Institut for Ledelse Forfatter: Fridtjof Christiansen Vejleder: Jens Mundbjerg. Motivation & ledelse En fremstilling af sammenhænge og anvendelse

Transkript

1 HDO 8 semester Institut for Ledelse Afhandling Forfatter: Fridtjof Christiansen Vejleder: Jens Mundbjerg Motivation & ledelse En fremstilling af sammenhænge og anvendelse Handelshøjskolen i Århus 2008

2 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Baggrund Problemformulering Afgrænsning Opgavens struktur Metodeovervejelser Case: Ncom Motivation Maslow s behovshierarki Alderfer s ERG teori Herzberg s to- faktor teori Sammenfatning Teorirammen Den danske medarbejdermotivation Motivationsundersøgelsen Den motiverede medarbejder Sammenfatning Medarbejdermotivation hos ncom A/S Dataindsamling Analyse Præstation & selvrealisering Status & avancement Sociale relationer Tryghed og sikkerhed Sammenfatning Delkonklusion Ledelse Situationsbestemt ledelse Fordele Ulemper Sammenfatning Værdibaseret ledelse Fordele Ulemper Sammenfatning Delkonklusion Praktisk ledelse Telemarketingagenten hos ncom A/S Delkonklusion

3 8. Konklusion Perspektivering Resumé Litteraturliste...86 Bilag 1: Motivationsfaktorernes betydning for motivation (r) Bilag 2: Sammenfatning af Motivationsundersøgelsen Bilag 3: Svarprioritering på motivationsspørgsmål Bilag 4: Uddrag af test interview: Bilag 5: Spørgeramme Bilag 6: Personlige interview (Lydfil)

4 1. Indledning I 2007 oplevede vi den laveste arbejdsløshed i Danmark siden 1974 (Børsen 1), og de seneste tal fra Danmarks Statistik viser for April 2008 en ledighed på blot 2% af arbejdsstyrken (Danmarks Statistik 1). Dette skaber en enorm udfordring for danske virksomheder der må øge kreativiteten i deres søgen efter medarbejdere. Virksomhederne kappes enten om medarbejderne i den danske arbejdsstyrke eller de søger nye medarbejdere udenfor landegrænsen og i værste fald må de takke nej til ordrerne. Det gælder for virksomhederne ikke kun om at tiltrække de rigtige medarbejdere, men også om at fastholde og udvikle deres ansatte således at de ansattes performance kan mærkes på virksomhedens bundlinie. Hvordan sikrer virksomhederne sig så, at deres medarbejdere performer på arbejdet og leverer det for virksomheden optimale resultat? Historisk set har der i organisationsteorien været mange meninger og syn på hvordan virksomhederne optimerede medarbejdernes performance. Taylor mente i tallet med sin Scientific Management teori bl.a. at forhold som planlægning, styring og kontrol af medarbejderne var vejen til optimering. Denne blev dog stærkt kritiseret for at tilsidesætte medarbejderens fysiske arbejdsmiljø, hvormed der med Elton Mayo s Human Relations tankegang kom fokus på medarbejdernes behov for anerkendelse og tilhørsforhold. Virksomhederne blev mødt med krav som medbestemmelse og motivation. Efter 2. verdenskrig blev der af organisations- og arbejdspsykologer med Human Ressource Management (HRM) teorien endnu mere fokus på forhold som rekruttering, uddannelse, karriere og motivation (Bakka & Fivesdal, 2002 s. 21f.). Sammenfattende er den historiske udvikling indenfor organisationsteori blevet mere bevidst om medarbejderen i organisationen samt dennes behov og potentiale. Dette sammenholdt med dagens arbejdsmarkedssituationen i Danmark leder mig ind på afhandlingens to hovedtemaer, motivation og ledelse. Begge begreber hører i teorien ind under synet organisationsadfærd. Et syn der fokuserer på forhold som individets 3

5 adfærd, leadership, kommunikation, beslutningsprocesser motivation og personlighed, (Banner & Gagné,1995). Organisationer kan analyseres på flere niveauer. Bakka & Fivesdal (2002) s. 24 f. skriver om en enkel inddeling på 5 analyseniveauer, hvor jeg i denne opgave har valgt primært at berøre tre af niveauerne, individet, gruppe og organisationen hvor motivation og ledelse hører under. 1.1 Baggrund Begrebet motivation har altid fascineret mig, først min egen motivation i sportssammenhæng og i min karriere som sælger, og siden hen i form af ledelse af egne salgsmedarbejdere samt undervisning af og sparring med medarbejdere indenfor områderne salg, adfærd og kommunikation. Uanset mit eget eller medarbejderens kompetenceniveau har motivationen eller bevæggrunden for kvaliteten i udførelsen vist sig at være et afgørende element for resultatet. Grundet min arbejdsmæssige tilknytning til virksomheden ncom A/S, tager denne afhandling udgangspunkt i en problemstilling hos de ca. 40 telemarketingagenter i virksomheden i Silkeborg. Telemarketingagenterne beskæftiger sig med dialogmarkedsføring eller udgående telemarketing for BtB segmentet med fokus på salgsfremmende aktiviteter. Dette er en branche med mange aktører og en hård konkurrence på forholdet mellem prisen for opgaven og kvaliteten af udbyttet for kunden. For at skabe kvalitative resultater for kunden, det vil sige mulighed for større afsætning og herigennem indtjening, kræves der dels kompetente og motiverede telemarketingagenter. Det sidste er for ncom A/S en udfordring, da arbejdet på telefonen for mange af telemarketingagenterne gennem en seks timers arbejdsdag kan blive ensidet og rutinepræget. Risikoen er at dialogen bliver maskinel og at telemarketingagenten mister fokus, og eksempelvis overhører vigtige købssignaler. Når telemarketingagenten er motiveret, mental parat og involveret i en opgave, skaber telemarketingagenten bedre kvalitative resultater for kunden. 4

