Mål med mening - Styrkebaseret målsættende ledelse

Transkript

1 Mål med mening - Styrkebaseret målsættende ledelse Rasmus Jørgensen, Seniorkonsulent, rj@resonans.dk, Jacob Henrik Lund, Business Development, jh@resonans.dk,

2 Introduktion Hvorfor Styrkebaseret Målsættende Ledelse? Effekt Temaer I gang

3 Jacob Lund Forretningsudvikling David Hansen Seniorkonsulent Rasmus Jørgensen Seniorkonsulent

4

5 Øvelse 1: Intro øvelse Hvordan og hvorfor arbejder i med mål? Hvem sætter pris på det?

6 Vision og strategi effekt Tydelig // inspirerende retning Daglige strategiske rettede valg Valg & handlekraft // Dagligdagens beslutninger // Teste muligheder Kilde: Roger Martin, The Execution Trap (HBR, 2010)

7 Styring Opfølgning Læring Relationer

8 De 5 temaer er: 1. Ledelse med meningsfulde målsætninger 2. Møderækken og ledelse af møder 3. Daglig ledelse af individers bidrag 4. Styrkebevidsthed i arbejdet 5. Ledelse af forbedringsarbejde

9 TEMA 1 Ledelse med meningsfulde målsætninger KPI er Strategisk Taktisk Operationel Målsætninger

10 Eksempel Call center Morgenparathed indsatsmål Svartid Resultatmål Adfærd på tavlen definerede sammen og fandt eksempler Sagsbehandling Dynamisk mål + team baseret mål Udforskende enhed Komplekst ikke muligt at sætte niveau. Trend var vigtigt. FF var vigtig Resultat mål Antal aktioner var relevant Indsatsmål

11 GOD PRAKSIS - Ledelse med meningsfulde målsætninger: 1. Ledere inddrager dem, som deltager i arbejdsprocessen i at sætte målsætninger det kan ikke gøres igennem regneark 2. Ledere anskuer målsætninger som et redskab der skal understøtte medarbejderne i det daglige arbejde, og efterspørger at medarbejdere bruger data som beslutningsstøtte 3. Ledere skal løbende evaluere hvordan det går med KPI erne og justere målsætninger efter behov.

12 Øvelse 2: Mål og adfærd Beskriv kerneopgave Beskriv relaterede overordnede mål Beskriv dine operationelle målsætninger + adfærd

13 TEMA 2 Møderækken og ledelse af møder Ledelsesmøde Afdelingsmøde Dialog Team møde 1:1

14 Eksempel Sagsbehandling // Myndighed Fordeling -> Enhed -> Leder Ugentlig -> 14 dag -> måned Radarproducent Operationelle møder der koordinerer en daglig indsats Salgsorganisation 14.dagsmøder i team ugentligt 1:1 møder Opsøgende // Myndighed 1:1 -> Projekt -> Enhed

15 Jeg har rigeligt med sager. Men siden du har tid til at hjælpe så vil jeg gerne være med. Sagt af en medarbejder på et fordelingsmøde som først sagde nej til flere sager, men da en anden medarbejder tilbød at hjælpe med en sag, så meldte den første sig til at deltage i det samarbejde. Jeg tør godt prøve en EOS. Sagt af medarbejder ved import mødet. Det var ingen som rigtig var trygge ved en VW EOS, men der var en som meldte sig, og meldte ud at han ikke var helt tryg ved den. Jeg tager nogle sager som vi aldrig havde drømt om før. Sagt af en medarbejder der deltager i arbejdsgruppen, som en del af samtalen omkring evalueringen af fordelingsmøder med team baserede mål, da hun blev spurgt hvad forsøget med fordelingsmødet havde betydet for deres arbejde. Er der nogen som sidder med noget de ikke kan finde ud af? Sagt af en mødeleder ved eksport mødet efter de gamle sager var blevet fordelt.

16 GOD PRAKSIS - Møderækken og ledelse af møder: 1. Designe en enkel møderutine, hvor de rigtige mennesker jævnligt mødes til meningsfulde samtaler 2. Møderne skal have en fast rutine, hvor medarbejdere samles kort og fokuseret (fx hver torsdag , stående) 3. På hvert af møderne skal dem med relevant viden og ansvar samles, så det bliver et værdiskabende dialogforum 4. Ledere skal støtte medarbejdere i at afholde møderne godt, fx ved feedback, at sikre et balanceret fokus på problemer, succeser, relationer og resultater.

