i virkeligheden en samling cases i Living Asset Stewardship, og ud fra resultaterne

Transkript

1

2 Velux Fonden har taget initiativ til og finansierer et dansk initiativ, som har fået navnet: In100Years. Det er et projekt om bæredygtig udvikling og bæredygtig vækst, der gennemføres af den københavnske virksomhed, House of Futures, som kendes for at arbejde med fremtidsstudier, udredninger, politiske analyser m.m. Projektet In100Years gennemførtes i perioden Planen og ønsket var, at dette arbejde med seminarer, videnindsamling, konferencer, workshops m.m. skulle resultere i et forslag til et dansk baseret videncenter for bæredygtig udvikling. Projektet blev fulgt af en bestyrelse, en Core Group, der i løbet af 2012 udarbejdede en indstilling til Velux Fondens bestyrelse ud fra det arbejde og de indsigter, der var opnået i perioden indtil da. 1 På et seminar, der blev afholdt i september 2011 deltog den amerikanske finans- og investeringsrådgiver Joseph Bragdon med et foredrag om bæredygtighed i en virksomhedssammenhæng. Bragdon er bl.a. kendt for en meget interessant og banebrydende bog, som han udgav for nogle år siden. Bogens titel er: Profit for Life. Det er et empirisk studium af en række transnationale virksomheder, hvis regnskaber og resultater, Bragdon har studeret og analyseret over en lang årrække. Bragdon taler om Living Asset Stewardship, og han har udviklet et Global LAMP Index, et Globalt Living Asset Management Performance (LAMP) Index. Bogen indeholder i virkeligheden en samling cases i Living Asset Stewardship, og ud fra resultaterne er Bragdon i stand til at drage ganske klare og vidtgående konklusioner, når det handler om disse transnationale virksomheders bestræbelser på over lange perioder at drive gode forretninger med respekt for liv, dvs. virksomheder, der arbejder med et socialt og miljømæssigt ansvar. En oversættelse af manuskriptet til Bragdons foredrag er skrevet til Bestyrelseshåndbogen. En gengivelse af denne artikel kan findes nedenfor. Det er ikke en typisk artikel for Bestyrelseshåndbogen, men vores vurdering er, at den indeholder synspunkter og informationer, det er nyttigt og frugtbart at bringe ind i danske bestyrelseslokaler ikke til efterretning, men til overvejelse og refleksion.

3 Temaet for denne artikel må siges at være håb. Det er baseret på den menneskelige styrke, overlevelsesinstinkt og evne til at ændre tankegange når vi stilles overfor overhængende krise. Det betyder ikke, at jeg ser en let vej forude. Ser vi på verdens økonomi og økosystemer, ser vi en verden i alvorlig fare. Menneskeheden bruger, hvad der svarer til 1,5 gang Jordens størrelse til at udvinde vore ressourcer og optage vores spild. Til skade for kommende generationer er udviklingen hastigt voksende og forårsager livstruende ødelæggelser af vores miljø og en økonomisk krise langt større, end vi tidligere har været vidne til. Vi gør det. Vi ser det hver eneste dag. Og vi ønsker at stoppe det. Derfor er vi her. For at komme ud af dette rod, mener jeg at vi først må forsøge at forstå, hvordan vi er endt her. Selvom nogle vil være uenige, fremlægger jeg tanken, at det ikke er fordi menneskeheden er blevet mere grådig eller umoralsk, men fordi vi sidder fast i en moderne tankegang, der har ført os i den forkerte retning. Hvis jeg må forlade emnet et øjeblik: tankegangen, der førte til den nuværende udvikling blev dannet for hundrede år siden, da vore naturlige ressourcer virkede uudtømmelige og kapital var knap. Fordi kapital havde indflydelse på udbyttet af land og arbejde, begyndte kapitalister at sætte kapital højere end mennesker og natur en farlig tanke, der er dybt forankret og i dag stadig har indflydelse. Ikke desto mindre blev der for næsten et århundrede siden formet et alternativt verdenssyn, der i dag lover godt. Grundfæstet i kompleksitetsteori og økologi gav det anledning til en mere holistisk tankegang om den verden, vi lever i og om hvor indbyrdes forbundet, vi er med alt omkring os. Disse ideer blev senere integreret i systemtænkning og er i dag en del af ledende virksomheders organisering og drift. De førende virksomheder i den nutidige fornyelse af erhvervslivet opererer med et sådan holistisk verdenssyn. I stedet for at indrette sig efter mekaniske systemer en maskine-lignende adfærd, der udsprang i kølvandet på den industrielle revolution efterligner de levende systemer. De er fuldt ud klar over, at deres primære aktiver (mennesker og naturen) er levende. Ydermere ved de, at al værdi strømmer fra livet. Det er en integrativ harmonisk tankegang, der inspirerer stor indsigt og udbytte. På denne forstyrrende kreative måde giver den genlyd til den tidlige europæiske renæssance. For at kunne forstå den samlende energi i nutidens fornyelse af erhvervslivet og kunne vurdere dets fremtidige potentiale, vil jeg gennemgå tre områder: 1. Skabe rammerne for en bedre forståelse af de underliggende overbevisninger og kraft af fornyelsen 2. Opsummere og kortlægge fælles egenskaber for de virksomheder, der leder udviklingen så vi som forandringsagenter vil være opmærksomme på deres interesser, og