6 Hos ncom A/S i Silkeborg er der to telemarketingchefer, der ved fordeling af telemarketingagenterne bærer det operationelle og til dels taktiske ansvar for disse. Der hersker en stærk salgs- og performerkultur i virksomheden. Effekten heraf er ofte at telemarketingchefen fokuserer mere på opgavens dækningsbidrag og hermed kvantiteten af telemarketingagentens arbejde. Dette fokus presser både telemarketingchefen og telemarketingagenten, således at telemarketingchefens tid til mere blød ledelse nedprioriteres eller helt negligeres. I faget Organisation og ledelse på HD(O) stiftede jeg bl.a. bekendtskab med flere motivationsteoretikere samt flere ledelsesteorier. Specielt ledelsesteorierne Situationsbestemt Ledelse og Værdibaseret Ledelse fangede min interesse, da de indeholder elementer der fremhæver min egen motivation, og derfor anvendes de i denne opgave som mulige løsninger på opgavens problemstilling der formuleres i næste afsnit. 1.2 Problemformulering Denne afhandling søger med teoretisk afsæt i tre udvalgte motivationsteorier at afdække hvad der motiverer telemarketingagenterne hos ncom A/S. Med udgangspunkt i Situationsbestemt Ledelse samt Værdibaseret Ledelse er der særlig fokus på disse to ledelsesteoriers mulighed for at påvirke medarbejdermotivationen hos telemarketingagenterne. Ovenstående søges besvaret ved følgende tre spørgsmål: Hvad motiverer telemarketingagenterne hos ncom A/S? Her vil jeg med udgangspunkt i tre behovsteorier, samt to udførte teoretiske motivationsundersøgelser, foretage en praktisk analyse for at afdække hvad der motiverer telemarketingagenterne hos ncom A/S, herunder særligt, om der er faktorer der påvirker telemarketingagentens præstation. Hvordan kan lederen fremme medarbejderens motivation? 5

7 Efter at have beskrevet og diskuteret motivations- og ledelsesteorierne vil jeg komme med forslag til hvilke elementer af ledelsesteorierne Situationsbestemt Ledelse samt Værdibaseret Ledelse, som kan anvendes til at fremme medarbejdermotivation. Hvilken ledelsesform fremmer bedst motivationen hos telemarketingagenterne i ncom A/S? Her vil jeg med baggrund i forrige besvarelse komme med min anbefaling til ncom A/S valg af ledelsesform til at fremme telemarketingagenternes motivation. Valget træffes mellem de to gennemgåede ledelsesteorier, Situationsbestemt Ledelse og Værdibaseret Ledelse. 1.3 Afgrænsning Afhandlingen tager afsæt i faget Organisation og samarbejde og afhandlingens problemformulering vil blive besvaret med bløde aspekter som diskussioner og perspektivering, og ikke med økonomiske begrundelser. Afhandlingen består som illustreret i figur 1.1 i afsnit 1.5 af fire hovedområder, hvoraf de to områder teori og empiri kræver nærmere afgrænsning. Teoriområdet består af to dele. Den ene del er motivationsteori, der ifølge Nordhaug et al. (2004) er opdelt i to hovedgrupper, hvor jeg afgrænser mig fra gruppen procesteorier og vælger alene at beskæftige mig med indholdsteorierne. Begrundelsen herfor findes i kapitel 3. Motivation. Jeg har valgt at tage udgangspunkt i Maslow s behovsteori, Alderfer s ERG teori samt Herzberg s to- faktor teori og ikke beskæftige mig med andre behovsteoretikere. Bl.a. McClelland er fravalgt på grund af, at hans teori bygger på analyser særligt af ledere, hvilket ikke er særligt relevant i forhold til målgruppen for afhandlingens problemstilling, telemarketingmedarbejderne i ncom A/S. Afhandlingens behandling og anvendelse af motivationsteorien bygger alene på arbejdsmotivation, og særligt hvilke behov der indgår heri. 6

8 Det andet teoriområde er ledelse hvor jeg ud fra den meget omfattende ledelsesteori har valgt at inddrage de to ledelsesformer, situationsbestemt ledelse og værdibaseret ledelse. I forhold til situationsbestemt ledelse har jeg valgt at tage udgangspunkt i Paul Hersey og Kenneth H. Blanchard s samlede teori om emnet. I anvendelsen af værdibaseret ledelse afgrænser jeg mig fra at beskæftige mig med stakeholder- tilgangen, hvilket også begrundes i afsnit 6.2 Værdibaseret ledelse. Fælles for begge ledelsesformer er, at de vil blive benyttet i forhold til virksomhedens og /eller lederens mulighed for at påvirke medarbejderens motivation, og ikke beskæftiger sig dybere med hvilke krav udførelsen stiller til virksomheden, og til lederens operationelle ledelse. I afhandlingens empiridel inddrager jeg dels to teoretiske analyser samt udfører en praktisk analyse i de forhold, der relaterer sig til problemformuleringen. Det gælder for behandlingen af de teoretiske analyser ligeledes, at jeg afgrænser mig fra at belyse og behandle andre områder end dem, der vedrører spørgsmålet om, hvilke behov der motiverer medarbejderen. Jeg har valgt at inddrage virksomheden ncom A/S til at synliggøre teoriens anvendelse på en praktisk problemstilling. Årsagen til at valget faldt på ncom er min arbejdsmæssige tilknytning til virksomheden, og derigennem min daglige færden. Afhandlingens praktiske analyse foretages i ncom A/S afdeling i Silkeborg der huser 40 fastansatte telemarketingagenter. Den norske afdeling er fravalgt grundet dens beskedne størrelse samt den geografiske afstand. De to afdelinger i Odense er fravalgt grundet telemarketingagenternes anderledes tilhørsforhold til ncom A/S, idet de arbejder som en insourcet enhed hos hver deres kunde. 1.4 Opgavens struktur Opgavens struktur følger en kronologisk besvarelse af problemformuleringens tre spørgsmål om motivation og ledelse. Strukturen er endvidere opbygget således at 7

9 relevant teori beskrives og diskuteres inden den anvendes i analyserne. Kapitlernes sammenhæng illustreres i figur 1.1 i næste afsnit, og deres indhold beskrives herunder i hovedtræk: Kapitel 1 indledning, indeholder en kort introduktion til emnet, en kort baggrund for valg af emnet, samt problemformuleringen og dens fem spørgsmål. Endvidere indeholder kapitlet en afgrænsning, denne strukturbeskrivelse samt de til analysen relevante metodeovervejelser. Kapitel 2 Case: ncom A/S, beskriver virksomheden ncom A/S med relevante informationer til opgavens problemstilling. Kapitel 3 Motivation, er et teoriafsnit der beskriver og diskuterer tre udvalgte motivationsteorier, herunder Maslow s behovshierarki, Alderfer s ERG teori samt Herzbergs to- faktor teori. Kapitlet sammenfattes med fremstilling af en teoriramme der skal anvendes i den videre analysebearbejdning og diskussion. Kapitel 4 Den danske medarbejdermotivation, indeholder analyse og diskussion af opgavens sekundære data, de to undersøgelser af motivationen på danske arbejdspladser. De to undersøgelser er henholdsvis Personalestyrelsens Motivationsundersøgelsen 2006 fra samme år, og Kompetencerådets Den motiverede medarbejder fra Relevante resultater fra analyserne sammenstilles og anvendes i teorirammen fra kapitel 3. Kapitel 5 Medarbejdermotivation hos ncom A/S, indeholder analyse og diskussion af opgavens primære data gennem interview med nogle af ncom s telemarketingagenter. Problemformuleringens første spørgsmål besvares i kapitlets delkonklusion. Kapitel 6 Ledelse, indeholder opgavens andet teoriafsnit, og beskriver samt diskuterer ledelsesformerne Værdibaseret Ledelse og Situationsbestemt ledelse. Dette særligt i forhold til begrebet medarbejdermotivation. Kapitlet besvarer problemformuleringens andet spørgsmål. 8

