeplejerskeuddannelsen Svendborg og Odense
Mødevirksomhed mellem Kliniske uddannelsessteder på Fyn og Sygeplejerskeuddannelsen Svendborg og Odense University College Lillebaelt 1 TS-dok.nr. 343531 13. januar 2014 Formålet med den beskrevne mødevirksomhed
Læs mereDet Nordfynske Ledelsesgrundlag
Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereStrategi for lederudvikling i Odder Kommune
Strategi for lederudvikling i Odder Kommune Afsættet for det strategiske arbejde med lederudvikling i Odder Kommune skal hentes i ledelses- og organisationsgrundlaget (LOG). Heraf fremgår det om lederudvikling:
Læs merePartneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:
Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens
Læs mereI - Kommissorium for 17 stk. 4 udvalg om uddannelse til alle - ØU
I - Kommissorium for 17 stk. 4 udvalg om uddannelse til alle - ØU Sagstype Åben : Type: Økonomiudvalget I Sagsnr.: 10/391 Baggrund Det nyvalgte Byråd i Høje-Taastrup Kommune drøftede i forbindelse med
Læs mereOverordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet
Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj
Læs mereL E D E R T R Å D E For Miljø 2016
LEDER TRÅDE For Miljø 2016 By- og Udviklingsforvaltningen Miljø er et af fire områder under By- og Udviklingsforvaltningen. Sammen med de øvrige tre områder, arbejder Miljø for at realisere forvaltningens
Læs mereLIVEABLE CITY LAB KONCEPTUDVIKLING
LIVEABLE CITY LAB KONCEPTUDVIKLING HVORFOR ETABLERE ET LIVEABLE CITY LAB (LCL)? Det går godt for Aarhus. Byen oplever betydelig vækst og udvikling som det erhvervsmæssige, uddannelsesmæssige og kulturelle
Læs mereGod ledelse i Viborg Kommune
God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske
Læs mereLedelsesgrundlag. Egegård Skole
Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente
Læs merePrincipper for aftalestyring
Principper for aftalestyring 2015 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 1 2. FORMÅL HVAD ER FORMÅLET MED AFTALESTYRING... 1 3. HVAD ER EN AFTALEENHED?... 2 4. HVEM INDGÅR AFTALER MED HVEM?... 2 5. ÅRETS
Læs mereHolbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan
Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan 2016+ Indledning Holbæk står, som mange andre kommuner i Danmark, overfor både økonomiske og komplekse samfundsudfordringer. Det klare politiske budskab
Læs mereDansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling
Revideret NOVEMBER 2017 1. juni 2015 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og
Læs mereKodeks for god ledelse
Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg
Læs mereInfo-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling. V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse
Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse Virksomhedsrådgiver, Strategisk ledelse Ellen Vejle Faglige kompetencer Strategi-
Læs mere2017 STRATEGISK RAMME
2017 STRATEGISK RAMME FORMÅL Center for Offentlig Innovation (COI) er et nationalt center, der arbejder for øget kvalitet og effektivitet i den offentlige sektor gennem innovation. COI samarbejder med
Læs mereMål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune
Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune 2017 MÅL- OG EFFEKTAFTALER DIALOGMØDER MÅLOPFØLGNING Forord Mål- og effektstyring er et vigtigt styringsredskab, som har til formål at: Skabe den størst
Læs mereJOB- OG KRAVPROFIL REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE. Byrådet forventes endeligt at godkende stillingens oprettelse den 27. august 2014 JOB- OG KRAVPROFIL
REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE Byrådet forventes endeligt at godkende stillingens oprettelse den 27. august 2014 1 JOB OG FRITIDS- OG UNGDOMSSKOLECHEF Børn og Unge, Aarhus Kommune, søger en fritids- og ungdomsskolechef
Læs mereJobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune
Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil
Læs mereNOTAT. Notat. Kvalitetsrapportering i VIA
Træd i karakter VIA University College Notat Kvalitetsrapportering i VIA Kvalitetsrapportering i VIA Kvalitetsrapporten er et internt ledelses- og styringsinstrument med fokus på uddannelseskvalitet. Rapporten
Læs mereDansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling
1. juni 2015 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og Danske Regioner i fællesskab.
Læs mereSPØRGERAMME FOR LEDELSESEVALUERING
DIALOG RESULTATER TRIVSEL SPØRGERAMME FOR LEDELSESEVALUERING Ledelsesevaluering - Evaluering af direktører (270-graders) # Spørgsmål i respondentvinklen "underordnede" (medarbejdere/ledere) 2 [x] viser
Læs mereKommissorium for udvikling af pakkeforløb
NOTAT Kommissorium for udvikling af pakkeforløb Introduktion Gode helhedsorienterede borgerforløb Ligesom mange andre kommuner ser Frederikssund Kommune et potentiale i at udvikle bedre tværgående velfærdsløsninger,
Læs mereSammenhængende børnepolitik for Stevns Kommune
Sammenhængende børnepolitik for Stevns Kommune Dette er den sammenhængende børnepolitik for Stevns Kommune (jf. Servicelovens 19). Hovedformålet med børnepolitikken er, at synliggøre sammenhæng og strategi
Læs mereBioanalytikeruddannelsen Odense. Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen
Bioanalytikeruddannelsen Odense Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen ************* Kulturen i afdelingen skal understøtte medarbejdernes professions- og
Læs mere1. Kompetenceudviklingsspor og udvikling i UCL
Notat Afdeling/enhed Oprettelsesdato IT, HR og Kommunikation Odense 27-sep-2017 Udarbejdet af SVNA Journalnummer Dokumentnavn Kompetenceudviklingsspor og kompetenceudvikling i UCL Dokumentnummer 1. Kompetenceudviklingsspor
Læs mereUNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Kompetencestrategi
UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Kompetencestrategi Godkendt i HSU 26. september 2016 1. Kompetencestrategi for UCL 1.1 Indledning I University College Lillebælt (UCL) anses medarbejdere og lederes kompetencer
Læs mereEvaluering af Software Engineering & Global Business Engineering
Evaluering af Software Engineering & Global Business Engineering Uddannelsesevaluering med eksterne eksperter 4. december 2018 RESUMÉ INDHOLD 1 Indledning 3 1.1 Formål 3 1.2 Panelet og panelets opgave
Læs merePlan for en sammenhængende indsats overfor ungdomskriminalitet
Plan for en sammenhængende indsats overfor ungdomskriminalitet 1 Plan for en sammenhængende indsats over for ungdomskriminalitet. Som en del af den sammenhængende børnepolitik, har Vesthimmerlands Kommune
Læs mereStressforebyggende flere retninger
REDSKAB Stressforebyggende ledelse i flere retninger - Lederteamet Målgruppe: Lederteamet Ledergruppen er et særligt vigtigt knudepunkt, når det handler om at forebygge stress hos lederne selv og i organisationen
Læs mereSamarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats
Samarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats Fælles borger, fælles praksis v/ Anja U. Lindholst Hjerneskadekoordinator i Gribskov kommune VUM superbrugerseminar 7. maj 2014 Program Præsentation
Læs mereKURS KOORDINERING ENGAGEMENT
Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk
Læs mere