Fokus & Forum. Dialog mellem læserne og redaktionen. På jagt efter fremtidens samfundslederskab

Transkript

1 Fokus & Forum Dialog mellem læserne og redaktionen På jagt efter fremtidens samfundslederskab Der gøres i disse år mange forsøg på at udvikle nye syn på forbedring af samfundet og dets ledelsesmuligheder. De fleste mennesker kan se, at det»gode«samfund er under opbrud og ikke kommer tilbage af sig selv. Det såkaldte»velfærdssamfund«, som vi naivt troede, vi havde skabt som en stabil konstruktion, udsættes for stadig nye udfordringer. Det gælder såvel udefra som indefra. Det globale allestedsnærværende vidensamfund med dets enorme uklare økonomiske, sociale og politiske kræfter og udfordringer præger i dag hele vores samfundsorden. Den såkaldte konkurrencestat, som vi troede skulle værne om vores materielle vækst, velstand og velfærd, er blevet en selvkonstrueret fodlænke og tvangstanke omkring vores arbejdsliv, sociale udfoldelse og værdisyn. Konkurrenceevne, økonomistyring og præstationsjagt er blevet det alt dominerende rationale i vores samfunds nyttesyn, identitet og fremtidsvisioner. Den såkaldte finansielle krise har derved skiftet ham til at blive en identitets- og kulturel krise. Vi har mistet både vores sociale stolthed, strategiske udsyn, faglige identitet og optimistiske tro på fremtiden. Vi har svært ved at forholde os til samfundets grundlæggende værdier, fordi fortidens værdier, strukturer og holdepunkter én efter én forsvinder ud i det blå. Det sociale sikkerhedsnet bliver stadig mere grovmasket og hullet. Stadig flere gode stabile arbejdspladser forsvinder ud af landet eller erstattes af robotter. Den offentlige service digitaliseres, specialiseres og centraliseres med tiltagende fragmentering, distance og fremmedgørelse til følge. Det højtbesungne public service ansvar baseret på nærhed, åbenhed og borgernes fundamentelle rettigheder erstattes af selvservice, civilsamfundets påtvungne og nødvendige inddragelse og ideologier om»survival of the fittest«. Alle disse dramatiske forandringer i samfundets strukturer, institutioner og relationer er tilmed sket med kort varsel og over få år. Ikke kun borgerne, fagfolkene og producenterne er blevet taget på sengen. Også politikerne, virksomhedslederne og forvalterne har svært ved at finde rede i de nye ledelsesudfordringer og finde meningsfulde svar på de sociale problemer. Det hyppigste, men simple svar er»nødvendighedens politik«og den evige jagt på ensidig rationalitet, effektivitet og produktivitet, koste hvad det vil af mistrivsel, afsavn og lidelser. Det til trods for, at vi inderst inde godt ved, at disse udtænkte rationaler ikke lader sig realisere uden betydelige, men også umålelige, sociale og menneskelige konsekvenser. Besparelser, velfærdsstramninger, organisationsomlægninger, automatiseringer, styringsreformer, øget kontrol etc. er politikernes kortsigtede svar på samfundets udfordringer. Vi kalder undertiden denne koncepttænkning for»new Public Management«eller»New Public Governance«, uden at nogen kan se, hvad det nye er, og hvad konsekvenserne er på længere sigt. 555

2 Som modspil til denne tiltagende management-logik er der udviklet og italesat en lang række spændende nye refleksive og transformative ideer, som ser samfundets fremtidige udvikling og fornyelse ud fra et bredere socialt, kulturelt og menneskeligt perspektiv. Disse ideer cirkulerer i dag ude i samfundet og er nok med til at sætte refleksioner i gang. Men af forskellige grunde bliver de sjældent omsat til vedvarende handling. Det er der flere grunde til. For det første udgør ledelses- og styringsformer en del af samfundets institutioner. De er skabt i fortiden og er