Offentlig Privat Samarbejde

Transkript

1 Offentlig Privat Samarbejde om udvikling af streetkulturen Streetkulturen har stort potentiale i Danmark. Skal potentialet udvikles kræves det samarbejde mellem det offentlige og en række private aktører. Samarbejdet skal udspille sig på tre niveauer. Det overordnede interesseplan, det mere konkrete plan, i forbindelse med anlæg af faciliteter og endelig på det konkrete driftsplan. I det følgende beskrives samarbejdet på de tre niveauer i tre dokumenter: 1. ALIVE: De overordnede interesseniveau som skal tilrettelægge de store linjer for udviklingen. 2. OPP: Her beskrives forskellige overvejelser og en skitse til et offentligt privat samarbejde om etablering af et konkret anlæg i Århus i samarbejde med Århus Kommune og forskellige private aktører. 3. Forslag til vedtægter for Fonden Skatemusicpark Århus: Et forslag til rammer for samarbejde mellem det offentlige og de private aktører om driftsfasen af et konkret anlæg.

2 ALIVE For udvikling af streetkulturen eller andre kulturer ungdommen bringer i spil Baggrund Danskerne har en lang tradition for at udøve forskellige former for motion og idrætsaktiviteter i fællesskab. Typisk er den organisatoriske ramme om aktiviteterne foreninger, som gennem tiden har været og stadig er et meget væsentligt led i den danske kultur og det såkaldte foreningsdanmark. Streetkulturen De globale strømninger i ungdomskulturen har i de senere år medført, at nye former for sports- og musikaktiviteter er opstået på gaden uden om den eksisterende foreningsstruktur. Det der populært kaldes streetkulturen og som omfatter bl.a. skateraktiviteter, nye musikformer og graffitikunst har netop som kendetegn, at udøverne selv vil bestemme, og det er for dem i sig selv et mål at være og forblive et alternativ til det etablerede system. Streetkulturen har allerede udviklet sig til at være et væsentligt element i ungdomskulturen, og har helt sikkert potentiale til at blive langt mere omfattende. Denne nye kultur er særlig vigtig, fordi den appellerer til grupper af unge, som det eksisterende system ikke har kunnet tiltrække med de etablerede rammer og organisationsformer. Streetkulturen foregår på udøvernes præmisser, ellers er den der ikke. Udfordringen og potientialet Et væsentligt stigende omfang af aktiviteterne og udfordringerne om at leve op til international standard og internationale konkurrencer blandt udøverne, skaber et pres på de faciliteter, der kræves for at potentialet i denne ungdomsidræt, kan realiseres. Hvis potentialet til gavn for samfundet skal udnyttes fuldt ud, skal der i de kommende år, foretages meget betydelige investeringer i anlæg målrettet streetkulturen. Udfordringen er ikke blot at etablere anlæg og senere skateraktiviteter og tilhørende musikaktiviteter. Udfordringen er især at etablere disse rammer på de 1

3 unges egne præmisser, således at udøvernes erfaringer anvendes i planlægning og udførelse af anlæggene, og ikke mindst at aktiviteterne også i fremtiden er underlagt de unges selvbestemmelse. Disse udfordringer kan kun løses, hvis der etableres et landsdækkende samarbejde, hvor streetkulturens ildsjæle i samarbejde med andre videnspersoner for idrætsområdet, kommunale og statslige myndigheder og politikere såvel som repræsentanter fra erhvervsområdet, går sammen om at løfte opgaven. Derfor foreslås det at etablere et board kaldet ALIVE. ALIVE opgaver ALIVE skal samle repræsentanter fra alle de nævnte interessegrupper med det overordnede formål, i fællesskab at løfte udfordringen med at fremme streetkulturen i Danmark. ALIVE skal herunder: - Tiltrække opmærksomhed til streetkulturen, - Samle alle interessenter omkring streetkulturen, - Analysere streetkulturens udbredelse i Danmark og internationalt, - Udarbejde overordnet strategi for udvikling af streetkulturen i Danmark, - Formidle finansiering til planlægning og udvikling af anlæg og aktiviteter, - Samle knowhow om udformning af anlæg og andre faciliteter, - Formidle den opsamlede viden, både om generelle og konkrete forhold, - Udbyde konkret bistand og rådgivning omkring etablering af anlæg og afholdelse af engagementer. ALIVE mødes to gange om året for at tilrettelægge de overordnede linjer for arbejdet. Det daglige arbejde udføres af en sekretær. ALIVE sammensætning ALIVE-boardet skal i sin sammensætning afspejle alle interessenter og være centrum for det netværk, der skal løfte streetkulturens udfordringer. 2