10 Kapitel 7 Praktisk ledelse, sammenholder, vurderer og diskuterer analysekonklusionerne med de to ledelsesforme Værdibaseret ledelse og Situationsbestemt ledelse. Kapitlet besvarer problemformuleringens tredje spørgsmål. Kapitel 8 Konklusion, Her opsamles de vigtigste forhold i opgaven og der summeres op på problemformuleringens spørgsmål. Kapitel 9. Her perspektiveres der for yderligere tanker og overvejelser i forhold til emnet og opgaven. Figurer uden kildehenvisning er egen tilvirkede. Øvrige figurer med kildehenvisning fremgår i opgaveteksten, hvor det giver mening i forhold til tekstens indhold og har til formål at fremme overblikket for læseren. Øvrige figurer og tekster er placeret som bilag. 1.5 Metodeovervejelser Til at besvare problemformuleringens tre hovedspørgsmål har jeg i afhandlingen en teoridel og en analysedel, som jeg vil sammenholde, vurdere og træffe mine konklusioner ud fra. De to hovedteorier motivation og ledelse som afhandlingen beskæftiger sig med er valgt, da det er interessant at belyse, hvilken betydning ledelsen har eller kan have på medarbejdernes motivation. Her har jeg som nævnt tidligere, valgt at sammenstille to ledelsesformer for at kunne træffe et valg på om den ene er at foretrække frem for den anden. Opgavens analysedel indeholder både behandling af sekundær og primære analyser. Vurderingen af de sekundære analyser skal indgå i en teoriramme, og styrke operationaliseringen af dennes variable, der anvendes i den primære og praktiske analyse af, hvad der motiverer telemarketingagenterne hos ncom A/S. 9

11 I forlængelse af afsnittet om opgavens struktur og til at illustrere hvordan afhandlingens problemformulering besvares vises figur 1.1: Figur 1.1: Afhandlingens struktur og metodeoverblik I videns produktionen af medarbejders motivation sker det i denne opgave ved deduktion eller af bevisførelsens vej, da jeg med udgangspunkt i eksisterende teori om motivation vælger at drage konklusioner om, hvad der motiverer telemarketingagenterne i ncom A/S. En sammenfatning af tre motivationsteorier resulterer i en udarbejdet teoriramme i afsnit 3.5. Denne teoriramme indeholder fire behovsvariable der yderligere operationaliseres gennem de sekundære analyser i en række spørgsmål til brug i det personlige interview af telemarketingsmedarbejderne i ncom A/S. Denne operationalisering skal sikre en høj validitet af data. 10

12 Andersen I. (1999) s. 109 skriver: Hvis der er høj grad af overensstemmelse mellem resultaterne ved anvendelse af forskellige, operationelle definitioner af det samme teoretiske begreb, siger vi at kriterievaliditeten er høj, En forudsætning jeg søger at opnå i operationaliseringen af variablene. Definitionsvaliditeten siger noget om graden af overensstemmelse mellem de teoretiske begreber og de empiriske variable (Andersen, I s. 109), som jeg mener analyseresultaterne sammenstillet med teorirammens behovsvariable kan bevise for. Validitetens gyldighed og relevans er også sikret gennem teorirammens operationalisering og sammenhæng med problemformuleringen. Dette kan ikke empirisk bevises, men det argumenteres der for i afsnit 5.3 sammenfatning af den praktiske analyse. For at forklare hvad der fremmer motivationen hos telemarketingsmedarbejderne er der valgt kvalitativ semistruktureret interview. Kvalitativt på grund af det forstående formål og det personlige interview frem for evt. fokusgrupper, da det personlige interview har den fordel, at det kan udføres anonymt for den interviewede og det dermed er mere sandsynligt at respondenten åbner op for ærlige svar. Interviewene er semi- eller delvist strukturerede, da det er vigtigt at få svar på behovsspørgsmålene fra operationaliseringen gennem spørgsmålsstyring. Interviewguide og spørgeramme præsenteres i afsnit 5.1 Dataindsamling. Jeg har valgt at indsamle kvalitative data i analysen, da den har et mere forstående formål, modsat indsamling af kvantitativ data der har et mere forklarende formål. Den kvalitative datateknik giver en dybere forståelse for problemkomplekset, i dette tilfælde hvad der motiverer telemarketingagenterne hos ncom A/S. Reliabiliteten i den praktiske undersøgelse søges ved at minimere tilfældigheder i interviewene blandt andet ved anvendelse af en interviewguide og spørgeramme. Spørgerammen afprøves på en testrespondent fra den population der skal undersøges og justeres i forhold til respondentens forståelse af spørgsmålene samt de fremkomne svar på spørgsmålene. Stikord til besvarelsen fra testrespondenten er kort refereret i bilag 4. 11

13 Til det personlige interview anvendes der båndoptager. Her er det vigtigt at de interviewede har accepteret brugen heraf, hvilket der bliver oplyst om inden interviewene. Der bliver jævnligt anvendt båndoptager af telemarketingagenternes dialoger for at identificere udviklingsområder i samtaleteknik samt ubevidste vaner, hermed er telemarketingagenterne fortrolige med båndoptagere. Samtidig oplyses det inden interviewet, at besvarelserne er anonyme og udelukkende bliver behandlet anonymt. Den praktiske analyse af telemarketingagenterne hos ncom A/S er foretaget i ncom s afdeling i Silkeborg, hvor telemarketingagenterne er fordelt på to teams, hver ledet af sin telemarketingchef. Det har ikke været muligt at interviewe alle medarbejdere i Silkeborgafdelingen, men analysens repræsentativitet er øget ved at søge så stor spredning i udvalget af respondenter som muligt. En belysning af udvælgelsen og fordelingen af respondenterne foretages afsnit 5.2 dataanalyse. 12

