Børne- og Uddannelsesdirektør i Kolding Kommune

Transkript

1 Lundgaard Konsulenterne bistår ved rekruttering af Børne- og Uddannelsesdirektør i Kolding Kommune Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Vilkårene Stillingen Ansættelsesvilkårene Kolding Kommune Børne- og Uddannelsesforvaltningen Fakta om de områder og stabe der udgør Børne- og Uddannelsesforvaltningen:... 5 Forventningerne Børne- og Uddannelsesdirektørens ansvar og opgaver Baggrund/ledererfaring... 8 Ansættelsen Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Tidsplan for ansættelsen Efter ansættelsen side 1

2 Vilkårene 1. Stillingen Vi kunne nævne mange gode grunde til, at det er utroligt spændende at blive Kolding Kommunes nye Børne- og Uddannelsesdirektør. Her kommer 4 af de vigtige. Kolding Kommune er en af landets helt store kommuner, med over indbyggere, og har igennem de sidste 10 år oplevet konstant vækst. Hvor mange kommuner kæmper med at løse opgaverne godt nok ud fra et svindende indtægtsgrundlag, er opgaven i Kolding at kunne følge med den efterspørgsel på kommunens serviceydelser, der følger af at være et eftertragtet sted at placere sig for borgere og erhvervsliv. Size matters! Vi designer livet. Det er store og forpligtende ord som Kolding Kommune har valgt, at gøre til overligger for tilgangen til udviklingen af byen og kommunen. Det er en vision der er mere end ord, men rent faktisk noget, der implementeres løbende i organisationen og som også bliver en guideline for handling i fremtiden. Det kommer blandt andet til udtryk igennem temainstitutioner med udgangspunkt i design og udvikling - og gennemførelse - af designledelsesuddannelser for kommunens ledere. Børne- og Uddannelsesforvaltningen har et stærkt fagligt fundament. Der er en årelang tradition i Kolding for, at være fagligt dygtige og for at prioritere indsatserne på Børneog Uddannelsesområdet. Der er helt enkelt et solidt udgangspunkt for det arbejde, den nye direktør skal sætte i værk. Og her kommer den fjerde gode grund til, at denne stilling er utroligt spændende. Det politiske niveau bakker op om insisterer endda på at der skal udvikles på forvaltningsområdet. Der er brug for at sætte faglighederne i spil på nye måder, hvor udgangspunktet er dygtige sektorer, der skal videreudvikle evnen til at arbejde på tværs af fagområder. Fritids- og idrætsområdet er lagt ind under forvaltningens ressortområde ved seneste kommunalvalg, og det er det mest åbenlyse eksempel på, at der arbejdes for meget ved siden af hinanden og for lidt sammen med hinanden. Kravene til den nye direktør er derfor store - men også realistiske. Man skal ville udviklingen på børne-, undervisnings- og fritidsområdet. Man skal elske det faglige felt på en måde så bageste stolerække kan se, at der er glød i øjnene, når man snakker børn, unge og fritid. Man skal kunne sit organisationsudviklingsarbejde, hvor det at udvikle kræver omtanke, samarbejdsevner og naturlig respekt for det der er - og har været. Og man skal evne, at være garanten for at koblingen imellem engagerede politikere, der alle vil det bedste for deres kommune, og forvaltningen bliver tilrettelagt på den rigtige måde. For den dygtige er perspektiverne store. side 2