4 3. Diskutere hvordan vi kan accelerere fornyelsen i en tid præget af dyb økonomisk og økologisk krise. Ifølge historiker Thomas Kuhn drives forandring af systemer af en samling uregelmæssigheder observationer, der ikke kan forklares af gængse opfattelser og tangegange. På de kommende sider vil jeg forsøge at opsummere og kortlægge, hvordan disse uregelmæssigheder økosystemet og den finansielle krise stammer fra dybest set velmenende visioner, men bygger på falske forudsætninger. Efterfølgende, vil vi kaste et blik på fornyelsesmodellens løfte. Og for overskuelighedens skyld vil vi indramme disse alternative systemer i en velkendt metafor. For bedre at forstå dynamikken bag et menneskeligt foretagende som vores globale økonomi kan man forestille sig et isbjerg. Hvad vi ser på toppen er blot 10% af dets masse. Den største del, som vi ser her, ligger under overfladen, usynligt for det blotte øje. Hvad vi ser ovenfor overfladen er kvantificerbare og målbare resultater som BNP, indtægter/udbytte, miljømæssige påvirkninger og offentlig sundhed. Men vigtigst af alt er netop adfærd, organisationsstrukturer, visioner, værdier og overbevisninger, der tilsammen skaber resultaterne. Tænk på det sådan her. Vore holdninger former vores opfattelse af verden. Omvendt danner vores verdenssyn ramme om vore visioner, og hvad vi finder muligt. Disse visioner påvirker, hvordan vi tilrettelægger livet, og hvordan vi bærer os ad med at nå vores mål. Jo tættere vi kommer på disse betragtninger, forestillinger og tanker der styrer vores adfærd desto større er muligheden for at igangsætte transformativ forandring. Firmaets traditionelle model er baseret på betragtninger, vi i dag ved er fejlagtige: at Jordens geologiske og biologiske ressourcer er uudtømmelige; at vedvarende forbrugsvækst er godt; at teknologi er alment gavnligt; og at ikkelevende kapitale midler er mere værd end mennesket og naturen, som jeg beskriver som levende aktiver. Denne skelnen mellem ikke-levende kapital og levende aktiver er værd at gentage, fordi den danner ramme om en fundamental forskel mellem, hvad man kan kalde traditionelt ledede virksomheder og virksomheder, der efterligner livet omkring sig. Tilhængere af det traditionelle er tilbøjelige til at prioritere kapital højere end mennesker og natur, alt imens livs-efterlignende virksomheder gør præcis det modsatte.

