Janne Seemann & Jeppe Gustafsson. Centre for Organization, Management and Administration

Transkript

1 Janne Seemann & Jeppe Gustafsson Centre for Organization, Management and Administration

2 KRAKA

3 Klinikstrukturen på Aalborg UH

4 Trojkaen og klinikken

5 Formål: At følge implementeringen af FLO for at skabe viden om forudsætninger og muligheder for organisatorisk forandring og ledelsesmæssig nyskabelse i sygehusvæsenet i Region Nordjylland

6 Analytisk blik: Forskningsprojektet ser verden udfraflo seller forandringsprojektets perspektiv. Andre interesser og perspektiver optræder derved i rollerne som fremmende, hæmmende og justerende faktorer i relation til udviklingen af det betragtede forandringsprojekt: In casu FLO. Med denne analyseramme giver projektet således ikke et objektivt billede af virkeligheden. Det er ikke muligt i et casestudiumaf denne karakter. Det er imidlertid heller ikke intentionen.

7

8 FLO afdækkes ud fra fire vinkler: Regions- og hospitalsledelsernes intentioner Ledende overlægers reaktioner på FLO Afsnitsledende sygeplejersker reaktioner på FLO Problemer og muligheder for de forløbsansvarlige viceklinikchefer

9 Analyseramme

10

11

12

13 Hvorfor FLO? (Overlæger) Jeg vil gerne sige, at det er den mest elendige proces, jeg nogensinde har oplevet. Vi sidder her, som uddannede læger, og har en helt anden uddannelse, og man kan bare sidde og gennemhejle det hele. Jeg fatter ikke, hvordan man kan lave sådan en proces uden at inddrage. Enhver ved jo, og vi kan læse det i alt vores teori, at det er jo ikke den måde, vi forandrer verden på. Det er jo ikke ved at sparke en kæmpe gruppe ud, som vi jo blev, og vi har så kæmpet os tilbage, det er så noget andet, synes jeg. Altså det helt store spørgsmål, som folk de stadig har, det er: Hvorfor?

14 Overlæger (fortsat) Jo, og det er jo ikke fordi træerne vokser ind i himlen. Der er helt sikkert patientforløb som har trængt til og stadigvæk trænger til at blive optimeret. Men det berettiger jo ikke en radikal ændring af hele ledelsesstrukturen i Regionen. Så når de kommer og siger, at det er patienten i centrum, så siger vi: Ja og? Hvad er det nye i det? Der er simpelthen tale om kejserens nye klæder. Man har defineret et problem ud fra, hvad der lyder godt politisk, - men alle eksempler på velfungerende patientteam, er ting der er groet nedefra, hvorfor ideen med den forløbsansvarlige viceklinikchef ikke understøtter patientens team.

15 Overlæger (fortsat) Man vil stække lægers indflydelse Vi har oplevet, at Muusmann er blevet bestilt til at slå os ihjel [ ] det hele kommer top down, det er bare det, man vil have, og som jeg ser det, så er det en strategisk organisatorisk eliminering af den sundhedsfaglige indflydelse på det strategiske niveau. Man vil professionalisere ledelse defineret som lederuddannelse, der ikke nødvendigvis har nogen fagkobling (Overlæge7). FLO og hverdagen Hvordan vi klarer hverdagen, ja øh jeg er egentlig godt tilfreds på min afdeling, fordi der er respekt for, at det er lægen, der har det endelige ansvar, jeg har det endelige ansvar. Jeg har de samme afsnitsledende sygeplejersker, som jeg havde før, det gør, at der ikke er ændret noget som helst, og det er der ikke interesse i (griner) så vidt jeg ved. Så jeg tror, det er den måde, at det bedst kører på. Men det betyder så også, at FLO er bare kommet som et lag ovenpå. Jeg mærker ikke FLO (Overlæge5).

16 En hovedpointe De professionelle i handlingsorganisationen skal involveres i langt højere grad, end det endnu har været tilfældet, hvis FLO-visionerne skal videreudvikles og konsolideres på Aalborg UH

17 En hovedpointe (2) Når forsøg på forandringer i sundhedsvæsenets grænseflader baseres på rationel reformtænkning og anvendelse af formelle koordineringsmekanismer, støder forandringsforsøgene især ind i etableret og lokalt produceret orden

18 5 kritiske statements 1. FLO har forstyrret den forhandlede orden men ikke éntydigt positivt. 2. Præges af silotænkning og gamle afdelingsstrukturer i nye klinikker. 3. FLO lever sit eget liv som ledelsesprojekt. 4. Åben fortolkning af patientforløb og uklarhed om Patientens Team 5. Uoverensstemmelser ml. forventninger og muligheder for de forløbsansvarlige kl.chefer.