3 2. Ansættelsesvilkårene Stillingen besættes på kontraktvilkår efter aftale om Aflønning af chefer. 3. Kolding Kommune Kommunen er Danmarks 7. største kommune med over indbyggere. Det er et af de relativt få områder i Danmark, der har oplevet næsten konstant vækst i de seneste 10 år, og der er derfor god demografisk bund under de mange udviklingstiltag, kommunen har sat i søen. Borgere og virksomheder vil Kolding. Den gunstige placering på landkortet er blevet fulgt op af de nødvendige tiltag for, at sikre attraktive rammer for den udvikling der sker. Et af de tydeligste eksempler herpå er den markante transformation Kolding by undergår i disse år, hvor befolkningstallet i Kolding midtby på en kort årrække vil blive fordoblet til gavn for det liv der leves og opleves i en pulserende by, med rigtig mange unge mennesker. Kolding er nemlig en uddannelsesby under udvikling og dette bliver yderligere et interessant arbejdsfelt for en Børne- og Uddannelsesforvaltning, der har et varieret uddannelsesmiljø liggende lige uden for døren, når der skal arbejdes med de unges fremtidsmuligheder. Trekantsområdet som en samlet markant vækstdynamo i Danmark er ligeledes under udvikling, hvor Kolding Kommune er en aktiv medspiller i at sikre, at hensigtserklæringerne bliver til udvikling i virkeligheden. Danmarks Produktionscentrum er bare et af de markante udtryk for dette. Den politiske organisation Den politiske organisation består ud over Byråd og Økonomiudvalg af 9 stående udvalg. De er Fritids- og Idrætsudvalget, Seniorudvalget, Børne- og Uddannelsesudvalget, Socialudvalget, Kulturudvalget, Arbejdsmarkedsudvalget, Plan- og Boligudvalget, Miljøudvalget samt Teknikudvalget. Børne- og Uddannelsesforvaltningen servicerer 2 politiske udvalg nemlig Børne- og Uddannelsesudvalget samt Fritids- og Idrætsudvalget. Den administrative organisation Den administrative organisation består af 4 forvaltninger med hver deres direktør. Forvaltningerne er Centralforvaltningen, By og Udviklingsforvaltningen, Senior- og Socialforvaltningen, samt Børne- og Uddannelsesforvaltningen. Forvaltningernes direktører udgør kommunens samlede direktion på 4 (idet kommunaldirektøren tillige er direktør for Centralforvaltningen). side 3

4 Der er en forventning om, at direktøren spiller en aktiv og synlig rolle i direktionen og er med til at trække udviklingen på tværs af fagområder og forvaltninger. 4. Børne- og Uddannelsesforvaltningen Børne- og Uddannelsesforvaltningen omfatter ca ansatte på hele forvaltningsområdet. Den administrative hovedadresse er beliggende på Ålegården 1 i Kolding. Forvaltningen er sammensat af Skoleområdet, Børneområdet, Pædagogisk Psykologisk Rådgivning (PPR), Fritid- og Idræt, Økonomi samt sekretariatet. Cheferne for fagområder og stabe udgør forvaltningens chefgruppe. Chefen for PPR er netop gået på pension ligesom chefen for Fritid- og Idræt er på vej på pension (1. december 2015). Der vurderes derfor i øjeblikket på, om dette bør medføre ændringer i den hidtidige ledelsesorganisation og opgavefordeling. Forvaltningen har med rette, ry for at være fagligt stærk, og Børne- og Uddannelsesområdet skaber dokumenteret gode resultater. Det er blandt andet dokumenteret i CEPOS undersøgelse af undervisningseffekt. Området prioriteres politisk, og der er som nævnt i indledningen god politisk opbakning til den kommende direktør, når forvaltningen skal udvikles fremadrettet. Der har været tradition for relativt mange fælles løsninger og central styring og det er en løbende opgave at vurdere, hvad den hensigtsmæssige arbejds- og ansvarsdeling imellem det centrale og det decentrale niveau skal være også set i relation til de store reformer der er implementeret nationalt. Der arbejdes fint lokalt med kobling mellem skole og dagpasning, men der mangler en overordnet prioritering og struktur for de processer, der skal udvikle samarbejdet på tværs af normalområdet og på tværs af fagligheder. I forlængelse af dette er fritids- og idrætsområdet ikke for alvor blevet en del af forvaltningens kerneopgave. Det er åbenlyst, at mulighederne i skolereformen spiller sammen med potentialet for at skabe nye synergier her, ligesom temainstititutioner med, blandt andet, idræt i hovedsædet har en direkte kobling til fritids- og idrætsområdet. Visionen er også i denne sammenhæng det oplagte udgangspunkt, hvor arbejdet med at designe den røde tråd igennem børne-, ungdoms- og foreningslivet er den naturlige overligger for udviklingsprocesserne. Det er helt oplagt at direktøren bør have sit fokus i bredden, hvor forvaltningens samlede opgaveportefølje er i centrum og ikke kun særlige interessefelter. side 4

