De nye krav til ledelse i Dansk Politi

Transkript

1 De nye krav til ledelse i Dansk Politi

2 Hvilket problem er lederreform og leadership pipeline svaret på? Ledelsesdilemmaer efter reform 2007 Et utal af konsulentrapporters påpegning af ledelsesudfordringer Sammenhængskraft efter beslutninger om øget centralisering Politianalyser på udvalgte områder resulterer bl.a i opgavefællesksaber

3 Hvad var det alle disse rapporter sagde? Et komplekst og foranderligt kriminalitetsbillede Krav om mere politi for færre penge Uklare roller og ansvar Ansvaret skubbes opad Manglende optimering og sammenhæng på tværs Uklare ledelsesrum og forventninger til rollen. Knæk i ledelseskæden

4 Projektorganisering i 3 spor. Topledelsen Projektledelse kommunikation koordinering Interessenthåndtering Org. og rolle design Vilkår og bemanding Ledelse og forandring

5 Nyt ledelseshold på plads Lederreform 2.0 Analyse, Struktur, Bemanding Lederudvikling lokalt og nationalt Topledelsesprogram Udvikling af kulturen

6 Topledelsesforløb 2013 Maj 2013 November 2013 Modul 1: 1. maj Kick off Lederrolle & strategisk kommunikation Modul 2: august Forandringsledelse, eksekvering & implementering Modul 3: 29. oktober Status samt retning for strategiudviklin g SF 1 Forberedelse SF 2 Eksekvering SF 3 Leadership pipelineledelse Strategisk kommunikation Forandringspsykologi Kritiske forandrings aktiviteter

7 Formålet med ledelsesarbejdet blev formuleret således: Mere professionel ledelse Klarere roller og ansvar Mere effektiv kommunikation i linjen Stærkere lederkompetencer Større økonomisk råderum

8 Topledelse melder ud til ledelsen Lederreformen er for hele dansk politi! Det er et fælles projekt for alle. Vi har brug for jeres erfaringer I har en vigtig opgave i at gøre jeres organisation klar til den kommende forandring Kom i gang med det samme! Påtag jer ansvaret. Identificer de stærke kræfter i organisationen, der kan fungere som agenter for den kommende forandring.

9 Det vi ville ændre ved hjælp af pipeline var Lederstruktur Lederkultur Lederkompetencer

10 Ny lederstruktur med pipeline som bagtæppe

11 Man tegner egne lederstrukturer og indgår i validering proces Politikredse definere deres egen lederstruktur ud fra en række generelle principper på bl.a. to pilotanalyser i hhv. Sydsjællands og Lolland-Falsters Politi og Nordsjællands Politi.

12 Bemandingsprocessens top down tilgang Sikre: Stærkest mulige lederteams i kredsene og områderne Træffe beslutning på velfunderet sagligt grundlag Kriterier og forventninger til stillinger er transperant og bygger på ledelses grundlagets pipeline niveauer Afklaringssamtaler og evaluering baseret på pipeline værktøjer

13 Workshops om professionel ledelse Koncernledelse 2 Organisationsledelse 15 Områdeledelse 46 Linjeledelse 67 Afdelingsledelse 36 Medarbejderledelse 52 Medarbejdere I alt 218 ledere og 55 medarbejdere deltog på workshops om professionel ledelse 13

14 Vigtigt at se på hele ledelsesopgaven Ledelse til siden: Aktivt samarbejde på tværs tværgående koordinering. Sikre vilkår for godt samspil på tværs af organisationen gensidig hjælp og støtte, undgåelse af suboptimering Ledelse op ad: Hjælpe og være til rådighed, autorisere og give opbakning: mod og medspil. Give aktivt følgerskab, byde sig til. Tage imod og løse opgaver. Aktivt søge vertikal alignemt fra det politiske niveau og hele vejen ned i organisationen fælles kurs Ledelse udadtil: Selvledelse: Fokus på og arbejde med egne personlige styrker og udviklingsområder i forhold til ledelse. Udenfor eget område, udenfor egen organisation - repræsentanten for egen organisation: profil og image. I forhold til medier/borgere/brugere: Sikre salg, aftaler, forhold til kunden. Sikre forretningen. Ledelse ned ad: I forhold til egne medarbejdere. Ansvar for medarbejdere og opgaver. Sikre motivation, fremdrift, kvalitet i produkter/services og arbejdsliv

15 Ledelsesgrundlaget Skaber et overblik over de vigtigste kompetencer, som en leder i politiet og anklagemyndigheden skal mestre i sin ledelsesfunktion.

16

17 Positive og negative indikatorer Hver kompetence- og adfærdsbeskrivelse understøttes af positive og negative indikatorer, som skal tydeliggøre, hvorvidt den enkelte leder opfylder det ledelsesmæssige krav. Eksempel Medarbejderledere og evnen til at eksekvere Negativ Positiv At komme godt i mål Signalerer til medarbejderne, at arbejdet ville være fantastisk hvis der ikke var borgere. Tænker mere på systemet og organisationen end på at levere til borgerne. Insisterer på, at der skabes resultater og ydes god service over for borgerene. Sørger for, at medarbejdere der ikke har direkte borgerkontakt, forstår sammenhængen mellem deres arbejde og organisationens borgerbetjening. 17

18 To ledelsesbegreber udvikles i processen Virksomhedsledelse Udøves af alle ledere og handler bl.a. om at: Opfylde bestemte strategiske, taktiske og operationelle forretningsmål Føringsledelse Anvendes af alle politiledere i politi-søjlen og handler bl.a. om at: Planlægge og udføre politiaktioner og løse risikobetonede opgaver. Typisk ledelsesstil: Dialog og medinddragelse Typisk ledelsesstil: Autoritær og direkte 18