blevet en del af samfundets kulturelle arvemasse og styringsgener. De er i høj grad selvbevarende, selvreproducerende og skaber en betydelig social inerti. Vi har tit svært ved at tænke ud over dem og opdage verden på den anden side. For det andet kan ledelsesfeltets nye normer og styringsteknologier ses som en afspejling af stærke ofte globale magtstrukturer, som mobiliseres, udbredes, italesættes og gentages gennem politisk retorik og spin og de centralt etablerede standarder, konceptbaserede modebevægelser og internationale markedskræfter. Som eksempler kan nævnes styringskoncepter som Balanced Scorecard, LEAN, Total Quality Management og New Public Management. De er udtænkt i globale videncentre, ofte med basis i store angelsaksiske konsulenthuse og deres såkaldte erfaringsbaserede styringsmetoder. De er altså også funderet i fortiden. De får ofte en viruslignende udbredelse, idet deres rationelle kernelogik nemt kan spredes og oversættes til sammenhængende styringssprog med en afsmittende og forførende effekt og derfor nemme at kopiere. De bliver dermed uundværlige attributter for det etablerede samfundssystem. Deres universelle simple svar på virkelighedens komplekse og besværlige problemer gør dem resistente overfor kritik. For hvem formår overbevisende at forklare kompleksiteten og distancen mellem koncept og praksis. Dertil kommer, at koncepterne løbende suppleres med nye begreber og teknikker, som giver dem en aura af uovervindelighed og udødelighed. Viruser muterer og kan derfor fortsætte deres udbredelse i lang tid, indtil deres koncepter til sidst udkonkurreres og fortrænges af nye friske ideer og politiske strømme, som befrier de ansvarlige for eksekveringens medfølgende besvær, usikkerhed og risici. Udskiftningen sker som regel på markedets økonomiske vilkår og modetrends. For det tredje opstår, mobiliseres, legitimeres og forankres ideer i dag ofte med inspiration fra klassiske og grundfæstede filosofier og relationelle idealer, som får nyt liv som konsekvens af kriser, opbrud, opgør, mediekritik, konflikter, diskurser, politiske bevægelser, reformer etc. En sådan social, kulturel og politisk meningsdannelse er naturligvis vigtig for et samfund under forandring. Men udfordringen ligger her i at fastholde idealerne, de konstruktive tankeprocesser og deres energier og synergier. Det svære er også her at forstå essensen og bevare engagementet. Der sker ofte det, at de visionære ideer og nyhedens forførende entusiasme som regel forvitrer og fortoner sig i samfundets kompleksitet, fragmentering, bøvl og institutionelle bindinger. 556

3 Et glimrende eksempel er de gode ledelsesideer, som betegnes som tillidsbaseret eller anerkendende ledelse. De har sit ophav i oplysningstidens store filosoffer som Hegel, Kant, Kierkegaard samt vor tids poststrukturalisme og eksistentialisme (Foucault, Luhman, Sartre etc.). Disse fortidige filosofiske samfundskritikere er i vor tid blevet oversat til ledelsesfilosofier, som bygger på ideen om aktørers gensidige accept af andres frihed til at tænke, tale og handle. Gennem ledelsesprocessens gensidige åbenhed, refleksivitet, erkendelse, fællesskab og magtdeling samskabes videnbaseret, social og kulturel kapital, der styrker samfundets og organisationens kollektive responsivitet, robusthed og fleksibilitet. Tillidsbaseret ledelse kan derfor ses som et idealistisk og kærkomment modspil til auditsamfundets tiltagende bureaukrati, kontrolregimer, centralisme og instrumentalitet. Så langt, så godt. Men problemet er som sagt, hvordan disse gode samfundsideer kan spredes og iscenesættes. Det er her, at kæden ofte ryger af. Tillidsbaseret ledelse er et oplagt tema for politisk