5 Resultater Målbare effekter på BNP, profit, samfund, biosfære -> Systemisk fejl Adfærd Struktur Vision & Værdier Maksimere profit Ignorere ydre omkostninger Hierarkisk, lineær reduktiv, mekanisk Maskinlignende effektivitet, kapital avler kapital, den hurtigste vej til højere levestandarder, -> Systemisk stress -> Dehumanisere -> Afbryde -> Nedvurdere liv -> Kortsigtet Antagelser -> Reducere liv Figur 1 Firmaets traditionelle model Under alle omstændigheder, når vi bevæger os igennem isbjergs-diagrammet [se illustration ovenfor], ser vi hvordan fælles betragtninger præger visioner, værdier, strukturer, adfærd og resultater i isbjergets top. Disse betragtninger har ført os uforvarende til den uholdbare situation, vi nu forsøger at komme ud af. I den yderste højre kolonne ser vi, hvordan de systemiske sammenbrud, vi oplever, stammer fra systemisk stress - og fra umenneskeliggørende og usammenhængende strukturer, der producerer den stress - meget af hvilket opstår, når vi prioriterer ikke-levende kapital højere end livet. Dette var ikke, hvad traditionelle kapitalister havde forestillet sig. Deres etos moralske grundholdning var ifølge Jeremy Bentham det utilitaristiske ideal det gode er det, der giver mest mulig lykke for flest mulige. Denne form for idealisme ønskede at øge levestandarder senere defineret som pro persona forbrug og ønskede det udført hurtigt med maskine-lignende effektivitet. Som vi nu ved, er fejlen i denne tilgang en kortsigtet afvisning af sociale og miljømæssige omkostninger, der findes uafhængig af kommerciel værdiskabelse omkostninger mainstreamøkonomer kalder afledte omkostninger/eksterne virkninger. Selve vægten af disse eksterne omkostninger lammer verdensøkonomien og er altødelæggende for jordens biologiske bæreevne. Dette er ikke nyheder. Vores mest progressive virksomheder forudså denne tsunami årtier tilbage og greb ind. Den spirende organiske firmamodel kunne ikke være længere fra den industrielle kapitalistiske model. Som tidligere foreslået, er virksomheder, der efterligner livet omkring sig, begyndt at omstøde traditionelt ledede virksomheds-

6 metoder ved en prioritering af levende aktiver frem for kapitale midler. De har grundlæggende indset, at levende aktiver er kilden til kapitale midler, og at disse ikke kan fungere uden sådanne levende aktiver. Værdisystemet i disse livs-efterlignende virksomheder er på samme måde biocentreret (sætte livet i centrum) frem for antropocentrisk (sætte mennesket i centrum). Med andre ord er de mere interesseret i en samlet set sund helhed mulighederne for langsigtet økologisk og økonomisk velvære frem for hurtige smutveje til øget BNP og afkast. Denne skelnen er vigtig. Den giver anledning til en dybere forståelse af vores medfødte forbindelse med den biosfæriske samhørighed og vores indre etiske drift til at leve i harmoni med naturen en drift den hædrede Harvard-biolog Edward O. Wilson kalder biophilia. Livs-efterlignende virksomheder søger i højere grad at leve i harmoni med den større helhed ved at være mere naturtro. Deres visioner er passende mere positive og inspirerende, deres strukturer mere synergistiske, deres adfærd er mere konstruktiv og deres resultater er vedvarende succesfulde. Virksomheder, der arbejder på denne måde, praktiserer - hvad jeg har valgt at kalde - Living Asset Stewardship (LAS). For omkring 16 år siden grundlagde jeg et læringslaboratorium for disse foregangsselskaber kaldet the Global Living Asset Management Performance (LAMP) Index. De involverede virksomheder var selskaber, jeg mente var de bedste Living Asset Stewards inden for deres respektive industri/sektor. Disse LAMP-virksomheder blev fænomenale igangsættere og værdiskabere, fordi deres livs-efterlignende kvaliteter inspirerede deres ansatte til at arbejde med hjertet såvel som hjernen. Resultater Målbare effekter på BNP, profit, samfund, biosfære -> Velstand Adfærd Steward Living Assets Profit dedikeret til højere formål -> Systemisk sundhed Strukturer Tjenende lederskab Livs-efterlignende virksomheder Holistisk systemtænkning -> Kreativ -> Synergistisk Vision & værdier Bio-centrisk, etisk, opfindsom -> Inspirerende Antagelser -> Livsbekræftende Figur 2 Organisk virksomhedsmodel