19 Det unikke med ledelsesgrundlaget Leadership Pipeline Virksomhedsledelse Føring

20 Det central og lokale ledertræning forløb af ledelsesgrundlag forankring Særligt fokus på ledelse ned (og op) Lederseminarer Særligt fokus på ledelse på tværs og op Egen lederrolle Komgodt-igang møde Egen lederrolle Forventningsafstemme med sine under/overordnede Lokale processer Opfølgningsmøde Status på initiativer og opnåede resultater LUS og Ledelsesevaluering ud fra ledelsesgrundlaget og MUS ud fra medarbejdergrundlaget

21 Lederudvikling for 1000 ledere i nyt ledelsesgrundlag LEDERSEMINARER LOKAL PROCES

22 Program Seminar 1 Velkomst v. PD Det store billede Leadership Pipeline tænkningen Rette ledelsesadfærd på rette niveau Ledelsesgrundlaget på arbejde (skuespil) Selvscoring ift. ledelseskompetencerne Ledelse nedad løsninger og muligheder Synliggøre forløbets vigtighed Tydeliggøre at ledelsesgrundlaget er vigtigt og at det ikke forsvinder Skabe oplevelsen af sammenhæng mellem de forskellige aktiviteter Kendskab til de bærende principper i leadership pipeline tænkningen som ledelsesgrundlaget bygger på. Dybt kendskab til ledelsesgrundlaget på eget niveau Forståelse for hvilken adfærd der indikerer mestring af ledelsesgrundlaget eller ej. Forståelse af hvordan ledelsesgrundlaget i praksis omsættes til adfærd og håndtering af faldgruber Fokus i disse cases retter sig specifik mod ledelse i et vertikalt perspektiv Den enkelte leder får indblik i egne udviklingsområder og perspektiver på løsninger. Effektfuld kobling til det lokale organisatoriske arbejde med udvikling af egne underordnede. Overblik over hvor de underordnede er henne ift. resultatskabelse og ledelsesadfærd.

23 Processen og forventet outcome De 6 vigtige spørgsmål, der skal arbejdes med: 1. Hvad er mine vigtigste forventninger til jer? (fra overordnet til underordnede) 2. Hvad er vores vigtigste forventninger til dig? (fra underordnede til overordnet) 3. Hvad er et eller to steder, hvor vi kan blive bedre til at arbejde på tværs i egen afdeling/linje? 4. Hvad er et eller to steder, hvor vi kan blive bedre til at arbejde på tværs med andre afdelinger/linjer eller eksterne aktører? 5. Hvordan styrker vi de lederkompetencer, som ØL har udpeget som strategisk vigtige? 6. Hvordan gør vi det i praksis? Seminar 1 Seminar 2 23

24 Leadership Pipeline-konsulenter skal sikre forankring og implementering Formålet er: Hjælpe den enkelte kreds eller embede til at løse et eller to forretningskritiske indsats-områder samtidig med at den lokale ledelse styrkes ud fra Leadership Pipeline-tilgangen (den rette, kompetente ledelse på rette post; en effektivt samarbejdende lederorganisation) Gammel rolle Ny rolle Stop (gøre mindre) Bevare Starte (gøre mere af) Blive ved med

25 Leadership Pipelinekonsulentuddannelse Modul 1 Indføring & relevante metoder Modul 2 Målsætning & relevante metoder Modul 3 Planlægning & relevante metoder Modul 4 Eksekvering & relevante metoder Modul 5 Opfølgning & relevante metoder Handling 1 Hvad skal vi? -ØL & LP-konsulent mf. Handling 2 Hvordan gør vi? - plan færdiggøres Handling 3 Vi gør det! - implementering Handling 4 Vi følger op! - forankring Møde ØL & forskere - indkredse egnede indsatsområder og assesment af lederorganisation

26 CASE : Sydøstjylland. Hvordan arbejder vi videre?: LP/Ledelsesgrundlaget tænkt ind i projekter Kvalitet Område samarbejde Kortere varetægtsfængsling. Fredagsmøder (afdelingsledere) Fremlæggelse af LP i drift. Fortsat seminarer for LP konsulenter og fortsat tiltænkt en rolle i kredsen.

27 Evalueringen svarer konkret på tre spørgsmål: 1) Hvilken ledelsesudvikling er sket i hhv. de enkelte kredse og i koncernen (hhv. forståelse, accept, handling)? 2) Hvilke gevinster har det skabt? 3) Hvad har været hhv. hæmmere og fremmere for det? Toplederforløb I hvor høj grad er der i topledelsen skabt rette ledelse på rette niveau og i hvor høj grad har forløbet understøttet retningssætning for resten af organisationen? Gevinst Lederseminar 1 og 2 på hhv. linjeleder-, afdelingsleder- og medarbejderlederniveau LP-konsulentuddannelse Lokale processer I hvor høj grad har forløbet understøttet skabelsen af rette ledelse på rette niveau? Gevinst Gevinst I hvor høj grad er der skabt rette ledelse på rette niveau? Rolleklarhed (hvad er min ledelsesopgave, hvilke kompetencer og prioriteter skal jeg justere for at lykkedes) Forventningsafstemning Opfølgning

28 Fordele for organisationen! Klarhed over hvad der kræves af lederne på de enkelt niveauer Skærper ansvarsfordelingen mellem niveauerne Kan anvendes til løbende udvikling af ledere Sætter ledelse på dagsordenen og legitimerer dialog om forventninger Understøtter karriereudvikling ift. fremtidigt kriminalitetsbillede En del sidegevinster som ikke var en del af det.

29

30