manifestation, spin og ideologisering, ikke mindst i en tid, hvor vort velfærdssamfund i over 30 år reelt har befundet sig i økonomisk krise, og hvor øget bureaukrati, evige sparerunder og økonomiske reformer har resulteret i et overreguleret og fragmenteret samfund. I sådanne situationer er der skabt rum for politiske programmer, der i sin ydre retorik går ind for medindflydelse, afbureaukratisering, selv- og medledelse og liberalisering af samfundet, herunder ikke mindst den offentlige sektor. Sådan har det faktisk været i 30 år med skiftende retorik og varierende politisk intellekt. Derfor opstod politiske programmer som Kvalitetsreformen omkring 2007, som med fokus på regelforenkling, ledelsesreformer og kompetenceløft skulle forbedre den offentlige sektors effektivisering og kvalitetskontrol. Kvalitetsreformen var således et politisk svar på en tiltagende modstand mod New Public Management. Men dens rationaler blev aldrig realiseret, fordi den politiske legitimering betød mere end programmets samfundsmæssige betydning. Tilsyneladende var det slet ikke meningen, at den skulle bredes ud i samfundet. Kvalitetsreformen og dens forførende ledelsesideer skabte håb, visioner og forventninger om en ny offentlig styring. Men disse positive forventninger blev dog hurtigt gjort til skamme. Der var mere tale om spin end om konkrete fornyelser og frisætninger. Med reformen vandt Anders Fogh Rasmussen valget i 2007, og lige efter opstod den finansielle verdenskrise som et lyn fra en klar himmel. Magthaverne fik hermed en legitim begrundelse for at stramme grebet på ny. I de sidste 5 år er der sket omfattende økonomiske og forvaltningsmæssige stramninger og magtkoncentrationer, der ligger langt ude over, hvad vi har set i de sidste 50 år. Finansministeriet har f.eks. indført en bureaukratisk og ufleksibel budgetlov, som i sin fundamentalisme og strenghed minder om enevældens embedsmandsvælde. Og ministeriets magtfulde departementschef udtaler tilsyneladende uden offentlig kritik at New Public Management endnu ikke er blevet indført i Danmark og derfor nu bør indføres efter bogen, dvs. efter angelsaksiske forbilleder. Vi må konstatere, at forvaltningsreformer nok skaber håb, men at de i sig selv er et politisk instrument til at aflede kritik, udskyde 557

4 problemer, flytte fokus fra de onde velfærdsproblemer og øge de centrale magtbaser. De har desværre en evne til at udkonkurrere og rydde andre gode ledelsesideer af vejen. Tænk blot, hvordan det gik for andre konstruktive sociale ideer som det etiske regnskab, videnregnskabsforsøgene, SRM-koncepterne etc. Der gik politik i dem, og så mistede de ildsjælenes magi og motivation. Og noget tilsvarende er tilsyneladende ved at ske med de gode sociale tanker omkring den tillidsbaserede ledelse. Inden den nye SRSF-regering kom til i 2011, stod Tillidsreformen højt på regeringens dagsorden. Økonomiministeren italesatte bl.a. reformen som en ledelsesreform, hvor man skulle gå fra»blind tillid«til»seende tillid«. Altså skulle der skabes øget gennemsigtighed og ansvarlighed i produktionen og i de faglige miljøer. Italesættelsen var interessant, fordi den dermed flyttede de sociale frihedsideer tilbage i det nedarvede traditionelle forvaltningshierarki og dets fortidige retorik. Den gensidige tillid forsvandt dermed ud af retorikken. For hvad skal man med gensidig tillid og magtdeling, hvis der hersker fuld gennemsigtighed og kontrol med producenterne og borgerne? Den gode ledelsesidé om gensidig tillid og anerkendelse blev herved uden videre gjort til et rationelt styringskoncept, hvor de oprindelige frihedsidealer og samfundsværdier blev rationaliseret væk. For Hegels frihedstanker og relationelle