7 Inspiration Living Asset Stewardship Organisatorisk læring Profit Innovation Figur 3 Hvordan livs-efterlignende virksomheder excellerer Hemmeligheden bag LAMPvirksomhedernes succes findes i deres ånd en katalysator for det selvforstærkende kredsløb, se illustrationen ovenfor. Sådan virker det. Vi bliver inspireret af virksomheder, der tilslutter sig vores livsbekræftende drift. I virksomheder, der praktiserer LAS finder vi i højere grad mening. Dette øger vores lyst til at lære, og det er dermed mere sandsynligt, at vi tillægger os en større tankevirksomhed. Vores lyst til at lære og en dybere forståelse tænder vores innovative evner. Visionær innovation øger mulighederne for at tjene penge. Kredsløbet gentager sig i takt med, at overskuddet styrker LAS. Det er vigtigt at bemærke, at globale LAMP-virksomheder adresserer LAS med den samme professionelle kompetence, som de bringer til andre kritiske discipliner som økonomi, marketing og produktdesign. De gør dette med grundigt fremstillet metrik og revisionssystemer, der uafbrudt vurderer forholdet mellem ansatte, kunder og andre centrale interessenter. Styrken af disse forhold definerer en virksomheds relationelle egenkapital. Og dette er en vigtig pointe: relationel egenkapital er den bedste overordnede indikator af den finansielle egenkapital jeg kender til. Diagrammet nedenfor afspejler værdien af relationel egenkapital ved hjælp af resultater fra det globale LAMP-Index sammenlignelig med tre almindeligt brugte ligeværdige indeks. Den illustrerer effekten af at sammensætte regelmæssigt gunstigt udbytte. For at forstå vigtigheden af sammensætning bør du overveje dette: Det gennemsnitlige udbytte i det globale

8 År Global LAMP MSCI World FTSE World S&P Global 100 Seneste Seneste Seneste Seneste Seneste Figur 4 Globalt LAMP-indeks ift. sammenlignelige indeks LAMP-Index - over en 15 årig periode var ikke helt det dobbelte af udbyttet i ligeværdige indeks. Men fordi det konsekvent skabte indtjening i fremgangsår og tabte mindre i tilbagegangsår, var de sammenlagte resultater i LAMP-indekset 4 til 5 gange bedre. Nogle har sået tvivl om, at disse resultater skyldes hyppige forandringer i LAMP-indeksets sammensætning og svaret er nej. LAMP-resultaterne blev opnået med mindre end 1% årlig envejsomsætning siden 2002, da indekset blev forskningskilde til min bog; Profit for life (Resultater ældre end 2002 stammer fra de samme 60 udvalgte virksomheder set i bagklogskabens lys). Ydermere bemærkelsesværdigt er LAMP-indeksets risikoprofil sammenlignelig med ligeværdige globale indeks et resultat godkendt af det globale investerings- og rådgivningsfirma Northfield Information Services. Så hvad vi ser her, er et over gennemsnitligt udbytte et resultat, der tyder på at globale LAMP-virksomheder er bedre organiseret og ledet. Til mennesker skolet i traditionel økonomi- og investeringsteori strider disse resultater imod al logik. Præstationsfordele, som dem vi ser her, burde hurtigt være indhentet i takt med, at succesfulde virksomheder efterlignes. Selvom jeg anerkender, at en sådan efterligning finder sted, og at fordelene ved LAMP-virksomhederne med tiden vil være indhentet, tvivler jeg på at dette vil ske hurtigt af én simpel grund: Hvad der bør efterlignes her er ikke en teknologi eller en fabriksfremstillet proces men en virksomhedskultur en kultur der går stik imod traditionel praksis. For at opnå det nødvendige kulturelle skift må traditionelt drevne virksomheder dykke til bunden af isbjerget, hvor vores overbevisninger, tankegang og forudsætninger findes. Dette tager tid særligt for virksomheder vant til et delog-hersk-hierarki og et lineært mekanisk ræsonnement. Hvis vi kunne definere en struktur for virksomheder, der efterligner livet omkring sig hvordan ville den så se ud? De fælles egenskaber blandt livsefterlignende virksomheder er lette at se, når man forstår deres overbevisninger og tankegang. Hver af disse egenskaber vil jeg nævne her. Det bringer mig til et andet vigtigt punkt, hvori den livs-efterlignende virksomhed er forskellig fra den traditionelt ledede. De kendetegnende egenskaber af livet er egenskaber af det hele, hvorimod maskinens egenskaber kan reduceres til summen af reservedele. Hvis vi