4 Da udfordringen, som det fremgår, er nationalt, kunne det være en udfordring at få en protektor for kongehuset. Deltagere i ALIVE kunne derudover f.eks. være: - Torben Frølich, direktør lokale- og anlægsfonden, - Søren Møller, hovedformand dgi, evt. KF s connection til DGI, - Anders Laursen, hovedformand dmf, - Thomas Helmig, - Thomas Winterberg, filminstruktør eller anden fra filmbranchen, - Peter Mygind eller Mads Mikkelsen, - Kaj Witrup, politi ekspert i fredsopbygning, - Simon Prahm, GAM3, - Knud Foldschack, advokat, - Morten Hansen, Haderslev Skate Project, - Morten Albæk, DB, - Olav de Linde, Byggeselskabet Olav de Linde, - Kulturministeriet inviteres til at komme med en repræsentant, - Trygvestas adm. Direktør Stine Bosse, - Direktør for Fizer Karin Verland, - Viceprecident SAS Lisa Thorsted, - DI s vicedirektør Tine Roed, - Susanne Bjerrehus, - Caroline Soeborg Ahlefeldt - Politidirektør Hanne Bech Hansen - Multikunstner Anders Mattesen...andre forslag modtages gerne. 3

5 Offentlig-privat samarbejde om etablering af konkrete anlæg Hvorfor offentlig-privat samarbejde? Den offentlige økonomi er under pres. Der stilles fra alle sider krav om bedre offentlig service samtidig med, at politiske realiteter forhindrer det offentlige i at skaffe sig flere indtægter ved øgede skatter. Der er derfor på en række områder en stærk offentlig interesse i, at private investorer inddrages i løsning af offentlige anlægs og driftsopgaver på nye måder. Især store infrastrukturinvesteringer er oplagte emner for samarbejde. Men også idræt, kultur og fritidsfacaliteter vil uden tvivl i stigende omfang blive etableret i samarbejde mellem offentlige og private aktører. Virksomhedsinteressen De private virksomheders interesse i samarbejdet er ligeså oplagt, som det offentliges. Hvis der ikke tænkes nyt, vil den pressede offentlige økonomi betyde, at investeringer i nye anlæg bliver begrænset. Der bliver ganske enkelt færre opgaver og udviklingen går i stå. Hertil kommer, at anlæg, der drives af private, ofte vil blive drevet ud fra en langsigtet økonomisk kalkyle set over levetid. Dette kan danne grundlag for mere systematisk drift og vedligehold. Brugernes interesse For slutbrugerne er interessen i at tage aktiv del i udviklingen oplagt. Kun de kender de aktuelle og fremtidige behov, som de kommende anlæg skal opfylde, og kun deres aktive medvirken kan sikre, at faciliteter og omgivelser appellerer til de unge. Streetkulturens særpræg er, at den selv vil definere sine rammer, og at den ikke vil organiseres. Derfor kan brugerne heller ikke uden at samarbejde være drivkraften bag en så markant udvikling, som der er behov for. 1

6 Derfor samarbejde Sammenfattende kan man konkludere, at samarbejdet mellem de tre aktører er nødvendigt. Hver for sig kan de ikke løfte opgaven. Kun hvis alle tre aktører samarbejder, kan det lykkes. OPP og andre former for offentlig-privat samarbejde Behovet for opblødning mellem den offentlige og den private sektor har ført til en række nye samarbejdsformer. Samarbejde kan antage mange forskellige former, afhængig af situationen. Fra det traditionelle udbud, hvor det offentlige køber af en privat leverandør, over offentlig-private selskaber til det mest vidtgående Offentlig-Privat Partnerskab (OPP). Hvad er OPP Der findes ikke en entydig definition af OPP, men i Erhvervs-og Byggestyrelsens publikation, 5 modeller for offentlig-privat samspil defineres OPP således: Offentlig- Privat Partnerskab (OPP) er en helt særlig form for samarbejde, der integrerer finansiering, design og etablering af et anlæg eller en bygning samt fremtidig drift og vedligeholdelse heraf. Det overordnede mål er, at opnå bedre totaløkonomi og mere optimal risikodeling. OPP adskiller sig fra samlet udbud ved også at lade den private part stå for finansiering af projektet og være ejer af aktivet. I det klassiske OPP vil der typisk være tale om, at den private aktør ejer og driver det anlæg, der er tale om, i en længere kontraktsperiode, typisk år, hvorefter anlægget overdrages til den offentlige myndighed, som opgaverne er udført for, til en på forhånd fast slutkøbesum. OPP, som her er defineret, er især velegnet til større infrastrukturanlæg, broer og veje, og er kendt for disse områder fra udlandet, men vil i fremtiden givetvis også vinde større indpas i Danmark. Ulemper ved OPP I sin publikation nævner Erhvervs- og Byggestyrelsen, at de større transaktionsomkostninger, der er knyttet til et egentligt OPP-kontrakt, gør, at projekter skal op over ca ,00 kr. for at være velegnede til den rene OPP. På minussiden tæller også, at der er økonomiske udfordringer for kommuner ved at deltage i OPP. Projekter af denne karakter er omfattet af de almindelige regler 2