17 Øvelse 3: Organisatoriske dilemmaer Udadvendt/Produktet Værdi for samfundet, for kunden Målfokuseret Strategier for målopnåelse Konkurrence Innovation Forudse tendenser Følge med markedet, samfundets krav Produktudvikling Kreativitet. Fokuseret Fleksibel Stabilitet og sikker drift Retningslinjer og regler Dokumentation Kvalitetskontrol Commitment, trivsel Koordineret samarbejde Læring, videndeling Værdier og Kultur Styrke team Indadvendt/processen

18 Resultater at gøre det rigtige Værdi for samfundet, for kunden Udadvendt/Produktet Målfokuseret Strategier for målopnåelse Konkurrence Innovation Forudse tendenser Følge med markedet, samfundets krav Produktudvikling Kreativitet. Fornyelse - at gøre det bedre Fokuseret Fleksibel at gøre det rigtigt Stabilitet Stabilitet og sikker drift Commitment, trivsel Retningslinjer og regler Koordineret samarbejde Dokumentation Læring, videndeling Kvalitetskontrol Værdier og Kultur Styrke team Indadvendt/processen Relationer at være motiverede og kompetente

19 TEMA 3 Daglig ledelse af individers bidrag

20 Because I make em sound good! - Adam Nussbaum

21 Eksempel Morgenrunden Åben dør politik 1:1 målsamtale

22 GOD PRAKSIS - Daglig ledelse af individers bidrag: 1. At være tilgængelige og give støtte hurtigt og hyppigt, fx med en åben dør og ved at være tilgængelig efter fælles møder eller ved en morgenrunde og få føling med alle 2. Støttende ledelse ved medarbejderne, fx ved både at støtte fagligt, personligt og med hvordan arbejdet udføres (arbejdsprocessen). Giv feedback, stil refleksions-spørgsmål og kom med idéer. 3. Faste, jævnlige samtaler, hvor der følges op på præstationer, mål, læring og trivsel. Møderne skal helst have en fast frekvens og dagsorden.

23 TEMA 4 Styrkebevidsthed i arbejdet

24 B FEEDBACK FRA KOLLEGA NAVN: STYRKER FALDGRUBER FEEDBACK DAGBOG DET GIVER MIG ENERGI DAGBOG DET DRÆNER MIN ENERGI STYRKER: FALDGRUBER: FALDGRUBER: FALDGRUBER: MIT BRÆNDENDE ØNSKE: Daglig opmærksomhed Personlig karakteristik Feedback fra kolleger Energi drænende Faldgruber

25 GOD PRAKSIS - Styrkebevidsthed i arbejdet: 1. Ledere skal få medarbejdere til at indse og formulere egne styrker igennem kortlægning samt feedback fra andre 2. Fælles snakke om hvordan man spiller hinanden gode og hvordan individuelle forskelle kan bruges værdiskabende, fx gennem team-styrkespotting 3. Gør styrkerne synlige i det daglige 4. Ledere kobler styrker og udvikling med den daglige opgaveløsning.

26 Øvelse 4: Energidagbog Tænke tilbage på den sidste arbejdsuge hvornår har du sidst følt dig fyldt med energi?

27 TEMA 4 Ledelse af forbedringsarbejde? I dag Fremtid

28 KORREKTIONER - Prioritering af at skabe og dele ny viden AFGØRENDE FORBEDIRNG - Strategisk vigtige forbedringer realiseres kontinuerligt LEDELSESOPGAVEN ER AT LEDE PÅ RETTE NIVEAU OG UDVIKLE KAPABILITETEN TIL AT FORBEDRE. EFFEKT!

29 Eksempel Morgenrunden Åben dør politik 1:1 performance samtale 1:1 bidragssamtale Brug af tablets // brug af systemer // mandag morgen // glasperler

30 Succesforankring Systematisk problemløsning

31 GOD PRAKSIS - Ledelse af forbedringsarbejde: 1. Arbejde med små daglige forbedringer - Handler om at sætte tid af til forbedringsarbejde og at bruge eksisterende anledninger. 2. Større fælles indsatser - Understøttes af enkel systematik. 3. Organisatoriske forbedringstiltag - Styrkes når der er tydelige modtagere at bringe forbedringstiltagene videre til, ligesom grundig kommunikation af tiltagets potentiale. 4. Giv konsekvent og hurtig feedback på alle forbedringsforslag og referer til målene.