9 ønsker, at virksomheder overstiger summen af deres dele og i høj grad være bevidste og selvforsynende må de blive mere naturtro. Her beskriver jeg LAMP-virksomheders seks livs-efterlignende egenskaber: De er netværksbaserede formelt og uformelt De er autopoetiske selvfornyende, selv-organiserende De er sparsommelige med alle ressourcer, inklusiv penge De er synergistiske åbne over for ny læring, tilpasningsdygtige De er symbiotiske tjener livsystemer, som opretholder dem De er dybt bevidste intellektuelt og intuitivt Den første egenskab handler om netværk. Virksomheder der efterligner livet omkring sig er organiseret via radikalt decentrale netværk næsten som kroppens organisering. Skønt der opretholdes en vis grad af hierarkisk struktur, decentraliseres beslutningstagen på samme måde som vores berøringssans. De fremmer også udviklingen af uformelle kollegiale netværk, der forbinder eksperter i firmaet med mennesker udenfor, deriblandt leverandører, universiteter, vigtige kunder og lignende. Denne evne sætter gang i videnstilegnelsen en stor fordel i overgangen fra den industrielle tidsalder til vores vidensalder. Den anden egenskab handler om, at de er selvorganiserende, selvfornyende og endeligt selvskabte autopoetiske egenskaber, der er unikke for livet. For at opnå disse egenskaber tager LAMPvirksomhederne fat i de ansattes professionelle udvikling ved hjælp af en såkaldt tjenende lederskabsproces. Deres mål er at forstærke individets evner og arbejde i teams med spontan tilpasning, når forandringer i markedsforhold opstår, blandt andet via en uddelegering af beslutningstagen til medarbejderne i front. I de mest fremmelige LAMPvirksomheder er disse egenskaber med til at skabe en kontinuerlig fornyelse af produktudbuddet, som muliggør intern omlægning af virksomheden. Den tredje egenskab er sparsommelighed. Virksomheder, der efterligner livet omkring sig, udviser mådehold med energi- og ressourceforbrug, fordi fråseri gør dem sårbare for rovdyr eller tidlig død. Sparsommelighed er et overlevelsesinstinkt fælles for alle arter. Den fjerde egenskab ser nærmere på den synergi, der erhverves gennem eksponering af forskellige informationskilder og feedback. For at optimere sådan synergi må livs-efterlignende virksomheder åbent dele og udveksle information inden for deres markedsøkosystem. Sådan gennemsigtighed indbyder til feedback fra forskellige interessenter, hvilket i høj grad øger virksomhedens evne til at lære, tilpasse sig og være innovativ. Præcis som i naturen, udleder LAMP-virksomheder styrke fra deres forskellige betragtninger og erfaringer. Den femte egenskab er en symbiotisk tankegang. Virksomheder, der efterligner livet, giver tilbage til de levende organismer, der understøtter dem en adfærd, der findes i alle økosystemer. Denne fornemmelse af et højere formål er typisk udtrykt i deres værdier, visioner og missioner og i den respekt de