14 2. Case: Ncom Formålet med dette kapitel er at give en forståelse og baggrundsviden til virksomheden ncom A/S samt give en nærmere forståelse for den problemstilling afhandlingen forsøger at besvare. Informationerne til kapitlet er sammenfattet fra virksomhedens hjemmeside, internt materiale, egen erfaring samt interview med virksomhedens ene direktør, Michael Raahauge. Markedet for telemarketingydelser er præget af skarp konkurrence med større udbud end efterspørgsel, og der skal ikke meget til for at starte sin egen telemarketingvirksomhed. I den gængse opfattelse af telemarketing kræver det blot en telefonlinie og simpelt kontorudstyr. Men når det kommer til kundernes efterspørgsel af relaterende ydelser, eller ydelser kunderne troede kun kunne håndteres internt, så er markedet voksende. Flere ydelser viser sig bedre kan betale sig for kunden at outsource, og med kundernes krav til prisdygtig kvalitet, stiller det større krav til udbyderne i form af forretningsforståelse, kompetencer og det organisatoriske set-up. ncom A/S er en virksomhed der primært arbejder med udgående telemarketing på erhvervsmarkedet. Gennem fokus på dialogmarkedsføring tilbyder ncom A/S at optimere deres kunders markedskommunikation og afsætning ved at tilføre viden aktiviteter eller salg. Raahauge M. (2007) s. 9 skriver at: Udgående telemarketing dækker over den situation, hvor telefonen anvendes i forbindelse med proaktiv dialog. Målet med dialogen kan variere fra verificering og indsamling af data henover aktivitetsskabende opgaver til egentlig telesalg Afhængig af målet for den udgående dialog indeholder dialogen en grad af kompleksitet som stiller krav til telemarketingagenten, udover det at bevare motivationen seks timer om dagen. Kompleksiteten af opgaverne illustreret i VAS- modellen i figur 2.1: 13

15 Figur 2.1: VAS- Modellen Kilde: Raahauge M s. 29 Udover telemarketingydelser leverer ncom A/S også virksomhedstilpasset uddannelse og personlig udvikling indenfor personligt salg, dette med særlig kompetence i anvendelsen af telefonen som salgs- og relationsværktøj. Ncom A/S s uddannelsesafdeling servicerer primært eksterne kunder, og fungerer som en virksomhed i virksomheden, men leverer også salgstræning til telemarketingafdelingen ved spidsbelastninger og efter behov. En oversigt over ncom A/S s organisation fremgår af figur 2.2: 14

16 Figur 2.2: ncom A/S organisationsdiagram De to telemarketing afdelinger i Silkeborg, afmærket med stiplet cirkel, er genstand for afhandlingens praktiske analyse. Begrundelsen herfor fremgår af afsnit 1.3 Afgrænsning. ncom A/S er resultatet af de nuværende to direktører og partners ønsker om at starte en telemarketingvirksomhed der i højere grad udnyttede mulighederne i medarbejdernes potentiale end hvad andre virksomheder i branchen gjorde. Begge direktører har en fortid som kundeansvarlige i en større telemarketingvirksomhed samt lederstillinger i diverse salgsorganisationer. Erfaringerne fra deres tidligere funktioner hvor medarbejdernes initiativer blev bremset, satte tankerne i gang hos dem om at starte for sig selv, og gøre det bedre end andre, sådan som de fleste iværksættere begynder. Tilfældighederne ville at ncom A/S, der var et kommunikationsvirksomhed med knap 200 ansatte og kompetencer og ydelser indenfor bladdistribution, trykte og digitale medier samt PR og IT kontaktede en af iværksætterne i 2003 med tilbud om et samarbejde. Et samarbejde hvor synergimulighederne havde stort potentiale, men ændredes i 2007 hvor telemarketingafdelingen af ncom A/S beholdte navnet og de to ejere fik større indflydelse. Relevansen af dette i forhold til afhandlingen skal begrundes i, at telemarketingagenterne har været usikre på i hvilken retning virksomheden gik, og 15

17 hvilken identitet den havde. Noget mange medarbejdere lægger vægt på i forhold til deres motivation. Økonomisk set er ncom A/S en sund virksomhed med støt økonomisk fremgang og positiv resultat, der investeres i den fortsatte udvikling. Udviklingen vises i figur 2.3. (tal for 2008 er estimeret). Figur 2.3: Økonomisk udvikling for ncom A/S Kilde: Michael Raahauge, ncom A/S Ncom A/S beskæftiger i dag knap 80 medarbejdere, og udviklingen i antallet af medarbejdere har fulgt den økonomiske udvikling i virksomheden, hvilket forklares med at omsætningen er et resultat af de arbejdstimer medarbejderne leverer. Udviklingen fra en situation hvor de to iværksætter, Frank Borch Olsen og Michael Raahauge primært havde operationelle arbejdsopgaver til en situation med mere strategisk og taktisk fokus gav nogle udfordringer i forhold til den daglige ledelse og udvikling af virksomhedens ressourcer, medarbejderne. 16

18 Ncom A/S s mål er stadig kontrolleret vækst på baggrund af positive resultater. Ønsket om en fremtidig situation eller ledestjernen som litteraturen definerer en virksomheds vision, er hos ncom A/S formuleret således: Med år 2003 som år 0 er det ncoms vision ud fra en tre- årig horisont at skabe en sund og konkurrencedygtig forretning målt på kompetencer, attraktivitet og økonomi. Dette skal ske med udgangspunkt i spidskompetencer inden for direct marketing og træning med primær fokus på telefonens muligheder som dialogværktøj. Vi vil inden for denne tre-årige horisont have som mål at blive en af de mest attraktive udbydere i vores marked, og være kendt for at skabe reel værdi for vore kunder og tilfredse medarbejdere. I forhold til telemarketingmedarbejderne hos ncom A/S stiller visionen krav til deres kompetencer og præstationer, og visionen har samtidig et mål om, at medarbejderne skal være tilfredse. Både kompetencer, præstationer og tilfredshed er elementer der vedrører menneskers motivation, som er et væsentligt område af denne afhandling. Ncom A/S har megen fokus på medarbejdernes præstation og resultater. Resultaterne måles i forhold til telemarketingagentens tidsforbrug på en opgave, der måles i den enkelte opgaves dækningsbidrag. Et synspunkt i ncom A/S s ledelsesfilosofi er: kun gennem målstyring kan de fornødne indsatser og udviklingsområder synliggøres From telling them- to showing them to involving them Et ledelsessyn der tager udgangspunkt i åben og ærlig ledelse, med mest mulig information til medarbejderne. Ncom A/S s menneskesyn er baseret på en tro om at telemarketingagenterne ønsker indflydelse, ansvar og udvikling, samt dialog og synliggørelse af resultater. Ncom A/S betragter deres værdigrundlag bestående af et værdisæt eller leveregler virksomheden vil praktisere efter i forhold til virksomhedens stakeholders, det vil sige at værdisætter både er internt og eksternt rettet. 17