32 De 5 temaer Målsætninger // Møder // Individuelle bidrag // Styrker // Forbedring Deres effekt Opfølgning - Detektiven Styring - Kaptajnen Læring - Forskeren Relationer - Moderen Hvad har i set som i kan tage med hjem?

33 Quickfix?.nej, men her er begyndelse

34

35 Forberedelse Udvikling og resultatskabelse simultant Strategisk kobling Fokus og mål for ledergruppe Interaktion Interaktion Interaktion 100 dages udfordring FÆLLES STRATEGISK FORMÅL Afprøvning af løsninger > Mål og Effekt! Observation og feedback på adfærd > Kultur og formål!

36 Hvad har i fået lyst til at gøre nu?

37 TEMA 1: Ledelse med meningsfulde målsætninger HVORFOR ER DETTE EN GOD LEDELSESPRAKSIS? Meningsfulde målsætninger fokuserer og koordinerer det daglige arbejde, og hjælper medarbejdere med at prioritere og træffe beslutninger i hverdagen. Meningsfuldhed kræver en klar kobling mellem kerneopgave, KPI er og til de operationelle målsætninger. De operationelle målsætninger skal understøtte medarbejderes daglige værdiskabende arbejde, og give en oplevelse af synlig fremgang i det meningsfulde arbejde. Det er en god ledelsespraksis, når målsætninger løbende bliver defineret og evalueret i samarbejde med medarbejderne, der kender arbejdsprocessen. EFFEKT FOR ORGANISATIONEN Koordinerede målsætninger nedbryder siloer & understøtter samarbejde Gør det lettere at prioritere og træffe kvalificerede beslutninger på daglig basis i overensstemmelse med langsigtede mål Data fungerer som beslutningsstøtte i det daglige Skaber grundlaget for at identificere forbedringsaktiviteter. GOD PRAKSIS: God ledelsespraksis om meningsfulde målsætninger er karakteriseret ved: 1. Ledere inddrager dem, som deltager i arbejdsprocessen i at sætte målsætninger det kan ikke gøres igennem regneark 2. Ledere anskuer målsætninger som et redskab der skal understøtte medarbejderne i det daglige arbejde, og efterspørger at medarbejdere bruger data som beslutningsstøtte 3. Ledere skal løbende evaluere hvordan det går med KPI erne og justere målsætninger efter behov. ERFARINGER FRA 90-DAGES FORLØBET Inddrag medarbejdere. Design målsætninger i samarbejde med medarbejdere i arbejdsprocessen. De skal med fra start. Data. Muliggør at data let kan fremskaffes let! Så overvej hvem der kan levere data og den visuelt overskuelige præsentation. Adfærd. Tal om hvilken adfærd der skal til for at realisere målsætninger, og vær åben for at nogle ting ikke kan kvantificeres, fx relationer og videndeling som ikke desto mindre er vigtige for det daglige arbejde. Fleksibilitet. Potentialer skal realiseres og nye skal skabes, samtidig kan efterspørgsel skifte, så målsætninger skal løbende tilpasses. Fælles ansvar. Fælles og koordinerede målsætninger kan understøtte en fælles indsats.