10 udviser deres medarbejdere, værtssamfund og naturen. Det er en stor inspirationskilde for de ansatte og skaber et loyalitets- og tillidsbånd mellem kunderne. Endeligt er livs-efterlignende virksomheder meget bevidste. Denne egenskab dækker over en bred vifte fra virksomhedens selvopfattelse som en levende organisme til deres større bevidsthed om livets kredsløb. LAMPvirksomhedernes bevidsthed udspringer fra deres tidligere nævnte selvorganiserede netværk der i høj grad fungerer som hjernen i optagelsen af informationer - og deres symbiotiske omsorg. Denne dualitet stimulerer hjerte-hjerne forbindelsen, der forener vore følelser og lysten til at lære, hvilket dernæst aktiverer en (større) tankevirksomhed. I de bedste LAMP-virksomheder bliver denne højnede bevidsthed en så integreret del af medarbejdernes tankegang, at den bliver en naturlig del af deres hverdag. Når først vi forstår disse egenskaber, og hvordan de er indbyrdes forbundet, begynder vi at se virksomheder i et andet lys. Kaster vi et blik tilbage på den tidligere nævnte isbjergsmetafor, har vi nu nogle begrebsmæssige rammer og et ordforråd, så vi bedre kan forstå fornyelsen, der finder sted inden for virksomhedsledelse. Tre virksomheder er særligt interessante, da de kommer fra industrielle sektorer med vidt forskellig økonomisk følsomhed og adfærd og fordi de kommer fra dele af verden med forskellige kulturer. Ikke desto mindre bekræfter de hver især kernebudskabet i det globale LAMP-Index: At Living Asset Stewardship og respekt for livet vækker genklang hos os alle. Vi vil her se nærmere på kvaliteterne i livs-efterlignende virksomheder i par, så vi på den måde vil dække alle seks egenskaber. Mit formål er at fokusere på vigtige strukturelle elementer og hvordan disse påvirker hinanden, så helheden bliver mere end summen af dets dele. I Nucor støder vi på en decentraliseringsmodel og et dybdegående netværk et spind af netværk indeni netværk fra ledelsesniveau til individuelle forretningsområder og helt ned i den uformelle kommunikation mellem arbejdsholdene på værksniveau. Styrken af disse netværk defineres af individernes styrke og de tillidsfulde forhold, der eksisterer blandt dem (tillid er - som jeg måske må tilføje et vigtigt redskab i informationsstrømmen). En nærlæsning af Nucors historie viser, hvordan virksomheden fornyede stålindustrien på tre væsentlige områder. Først - og allervigtigst for virksomheden er medarbejderne sat i centrum frem for at være i udkanten en kopernikansk revolution af industripraksis, som Nucor gennemførte for mere end 40 år siden. Et andet udgangspunkt var Nucors oprettelse af et decentraliseret netværk af miniværker, der overtager lokalt indkøbt genbrugsstål en radikal ændring fra de enorme integrerede værker, der dominerede industrien i størstedelen af det forrige århundrede. Det tredje innovative tiltag var beslutningen om at blive en industriel leder af industriel økologi med en vision om et

11 lukket kredsløb en idé, som stadig undslipper deres vigtigste konkurrenter. Nucor s kultur præges af værksmedarbejdernes egne jobbeskrivelser, de administrerer egen arbejdsplan, lærer af hinanden og deler frit ideer igennem deres samarbejde. Drivkraften til at udmærke sig i hvert anlæg opstår internt i arbejdsgruppen og er så stærk, at Nucor er stålindustriens innovative leder uden brug af en forsknings- og udviklingsafdeling. Faktisk er virksomhedens evne til at lære så stærk, at vi kunne kalde den et idé-værk, der tilfældigvis fremstiller stål. Det usædvanlige er: Langt de flest at værkets ansatte ikke har mere end en gymnasial uddannelse. I dag er Nucor den største stålproducent i USA og er suverænt den mest produktive en radikal omvæltning fra virksomhedens status før dennes kulturelle transformation, hvor virksomheden ikke engang var kommet i top ti. Canon er, som Nucor, i allerhøjeste grad en etableret producent af ideer, og har i årtier været den globale leder inden for billedteknologi. Sammen med virksomhedsfilosofien kyosei en forestilling om liv og arbejde til det fælles bedste appellerer Canon til medarbejdernes natur. De opfordres til at forestille sig en bedre verden og at samarbejde for at skabe denne for på den måde at sætte gang i det selvforstærkende kredsløb af læring, nyskabelse og profit, der driver alle LAMPvirksomheder. Canons langsigtede vision er opsummeret i firmaets rapport om bæredygtighed, der giver en yderligere definition af virksomhedens mission. Den drejer sig om skabelsen af en balance mellem social trivsel og miljømæssig bæredygtighed, der vil være en målestok for kvalitet de næste 100 til 200 år en sjælden øvelse i fremsyn for enhver organisation. Hvad vi ser i denne kultur er en opfordring til innovative tiltag mod et transcendent livsbekræftende mål på måder, der vil balancere individuel frihed og ansvar. Det er en kraftfuld blanding, da den taler til menneskets hjerte og sind: Til deres længsel efter at skabe en meningsfuld arv til fremtidige generationer. Canons San-ji filosofi er et eksempel på selvskabelse og selvorganisering af selskabsmæssig energi, der har været en kerneværdi siden firmaets grundlæggelse for mere end 75 år siden. Dybest set opfordrer San-ji medarbejderne til at opnå en større bevidsthed om deres rolle i det sociale og miljømæssige kredsløb og tage ansvar for deres handlinger og belastning. Novo er muligvis det bedste eksempel på LAS, jeg endnu har set. Som et fungerende økosystem arbejder virksomheden med at spare på energi og ressourcer i forbindelse med driften. De gør dette ved hjælp af en åben kultur med høje idealer og en uhyre produktiv idédeling. Novos danske forretningsgange blev på et tidspunkt fuldkommen omlagt til ved-