5 Familieområdet er organiseret i naboforvaltningen Senior- og Socialforvaltningen. Fastholdelsen og udbygningen af stærke samarbejdsstrukturer på tværs af to store forvaltningsområder er selvsagt en vanskelig størrelse. Det vil derfor fordre en særlig opmærksomhed, at være medgaranten for, at dette sker med udgangspunkt i barnets behov og ikke i forvaltningsbarrierer. Budgetforliget for 2016 indeholder en aftale om, at der udarbejdes en ny skolestrukturanalyse for perioden , der viser de strukturelle potentialer og udfordringer i skolevæsenet. Strukturanalysen skal skabe klarhed over hvilken elevtalsudvikling, der har været og forventes at være i de eksisterende skoledistrikter. Det er oplagt, at denne analyse vil være noget, direktøren skal bruge tid og energi på. Folkeskolereformen er blevet implementeret fint i Kolding Kommune, men der vil fortsat skulle være opmærksomhed omkring følgevirkningerne for kommunen som helhed og på de enkelte skoler. Samarbejdet imellem det politiske niveau og administrationen i udvalgsregi fungerer i udgangspunktet fint. Direktøren forventes, at have en løbende aktiv rolle i fastholdelsen af det gode samarbejde, men også i udviklingen af det politiske rum, så det netop bliver et politisk forum og ikke blot bliver et godkendelsesstempel for en fjern forvaltningspraksis eller for færdige processer. Områdecheferne sidder med i de relevante udvalgsmøder og sekretariatslederen er ansvarlig for protokolføringen. Der er et fint samarbejde imellem forvaltningen og de faglige organisationer på området. Det vil være en forventning til den kommende direktør, at vedkommende er en personlig garant for at samarbejdet prioriteres. 5. Fakta om Børne- og Uddannelsesforvaltningen: Fritid- og Idræt: Fritid- og idræt består af 20 medarbejdere, heraf 6 centralt placerede på Ålegården 1. Hovedopgaverne er: Drift og anlæg af kommunale fritids- og idrætsfaciliteter, Anlæg, projekter og aktiviteter under Fritids- og Idrætsudvalget, Lystbådehavne, Kolding Vandrehjem, Kolding Uddannelsescenter, Slotssøbadet, idrætscentret Cuben, Kolding Elite, Folkeoplysning og fritidsaktiviteter, Rådgivning til den politiske organisation, foreningslivet m.fl., Sekretariat for Fritid- og Idrætsudvalget, Medvirken ved større nationale og internationale arrangementer, Samarbejde med lokale foreninger, selvejende institutioner, Kolding Idrætsråd, Samrådet for voksenundervisning m.fl. side 5