fornuft er jo ikke forenelig med den herskende centralistiske forvaltningsteori. De er som ild og vand. Heraf kan vi lære, at de gode ideer skal mobiliseres, oversættes, udbredes, iscenesættes lokalt af mennesker dér, hvor de befinder sig. Vores standhaftige forsøg på at skabe bæredygtig velfærdsledelse i konkurrencestaten strander hver gang på samfundets institutionelle og traditionelle magtstrukturer og vores overleverede styrings- og ledelseskultur. Med disse strukturelle bindinger i tid og rum er vi alene i stand til at reproducere fortidens og nutidens styringsideer, koncepter og konventioner gennem en lineær, analytisk og entydig mål-middel-tænkning. Samfundets kroniske økonomiske og kulturelle krise indebærer, at vi ikke længere kan nøjes med at gentage de kendte forvaltningskoncepter, planlægningsidealer og pseudovisioner i én uendelighed. De fører ingen steder hen. De smukke og logiske reformer, styringsmoder og konceptkopier (benchmarking) skaber nok håb, stabilitet og ro, men de har svært ved at leve op til modtagernes virkelighed og forventninger. I længden skaber de det modsatte af deres formål: Skuffelse, mistillid, forvirring, apati og politisk ustabilitet. De skaber et depressivt samfunds- og arbejdsmiljø, der qua vanens magt nok fungerer efter reglerne, men som er afventende, eftergivende, risikoaverst og ikke særligt forandringsberedt. Vi kommer til at miste entusiasmen og livskraften. Summa summarum Man kan lokalt i samfundet fornemme et klart men undertrykt behov for at gøre op med vores nedarvede og samfundsbevarende styringstænkning. Der er brug for en alternativ tilgang. 558

5 Troen på og håbet om en ny fremtid opretholdes, men transformationen begrænses af vores rationalitetssyn. Rationalitet er blevet samfundets manifest, både på kort og langt sigt, men tilsyneladende tænker vi i vores effektivitetsstræben og nyttesyn slet ikke over, hvad der ligger bag styringens højere mening, de usynlige konsekvenser og de udeblevne succeser. Med rationalitetens indsnævrende optik taber vi nemt samfundets overordnede perspektiver af syne: De basale værdier som friheden, uafhængigheden, demokratiet, intuitiv udfoldelse, livskvalitet mm. Vi befinder os åbenbart i et univers af usynlige magtstrukturer, som formår at binde vores udsyn og ikke giver tid og rum for kritisk refleksion, kulturel fantasi og grænseoverskridende normbrud. De politiske reformer, strategier og udviklingsperspektiver er per definition målrettede og tænker altid fremad, men uden egentlig at forholde sig til, hvorfor virkeligheden og dens praksisser ser ud som de gør, og hvorfor der er behov for og skal skabes mulighed for at ændre dem. Hele vores organisatoriske ledelsessyn er funderet i troen på oplagte kortsigtede reformer, hvormed vi kan opretholde illusionen om det gode samfund med velfærd og sikkerhed. Men netop denne tilgang begrænser vores refleksionsevne og handlekraft. Den politiske retorik og de evige og uklare reformer snarere øger vores følelse af usikkerhed, meningsløshed, afmagt og stress. Gennem denne forførelse styrker magthaverne deres position, medens fremtidens muligheder glider os alle af hænde. Derfor må vi lære at leve med, at fremtiden er usynlig, ustyrlig og usikker og i den bevidsthed tro på og forholde os til, at vi selv kan skabe den. Som følge deraf handler lederskab om at sætte os i stand til at opsøge, møde og skabe»mulighedernes mulige mulighedsrum.