12 varende energi. Omkostningerne ved denne omlægning blev næsten fuldt ud modregnet i energibesparelser besparelser fundet af Novo-ansatte i deres individuelle arbejdsområder. Novos overordnede mål for universel sundhed afspejles også i deres sparsommelige økonomiske ledelse. For at ære virksomhedens løfter til medarbejdere, kunder, leverandører, værtssamfund og investorer, sikrer Novo, at der altid er en større kapitalbeholdning end gæld i regnskabet. Pengene sikrer virksomhedens vækst og giver plads til nyskabelse selv i svære tider - som vi oplever i disse år alt imens mindre forberedte konkurrenter må spare på områder, der presser forholdet til deres interessenter. Novo kunne gennemføre denne ekstraordinære bedrift, fordi virksomheden udnytter alle intellektuelle ressourcer. Med fire medarbejderrepræsentanter i bestyrelsen sikres der en frontlinje videns- og erfaringsdeling i den strategiske tænkning og visioner. Medarbejderne ved, hvad bestyrelsen tænker - og vice versa. Ydermere har Novo haft lettere ved at skabe en fælles målbevidsthed og strategiimplementering i kraft af en regelmæssigt inkluderende dialog. Som en virksomhed i sundhedssektoren med en holistisk mission, drager Novo stor fordel af at stille medarbejderne store intellektuelle udfordringer. Et eksempel er interessen for bioetik et område, der forener arbejdet med menneskets helbred og planetens biologiske tilstand. Et andet eksempel er målet om at skabe positiv nettoeffekt hvori virksomheden forsøger at returnere mere værdi til jorden, end den forbruger og dermed skabe værdi for deres kunder. Nucor aktier har over de seneste 20 år givet et afkast fra aktier og geninvesterede renter på 925 procent mere end 13 gange afkastet af US Steel, der tidligere var Nordamerikas største stålværk. I løbet af samme periode erklærede Bethlehem Steel og Republic Steel den forhenværende anden- og tredjestørste stålværk i Nordamerika sig konkurs som følge af deres manglende evne til at konkurrere med Nucor. Over de seneste 20 år er Canons aktier steget med 682% - mens store konkurrenter som Kodak og Xerox enten tabte værdi eller gav et marginalt afkast. På baggrund af sin produktivitet er Canon i dag mere værd end fem gange Kodak og Xerox tilsammen. Det er noget af en forandring fra for 30 år tilbage, da Canon var mindre end begge disse forhenværende dominerende konkurrenter. Endelig har Novos afkast til investorer over de sidste 20 år været mere end 3.700% - langt over industrikonkurrenter som Eli Lilly og Pfizer. Hvis vi derudover også tilføjer værdien af Novozymes og ZymoGenetics vil jeg tro, at det samlede afkast for aktionærerne ville være tættere på 6.000% Disse firmaer som andre i LAMPindekset er på forkant med den fremspirende fornyelse af erhvervslivet. Snarere end at forsøge at dominere og kon-

