strategisk ressource leg og spil som hjernen kan tage imod Mesterlære som Læring gennem Giv feedback, Tema Læringsformer

Transkript

1 Tema Læringsformer & Annette Otto, HR-direktør, Atea Vores ledere har været villige til at ændre adfærd og lære af hinanden Side 14 Mesterlære som strategisk ressource Side 10 Læring gennem leg og spil Side 18 Giv feedback, som hjernen kan tage imod Side 28 Kursuscenterguiden TIDSSKRIFT OM UDDANNELSE & UDVIKLING

2 Mentorprogrammer til leder-, talent- og organisationsudvikling Mentoring er et stærkt og effektivt værktøj, som overfører viden, udvikler kompetencer og skaber forretningsresultater. Mentorprogrammer skræddersyet til din virksomhed, gør jer i stand til at udvikle jeres egne ledere og talenter med brug af virksomhedens erfarne ledere og medarbejdere. Med rådgivning og værktøjer fra KMP+ House of Mentoring kan I nemt og hurtigt etablere effektive og professionelle mentorprogrammer til udvikling og fastholdelse af ledere og talenter. Et konkret og engagerende værktøj som skaber forståelse og engagement omkring mentoring. Sikrer at både mentee og mentor lærer og skaber resultater sammen. Vi bidrager med Viden og rådgivning om design og implementering Rekruttering og matchning af mentorer og mentees Uddannelse af mentorer og mentees Lederudviklings-/talentudviklingsmoduler Evaluering og dokumentation af resultater Vi tilbyder desuden uddannelse og certificering af interne facilitatorer til større virksomheder, som ønsker at opbygge interne kompetencer. Et værktøj til evaluering af resultater. Undersøgelsen benchmarker med data fra andre organisationer og evaluerer i hvilket omfang, programmet fungerer og skaber de ønskede resultater. MENTOR+GUIDEN En guidebog til mentorer og mentees, som giver inspiration, værktøjer og case-historier fra danske og internationale virksomheder. Læs mere på Telefon Mail info@kmpplus.com

3 LEDER Lær eller dø Den anden dag stødte jeg på et opslag på LinkedIn skrevet af Stine Schulz, stifter af Learningbank. Det handler om bogen Learn or die, som er skrevet af Professor Edward D. Hess, University of Virginia, Darden School of Business. I bogen kombinerer han nogle af de seneste forskningsresultater inden for bl.a. hjerneforskning, psykologi og uddannelse med research i high performance organisationer med det formål at kunne skabe førende lærende organisationer. Bogens hovedbudskab er, at store organisationer simpelthen er nødt til at have fokus på læring. En stærk evne til at lære i hele organisationen er nemlig en forudsætning for at kunne skabe forbedringer i virksomheden, optimere driften og møde markedet med nye, innovative løsninger uden at risikere dyre fejl. I LinkedIn opslaget har Stine opsummeret nogle hovedpointer fra bogen: 3. Evnen til at lære er vigtigere end nogensinde før bl.a. på grund af global konkurrence og digital disruption. Og derfor skal virksomhederne ikke kun lede efter kandidater med høje kompetencer men også kandidater, som har viljen og modet til at lære nyt. Vi har lært i årtusinder lige siden evnen til at lære gjaldt simpel overlevelse. Fra den dag vi bliver født, lærer vi, og det fortsætter vi mere eller mindre formaliseret med resten af livet. I mange organisationer er læring i dag i mindre eller større grad blevet en formaliseret proces. For at kunne lære kræver det, at man først og fremmest beslutter, hvordan læring skal foregå. I dette nummer dykker vi derfor ned i værktøjskassen og giver dig inspiration til forskellig læringsformer både traditionelle og nyere tilgange til læring. Mens du læser dette magasins temaartikler kan du reflektere over denne udtalelse fra Edward D. Hess: I believe that the organizations of the future will be those that focus on developing the best learners. God læselyst. 1. Mange virksomheder kan høste konkurrencemæssige fordele, hvis de helt bevidst styrker evnen til at lære i hele organisationen. 2. På det praktiske plan kan topledere og teamledere skabe værdi med bestemte tiltag, som styrker medarbejdernes muligheder for at lære. Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA, DANSK HR AUGUST 2016 UDDANNELSE & UDVIKLING 3