19 Værdisættet tager udgangspunkt i en holdning om at intet kommer af sig selv og at alle må tage ansvar og handling i forhold til deres tilværelse. Rammerne for at efterleve ovenstående, praktiseres blandt andet ved at opdele telemarketingagenterne i mindre enheder, for at fremme fokus, målstyring og fleksibilitet, og derigennem resultaterne. Fokus på resultaterne placeres ved decentral uddelegering af ansvar, og det bestræbes at beskæftige modne medarbejdere der forstår vigtigheden i stabilitet, ansvar og empati. I den hårde konkurrence om at tiltrække de rigtige og kvalificerede medarbejdere har ncom A/S en yderligere udfordring ved at telemarketingbranchen lider under deres omdømme om ikke at være særlig spændende at arbejde i. Mange er af den opfattelse at medarbejdernes behov sættes meget lavt og at fokus udelukkende går på tal, præstation og resultater. Dette samtidig med at jobbet er ensformigt og monotont, og ofte er dagligdagen fyldt med sure kunder. At sidde og føre udgående samtaler dag ud og dag ind er meget slidsomt for rigtig mange mennesker, og netop derfor er der også et stort marked for netop de ydelser. Derfor forsøger ncom A/S at gøre op med ovennævnte omdømme, og sætter medarbejderen i fokus. Udover det meget positive og selvrealiserende menneskesyn 1, lægges der hos ncom A/S meget vægt på at telemarketingagenterne har ordnede forhold som overenskomst, pension og faste fysiske rammer. Afhandlingens formål er ikke at forklare hvordan historiske forhold i ncom A/S samt ledelsens værdigrundlag og ledelsesfilosofi harmonerer med hvad der egentlig motiverer telemarketingagenterne. I forhold hertil kan afhandlingen kun give inspiration til fremtidig perspektivering. 1 Definition læses i kapitel 6 Ledelse. 18

20 3. Motivation Efter en præsentation og diskussion af tre teoretikers syn på motivationsbegrebet er formålet med dette kapitel at opstille en sammenfattet teoriramme til brug i den praktiske analyse af telemarketingagenternes motivation. Teorirammen skal dels skabe rammerne for de praktiske interviews samt inddrages i efterfølgende analyser og diskussioner. Ordet motivation kommer af det latinske udtryk movere, som betyder bevæge eller at flytte (Mannaz 2). Der findes et utal af definitioner på motivation, et udvalg heraf listes herunder: Fra et psykologisk synspunkt kan motivation defineres som en persons lyst til at nå et bestemt mål og energien til at nå målet (Nordhaug et al s. 313) Motives are sometimes defined as needs, wants, drives or impulses within the individual and are directed toward goals that may be conscious or unconscious (Hersey et al s. 17) de processer i organismen, specielt i hjernen der driver handlinger (adfærd) hos dyr og mennesker (Madsen, K. B s. 12) Motivation er den energi en person udtrykker i forbindelse med arbejdet og...motivation betyder indre ønske til at gøre en indsats (Lægaard J s. 11) 2 Definitionerne indeholder elementer af lyst, energi, drivere og organiske processer der fører til handlinger og adfærd mod opnåelse af et specifikt mål, både bevidst og ubevidst. Dette leder mig frem til min egen fortolkning: 2 Jørgen Lægaards oversættelser af Pinder (1998) og Sayles (1978) 19

21 Motivation handler om at tilfredsstille egne behov, og ved en energikrævende adfærd at nå et opsat mål. Når virksomheden eller lederen skal fremme en medarbejders præstation må medarbejderen motiveres til at udvise den krævede adfærd eller engagement, jævnfør figur 3.1. Figur 3.1: Motivationsprocessen Kilde: Mannaz 2 Jørgen Lægaard (2008) inddeler motivationsprocessen i tre elementer i form af tre almindelige psykologiske processer: Igangsætning: Motiveret adfærd igangsættes typisk af et behov eller ønske om at opnå en specifik ting eller tilstand. Retning: typisk vil personlige mål være retningsdirigerende for den motiverede adfærd. Intensitet: den motiverede adfærd rettes typisk mod de mest attraktive mål og væk fra de mindre attraktive mål. Denne proces resulterer i en specifik motiveret adfærd der typisk kan tildeles følgende fire karakteristika: Fokus: motivationen skaber fokus på bestemte opgaver, personer, emner, etc. Indsats: motivation skaber energi og anstrengelse Vedholdenhed: Jo større motivation, jo større ihærdighed. 20

22 Opgaveplan: motivation vil typisk resultere i at vi engagerer os i at lægge planer for, hvordan en given opgave skal kunne lykkes (Lægaard, J s. 11). Motivationsprocessen i form af de tre psykologiske processer; igangsætning, retning og intensitet øger eller hæmmer en adfærd indeholdende de fire karakteristika; fokus, indsats, vedholdenhed og opgaveplan der til sidst resulterer i en præstation i forhold til et eller flere opstillede mål. Målene er som oftest opstillede af andre end medarbejderen selv. Motivationsprocessen og adfærden påvirkes ifølge Lægaard. J. (2008) af dels individuelle personlige forhold og dels af jobsituationens ydre forhold. Den samlede proces illustreres i figur 3.2: Figur 3.2: Motivationsmodellens proces, adfærd og præstationer Kilde: (Lægaard. J s.12) Som nævnt kan faktorerne under individuelle forhold og under jobsituationen enten hæmme eller øge såvel motivationsprocessen som adfærden, og derfor have positiv eller negativ indvirkning på præstationen. Udledt af motivationsmodellen kan en person 21

23 eksempelvis have en meget høj motivation i form af vilje og lyst til at nå et givet mål, og dermed en meget fokuseret og vedholdende adfærd, men grundet manglende evner eller de fysiske rammer opnås den forventede præstation ikke. Jeg vil i denne teoribehandling primært beskæftige mig med motivationsprocessen, indcirklet med stiplede linier i figur 3.2. Jobsituation behandles i kapitel 6 Ledelse i forhold til ledelsesteorierne. For at afdække hvad der udgør medarbejderens motivationsproces, herunder medarbejderens behov og mål, kan virksomheden eller lederen anvende en eller flere motivationsteorier for derefter at tilpasse netop den ledelsesstrategi der forbedrer medarbejderens præstation. Nordhaug et al. (2004) inddeler motivationsteorierne i to hovedgrupper: Indholdsteorier Procesteorier Indholdsteorier beskæftiger sig med medarbejderens ønsker og behov. Behovet defineres på forskellen mellem hvordan tingene er, og hvordan medarbejderen ville ønske de kunne være. Det handler for medarbejderen at opnå en tilfredsstillelse af behovet ved en givet adfærd. Indholdsteorier identificerer, hvad mennesker har behov for, dvs. hvad der motiverer dem til at arbejde hårdere. Disse teorier opstiller generelt et hierarki af behov og argumenter for, at bestemte behov er mere fremtrædende på visse tidspunkter end andre, afhængig af hvilke andre behov der er blevet tilfredsstillet (Nordhaug et al s. 314). Eksempler på indholdsteorierne, også kaldet behovs- eller tilfredshedsteorier er Maslows behovshierarki, Alderfer s ERG teori, McClellands behovsteori samt Herzberg s tofaktor teori. 22