13 trollere mennesker og naturen har disse virksomheder lært at pleje og knytte sig til disse levende aktiver. Ved at lade sig inspirere af historiker James Carse kan man sige at LAMPvirksomheder er på en læringsrejse fra en begrænsende og selvcentret vækstplan til en uendelig plan, hvor bioetik og LAS er centrale elementer. Denne rejse denne eksistentielle opvågnen er ikke af abstrakt karakter. Det er virkeligt. Og resultaterne fra disse ledende repræsentanter kan ikke ignoreres. Træder vi et skridt tilbage og betragter det store billede foran os, ser vi nu, hvordan livs-efterlignende virksomheder opnår større fordele end deres traditionelt ledede ligeværdige. Med en højere prioritering af liv end kapital i deres værdistræben, skaber virksomhederne en dyb loyalitet og tillid blandt interessenterne. Det vækker et usædvanligt medarbejderengagement og nyskabelse, genoptagelsesordre og henvisninger fra tilfredse kunder, imødekommende langsigtede investorer og gunstige råd fra øvrige interessenter. Den voksende tankevirksomhed i livsefterlignende selskaber tilfører endnu en vigtig fordel. Fordi de i højere grad mestrer at skabe sammenhæng og koblinger mellem naturlige og sociale systemer og kender til disse systemers afgrænsninger, er medarbejderne øvede i arbejdet med kompleksitet. påvirkningen af menneskets hjerte og sind, der forbinder os med vores større tankevirksomhed. Nu er vi nået til kernespørgsmålet. Hvad kan vi gøre for at understøtte denne fremspirende fornyelse af erhvervslivet og skabe en bæredygtig vej ind i det næste århundrede? Dana Meadows har udtalt dette: At udfordre et paradigme er ikke deltidsarbejde. Det er ikke tilstrækkeligt at gøre sit synspunkt klart en enkelt gang og derefter bebrejde verden, at den ikke forstår. I virkeligheden har magthaverne ofte en personlig interesse i at modsætte sig forandring, ligegyldig hvor fordelagtig den må være. Så vi må være strategiske og vide, at vor magt ligger i at forandre overbevisninger og tankemønstre at forny menneskehedens biologiske instinkter, der har ligget dybt i vores gener i flere tusinde generationer. Mennesket hungrer efter forandring og søger desperat efter løsninger. Vi fortvivles over industriens negative belastning en industri der engang var så lovende. Ikke desto mindre kender ganske få til historien, jeg fortæller her, fordi den er fremmed for deres opfattelser og ekskluderet fra nyhedernes søgelys. Til trods for at nogle lytter, stoler langt de fleste ikke på, at respekt for livet omkring os vil fungere i denne konkurrencefikserede industrielt-kapitalistiske verden. Det driftsmæssige udbytte i livsefterlignende virksomheder er således Jeg er derimod mere optimistisk, fordi jeg kan se vigtige forandringer finde

14 sted under overfladen på bunden af vores metaforiske isbjerg. Bevidsthedsforandringer, der finder sted på dette vigtige område, har enorm betydning for vores fremtid. Disse er præcis som udbyttet af det globale LAMP-Index sammensatte. Succes avler succes. Min primære bekymring er, at traditionelle industrielle kapitalistiske vogtere vil trænge igennem til regeringsmagten, der vil redde dem med gentagne fejl til følge. Derfor er det vigtigt at vi handler proaktivt og forlanger forandring som vælgere, forbrugere, medarbejdere, investorer, undervisere, systemanalytikere og andet. Sidestillet med den industrielle kapitalismes nederlag kan succeshistorierne fundamentalt ændre overbevisninger. Skønt størstedelen af mit foredrag denne morgen bygger på systemtænkning og bio-efterligning, findes der en omend større katalysator for den ønskede forandring. Jeg mener at drivkraften findes i vort sind, vores kærlighed til livet, vores biologiske instinkter de driver os til at se endnu nærmere på systemerne, der påvirker vores liv. Det er mit håb, at vi favner denne ånd - den kærlighed og bliver medvirkende i en skabelse i fællesskab og en udvikling af nutidens renæssance. Artiklen er tidligere udgivet i Bestyrelseshåndbogen, Søren Brandi & Steen Hildebrandt, Børsen Forum A/S, Børsens Ledelseshåndbøger, Afslutningsvis mener jeg, at intelligensrige virksomheder vil spille en stor rolle i vor økonomiske og økologiske fremtid. Inden for dette område findes den mest kraftfulde indflydelse på transformativ forandring i virksomheder, der efterligner livet omkring os, fordi de er åbne og interesserede i at lære. Som forandringsagenter må vi have kendskab til disse livs-efterlignende virksomheder deres tanke- og forretningsgang hvis vi ønsker at samarbejde med dem og så vi kan viderebringe kilden til deres succes. Mennesket tiltrækkes af succeshistorier. Succes overkommer frygt og vækker håb. I håbet findes mulighederne for transformativ forandring så smukt fanget i Canons kyosei filosofi, Nucors medarbejderfokuserede kultur og Novos ønske om at skabe positiv effekt. Det er sådan succes sammensættes.

15