4 INDHOLD TEMA: Læringsformer 03 Leder 06 Tema: Er din organisation klar til nutidens krav til læringsformer: Responsiveness and On the fly? 10 Tema: Mesterlære som strategisk ressource 14 Tema: Atea aktiverer læring i virksomhedens eget ledernetværk 20 Tema: Læring gennem leg og spil 24 Tema: Forretningsdreven ledelsesudvikling 30 Tema: Giv feedback, som hjernen kan tage imod Danmarks største leverandør af it-infrastruktur, Atea, har netop haft de første 120 ledere gennem et omfattende egenudviklet uddannelsesprogram. Et af de afgørende elementer i programmet er aktivering af et internt netværk blandt lederne, som dermed lærer af hinanden og løbende klæder hinanden på med ny erfaring. 14 Kravene øges til din evne til at opsamle viden, værktøjer og færdigheder, der responderer med virkeligheden lige nu, og den virkelighed, der afspejler sig gennem virksomhedens strategi. Du skal i øget grad være i stand til selv og proaktivt tillære dig det, der kræves af din rolle lige nu og seks måneder frem. Det sætter en ny dagsorden for, hvordan den lærende organisation manifestere sin værdi for at løfte strategi og konkurrenceevne Tema: Kan digital læring erstatte fysisk undervisning? 36 Nyt&Tal 38 Værktøjskassen: MUS: Det kører ikke godt, men det går slet ikke uden! 20 I HR og uddannelse er spørgsmålet ikke længere, om man skal anvende spil eller ej. Spørgsmålet er: Findes der et spil, der kan drive præcis den proces, man har brug for? 42 Omgivelsernes skjulte potentiale: Fastholdelse af medarbejdere 44 Bogmarkedet 46 Kursuscenter i fokus: Munkebo Kro 49 Kursuscenterguiden REDAKTION Marie Korsgaard Communikation Manager mko@danskhr.dk ANNONCESALG info@danskhr.dk GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk UDGIVER DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf årgang TIDSSKRIFTET UDDANNELSE & UDVIKLING udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. Medlemskab koster 3620 plus moms. Kan tegnes på tlf.: UDDANNELSE & UDVIKLING AUGUST 2016 TRYK VIBLA Jegstrupvej 4M, 7800 Skive ISSN UDDANNELSE & UDVIKLING kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 395,00 pr. år excl. moms og forsendelse for to numre ANSVARSHAVENDE REDAKTØR Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA

5 ruge kan b r og man s h u r s r te e Et ku sulta befale e r an get til no g vil klart i mit e kring nu. J m o t d n u r. rk det netvæ effektiv Mere overblik - mere d dt me Gosort Logotypen bruges baggrund mindre stress.på tid -hovedsageligt Logotypen placeres altid til højrekantkur afsus formatet fælles spilleregler. Et og beskæres ved skæremærkerne. alle skulle på! Orange farve: CMYK: 50% magenta + 100% gul RGB: Sort farve: CMYK: 70%M cyan sort eget+m100% ere realistisk RGB: omkring plan lægning af mer in ar Logotypens font Futura Bold bejdsd ag -og Medium. og Redaktionel font: Verdana regular (brødtekst) og hvad jeg kan nå. Opgavelisten er guld værd. Fantastisk at have overblik over mails og opgaver. Jeg når meget mere i min hverdag. Kursusleder med super god gejst. Rigtigt godt med løbende opfølgning ved egen arbejdsplads.

6 TEMA: LÆRINGSFORMER Atea aktiverer læring i virksomhedens eget ledernetværk Af Mia Forum Palvig Danmarks største leverandør af it-infrastruktur, Atea, har netop haft de første 120 ledere gennem et omfattende egenudviklet uddannelsesprogram, og resultatet er tydeligt: Der er skabt gejst hos lederne for at udfordre egen lederadfærd og ikke altid kun gøre, som man gjorde i går og det kan medarbejderne allerede mærke. Et af de afgørende elementer i programmet er aktivering af et internt netværk blandt lederne, som dermed lærer af hinanden og løbende klæder hinanden på med ny erfaring. Atea er en sammensat virksomhed med en stor mangfoldighed af ledere. Det gælder køn, alder, uddannelse og ledererfaring. For os og ikke mindst for vores ledere har det været en øjenåbner, at der ligger en så utrolig stor værdi i at aktivere og bruge hinanden i et internt netværk for derved at skabe bedre ledelse. Et konkret resultat af vores program er, at stort set alle 120 ledere har fundet det værdifuldt at gennemføre uddannelsen, og i en evaluering siger hele 96 procent af lederne, at de har haft stort eller meget stort udbytte, siger HR-direktør Annette Otto, Atea, der har haft ansvaret for opbygningen og gennemførelsen af programmet danske Atea-medarbejdere holder hver dag Danmark i gang. Det gælder lige fra opbygningen af internationale virksomheders it-infrastruktur til salg af ny hardware til Danmarks tusindvis af små virksomheder. Dermed er Atea en videnstung virksomhed. Alligevel har der ikke altid været tradition for at arbejde med ledelse og at lære på tværs af organisationen. Men for to år siden besluttede den nye direktion, at nu skulle der være øget strategisk fokus på lederskab. Modulopbygget lederprogram Ateas HR-afdeling har selv stået for opbygningen og gennemførelsen af lederprogrammet i samarbejde med et eksternt konsulenthus. De 120 ledere blev inddelt i grupper af cirka 25 og vi var meget bevidste om at blande kompetencer, erfaring og afdelinger. Nogle er måske leder for to medarbejdere, mens andre er leder af ledere. Der er fem moduler, som følger vores HR-årshjuls aktiviteter. MUS med mening var det første og blev afholdt over to dage. Her nedsatte vi netværksgrupper, for udover den obligatoriske læring om fx at afholde den værdiskabende MUS, så havde vi også fokus på, at lederne skulle lære af hinanden både under modulerne, mellem modulerne og efterfølgende. Det har vist sig at være en succes, siger HR-direktør Annette Otto, Atea. De øvrige fire moduler effektfulde relationer, temperaturen i afdelingen, individuel performance-udvikling og handlekraft med følgeskab har været spredt ud over lidt mere end et år. Forløbet blev afsluttet med en eksamen, hvor lederne i tværorganisatoriske grupper fik til opgave at arbejde med konkrete ledelsesmæs- 14 UDDANNELSE & UDVIKLING AUGUST 2016