6 Børneområdet: Børneområdet er ledet af områdechef Merete Lund Westergaard og består af medarbejdere fordelt på 340 dagplejere, 580 pædagoger, 230 pædagogmedhjælpere, 80 støttepædagoger, administration og dagplejekonsulenter m.fl. Dertil kommer 10 medarbejdere placeret i den centrale administration på Ålegården. Hovedopgaverne er: Dagplejen, Vuggestuer, Børnehaver, Integrerede institutioner, Støttepædagogkorpset, Pladsanvisning samt øvrige administrative funktioner, Pædagogisk og organisatorisk udvikling i 0-6 års området, Udviklings- og planarbejde i børneområdet, Samarbejde og udvikling på tværs i kommunen Man har på området i en lang årrække praktiseret netværksledelse, hvor institutionslederne inddrages meget tæt i udviklingsprocesserne. Det vurderes konstruktivt af alle og er med til, at afstanden imellem centralt og decentralt niveau opleves som kort. Skoleområdet: Skoleområdet er ledet af skolechef Morten Kirk og består af medarbejdere fordelt på 970 lærere, 240 pædagoger, 65 pædagogmedhjælpere samt 260 der arbejder på CSV, Sprogskole, Pædagogisk Center m.m. Dertil kommer 14 medarbejdere placeret i den centrale administration på Ålegården. Hovedopgaverne er: Folkeskolerne med SFO og SFO-klubber, Ungdomsskolen med klubber, PULS m.v., Pædagogisk Center, Naturskolerne, Sprogskolevirksomhed, Voksen- og ungdomsspecialundervisning inklusive kommunikations- og hjælpemidler i forhold til undervisning af handicappede, Færdselskontakt, Skoletransport, Specialundervisning og vidtgående specialundervisning i folkeskolen inklusive PALS, planlægning og økonomi på området, Ungdommens Uddannelsesvejledning, SSP, Sikkerheds- og arbejdsmiljøarbejdet i skoleområdet, Udviklings- og planarbejde i skoleområdet, Samarbejde og udvikling på tværs i kommunen. Pædagogisk Psykologisk Rådgivning (PPR): PPR har 40 medarbejdere. Chefen er som nævnt tidligere gået på pension. Indtil der er taget stilling til den fremtidige organisatoriske opkobling og ledelsesstruktur, varetages ledelsen af den resterende ledelsesorganisation i PPR. Hovedopgaverne er: Psykologvirksomhed, Konsulent- og støttefunktioner, Tale-/hørearbejde, Udviklings- og planarbejde i PPR og på tværs af forvaltningsområdet, Samarbejde og udvikling på tværs i kommunen, Samarbejde med Handicaprådet, Sikkerheds- og arbejdsmiljøarbejdet i PPR-området. side 6

7 Økonomi: Økonomi er ledet af økonomichef Kai Schøn Ekmann og består af 6 medarbejdere. Hovedopgaverne er: Budget, Regnskab, Rådgivning og vejleding vedr. budget- og regnskabsfunktioner, Prognoser, Statistik og analyser, Bistand til planarbejdet på tværs i forvaltningsområdet, Samarbejde og udvikling på tværs i kommunen Sekretariatet: Sekretariatet er ledet af sekretariatsleder Ulla Lykke Rasmussen og består af 7 medarbejdere. Hovedopgaverne er: Reception, Arkiv og journal, Digitalisering på tværs i forvaltningsområdet, Sekretariatsbetjening af Børne- og Uddannelsesudvalget, Sikkerhedsog arbejdsmiljøarbejdet internt i forvaltningen, Løn og personale, herunder arbejdsmiljø og Forvaltningsudvalg, Forvaltningsrelateret juridisk udredning og rådgivning Forventningerne 6. Børne- og Uddannelsesdirektørens ansvar og opgaver Direktøren refererer til kommunaldirektør Rikke Vestergaard. Direktøren varetager ledelsen af Børne- og Uddannelsesforvaltningen herunder den direkte ledelse af område- og stabschefer. Direktøren indgår i direktionen og det forventes, at hun/han påtager sig et medansvar for de tværgående opgaver og dagsordner i Kolding Kommune og i øvrigt understøtter direktørkollegernes arbejde. Direktøren skal derudover: Understøtte samarbejdet imellem det politiske niveau og forvaltningen, herunder deltage i møderne i Børne- og Uddannelsesudvalget samt Fritids- og Idrætsudvalget. Være rådgiver og sparringspartner for kommunaldirektøren. Være aktivt iscenesættende omkring ledelsesorganisationen nedadtil. Være den, der i sidste instans står på mål for forvaltningens budgetmæssige styring. Bruge MED-systemet aktivt og konstruktivt. Børne- og Uddannelsesdirektørens opgaver på kortere sigt: Direktøren skal på kort sigt (inden for det første år) særligt vie sin opmærksomhed til: At vurdere organisations- og samarbejdsstrukturen i Børne- og Uddannelsesforvaltningen, herunder sikre at der skabes koblinger imellem fritids- og idrætsområdet og forvaltningens øvrige faglige felter samt, at der bliver fokus på synergierne på normalområdet imellem dagpasning og skoleområderne. Prioriteringen af de samlede side 7