«men det forudsætter, at vi tør opsøge nye ledelsessyn, der bygger på menneskers sociale medleven, intuition og fantasi. Derfor arbejdes der indenfor ledelsesfeltet i disse år med fremtidsskabende emergerende ideer, der har som mål at erstatte gentagelsen af fortidens strukturer ved at udvikle konstruktive transformative lederskabsprocesser med fremtidens ukendte, men virtuelt udtænkte udfordringer som intuitivt og eksperimentelt ledelsesrum. Heri ligger en radikal tanke, idet vi jo ikke kender fremtidens mulige ledelsesvilkår, den reelle strategiske kontekst eller de lederskabsudfordringer, som vi kommer til at sætte i fokus. I denne tilgang bliver vi nødt til at lege med det ukendte og abstrakte. Man kan sige, at dette ledelsessyn bygger på ideen om, at rationelle reformer, strategier, styringskoncepter og fortidige erfaringer blot er afspejlinger af fortidens problemer og refleksioner, og snarere forvirrer og tilslører processen med politisk at»opfinde«og italesætte fremtiden, end de hjælper med til at skabe den. Traditionel, rationel, refleksiv og transformativ ledelsestænkning må derfor underkastes kritisk tænkning og»afluses«for al den viden og logik, som er meningsløs, uholdbar, vanedannende og perspektivhæmmende. Vi må altså give slip på de kendte styringsformer, den systemiske konsistens og den tilvante tro på evidens, gennemsigtighed og bevisets magt. I stedet skal vi tilføre værdier som essens (start med den indre natur) og emergens (det skabende ud fra det, som opstår). Nogle ledelsesforskere kalder disse lederskabsideer for»beyond strategy«eller»beyond leadership«, fordi de i udgangssituationen radikalt gør op med fortidens rationalitetsidealer, 559

6 styringsdogmer, strategiske arbejdsformer og konventionelle samfunds-, organisations- og ledelsesperspektiver, som tager afsæt i det kendte, det målbare, det styrbare, det bevislige som det eneste ledelsesgrundlag. Det siger sig selv, at disse alternative paradigmer for og tilgange til lederskab åbner op for en række nye og ukendte markante politiske sociale, kulturelle og menneskelige udfordringer og problematikker. Hvor ligger grænsen for vores lederskabsviden og -dannelse? Hvem har magten til at sætte rammerne for ledelsesgrundlaget og ledelsesrummet? Hvordan kan vi som ledere og medarbejdere navigere i dette åbne, mangfoldige og emergerende rum? Etc. Der kan stilles flere store spørgsmål, end der kan gives klare simple svar. Ikke desto mindre må vi i dag erkende, at vi ikke råder over rationelle og objektive lederskabsideer og paradigmer, som tager høje for samfundets tiltagende sociale problemer. Vi er nødt til at erkende, at vi ikke gennem fortidens paradigmer og koncepter kan håndtere hverken nutidens og slet ikke fremtidens kompleksitet. Vi kan heller ikke blot overlade det til politikerne og forvalterne at finde de rigtige løsninger. Nogle kritikere vil ligefrem postulere, at de styringsansvarlige udgør en uddøende race. Men indtil videre har vi ikke fundet ud af, hvordan vi inden for vores demokratiske tradition kan erstatte dem. Men det synes i hvert fald at være påtrængende at supplere dem og udfordre dem med ny viden og nye roller. Ideerne om det fremtidsparate, opsøgende, eksperimentelle og transformative lederskab er imidlertid en stor udfordring for samfundets magtelite af rationelle ledere, økonomer, politologer, teknokrater etc., fordi fortidens videnbaser, analysemetoder, tælleregimer og andre magtstrukturer successivt vil miste sit faglige videngrundlag. Magthaverne vil dermed miste deres magtbaser, legitimitet og instrumentelle overlegenhed. De, som har fantasi, intuition, vovemod og kreativitet til at udforske og forestille sig det»mulige ukendte mulighedsrum af mangfoldige muligheder«vil til gengæld være dem, som de andre vil lytte til. Kan vi mon opfinde og udvikle denne type af tænkere, kunstnere og ledere i»ny forklædning«? Det synes værd at arbejde videre med. Preben Melander 560