24 Procesteorierne lægger vægt på forbindelsen mellem den adfærd der i følge virksomheden kræves og de resultater medarbejderen ønsker at opnå. Procesteorier handler om, hvordan mennesker behandler information og beslutter sig for at bruge deres energi på noget bestemt. Således er fokus i mindre grad på, hvad de vil opnå, og mere på, hvorfor de mener, at en bestemt adfærd vil føre til det ønskede resultat (Nordhaug et. al s. 323). Eksempler på procesteorier er Forventningsteori, målsætningsteori og balanceteori. Det vil være en fordel for virksomheden at kombinere både indholdsteorier og procesteorier for igennem forståelse af medarbejderens motivation at tilpasse en strategi til at forbedre medarbejderens motivation (Nordhaug et al. 2004). Som nævnt i begyndelsen af dette kapitel har kapitlet til formål at skabe en teoriramme der skal være udgangspunkt for de praktiske interviews og samtidig inddrages i de efterfølgende analyser og diskussioner om, hvad der motiverer medarbejdere i danske virksomheder, og hvad der motiverer telemarketingagenterne hos ncom A/S. For at kunne undersøge hvad der tilfredsstiller medarbejdernes ønsker og behov har jeg valgt udelukkende at behandle og diskutere tre udvalgte indholdsteorier. En sammenfattende konklusion af teorierne resulterer i den praktiske teoriramme. 3.1 Maslow s behovshierarki Abraham Maslow er mest kendt for sin teori om behovshierarkiet fra 1943, samt sin forskning om det selvaktualiserende menneske (Bakka & Fivesdal 2004). Teorien om Maslows behovshierarkiet og den terminologi Maslow medbragte er blevet standardstof i et utal af lærebøger, og skal af den grund også bidrage til afhandlingens teoriramme. Maslow tager udgangspunkt i syv hovedgrupper af menneskets basisbehov, som han placerer i syv hovedgrupper. Fem af grupperne kan opstilles hierarkisk jævnfør figur 3.3: 23

25 Figur 3.3: Maslows behovhierarki Kilde: (Lægaard. J s.19) Jævnfør Maslow vil der dukke et nyt behov op så snart et andet er blevet tilfredsstillet. dette sker i en gradvis overgang mellem niveauerne. Det skal pointeres at når først et behov er tilfredsstillet virker det ikke længere motiverende, det gør derimod det næste udækkede behov i hierarkiet. Behovene defineres herunder startende fra bunden af hierarkiet: Fysiologiske behov Den fundamentale gruppe af motiver i bunden af hierarkiet kan lokaliseres i diverse organer og biokemiske processer. Her er der tale om behov som sult, tørst, søvn, sex osv. Organisatorisk kan det indeholde elementet løn der skal bære omkostningerne til at dække de fundamentale behov som mad, logi osv. Men også gode arbejdsforhold som eksempelvis kantineordning kan indgå. Sikkerhed og tryghed Behovet er her stabilitet, sikkerhed og beskyttelse imod fysisk overlast, kriminalitet mv. Organisatorisk kan det være forsikringsordninger, personalepolitik og sikkerheden i at kunne beholde sit job. 24

26 Social kontakt / kærlighed Her er der tale om behovet for menneskelig nærkontakt med familie og venner. Følelsesbaserede relationer samt behov for venskaber. Organisatorisk kan behovene tilfredsstilles ved samarbejde med kolleger i teams eller i form af sociale aktiviteter og samvær med kolleger i fritiden. Disse tre basisbehov placeret nederst i behovshierarkiet er alle behov for underskudsdækning, dvs. at målet er at få dækket et mentalt underskud. Omdømme / selvhævdelse Dette trin i hierarkiet er en sammensat størrelse. Heri ligger behovet for accept, respekt og positiv selvopfattelse, samt behov for at bevise styrke, præstationer, uafhængighed og frihed. Prestige, anerkendelse og opmærksomhed fra andre er også indeholdt på dette trin. Organisatorisk kan elementer som status, titel, forfremmelse, kontor- størrelse og placering samt frynsegoder og specielt anerkendelse og feedback være motivationsfaktorer på dette trin. Selvrealisering / selvaktualisering Det øverste trin i hierarkiet handler om fri udfoldelse af personlige evner og muligheder. Maslow udtrykker det således: to become everything that one is capable of becoming (Bakka & Fivesdal 2004 s.195). Organisatorisk kan et udfordrende job med flere muligheder for selvudfoldelse og selvstyre fremme selvrealiseringen. De to basisbehov øverst placeret i hierarkiet er kendetegnet ved at de udfylder muligheden for personlig vækst. Der er mange kritikpunkter til Maslows behovsteori, blandt andet på grund af manglende empirisk grundlag, manglende højdetagen for kulturelle forskelle samt at 25

27 den er vanskelige at operationalisere, og at den kun i mindre grad kan forudsige menneskers adfærd. Til trods for disse kritikpunkter har Maslows behovsteori vist stor betydning i anerkendelsen og identifikationen af individuelle behov (Lægaard J. 2008), hvilket er vigtigt for, at jeg kan anvende den til at udforme en teoriramme til den videre analyse af medarbejders adfærd. 3.2 Alderfer s ERG teori Clayton Alderfer s behovsteori tager udgangspunkt i Maslow s teori, men Alderfer har reduceret Maslow s behovsniveauer fra fem til tre jævnfør figur 3.4: Figur 3.4: Alderfer s ERG teori Kilde: (Lægaard J s. 21). Growth (vækst): Behov for kreativ og produktiv udfoldelse (denne svarer til Maslow s selvrealiseringsbehov). 26