7 for deponering for kommunen og betyder således indskrænkning i kommunernes økonomiske råderum. Endelig er der uafklarede problemer i forhold til OPP-selskabets afløftning af moms. Disse problemer arbejdes der for tiden med at finde en løsning på i Skatteministeriet. Sammenfattende kan det konkluderes, at OPP i den rene form nok er lidt for tung til det aktuelle formål, selvom den indeholder det element af privat finansiering, som er nødvendigt i en løsning til fremme af investeringer i streetkulturen. OPP-light De nævnte udfordringer taler derfor for, at finde en OPP-light model, som ikke indeholder så mange problemer. En model, som stadig indebærer privat medfinansiering og samarbejde. En model, som i modsætning til den typiske OPP, opererer med tre aktører: en privat investor, den offentlige myndighed og brugerorganisationen, således som der er lagt op til i dette notats første afsnit. Svenske erfaringer I en rapport fra 2002, udarbejdet for Sveriges kommuner og Landsting gennemgås fem eksempler fra de senere år på succesrige samarbejder mellem private og offentlige investorer om opførelse at idræts-og kulturanlæg. Rapporten kalder samarbejderne for OPP, selvom den selv påpeger, at der ikke er tale om OPP i den rene forstand, men om forskellige former for offentlig-privat samarbejde modelleret efter behov og deltagere, i hvert enkelt af de fem projekter. To af anlæggene, der synes at kunne danne model for et samarbejde omkring streetkulturet, skal kort omtales. Idrætsparken i Sundsvall Formål: Et samarbejde mellem Sundsvalls kommune og ejendomsselskabet Nordporten AB og Idrætsorganisationen GIF-Sundsvall om at opføre en moderne arena primært til fodbold. Anlægget kom til at rumme en idrætspark med kontorlokaler, konferencerum og tre restauranter, moderne udenomsfacaliteter for spillere og officials, 8000 siddepladser, herunder 5000 under tag og endelig m 2 forretningslokaler, kontor og lign. 3

8 De tre aktører planlagde sammen en realisation af projektet. Kommunen deltog aktivt i planlægningen, bla. ved at sørge for plangrundlag og udarbejdelse af diverse kontraktsgrundlag. For at lette udbudsspørgsmålene blev Nordporten AB bygherre. Slutkonstruktionen blev, at kommunen ejer grunden og de bygninger, som udgør de fælles rum, samt selve arenaen og tilskuerpladserne. Nordporten ejer kontorbygningerne, men lejer visse fælleslokaler af kommunen. GIF-Sundsvall lejer anlægget af kommunen og foreningens kontorlokaler af Nordporten AB. På denne måde har man i den konkrete situation fået delt finansieringsbyrden. Samarbejdet mellem parterne fortsætter som i driftsfasen og er fortsat upåklageligt. Västerås koncerthus Her var der også tale om et samarbejde mellem tre parter. Västerås By, ejendomsfirmaet Aros Kongrescenter og slutbrugeren Västmanlandsmusikken. Samarbejdets formål var etablering af to koncertsale med 900 respektive 200 pladser. I den nu færdige bygning findes desuden flere konferencelokaler, restaurant, turistbureau, café og administrationslokaler. Motivet til samarbejdet var igen et ønske om at løfte finansieringen i fællesskab og om at være fælles om udvikling af en sammenhængende kulturinstitution. Kommunen bidrog med planlægning og gennemførelse af projektet, bl.a. ved at betale en person med kundskab inden for kulturområdet til at være projektleder. Aros Kongrescenter bidrog med sine erfaringer inden for planlægning og drift af restauranter og mødefaciliteter. Västmanlandsmusikken bragte sin viden om kravene til koncertsale ind i projektet. Samarbejdet var succesfuldt og mundede ud i en konstruktion, hvor Aros Kongrescenter ejer bygningerne, som omfatter koncerthus og konferencelokaler. Kommunen lejer koncerthuset af Aros og videreudlejer det til Västmanlandsmusikken. 4