19 Fremmende udviklingstendenser FLO sætter sig spor i dagligdagen. Der opleves mere (læge)engagement og brug af de forløbsansvarlige viceklinikchefer. Udmøntning af Patientens Team i kombination med Behandlingsansvarlig læge.

20 FLO som deep change FraEkspertisebaseret organisering et typisk fagbureaukrati, funktionsopdelt i faglige specialer/enheder med store koordineringsudfordringer på tværs pga. stadig øget specialisering TilPatientcentreret organisering, der kombinerer ekspertisebaseret og horisontal procesbaseret tankegang med øget fokus på koordinering af patientforløb på tværs m.h.t. logistik og kvalitet men samtidig skabes komplekse modsætningsforhold i strukturen, som løbende producerer konflikter om prioriteringer, faglige beslutninger og ressourcer Reelt et skift mod matrixpræget og netværkspræget strukturer

21 FLO som deep change Uklarhed og forstyrret forhandlet orden Uklarhed om roller og ansvar i alle lederpositioner især m.h.t. ledelse på tværs på mellemleder plan De nye klinikledelser er som helhed ansvarlige for at rulle FLO ud, MEN. m.h.t. sammenhængende patientforløbretterfokussig mod de Forløbsansvarlige Viceklinikchefer(FVKC-er) FVKC-erne iorkanensøje, uden opbakning Hvad skal de gøre??? alle vejeførerudiorkanen

22 FVKC som forandringsagenter Den forløbsansvarlige viceklinikchef er den drivende kraft i og øverste ansvarlig for at der igangsættes de nødvendige processer med henblik på efterlevelse af visionen omkring effektive og sammenhængende patientforløb (Funktionsbeskrivelsen) Flere beskrivelser og mange fortolkninger af FVCK's rolle hvilke opgaver? ansvarlig for? garant for? strategisk niveau eller operationelt niveau? udvikle generelle patientforløb / koordinere konkrete patientforløb? faglig ledelse og/eller generel ledelse? placering i ledelsesprocesserne? en stabslignende position udenfor chainof command?

23 FVKC-erne placering i ledelsesprocessen FVKC-erneprøver sig frem, men de er udfordret på relationer til alle sider (pga uklarhed om rollen) internt i trojkaen (arbejdsdeling? FVCK har ingen rollemodel) relationer opad til hospitalsledelsen (under pres for at skabe resultater, savner vicedirektør?) relationer til specialer og afsnit (leder eller på niveau? Har kun magt på vegne af klinikchef) relationer til andre klinikker og eksterne (kommandovej?) Urealistiske forventninger til FVKC Jeg får kvalme over de mange spørgsmål oppefra: Nå, hvor langt er I så kommet?

24 FVKC-ernes muligheder Hvordan kan FVKC lede uden at have mandat til det? Hvad er deres magtbase? Legitimitet med baggrund i visionen om patientforløb? Kontrol over ressourcer? (de har ikke noget at handle med) Ekspertise? Facilitator, konflikt mediator? Personlige relationer? Proaktiv lederadfærd? (topledelsesforventning) Etablere anledninger og arenaer for samarbejde på tværs (møder, grupper og teams) forudsætter opbakning til rollen, forventningsafstemning helt afgørende Et initiativ kan mislykkes hvis bare en aktør spiller referencekortet

25 FVKC-ernes muligheder Reaktiv lederadfærd? Kan være facilitatorog koordinator hvis parterne beder FVKC om at gå ind i en sag Indirekte ledelse, administrativ arbejdskraft Udarbejdelse af procedurer, forløbsbeskrivelser, samarbejdsaftaler m.v. Formidle og fordele diverse ledelsesinformation Ledelsesopgaver som ikke har nogen adresse i de nye ledelsesprocesser Store forskelle i FVCK'skontekst, lederstil og uddannelsesmæssig baggrund (svært at videndele) Samarbejdsparters kompetencer, evne og vilje til at samarbejde i matrix-prægede organisationer og interorganisatoriske netværk

26 Barrierer for FVKCs arbejde på tværs Strategi-barrierer nationale specialebaserede strategier skygger for horisontale strategier, der kan understøtte tværgående ledelsesinitiativer Strukturbarrierer fokus på entydig ledelse skygger for styrkelse af horisontale ledelsesinitiativer og dermed FVCK's arbejde på tværs Barrierer i styresystemer decentral suboptimering vanskeliggør FVCK'sarbejde på tværs. Hertil kommer manglende informationssystemer vedr. dataunderstøttelse af horisontale processer Kultur-barrierer professionskulturer og traditionelle afdelingskulturer, som jo netop er målet for forandring

27 Tværgående ledelses koncepter under udvikling, bl.a. i 10 pilotprojekter baseret på bottom up strategi Patientens team Behandlingsansvarlige læge Tværgående behandlingsansvarlige læge