38 TEMA 2: Møderækken og ledelse af møder HVORFOR ER DETTE EN GOD LEDELSESPRAKSIS? Samarbejde, relationer og videndeling forbedres ved at medarbejdere samles og taler om fremdrift, fremtid og læring. Her fungerer målsætninger og data som beslutningsstøtte og sætter retning. Fremdriften bruges til refleksion, læring og videndeling, og fokus på fremtiden bruges til koordinering og planlægning. Det er god ledelsespraksis at skabe en enkel møderække, der understøtter at medarbejderne i deres daglige arbejde og som kan fastholde fokus på langsigtede mål. EFFEKT FOR ORGANISATIONEN Konsekvent styring mod et langsigtet mål ved opfølgning på fremdriften Effektivt planlægning og koordinering af den fremtidige indsats. Læring og videndeling er en fast del af samtaler Kultur og relationer udvikles kontinuerligt Anledning til at igangsætte problemløsning og succesforankring. GOD PRAKSIS: Møderækken og ledelse af møder er at: 1. Designe en enkel møderutine, hvor de rigtige mennesker jævnligt mødes til meningsfulde samtaler 2. Møderne skal have en fast rutine, hvor medarbejdere samles kort og fokuseret (fx hver torsdag , stående) 3. På hvert af møderne skal dem med relevant viden og ansvar samles, så det bliver et værdiskabende dialogforum 4. Ledere skal støtte medarbejdere i at afholde møderne godt, fx ved feedback, at sikre et balanceret fokus på problemer, succeser, relationer og resultater. ERFARINGER FRA 90-DAGES FORLØBET Balancering af ledelsesdilemmaer. Herunder mellem resultatskabelse og det relationelle, der er grundlaget for et team. Lederrollen på møder skal være understøttende. Det er medarbejderne i en arbejdsproces, der skal være aktive i møderne. Ledernes rolle er at understøtte dialogen, og de skal derfor ikke være med til alle møder (fx driftsmøder). Korte og præcise møder. Møderne kan blive lange og irrelevante, hvis man går i detaljen. Stå evt. op. Relationer, styrker og energi. Problemer kommer af sig selv, derfor kræver andre ting bevidst valg af fokus. Fremdrift og fremtid. Der skal træffes en bevidst beslutning om at møder skal balancere mellem evaluering af fremdrift og planlægning og koordinering for fremtiden. Her kommer målsætningerne til live, fx på en tavle.

39 TEMA 3: Daglig ledelse af individers bidrag HVORFOR ER DETTE EN GOD LEDELSESPRAKSIS? Den løbende samtale mellem ledere og medarbejdere om arbejdsindsatsen er afgørende for trivsel og performance. SKAT s ledelsesgrundlag påpeger at: Ledere kan sætte mål, planlægge og prioritere for den enkelte medarbejder, Ledere kan vurdere indsats og give løbende feedback om arbejdsindsats og præstation, og Ledere kan motivere medarbejdere gennem coaching og feedback samt støtte dem i deres udvikling - og måle dem på denne. Daglig ledelse af individuelle bidrag fungerer godt, når formelle, jævnlige samtaler suppleres med løbende dialog funderet i medarbejdernes praksis. EFFEKT FOR ORGANISATIONEN Samtaler om hvad der skaber værdi muliggør prioritering af opgaver, ligesom feedback på præstationer øger læring. Tilgængelige ledere gør beslutninger og støtte hurtigere og hyppigere, hvilket øger både trivsel og performance. Løbende dialog i medarbejdernes praksis støtter proaktivt. GOD PRAKSIS: Daglig ledelse af individers bidrag handler om: 1. At være tilgængelige og give støtte hurtigt og hyppigt, fx med en åben dør og ved at være tilgængelig efter fælles møder eller ved en morgenrunde og få føling med alle 2. Støttende ledelse ved medarbejderne, fx ved både at støtte fagligt, personligt og med hvordan arbejdet udføres (arbejdsprocessen). Giv feedback, stil refleksionsspørgsmål og kom med idéer. 3. Faste, jævnlige samtaler, hvor der følges op på præstationer, mål, læring og trivsel. Møderne skal helst have en fast frekvens og dagsorden. ERFARINGER FRA 90-DAGES PROJEKTET Lederne skal prioritere ledelse. Det tager tid at udøve god daglig ledelse, så sørg for at skabe rum i kalenderen ofte. Løbende dialog om præstation bør både foregå individuelt og teambaseret. Idet målsætninger både kan være individuelle og teambaserede, og da forskellige mennesker med gavn kan give forskellige bidrag til fælles mål. Støtte i faglighed eller processer. Når ledere støtter på gulvet kan det både handle om faglighed, men ofte er der også behov for støtte til hvordan arbejdet udføres, dvs. til at have gode arbejdsprocesser. Direkte feedback eller refleksionsspørgsmål. Et blik udefra og direkte feedback er nyttigt, fx ved at dele smartere arbejdsmetoder. Ledere kan også være nysgerrige og stille de refleksionsspørgsmål, der giver et nyt blik på tingene.