28 Relatedness (relation): Behov for meningsfulde interaktioner og relationer (svarer til Maslow s sociale behov, herunder behovet for anerkendelse). Existence (eksistens): De basale overlevelsesbehov (svarer til Maslow s fysiologiske behov samt tryghedsbehovene) (Lægaard J s. 20). Alderfer s model fungerer som med Maslow s model nedefra og op, sådan at så snart eksistensbehovene er tilfredsstillet vil medarbejderen gå videre til relationsbehovene og derefter videre til vækstbehovene. Alderfer har dog den tilføjelse at såfremt medarbejderen ikke kan få tilfredsstillet sine vækstbehov bevæger denne sig tilbage til et lavere behovsniveau som medarbejderen nu tillægger endnu større vægt. Lægaard J. (2008 s. 21) kalder det for en frustrationsregression og tilføjer at: ERG-modellen er bedre understøttet af empiriske undersøgelser og svarer begrebsmæssigt bedre til den måde vi generelt udtrykker vores behov på. Modellen kan derfor være bedre til tolkning af hvordan behovene påvirker adfærden. Alderfer har ikke samme strenge hierarkiske trinopdeling som Maslow, og Alderfers ERG-model giver plads til at flere behov kan være aktive på samme tid. 3.3 Herzberg s to- faktor teori Både Maslow s og Alderfer s behovsteorier var i 60 erne udmærkede til at diskutere og identificere behov der kunne fremme motivationen, men når det kom til at anvende dem organisatorisk kom de til kort. Det var svært for virksomhederne at udlede handlingsaktiviteter og bestemte forskrifter. Den nye humanistiske tænkning var svær at operationalisere og i denne usikre periode kom Frederick Herzberg med sit bidrag til motivationsteorien, specielt i brugen af konkrete incitamenter og deres påvirkning af tilfredshed og arbejdsydelse (Bakka & Fivesdal 2004 s. 196). Herzberg udformede i slutningen af 50 erne på baggrund af en interviewundersøgelse af middle management sin berømte og megen omdiskuterede to-faktor teori. Undersøgelsen blev foretaget i forskellige typer af virksomheder blandt ingeniører og 27

29 regnskabsfolk, og den viste, at de faktorer der var årsag til tilfredshed blandt respondenterne, var andre end dem der var årsag til utilfredshed. Resultaterne kom frem ved at respondenterne skulle beskrive situationer der henholdsvis medførte tilfredshed og utilfredshed på arbejdspladsen. Analysen viste at respondenternes gode følelser af succes var knyttet til forhold som præstationer, anerkendelse, ansvar, arbejdets indhold samt forfremmelse. Deres negative følelser var knyttet til mere generelle forhold i virksomhederne, herunder almene politikker, generelle arbejdsforhold og lignende. Herzberg s konklusion på analysen blev at arbejdssituationen bestod af to job faktorer: hygiejnefaktorer eller vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer (Bakka & Fivesdal 2004 s. 197). Job faktorernes betydning blev af respondenterne ikke på en og samme skala gående fra tilfreds til utilfreds, men derimod på to adskilte skalaer. Det ene sæt job faktorer, motivationsfaktorerne gik fra tilfreds til ikke tilfreds mens hygiejnefaktorerne, også kaldet vedligeholdelsesfaktorer, gik fra utilfreds til ikke utilfreds. Dermed kan man sige at motivationsfaktorerne påvirker graden af tilfredshed, og at hygiejnefaktorerne påvirker graden af utilfredshed. Indhold og todimensional illustration herunder: Figur 3.5: Herzbergs To-faktor model. Kilde: (Lægaard J s. 24) 28

30 Både motivationsfaktorer og vedligeholdsfaktorer er vigtige som supplement til at øge tilfredsheden og mindske utilfredsheden, men de kan på lang sigt ikke erstatte hinanden. Herzberg mente, at gode vedligeholdsfaktorer/ arbejdsvilkår på kort sig skaber øget indsats, men på længere sigt blot flytter forventningsniveauet, og ikke øger indsatsen (Lægaard J s. 25). Et af de tilbagevendende og omdiskuterede kritikpunkter ved Herzberg s to-faktor model er, at løn udelukkende er en vedligeholdelsesfaktor. Argumentet er, at en høj løn i sig selv ikke motiverer til øget indsats, men hvis den højere løn derimod kædes sammen med anerkendelse af arbejdspræstation vil det øge tilfredsheden og dermed motivationen således, at det er lønfastsættelses kriterierne der får medarbejderen til at arbejde hårdere (Nordhaug et al s. 316). En svaghed ved teorien er skævheder (bias) i besvarelserne, da medarbejdere naturligt tilskriver positive følelser deres ansvar og præstationer i jobbet, og at de negative følelser tilskrives eksterne faktorer der er ude af medarbejderens hænder og ansvar. Teorien kritiseres også for ikke at tage højde for individuelle forskelle i det miljø arbejdet udføres i. Uanset kritikpunkter er teorien stadig anvendelig som vejledning i job design for at øge jobbets motivationspotentiale. Anvendelsen kan berige jobbet ved at gøre det mere udfordrende og præstationsorienteret, samtidig med at vedligeholdsfaktorerne søges opfyldt. Job berigelse gør jobbet mere udfordrende mens job udvidelse blot øger antallet af arbejdsopgaver uden at være motiverende (Nordhaug et al s. 317). 3.4 Sammenfatning Nordhaug et al. (2004 s. 324) skriver at indre motivation består i lysten til at bruge energi og udvise en bestemt adfærd, fordi udførelsen af opgaven i sig selv er belønnende. Endvidere mener nogle teoretikere at indre motivation er mere positivt end ydre motivation der til tider kan tolkes som pres udefra, og at ydre belønninger rent faktisk mindsker motivationen. 29

31 Mit fokus i fremstillingen af motivation gennem de nævnte teoretikere har været på indholdsteorierne, da det er dem, jeg mener vil være vigtigst at afdække i forhold til medarbejders bevidste og ubevidste ønske om at engagere sig mere i deres arbejde og øge præstationen. De tre indholdsteorier jeg har valgt som inspiration og udgangspunkt for den videre teoriramme er alle behovsteorier med visse fællesnævnere, samt forskelle. I nedenstående figur 3.6 er de tre teorier stillet overfor hinanden, og deres behovsinddeling sammenholdt: Figur 3.6: Teorisammenstilling Kilde: (Solberg, A-M K s.46) Maslow s tre nederste behovs niveauer, behovene for underskudsdækning, ligger på niveau med Herzberg s vedligeholdsfaktorer og på niveau med Alderfer s basale behov og de sociale relationer. Fælles for modellerne er også, at deres øverste trin henholdsvis 30