7 TEMA: LÆRINGSFORMER Om Annette Otto sige udfordringer. Her fik de mulighed for at diskutere ledelse og lære af hinandens erfaringer. Gruppernes praktiske anvendelse af det lærte blev efterfølgende præsenteret for direktionsmedlemmer, som gav konkret feedback på løsningen af casen og anvendelsen af læringen fra uddannelsen. I en dynamisk virksomhed kan ledelse have en tendens til at blive underprioriteret. Men med det fokus, der nu er kommet fra direktionens side, og med gennemførelsen af lederuddannelsen siger 65 procent af lederne, at de i høj grad eller meget høj grad har ændret adfærd som følge af uddannelsen. Det betyder, at det ikke bare er et ringbind på en hylde, men ny ledelse i praksis. Vores ledere har været villige til at ændre adfærd og lære af hinanden. En af ændringerne er, at der er kommet stort fokus på at definere og kommunikere WHY, altså sætte formål på, når lederne kommunikerer tiltag eller ændringer. Der sker jo tit det, at direktionen og ledelsen er meget bevidste om retningen og baggrunden herfor, men det er ikke det samme, som at alle øvrige medarbejdere ved det, fortæller HR-direktør Annette Otto, Atea. Livslang læring Ledelse og læring er en livslang øvelse. Derfor har Atea allerede nu besluttet at igangsætte nye moduler for alle lederne i løbet af næste år, samt at det nuværende lederprogram videreføres for alle nye ledere, der kommer til virksomheden, eller som udnævnes internt. Human Capital Strategic Officer Annette Otto har siden august 2014 stået i spidsen for Atea Danmarks HR-afdeling og sidder i direktionen. Annette Otto har en solid og bred international erhvervserfaring fra blandt andet Coop Danmark, Telia, Velux og Rockwool. Siden 2015 er Annette Otto indtrådt i advisory boardet for Kvinder i bestyrelser, KNAP Design og WTC Healthcare Center. Vores ledere bruger nok ikke mere tid på ledelse end førhen. Men de bruger nok tiden mere rigtigt og mere bevist. Det resulterer i, at alle Atea-medarbejdere får et bedre lederskab. Af vores årlige kulturmåling fremgår det, at medarbejderne oplever klarer retning, øget fokus på dem og deres udvikling og mere feedback. Det er meget væsentligt for både at skabe trivsel for medarbejderne og resultater for virksomheden. Det er ikke hinandens modsætninger, det er faktisk komplementært, siger HR-direktør Annette Otto, Atea. AUGUST 2016 UDDANNELSE & UDVIKLING 15

8 TEMA: LÆRINGSFORMER Interview med afdelingsleder Charlotte Hagel-Olsen Vi har skabt en grøn kultur Selve lederprogrammet og den efterfølgende læring, jeg har haft i min interne netværksgruppe, er utrolig givende. I min afdeling arbejder vi fx med grøn og sort bane kultur. En model, der indgik i lederprogrammet, og som handler om, hvordan vi alle går ind i løsningen af udfordringerne. Så i det daglige kan jeg fx høre en jeg lidt mere tid på ledelse end førhen, og det kollega sige til en anden, at vi skal være løsningsorienterede og er en langt mere sikker og bevidst ledelse, jeg være på den grønne bane, ikke den sorte, siger afdelingsleder præsterer. Charlotte Hagel-Olsen, Atea. Charlotte Hagel-Olsen har efterfølgende selv I det daglige har Charlotte Hagel-Olsen lederansvar for 13 med- meldt sig til ledelseskurser uden for Atea, arbejdere, der installerer AV-løsninger rundt om i landet, og der typisk gratis inspirationsseminarer om efter- er sket flere ændringer, efter Charlotte har været gennem leder- middagen. programmet. Desuden er jeg med i en intern, tværgående Jeg er i højere grad begyndt at køre ud til medarbejderne, mens netværksledergruppe, hvor vi mødes kvartals- de er på opgave. Så får jeg vigtig feedback både fra kunder og vis, og i det daglige har jeg fundet 3-4 andre kolleger. Det skaber en bedre kvalitet. Hjemme på kontoret har jeg ledere, hvor vi kan vende ting med hinanden. afsat tid i kalenderen hver måned, hvor jeg systematisk arbejder Resultatet er beslutninger, hvor jeg er mere med de ledelsesmæssige ting, der kræver omtanke. I dag bruger sikker i min rolle, og som er med til at skabe en bedre afdeling. Kollegasnak Atea 16 UDDANNELSE & UDVIKLING AUGUST 2016