Ledelsesværktøjer KAPITEL

Transkript

1 Ledelsesværktøjer 3 K A P I T E L

2 Støttende adfærd (Fokus på person) Hersey & Blanchards 4 lederstile Lederstil S4 S3 S2 S1 Høj Delegerende Samarbejde om beslutninger. Lavt samspil om opgaveløsning Støttende Lavt samspil om beslutninger og opgave Trænende Intet samspil om beslutninger. Stor samspil om opgaven Instruerende Overtagelse om beslutninger og meget detaljeret styring af opgaveløsning Lav Lav Udviklingstrin Høj Styrende adfærd (Fokus på opgave) Gode U4 U3 U2 U1 Meget stor kompetence Højt engagement Demokratisk ledelsesform Større kompetence Lavt engagement Lidt større kompetence Lavt engagement Medarbejdernes kvalifikationer Lav kompetence Højt engagement Mangelfulde Autoritær ledelsesform Fig. 3.1 Hersey & Blanchards fire forskellige lederstile.

3 Ledelsesværktøjer Systemperspektiv Aktørperspektiv Maslows behovspyramide Herzbergs motivationsteori Hackmann & Oldhams motivationsteori Mentoring Coaching Evalueringsværktøjet 360 graders evaluering Appreciative Inquiry Selvledelse Formelle relationer Kommunikative relationer S1/U1 S4/U4 Fig. 3.2 Kapitlets ledelsesværktøjer sat i forhold til overordnet perspektiv og typen af relation.

4 Støttende adfærd (Fokus på person) Hersey & Blanchards 4 lederstile Lederstil S4 S3 S2 S1 Høj Delegerende Samarbejde om beslutninger. Lavt samspil om opgaveløsning Støttende Lavt samspil om beslutninger og opgave Trænende Intet samspil om beslutninger. Stor samspil om opgaven Instruerende Overtagelse om beslutninger og meget detaljeret styring af opgaveløsning Mentoring Lavere behov Vedligeholdelsesfaktorer Lav Højere behov Motivationsfaktorer Hackmann & Oldham Coaching 360 g. evaluering Appreciative Inquiry Selvledelse Ledelsesværktøjer Lav Udviklingstrin Høj Styrende adfærd (Fokus på opgave) Meget stor kompetence Højt engagement Gode U4 U3 U2 U1 Demokratisk ledelsesform Større kompetence Lavt engagement Lidt større kompetence Lavt engagement Medarbejdernes kvalifikationer Lav kompetence Højt engagement Mangelfulde Autoritær ledelsesform Fig. 3.3 Hersey & Blanchards model suppleret med kapitlets værktøjer.

5 Maslows behovspyramide Selvrealisering (indre tilfredsstillelse) Egobehov (omdømme/selvtillid) Sociale behov (forholdet til andre mennesker) Tryghed/sikkerhedsbehov (hvad med fremtiden?) Fysiske behov (kroppens tilfredsstillelse) Fig. 3.4 Maslows behovspyramide.

6 Herzbergs motivationsteori Vedligeholdelsesfaktorer (Ydre betingelser) Arbejdsforhold: Geografisk beliggenhed Bygninger Indretning Kantine, grønne områder mv. Mellemmenneskelige relationer: Arbejdsgrupper Spisegrupper Firmafester Korpsånd/teamspirit mv. Løn: Lønforhold Lønforhøjelser Udbyttedeling, pensionsordning mv. Sikkerhed i arbejdet: Retfærdighed Tryghed Anciennitetsregler Status: Firmastatus Møblering af kontor, firmabil mv. Titler og privilegier Personligt netværk Ledelsesteknik: Informationer Målsætninger Arbejdsregler Motivationsfaktorer (Resultatet af arbejdet) Mulighed for vækst og avancement: Efteruddannelse Forfremmelse Imødekommende klima Firmavækst Handlemulighed/præstation: Handlefrihed Informationer Udnyttelse af evner Ansvar: Involvering Delegering Selve arbejdet Indflydelse Interessante opgaver Anerkendelse: Påskønnelse Belønning for specielle præstationer Forfremmelser Selve arbejdet: Indhold Frihedsgrader Udviklingsmuligheder Stadig fornyelse Indflydelse Fig. 3.5 Vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer.

