hvis det da ellers er muligt at putte ædruelige data ind i modellen. bevidst, målrettet gode resultater stadigt bedre resultater bevæge sig mod

Transkript

1 ERHVERVSAKADEMI Business Excellence Et problem ved ISO 9000 systemet er at det ned til mindste komma er tænkt i en verden hvor al gøren og laden drejer sig om at fremstille fysiske produkter. Antallet af denne type virksomheder er i hele verden i jævnt aftagende. Til gengæld er antallet af virksomheder, der har det som forretningsgrundlag at levere serviceydelser, viden, finansiering eller andre uhåndgribelige varer i tilsvarende vækst. Samtidig er og var hele den offentlige sektor som hovedregel serviceproducerende, og dermed vanskelig at indpasse i ISO 9000 tankegangen. Oprindeligt opfandtes begrebet Total Quality Management (TQM) som en slags ledelsesfilosofi, der havde til formål at lære virksomhedsledere at optimere virksomheden samtidigt på flere ikke bare på omsætning, overskud og lignende rene økonomiske kriterier. Business Excellence modellen kan opfattes som en art mekanisering at tankerne i TQM-filosofien. Der er lavet en liste over de vigtige parametre og deres indbyrdes vægtning er fastlagt. Dermed er systemet gjort målbart, hvis det da ellers er muligt at putte ædruelige data ind i modellen. Her ligger et af BE-modellens hovedproblemer. Hvis det i en vareproducerende virksomhed, der er ISO certificeret, er god kvalitet hvis en bestemt stang har en længde på 34, ,01 mm, så er det bare spørgsmålet om at have et tilstrækkeligt nøjagtigt måleinstrument for at afgøre, både om en enkelt stang er god og om en hel produktion er OK eller ej. Anderledes forholder det sig hvis en virksomhed leverer finansiel rådgivning til sine kunder. Hvordan skal rådet så være for at være godt??. Som svar på det søger BEmodellen at opbygge et system af selvevalueringer hvis mål det er at svare på dette spørgsmål. En virksomhed der, gennem bevidst, målrettet indsats, opnår gode resultater, og over tiden stadigt bedre resultater, på områderne: Område Vægt Medarbejdernes tilfredshed 9% Kundernes tilfredshed 20% Virksomhedens effekt på samfundet 6% Traditionelle økonomiske resultater 15% siges at bevæge sig mod Business Excellence.

2 Det er indlysende at der kan være konflikter mellem disse delelementer. F. eks. kan det jo tænkes at opnåelse af høj medarbejder tilfredshed gør det sværere at opnå gode traditionelle økonomiske resultater, og det er derfor vigtigt at fastlægge hvilken indbyrdes betydning delelementerne har. Deres indbyrdes vejning fremgår af de anførte procentsatser og pointtal på figuren herunder. Sammenlagt giver disse kun 50%. Det skyldes at man i BE-modellen opererer med en indsatsside og en resultatside som figuren også viser. BE-modellen kaldes også Den Europæiske kvalitetsmodel. Der er dannet en europæisk forening (1988) med mere end 600 medlemmer (det er faktisk ganske få!!) hvis formål det er at fremme modellens anvendelse. For at opnå sit mål har foreningen indstiftet en pris (meget opfindsomt ikke sandt??) kaldet The European Quality Award. Den uddeles årligt efter ansøgning blandt virksomheder, der bruger systemet og kan vise høje og stadigt bedre resultater over flere år. Der findes en tilsvarende dansk forening, der også uddeler en årlig pris!! (Og jublen vil ingen ende tage). Grafisk fremstillet ser hele BE-modellen ud som på ovenstående figur. Modellen kan læses således: Virksomhedens resultater på Økonomi, Kundetilfredshed, Medarbejder tilfredshed og Effekt på samfundet skabes af en række processer som bringes til at fungere gennem indsats af en god Personaleledelse, velgennemtænkte Politikker og Strategier og velovervejet Ressource indsats alt sammen drevet af et godt Lederskab. Det danske undervisningsministerium har udsendt en kvalitetsbekendtgørelse som alle videregående uddannelsesinstitutioner skal benytte. Det fremgår ikke direkte af bekendtgørelsen at den forudsætter anvendelse af BE-modellen, men gennem de spørgsmål, som ministeriet stiller til institutionerne om deres og resultater, fremgår det ret klart at det er BE-modellen som spøger i spørgernes hjerner. Afvejningen af de forskellige delelementer viser at en virksomhed kan opnå samme vækst i totalvurdering ved f. eks. at øge