8 konsulentfunktioner i dette udviklingsarbejde bør have særskilt fokus i forvaltningens chefgruppe. Jf. budgetforliget for 2016 skal direktøren - sammen med det politiske niveau - sikre processen omkring skolestrukturanalyse for perioden Fokus på samarbejdsrelationerne imellem Børne- og Uddannelsesforvaltningen og Senior- og Socialforvaltningen omkring især familieområdet. Koblingerne imellem forvaltningen og de uddannelsesinstitutioner der gør Kolding Kommune til et samlet uddannelsesmæssigt kraftcenter i regionen. 7. Baggrund/ledererfaring Der forventes en - samlet set - god uddannelsesmæssig baggrund. Der er god, tung ledelsesballast i baggagen, hvor der vil være fokus på de resultater, der er skabt samt på erfaringerne med organisationsudviklingsprocesser. Man bør have udvist en særlig interesse for hele - eller dele - af det faglige område. Det er ikke tilfældigt, at det netop er denne direktørstilling, man søger ind i, og det skal kunne mærkes af ledere og medarbejdere på området, at man brænder for børn, uddannelse, fritid og idræt. Kandidaterne til denne stilling skal fremvise en evne til at forstå - og spille sammen med - det politiske niveau. Det kan man have erhvervet på flere måder - og ikke nødvendigvis i en kommune. Samlet set er det det dog svært at forestille sig, at der ikke er ledelseserfaringer fra en politisk styret organisation på CV et. Man får ansvaret for en milliardøkonomi, og det er en fordel, at have gode budget- og økonomistyringskompetencer. Der er god støtte og opbakning i forvaltningens økonomifunktion, men man skal evne at gå ind i denne vigtige del af ledelsesansvaret også. Det er en fordel at have erfaringer med samarbejdet med faglige organisationer, så der er forståelse for de præmisser dette samarbejde hviler på, og de muligheder det giver. Der er ideelt set en god portion naturlig udadvendthed hos den fremtidige direktør. Der er brug for gode kommunikative færdigheder såvel indadtil som udadtil. Det er en stor organisation og ud over ledelsen igennem ledelseshierarkiet, er det i høj grad de kommunikative kompetencer, der skal gøre en til det tydelige fyrtårn for alle de mange ledere og medarbejdere i organisationen. side 8

9 Person-/lederprofil Ingen ansøgere kan det hele - men ansættelsesudvalget vil derudover kigge efter: Ambitioner og engagement. Man skal ville mere, og det skal være synligt for enhver Personlig robusthed. Man arbejder i et eksponeret område med mange holdninger og interessenter i spil. Man skal kunne tåle, at ikke alle vil være enige i, det man gør Analytisk og strategisk kapacitet. En handlekraftig lytter. Man skal kunne rumme de mange holdninger og det at lytte men også sikre, at der træffes beslutninger og skæres igennem. En der er opsøgende og synlig. Der skal være en naturlig ledelsesmæssig nysgerrighed om organisationens arbejde nedadtil, hvor balancen imellem styring og chefernes ledelsesrum selvsagt skal være et opmærksomhedspunkt. Troværdighed sammenhæng imellem det man siger, og det man gør. Empati. Humor gerne koblet med en god portion selvironi. Ordentlighed mennesket og værdierne skal være velforankrede. Relationskompetencer. Man skal opleves som et tilgængeligt menneske for mange forskellige typer medarbejdere og samarbejdspartnere. Visioner og kreativitet. Ansættelsen 8. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Alle interesserede er velkomne til at kontakte os med spørgsmål om stillingen og en eventuel drøftelse af personlige kvalifikationer i forhold til stillingen. Alle henvendelser behandles fortroligt. Henvendelse kan rettes til Direktør Jakob Lundgaard, Lundgaard Konsulenterne, tlf eller Kommunaldirektør Rikke Vestergaard, tlf / Under de to samtalerunder, der indgår i ansættelsesproceduren, vil der som udgangspunkt ikke være anledning for ansøgerne til at stille spørgsmål. De ansøgere, der går videre til sidste samtalerunde, opfordres i stedet til at aftale et møde med Kommunaldirektør Rikke Vestergaard for at få mulighed for at danne sig et personligt indtryk af arbejdspladsen og få svar på eventuelle spørgsmål inden sidste runde. side 9