7 Sammenhænge mellem Maslow og Herzbergs teorier Maslows behovspyramide Herzbergs motivationsteori Selvrealisering (indre tilfredsstillelse) Egobehov (omdømme/selvtillid) Selve arbejdet Præstation, ansvar Mulighed for vækst Avancement Anerkendelse Status Sociale behov (forholdet til andre mennesker) Tryghed/sikkerhedsbehov (hvad med fremtiden?) Forholdet til kollegaer Forholdet til leder Forholdet til underordnede Sikkerhed i arbejdet Sundhed/trivsel Motivationsfaktorer Vedligeholdelsesfaktorer Fysiske behov (kroppens tilfredsstillelse) Løn Fysiske forhold Kantineordning Fig. 3.6 Sammenhænge mellem Maslows behovspyramide og Herzbergs motivationsteori.

8 Hackmann & Oldhams motivationsteori Job-egenskabsmodellen Job-egenskaber (jobbets kerne) Kritiske psykologiske tilstande Arbejdsmæssige konsekvenser Variation af færdigheder Opgavens identitet Opgavens betydning Autonomi Feedback Oplevelsen af meningsfyldt arbejde Oplevelsen af ansvar for resultatet Viden om de aktuelle resultater af arbejdets udførelse Høj arbejdsmotivation Høj kvalitet i arbejdets udførelse Høj tilfredshed med arbejdet Lavt sygefravær Styrken af medarbejderens udviklingsbehov Personlige udfordringer Høje præstationer Udfordrende arbejde Fig. 3.7 Hackmann & Oldhams motivationsteori. Kilde: Baseret på: Hackmann J.R. & G.R. Oldham.: Motivation through the design of work: Test of a theory. Artikel i: Organizational Behavior and Human Performance, 1976 og på: Kjær, Henrik, Hans Jørgen Skriver og Erik Staunstrup: Organisation 4. Udgave, Trojka 2007.

9 Forskellige roller, som kan bidrage til medarbejderudvikling Mentor Rådgivning Mesterlære Indrestyret Udviklingsorienteret Instruktør Undervisning og træning Leder Coach Egen potentiale Ydrestyret Opgaveorienteret Ekstern konsulent Specifik opgave eller proces Fig. 3.8 Lederen kan vælge mellem flere forskellige roller, når medarbejderne skal udvikles. Kilde: Adapteret fra Bjarne Kastbjerg & Flemming Videriksen: God coaching. Lederen som coach. Børsens Forlag

10 Eksempel på agenda for en coaching samtale Fastsættelse af mål hvad er det, du gerne vil opnå med dette forløb? Hvor er du nu? Hvad er dit udgangspunkt? Hvordan kan du komme til målet? Opstille en præcis handlingsplan med deadlines mv. Hvilke succeskriterier skal være opfyldt, før målet er nået? Fig. 3.9 Eksempel på en agenda for en coachingsamtale.

11 Forskelle mellem coaching og mentoring Formål Mentoring Yde vejledning, støtte og praktisk hjælp gennem livskriser eller overgange til nye udviklingstrin Coaching Yde bistand til løsningen af et problem eller at gøre et eller andet bedre gennem dialog eller styret aktivitet Overfører Holdninger og adfærd Værktøjer eller øget bevidsthed Fokuspunkt Forholdet mellem de to personer Personlige og faglige kvalifikationer Mentor er ikke chefen men oftest en erfaren kollega Job og præstationsudvikling Chefen kan være coach Tidshorisont Langvarig Kortvarig Fig Forskelle på mentoring og coaching. Kilde: Birgit S. Toft & Steen Hildebrandt, Mentor en hjertesag, Børsen 2002.

12 Forskellen på traditionel evaluering og 360 graders evaluering Traditionel evaluering 360 graders evaluering Chef Chef Ledelseskollegaer Mig Kunder Mig Medarbejdere Leverandører Fig Evalueringsværktøjet 360 graders evaluering i forhold til traditionel lederevaluering. Kilde: Forandringer på arbejdspladsen. Branchearbejdsmiljørådet, 2003.