3 Resultatparameter Vækst Pointvækst Det økonomiske resultat med 10,0% 15 point eller Medarbejder tilfredsheden med 16,7% 15 point eller Kundetilfredsheden med 7,5% 15 point eller Effekten på samfundet med 25,0% 15 point Det betyder at point opnås billigst ved at øge kundetilfredsheden og dyrest ved at forbedre effekten på samfundet. Nedenstående oversigt over elementerne i de enkelte kasser er hentet fra beskrivelsen af Den Danske Kvalitetspris 1999 og viser hvad der skal indgå i vurderingerne. Område Indhold Lederskab Ved lederskab forstås alle lederes adfærd i bestræbelserne på at lede virksomheden frem mod opnåelse af Business Excellence. Det vurderes, hvorledes såvel top- som mellemledelsen benytter implementeringen af kvalitetsledelse som det fundamentale middel til løbende forbedringer. Politik og strategi På dette område vurderes, hvordan virksomhedens politikker, mål og strategier fastsættes og udbredes. Det vurderes ligeledes, hvordan virksomhedens vurdering af de opnåede resultater indvirker på politik- og strategifastsættelsen. Personaleled else På dette område vurderes, hvordan virksomheden udøver personaleledelse og - administration. Det vurderes, hvordan virksomheden udnytter alle medarbejdernes samlede potentiale for at opnå løbende forbedringer. Ressourcer På dette område vurderes styring, udnyttelse og vedligeholdelse af virksomhedens samlede ressourcer, og hvordan virksomhedens ressourcer effektivt udnyttes til understøttelse af politik og strategi. Processer På dette område vurderes, hvordan de, der skaber værdi i virksomheden, ledes. Det vurderes, hvordan processerne identificeres, vurderes og om nødvendigt ændres for at sikre løbende forbedringer. Resultat: Kundetilfreds hed På dette område vurderes, hvordan virksomhedens eksterne kunder opfatter virksomheden, dens produkter og/eller serviceydelser. Det vurderes, hvordan virksomheden indsamler, vurderer og anvender resultater om kundernes tilfredshed, samt hvordan udviklingen har været i resultaterne over en årrække