10 9. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Ansættelsesudvalget er sammensat af: Borgmester Jørn Pedersen 1. Viceborgmester Søren Rasmussen Formand for Børne- og Uddannelsesudvalget Christian Haugk Formand for Idræts- og Fritidsudvalget Tanya Buchreitz Jensen Kommunaldirektør Rikke Vestergaard By- og Udviklingsdirektør Thomas Boe Økonomichef Kai Ekmann Ansættelsesudvalget vil naturligvis sikre fortrolighed i ansættelsesprocessen. Ansættelsesudvalget udvælger ansøgere til 1. samtalerunde og gennemfører herefter 1. og 2. samtalerunde. Ansættelsesudvalget vurderer ansøgerne ud fra de faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer, der er beskrevet her i jobprofilen. Ansættelsesudvalget har efter sidste samtalerunde følgende grundlag for vurderingen af de sidste 2-3 ansøgere: Den skriftlige ansøgning. Det personlige indtryk fra 1. samtalerunde. Et skriftligt resumé af en dialogtest afholdt af Lundgaard Konsulenterne. Resuméet udarbejdes på baggrund af en dybtgående, struktureret samtale om ansøgerens faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer. Resuméet sendes også til ansøgeren, der får lejlighed til at kommentere det ved 2. samtalerunde. Et skriftligt resumé af 3-4 referencer, der indhentes telefonisk fra ansøgerens leder, kolleger og medarbejdere. Referencerne indhentes umiddelbart før anden samtalerunde og kun efter aftale med ansøgeren. Referencerne er fortrolige og forelægges ikke ansøgeren. Det personlige indtryk fra 2. samtalerunde. 10. Tidsplan for ansættelsen Hos Lundgaard Konsulenternes sekretariat er det Mette Kaarup Andersen, tlf , mail: mka@lundgaard-konsulenterne.dk der er tovholder på ansættelsen. Ansøgning sendes via det elektroniske stillingsmodul på Lundgaard Konsulenternes hjemmeside senest den 27. november, klokken Lundgaard Konsulenternes sekretariat sender kvittering for modtagelsen af ansøgningen til den mailadresse, der angives i forbindelse med ansøgningen. Det forudsættes, at den- side 10

11 ne mailadresse kan anvendes til den fortrolige kommunikation mellem ansøger og sekretariat i resten af ansættelsesprocessen. Den 30. november træffer ansættelsesudvalget beslutning om, hvem der indkaldes til 1. samtalerunde. NB! Det er vigtigt for ansøgerne at være opmærksom på, at man får besked om udvælgelse til samtale ca. klokken den 30. november, til samtale dagen efter (den 1. december). De udvalgte får indkaldelsen på såvel mail som pr. SMS. 1. samtalerunde afvikles med op til seks ansøgere 1. december i tidsrummet Dialogtesten for de ansøgere, der går videre til 2. samtalerunde afvikles den 3. december i Kolding. Testen tager ca. 2 2½ timer. 2. samtalerunde afvikles med op til tre ansøgere den 10. december i tidsrummet Ansøgeren forventes at tiltræde den 1. februar Efter ansættelsen For den ansøger, der udvælges til stillingen, tilbyder konsulenten en introduktionssamtale straks efter, at beslutningen om ansættelse er truffet. I samtalen vil der bl.a. blive lejlighed til sparring omkring, hvordan den nye Børne- og Uddannelsesdirektør kommer godt i gang med jobbet. 3-4 måneder efter den nye Børne- og Uddannelsesdirektørs tiltræden vender konsulenten tilbage og holder opfølgende samtaler med Børne- og Uddannelsesdirektøren samt Kommunaldirektøren for at evaluere, hvordan samspillet er kommet fra start. November 2015 Jakob Lundgaard Konsulent på ansættelsessagen side 11