40 TEMA 4: Styrkebevidsthed i arbejdet HVORFOR ER DETTE EN GOD LEDELSESPRAKSIS? Mennesker er forskellige og kræver forskellig støtte for at blive den bedste udgave af sig selv. En måde at arbejde aktivt med dette er at fokusere på styrker. En styrke er en adfærd, hvor en person både får energi og er kompetent. Når organisationer lykkes med at bringe folks styrker i spil i arbejdet, gør det dem både mere engagerede, produktive og idérige. Derfor er styrkebevidsthed en god ledelsespraksis, når medarbejdere udvikler hinanden gennem styrkekortlægning og -spotting. Ledere skal være medarbejderes styrker bevidst i kobling mellem opgaveløsning og person. EFFEKT FOR ORGANISATIONEN Når det bliver kendt for alle, hvem der har hvilke styrker, kan man spille hinanden gode Et styrkefokus kvalificerer opgavefordeling og øger effektivitet Styrkefokuseret arbejde giver energi, begejstring og overskud. GOD PRAKSIS: Styrkebevidsthed i arbejdet kan skabes ved at: 1. Ledere skal få medarbejdere til at indse og formulere egne styrker igennem kortlægning samt feedback fra andre 2. Fælles snakke om hvordan man spiller hinanden gode og hvordan individuelle forskelle kan bruges værdiskabende, fx gennem team-styrkespotting 3. Gør styrkerne synlige i det daglige 4. Ledere kobler styrker og udvikling med den daglige opgaveløsning. ERFARINGER FRA 90-DAGES PROJEKTET Energidagbog som hjemmeopgave. Energidagbogen kan være en hjemmeopgave, men skal samles fælles op. Styrker formuleres som arbejdsopgaver. Det bliver enklere at arbejde med styrkerne, når de formuleres som arbejdsopgaver, men de kan også formuleres som generelle tilgange til arbejdet. Gør styrkerne fælles kendte. Styrkestjerner kan hænge synligt for alle. Den kan også bruges i samtaler med lederen. Brug styrketilgangen i dagligdag. Først når styrkerne bliver udgangspunkt for opgavefordeling eller for tilgangen man går til arbejdet på får det rigtig stor effekt. Så overvej hvornår I kan bruge styrkerne i arbejdet.

41 TEMA 5: Ledelse af forbedringsarbejde HVORFOR ER DETTE EN GOD LEDELSESPRAKSIS? Arbejde med løbende forbedringer er en nødvendighed for hele tiden at fastholde og udvikle både trivsel og performance. Forbedringsarbejde er en god ledelsespraksis, når det både understøtter de små daglige forbedringer, større fælles indsatser og organisatorisk feedback, der leder til forbedringer andre steder i SKAT. Ledere skal anvende mål og data til at træffe kvalificerede beslutninger og igangsættelse af forbedringsprojekter. EFFEKT FOR ORGANISATIONEN Forbedringsarbejde gør det muligt løbende at justere hvordan arbejdet foregår, hvilket øger både trivsel og effektiviteten. Problemløsning kan gøre at uønskede situationer ikke opstår igen. Systematisk succesforankring kan fastholde god praksis som ny standard. GOD PRAKSIS: Ledelse af forbedringsarbejde handler om at: 1. Arbejde med små daglige forbedringer - Handler om at sætte tid af til forbedringsarbejde og at bruge eksisterende anledninger. 2. Større fælles indsatser - Understøttes af enkel systematik. 3. Organisatoriske forbedringstiltag - Styrkes når der er tydelige modtagere at bringe forbedringstiltagene videre til, ligesom grundig kommunikation af tiltagets potentiale. 4. Giv konsekvent og hurtig feedback på alle forbedringsforslag og referer til målene. ERFARINGER FRA 90-DAGES PROJEKTET Gå fra idéfokus til forbedringsfokus. Brug det overblik I har over hvilke målsætninger, I skal lykkes endnu bedre med, som fokus til forbedringsarbejdet, og brug data til at kvalificere valg og målsætning. Sæt tid af til forbedring. Udvælg anledninger til at tale om forbedringer. Fx 5 minutter på tavlemøderne, 10 minutter til sidst på enhedsmøderne eller planlæg decidere forbedringsmøder. Skab en enkel systematik. Gør det enkelt at få overblik over hvilke tiltag, I arbejder med og hvem der er ansvarlig. Giv konsekvent feedback. Sørg for at give feedback på alle idéer, og understøt at flere tager initiativ til nye tiltag. Tag små bidder. Igangsæt kun de forbedringer i kan gennemføre og følg dem helt dørs så udviklingen kan ses.