4 Resultat: Medarbejder tilfredshed På dette område vurderes medarbejdernes opfattelse af virksomheden. Det vurderes, hvordan virksomheden har succes med at tilfredsstille medarbejdernes behov og forventninger. Det vurderes, hvordan virksomheden indsamler, vurderer og anvender resultater vedrørende medarbejdernes tilfredshed, samt hvilken udvikling der har været i resultaterne over en årrække. Resultat: Effekt på samfundet På dette område vurderes, hvordan virksomheden opfattes generelt i det lokale, nationale og eventuelt det internationale samfund. Vurderingen omfatter, hvordan virksomheden forholder sig til livskvalitet, miljø og bevarelse af globale ressourcer samt virksomhedens egne interne målinger af effekten. Dette vil ligeledes omfatte virksomhedens forhold til autoriteter og instanser, der har indflydelse på eller regulerer branchen. Resultat: Forretnings resultater På dette område vurderes, hvad virksomheden har opnået i forhold til de opstillede mål for resultaterne. Det vurderes, hvordan virksomheden løbende - og over en årrække - opfylder såvel finansielle som ikke-finansielle mål, og hvordan man i øvrigt tilfredsstiller forventningerne hos alle, der har finansiel og/eller politisk interesse i virksomheden. Som det ses, er der ikke (og kan der nok heller ikke være) tale om den store præcision. Særligt det forhold, at en del af de parametre, som indgår er den ansvarlige ledelses egne vurderinger får det til at ligne salg af elastik i metermål. Bemærk i øvrigt at der ikke er noget der hindrer at BE-modellen anvendes på en vareproducerende virksomhed. Vurderinger af de opnåede points. Disse deles op på indsats resultatområder. Vurderingerne er i begge tilfælde tosidede. For indsatsområderne vurderer man dels metodernes kvalitet dels udbredelsen af deres anvendelse. Det er fint at besidde en god og velbegrundet metode. Hvis denne metode så også finder udstrakt anvendelse er slutvurderingen høj. Er metoden derimod kun meget lidt anvendt bliver det samlede resultat lille. Den endelige pointgivning er altså produktet af de to faktorer: Indsats point-scoring = metodens kvalitet gange metodens udbredelse For resultatområderne gælder samme dobbelthed. Man vurderer både resultatets godhed eller kvalitet og målingens relevans. Konstateres det f. eks. at kunderne er ovenud godt tilfredse med virksomhedens katalogmateriale, så skal dette resultat sammenvejes med betydningen af katalogmateriale. Resultat point-scoring = målingens resultat gange målingens relevans

5 Pointgivning for indsatsområder Points % Den planlagte metode Udbredelse Bevis på velbegrundede, systematiske fremgangsmåder og systemer baseret på forebyggelse. Bevis på udviklet og forbedret virksomhedseffektivitet gennem regelmæssige revurderinger. Fremgangsmåden er fuldt integreret i normale arbejdsgange. Kunne anvendes som mønstereksempel for andre organisationer. Overalt Bevis på velbegrundede, systematiske fremgangsmåder og systemer baseret på forebyggelse. Bevis på udviklet og forbedret virksomhedseffektivitet gennem regelmæssige revurderinger. God integration af fremgangsmåden til normal drift og planlægning. Tre fjerdedele Bevis på velbegrundede, systematiske fremgangsmåder og systemer baseret på forebyggelse. Er genstand for regelmæssig vurdering med henblik på effektivitet Integration i normal drift og planlægning er etableret Halvdelen 25-0 Noget bevis på velbegrundede fremgangsmåder og systemer baseret på forebyggelse. Er lejlighedsvis genstand for vurdering Nogle integrationsområder indenfor normal drift En fjerdedel 0 Ingen velbegrundede fremgangsmåder og systemer. Ingen integration indenfor normal drift Ingen

6 Pointgivning for resultatområder Points % Resultaternes art Omfang Stærk positiv udvikling på alle områder gennem en årrække. Fremragende sammenligninger med egne mål og med eksterne organisationer på de fleste områder. Førende på mange aktivitetsområder. Resultaterne er helt klart forårsaget af den valgte fremgangsmåde. Positiv indikation af at førerpositionen bibeholdes. Omfatter alle facetter af organisationen De fleste resultater viser en stærk positiv udvikling gennem en kortere periode. Favorable sammenligninger med egne mål på de fleste områder. Favorable sammenligninger med eksterne organisationer på mange områder. Mange resultater forårsaget af den valgte fremgangsmåde. Omfatter de fleste relevante Mange resultater viser positive tendenser gennem en kortere periode. Favorable sammenligninger med egne mål på mange områder. Nogle sammenligninger med eksterne organisationer. Nogle resultater er forårsaget af den valgte fremgangsmåde Omfatter mange relevante 25-0 Nogle resultater viser positive tendenser Nogle favorable sammenligninger med egne mål. 0 Meget få dokumenterede resultater viser positive tendenser. Meget få sammenligninger med egne mål Omfatter nogle relevante Omfatter meget få relevante JAU feb K:\UndervisMateriale\Virksomh\ISO-BE\BE-model.doc