13 360 graders evaluering kan fx bidrage med: Større kundefokus Forbedrede relationer og dermed arbejdsklima Bevidsthed om indsatsområder Virksomheden Organisatorisk læring og udvikling Forbedret motivation Lederudvikling Fig Nogle af de fordele som en korrekt anvendelse af 360 graders evaluering kan give.

14 Problemorientering i forhold til Appreciative Inquiry Undersøgende fase Problemorientering Hvilke problemer har vi? Hvis skyld er det? Hvem har ansvaret? Appreciative Inquiry Hvad har tidligere virket? Hvorfor virkede det dengang? Hvordan kan vi gentage det? Problemog mangeltænkning Vi kan konstatere, at der er begået en fejl Det er team 1 s skyld Det var en flot indsats! Her er vi rigtig gode! Ressourceog værditænkning Kritik Konstaterende fase Ros Fig Sammenstilling af en problemorienteret tilgang og Appreciative Inquiry. Baseret på: Mads Ole Dall & Solveig Hansen. Slip Anerkendelsen løs. Frydenlund 2002 og materiale fra konsulentfirmaet resonans (

15 Faserne i en typisk Appreciative Inquiry proces Udforskning Fokusområde Handling Drømme Design Figur 3.14 Det typiske Appreciative Inquiry forløb. Kilde: inspiration fra: Mads Ole Dall & Solveig Hansen: Slip anerkendelsen løs. Frydenholm

16 Selvledelse Fordele Passer til nutidens individualistiske tidsånd (postmodernismen) Fremmer medarbejdernes engagement og initiativlyst Sikrer overensstemmelse mellem individuelle mål og virksomhedens mål Giver større udfordringer. Gør det derfor lettere at rekruttere højt kvalificeret arbejdskraft (kan lettere udnytte højtuddannedes kompetencer fuldt ud) De selvledende medarbejderes erfaringer fører til større organisatorisk viden Knytter medarbejderne tættere til virksomheden Den høje motivation reducerer antallet af fraværsdage Passer godt til vidensintensive virksomheder. Ulemper Øget risiko for stress og udbrændthed (grænsen mellem arbejdsliv og fritidsliv kan udviskes) Kan give et uformelt hierarki Medarbejderafgang er lig med alvorlig tab af viden Er individuelle mål forenelige med virksomhedens mål? (mulige rollekonflikter) Kan gøre det sværere for lederen at kontrollere jobudførelsen Selvledelse er næppe den optimale løsning, hvis der er tale om rutinejobs Omverdenens reaktioner på de nye fuldmægtige. Fig Fordele og ulemper ved selvledelse. Kilde: Delvist baseret på: Rikke Kristine Nielsen: Selvledelse uden svinkeærinder og Organisation 4. Udgave, Kjær, Skriver og Staunstrup,Trojka 2007.

17 Ledelse af selvledelse Styring Administrativ styring Kommunikativ styring Inte - resser Fælles interesser Individuelle særinteresser Administrativ konsensusstyring Målrammestyring og Kontraktstyring Benchmarking (hvilke resultater opnår de andre?) Administrativ konfliktstyring Evalueringer fx 360 graders evaluering Afrapporteringer MUS samtaler Kvantitative data (fraværsstatistik, budgetoverholdelse, performancemålinger mv.) Præstationsløn mv. Kommunikativ konsensusstyring Værdibaseret ledelse Storytelling Mentoring Fælles møder og seminarer (fx bygget op omkring Appreciative Inquiry) Kommunikativ konfliktstyring Dialogbaseret kommunikation Coaching Selvevaluering Selvudvikling Selvledelse Fig Forskellige redskaber til ledelse af selvledelse. Kilde: Adapteret fra Jørgen Danelund: Ledelse med mening. Danmarks Forvaltningshøjskoles Forlag, 2005.

18 Kotters otte-trin forandringsmodel Hovedfaser Fase 1: Optø status quo Fase 2: Ændringsmetoder Fase 3: Integrere ændringer i virksomhedskulturen Trin Etablere en oplevelse af nødvendighed Oprettelse af den styrende koalition Udvikling af en vision og en strategi Formidling af forandringsvisionen Styrkelse af medarbejdernes kompe- tencer Generering af kortsigtede gevinster Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Forankring af nye arbejdsmåder i kul- turen Fig Kotters otte-trin-processen. Kilde: John P. Kotter. Harvard Business School Press, 1977.