32 Maslow s to niveauer med mulighed for personlig vækst sammenstilles med Herzberg s motivationsfaktorer og endeligt med Alderfer s niveau for personlig vækst. Både Maslow og Alderfer mener, at alle deres henholdsvis fem og tre niveauer kan være motivationsfremmende, mens Herzberg mener, at bare motivationsfaktorerne kan fremme motivationen, og at vedligeholdelsesfaktorerne bare påvirker graden af utilfredshed hos medarbejderen. Alderfer mener som Maslow at alle utilfredsstillende behov kan være motiverende, men hvor Maslow s hierarki er meget strengt opdelt er Alderfer s mere flydende idet Alderfer mener at flere udækkede behov kan være motiverende i forskellige situationer. Samtidig mener Alderfer, at et tidligere dækket behov igen kan virke motivationsfremmende såfremt et øvre udækket behov ikke tilfredsstilles. Alle tre teoretikere mener at de menneskelige behov er universelle og medfødte, men hvor Maslow s teori kun repræsenterer én menneskelig virkelighed, tilslutter Alderfer og Herzberg sig det humanistiske syn, at alle individer er unikke og dermed forskellige. Jeg er enige med teoretikerne i, at vi mennesker er motiverede af eller drevet af at søge ny eller mere tilfredsstillelse af bevidste eller ubevidste behov. Det giver også god mening at opdele eller gruppere de forskellige behov, men jeg er ikke enig i, at man generelt kan niveaudele dem hierarkisk. Jeg deler den humanistiske overbevisning at mennesker er unikke og forskellige, og at vi derfor prioriterer vores behov forskelligt. Forskellige kulturer, geografisk eller arbejdsmæssigt samt vores opvækst og individuelle personligheder er blot nogle af forholdene der påvirker menneskers og medarbejders søgen efter at tilfredsstille netop deres behov. Uagtet årsagen til de individuelle behov er formålet med dette kapitel, at skabe en teoriramme indeholdt en inddeling af hovedsagligt indre behov, da jeg er enig i at den stærkeste og mest vedvarende motivation kommer indefra. 31

33 3.5 Teorirammen Formuleringen teoriramme er anvendt i forskellige sammenhænge. I denne afhandling er teorirammen en inddeling af faktorer i en række grupperinger fordelt på deres indflydelse på motivationsadfærden i stil med teoretikerne inddeling tidligere i kapitlet. Jeg har dog modsat Maslow og Alderfer valgt ikke at lave nogen form for hierarkisk inddeling, men i stedet gruppere dem i to grupperinger vertikalt og horisontalt jævnfør nedenstående figur 3.7: Figur 3.7: Teorirammens placering i forhold til den samlede motivationsproces Modellen illustrerer hvilke faktorer der påvirker medarbejdernes motivation og dermed præstation i arbejdet. Modellen skal læses udefra de ydre forhold ind mod kernen af motivation og præstation. De ydre forhold der kan have indvirkning på medarbejdernes søgen efter tilfredsstillelse af behov kan eksempelvis være arbejds- kultur, miljø og 32

34 forhold, samt belønninger og fysiske forhold. De indre forhold der også påvirker medarbejdernes søgen efter behovstilfredsstillelse kan være medarbejderens faglige og personlige evner, værdier, selvtillid, erfaringer og intelligens. Disse ydre og indre forhold påvirker graden af den indre og individuelle behovs søgen hos medarbejderne. Denne indre behovs søgen har jeg delt op i fire behovskategorier, der alle påvirker graden af den adfærd og energi medarbejderne vil bidrage med for at øge motivationen og derigennem præstationen. Modellen har som nævnt ingen hierarkisk inddeling som Maslow s behovshierarki eller som Alderfer s ERG teori, men jeg vil dog dele de fire behovskategorier op i to grupper. Den ene gruppe består af de to horisontalt placerede kategorier, tryghed og sikkerhed samt sociale relationer. Disse to grupper sammenstiller jeg med Maslow s tre nederste niveauer der ifølge Maslow dækker behovet for underskudsdækning. Ifølge Alderfer ERG teori svarer det til hans to laveste niveauer Relation og Eksistens, og endelig sammenstiller jeg mine to horisontalt opdelte behovskategorier med Herzherg s vedligeholdelsesfaktorer. De to vertikale behovskategorier Præstation og Selvrealisering samt Status og Avancement sammenstilles med Maslow s og Alderfer s behovsniveauer for personlig vækst, samt Herzberg s motivationsfaktorer. Forskellen i min fortolkning er, at jeg ikke anvender nogen hierarkisk fremstilling, samt at jeg som Alderfer mener at behovene er individuelle bestemt og flydende i forhold til den enkelte medarbejder og den enkelte arbejdssituation. Ydermere mener jeg at Herzberg s vedligeholdelsesfaktorer kan være motivationsfremmende afhængig af forhold som kultur og konstitueringen hos den enkelte medarbejder. Det væsentligste krav for at være vedvarende motivationsfremmende er, at medarbejderen føler et indre ønske om at tilfredsstille behovet. Et nævnt eksempel kan være at en bonus på lønnen fremmer motivationen gennem et ønske om at opnå anerkendelse fra sin leder. Her er bonusen blot et symbol på anerkendelsen. Dette er et argument for, at jeg ikke skelner mellem om et behov allerede er opfyldt eller om det søges opfyldt. Begge forhold kan være motiverende for medarbejderen. 33

35 Anvendelsen af terorirammen vil i fortolkningen og diskussionen af den praktiske analyse muligvis vise en repræsentation eller fordeling på teorirammens horisontale eller vertikale dimensioner. Denne fordeling eller balance skal anvendes i den videre behandling af ledelsesmetoder jævnfør problemformuleringen. 34

36 4. Den danske medarbejdermotivation Efter at have behandlet motivation på et teoretisk plan, vil jeg i dette kapitel belyse hvad tidligere undersøgelser af danske medarbejders motivation har vist. Formålet med kapitlet er at operationalisere teorirammen yderligere via sekundær / udførte analyser, og dermed øge validiteten af den primære / praktiske analyse. Erfaringerne fra de udførte analyser i de næste afsnit skal sammen med teoribehandlingen i forrige kapitel føre til at definere teorirammens fire behovskategoriers indhold, samt fremhæve nogle generelle konklusioner på danske medarbejders motivation. Jeg har valg at inddrage to større danske undersøgelser af medarbejdermotivation, henholdsvis Personalestyrelsens undersøgelse Motivationsundersøgelsen 2006 og Kompetencerådets undersøgelse Den motiverede medarbejder fra Kun de for afhandlingen relevante dele af undersøgelserne vil blive gennemgået. Resultaterne for begge undersøgelser er fremkommet under forskellige forhold og med forskellige analysemetoder, og sammenligningen af dem skal læses i henhold hertil. Jeg mener dog ved at klassificere resultaterne i en fælles referenceramme, kan sammenfatningen anvendes til at tegne et generelt billede over hvad der motiverer danske medarbejdere. 4.1 Motivationsundersøgelsen 2006 Personalestyrelsen gennemførte en undersøgelse i 2000 der hed Motivationen i staten drivkraft til udvikling og fornyelse, en undersøgelse der har haft stor betydning for statens personale- og ledelsespolitik (Personalestyrelsen, 2006 s. 7). Som opdatering og supplement til denne, gennemførte Personalestyrelsen i foråret 2006 endnu en undersøgelse i forbindelse med arbejdet om at skabe effektive og attraktive arbejdspladser i staten. Denne undersøgelse Motivationsundersøgelsen 2006 er endnu mere omfattende end den foregående i 2000, og er den, jeg vil se nærmere på. Undersøgelsen belyser blandt andet hvor motiverede de ansatte er, samt hvad der driver 35