9 Kommunens lejekontrakt med Aros løber over 25 år med mulighed for yderligere forlængelse. Baggrunden herfor er, som i flere af de andre projekter fra rapporten, der ikke omtales nærmere her, at sikre bygherren finansiering på optimale vilkår. Det er karakteristisk, at der i de fem analyserede projekter ikke er to, der er ens. Alle er så at sige skræddersyet til behovet og afhængig af de aktører, der har taget initiativ og ønsket at være med i en spændende udvikling. OPP og Skatemusicpark Århus skitse til en model Forestiller man sig Skatemusicpark Århus realiseret i et offentligt privat samarbejde på basis af de forannævnte konklusioner og erfaringer, så kunne samarbejdet som udgangspunkt skitseres således: PRIVAT INVESTOR/ ENTREPRENØR ÅRHUS KOMMUNE FONDEN SKATEMUSICPARK ÅRHUS Opfører bygning for egen regning og udlejer bygning og grund til Århus Kommune. Videreudlejer bygning og grund til Skatemusicpark Århus Skræddersyr bygning og grund, så det bliver til en skatemusicpark. Den private aktør Den private investor/entreprenør P forudsættes i dette tilfælde at råde over jord med en beliggenhed, der er egnet til formålet. Det forudsættes endvidere, at P har interesse i at deltage i og være bygherre i et usædvanligt udviklingsprojekt, og i samarbejde med andre aktører at være med til at løfte finansieringen af bygningerne. Det forudsættes endvidere, at P skal stå for den løbende vedligeholdelse af bygningskroppen. Kommunens rolle Kommunens rolle er at medvirke som planmyndighed og eventuelt som leverandør af visse af anlægsarbejderne og infrastruktur. Kommunens rolle er endvidere at leje bygning og grund af investor/entreprenør på en så lang lejekontrakt, at ejendommen kan finansieres optimalt. 5

10 Det forudsættes endvidere, at kommunen knytter en konsulent til projektet, som har kendskab til streetkulturen og som kan være katalysator for projektet. Kommunen videreudlejer bygningskrop og grund til Skatemusicpark Århus. Brugeren Fonden Skatemusicpark Århus lejer bygninger og grund og færdiggør bygninger og anlæg til formålet. Fonden skræddersyer anlæg og grund og står selv for aptering, eventuelt med eksterne samarbejdspartnere. Fonden skal selv finde finansiering og skal selv stå for design af faciliteterne. Fonden skal herudover drive anlægget med brugerbetaling fra individuelle brugere og lejere, såsom f.eks. skoler og andre institutioner og foreninger. Udbudsregler Hvis det besluttes at gå videre med en model som den skitserede, skal mange forhold afklares, herunder forholdet til udbudreglerne, både EU s og de danske. Spørgsmålet opstår, fordi kommunen som offentlig myndighed deltager i projektet. En kommunes leje af bygninger er som udgangspunkt ikke omfattet af krav om udbud. Hvis der til lejeaftalen er knyttet et byggeri, som er skræddersyet til det offentlige behov, opstår spørgsmålet om udbud imidlertid. De danske udbudsregler fremgår af tilbudsloven, som gælder for byggerier op til en anskaffelsessum på ca. 40 millioner kroner. Ifølge disse regler er der ikke krav om udbud for lejeaftaler, selvom der måtte være tale om leje af skræddersyet byggeri. Kun hvis anskaffelsessummen for den del af anlægget, der lejes til Århus Kommune, overstiger ca. 40 millioner kroner, overskrides den såkaldte tærskelværdi for EU s udbudsregler og udbudspligten indtræder. Dette gælder imidlertid kun, hvis der er tale om skræddersyet byggeri. I den skitserede model er det Fonden Skatemusicpark Århus, der står for skræddersyningen og som betaler leje. Begge forhold taler imod udbudspligt. Under alle omstædigheder skal spørgsmålet om udbudspligt imidlertid afklares nøjere, når det står mere klart, hvordan projektet udvikler sig. 7. januar 2008 Lars Jørgen Nielsen 6

11

12

13

14

15

16