KL / COK Skoleledelsesforløbet Hvad leder vi efter? - i ledelsen af fremtidens offentlige velfærds- produktion. christiannissen.

Transkript

1 KL / COK Skoleledelsesforløbet 2013 Hvad leder vi efter? - i ledelsen af fremtidens offentlige velfærds- produktion 1

2 De offentlige ledere i et krydspres Politikere Medierne De faglige, frontlinje medarbejdere Eksponering af enkeltsager De centrale forvaltninger Borgere, klienter, kunder, skattebetalere Ikke mærkeligt, at det er svært at finde sin lederrolle. 2

3 Lederskabets to ansigter og udfordringer Traditionelt ser vi lederen som en, der går forrest Med særlige opgaver En særlig magt - og et ansvar Med-ledelse (Primus inter pares) - men sådan virker det jo ikke altid i praksis!... Selv-ledelse Vi har et ambivalent forhold til ledelse (både vores egen og andres): I dets fravær efterlyser vi det Men undslår os det ofte, når det udøves - og afmonterer det, når det bliver kontroversielt Hvorfor er det sådan? - og hvad gør vi ved det?

4 Lederskabet rummer mange forskellige rolle-opfattelser Nogle leder slet ikke, men ekspederer bare sagerne Andre leder efter noget at holde sig til To forenklende ledetråde i en kompleks forandringstid: A: Centrene Moderniserings-programmet s fornyende rationalitet ( NPM ) Så er der dem, som leder efter fejl og mangler eller lader sig lede af hensynet til medarbejdernes tilfredshed B: Periferierne Det post-moderne lederskab - og dem, der i de højere luftlag tror de har styr på det hele. 4

5 Ledelse: At skabe bevidste forandringer gennem andre mennesker C.S. Nissen som ledelsesmæssig ethnograf & missionær "Den ubekvemme sandhed om den menneskelige natur er, at folk er irrationelle på en række forudsigelige måder": (Keller & Aiken: The Inconvenient Truth About Change Management, McKinsey&Company) Nationalmuseet Rigshospitalet De professionsfagliges rationaler Manageren Den (eneste) rigtige rationalitet DR 5

6 A) Ledelse-rationaliteten i den offentlige sektor i 1980 erne ( Moderniseringsprogrammet ) Hvor vil vi hen? Plan Hvad skal vi gøre? Hvad opnår vi? Evaluering Synet på arbejdskraften: Gentagelse Forudsigelighed Uniformitet Kollektive aftaler / Solidaritet Industrisamfundet 6

7 Hvad er det egentlig, vi er sat i verden for at lave? Hvor vil vi hen? Hvad skal vi gøre? Hvad opnår vi? Mission (Plan) Hvorfor er vi til?, Hvad går opgaven ud på? Hvad er det egentlig for en branche vi er i? = Som en særlig optik, vi ser os selv og vores omverden igennem Et eksempel på en missionsopfattelse, der blev indhentet af udviklingen: Avisbranchen Mediebranchen - og en, hvor der har hersket usikkerhed:? Folkeskolen 7

8 B) Rationaliteten løb ind i problemer i 1990 erne og 00 erne Hvor springer kæden ofte af? Folk gør noget andet end de får besked på en bliver en anden end forventet Hvor vil vi hen? Plan Hvad skal vi gøre? Hvad opnår vi? Hvad gør vi så ved det? Videnssamfundet Tættere styring og mere detaljerede instruktioner Evalueringer og mere detaljeret kontrol Gentagelse Forudsigelighed Uniformitet Solidaritet 8

9 Når rationaliteten møder virkelighedens forskellige rationaler Hvor vil vi hen? Hvad skal vi gøre? Hvad opnår vi? Mission (Plan) Det er jo logisk og rationelt, men virkeligheden er en anden! Mission (plan) Mission (plan) Mission (plan) Mission (plan) - i og for sig ulogisk, og en kæmpe udfordring for ledelsesopgaven 9

10 To forskellige rationaler / virkeligheder Direktionsgangens rationale: Inden for en fast budgetramme må aktiviteterne prioriteres i en cost-benefit sammenhæng ( Hvor får vi mest/bedst for pengene? ) Arbejdstilrettelæggelse og organisationsstruktur må indrettes efter effektivitets- og produktivitets- hensyn Organisationen er en maskine, der kan optimeres til at producere mere / billigere / bedre Det professionsfaglige rationale Borgernes/ patienternes / de ældres tarv må gå forud for administrative hensyn Den professionelle kvalitet i arbejdet er det vigtigste. Kvaliteten styres af faglige mål og en særlig faglig etik, som er svær at indpasse i budgetmodeller og tællesystemer Organisationen er en unik social biotop i en balance, der kun langsomt kan forrykkes. Radikale forandringer opleves som en trussel. Lederen i krydsfeltet Vi oplever ofte konfliktende rationaler som en barrierer for forandring men de kan også gøres til et aktiv i et komplekst styrings-miljø 10

11 Kan vi slippe fri af det rationelle førergreb eller supplere det med noget mere? Hvor vil vi hen? Plan Hvad skal vi gøre? Hvad opnår vi? Den lineære, analytiske rationalisme En mere procesorienteret, cirkulær gennemførelse + Analyse og beslutning En skabende fortælling, der får folk op af bekymringens skyttegrav 11

12 Lederskabets mange del-opgaver samlet i 3 hovedopgaver (1) (2) Hvor vil vi hen og hvorfor? Opstilling af mål, fastlæggelse af kurs /strategi. Løbende evaluering og kurskorrektion Allokering af ressourcer og kontrol med deres anvendelse, organisations- og personaleudvikling, etc. Hvilke midler har vi til rådighed? (3) Tilrettelæggelse af opgavernes udførelse, delegering, motivering, skabe rum for udvikling mv. Hvordan skal opgaven løses? I udførelsesarbejdet hænger opgaverne sammen på en særlig måde. 12

13 Samspillet mellem plan og udførelse: Den store udfordring Høj tilslutning/ forankring blandt medarbejderne Hvor skal vi hen og hvorfor? Ringe tilslutning Detaljerede forskrifter / tæt kontrol Hvordan skal opgaven løses? Stor selvstændighed i opgaveløsningen 13

14 og hvad kan vi så lære af det? Fem hovedpunkter til videre overvejelse: 1. Det er lederens ansvar, at der sker en (villet) forandring. Det kan ikke delegeres. Gotha Andersen: Flid, fedt og snyd 2. Vi er i en ledelses- og styringsmæssig overgangsfase og må acceptere post modernitetens kompleksitet: Der er ingen nemme løsninger. 3. Man må som leder begynde i sin egen enhed med de to centrale hovedgreb, at: angive tydelige mål & rammer og skabe tilslutning og ejerskab gennem inddragelse. give medarbejderne stor selvstændighed i opgaveløsningen 4. Accepter den professionsfaglige mangfoldighed. Den er en del af virkeligheden, og kan - ud over bøvl & ballade - også bidrage både til beslutningsgrundlag og gennemførelseskraft. 5. Lederudvikling er ikke (blot) en teoretisk abstraktion. De bedste resultater skabes i en praksisnær sammenhæng som en integreret del af arbejdspladsens kultur og udvikling. Det kan også siges enklere. 14

15 Tell me what you want, what you really, really want if you want to be my lover Lederskab til borgernes bedste Gyldendal 2011 En rejseguide i offentlig ledelse Giv mig nogle ressourcer, nogle begrænsninger og hold så mund! Spice Girls & Stephen Bungay Tak for opmærksomheden Christian S. Nissen 15