APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING LÆRING FORANDRING REFERENCER...

Transkript

1 INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING LÆRING FORANDRING REFERENCER... 7

2

3 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien ligger sig meget op ad filosofien bag udviklingen af en benchmarkingmodel for en given organisation. Forandringsteorien er ligeledes vigtig iht. benchmarking, idet udvikling og anvendelse af en benchmarkingmodel fører til en forandring/ændring af organisationens/virksomhedens forretningsgange. Disse teorier skrives således efterfølgende uafhængig af hinanden. Projektgruppen har valgt at beskrive teorierne i samme appendiks da disse begge knytter sig til udvikling/implementering af benchmarkingmodellen beskrevet i hovedrapporten. De angivne kildehenvisninger henviser hhv. til hovedrapportens referenceliste med talhenvisninger eller til referencelisten i dette appendiks med romertal, hvis kilderne kun er anvendt i dette appendiks Over tid kan en organisations mål eller fremgangsmåder ændre sig, således at eksisterende processer og systemer bliver upraktiske og utidssvarende at arbejde med. Et læringssystem kan sikre eksisterende processer og systemernes fleksibilitet og funktionalitet. Desuden kan et læringssystem håndtere registrering af erfaring i det daglige arbejde, der kan føre til forbedringer til gavn for virksomheden. 5.1 Læring En måde at forny processer og systemer på, er gennem løbende forbedringer, hvor forbedringer og fornyelser sker hele tiden i små skridt, i modsætning til store gennemgribende forandringer med lange mellemrum. Et læringssystem skal således sikre, at der i organisationen bliver opsamlet viden (tavs viden) og erfaringer på alle niveauer i organisationen, så denne viden bliver anvendt konstruktivt og samtidig formidlet til de øvrige niveauer i organisationen. Fordelene ved opsamling og videreformidling af denne viden og information er, at andre i organisationen bliver opmærksomme på forholdene, og det bliver derved nemmere at komme med forslag til forbedringer. Viden i sig selv producerer ingenting - Værdiforøgelsen sker, når viden medfører handlekraft i forbindelse med eksempelvis stigende kreativitet, innovation og fleksibilitet [Side 23, I]. Et effektivt læringssystem vil betyde, at medarbejdernes forslag opsamles, tages til efterretning og kan føre til forandringer Læringsformer Læringsformer kan inddeles i tre forskellige indlæringsloop [I] og [II]: Enkelt indlæringsloop: Forekommer når fejl opdages og korrigeres, og virksomheden i øvrigt fortsætter med de nuværende politikker. Dobbelt indlæringsloop: Forekommer når en opdagelse og korrektion af fejl også involverer en spørgen til og modifikation af mere grundlæggende forhold, så som eksisterende normer, procedurer, politikker og formål. Tredobbelt indlæringsloop: Evnen til at lære at lære. Refleksion over tidligere situationer for herigennem at afgøre hvad der understøttede eller hæmmede læringen, opfinder nye strategier for læring, laver strategier, evaluerer og generaliserer. SIDE 1

4 Følgende viser enkelt, dobbelt og tredobbelt indlæringsloop, Figur 5.1. Erfare Erfare Erfare Handle Handle Handle Reflektere Beslutte Beslutte Tænke Beslutte Tænke Enkel indlæringsloop Dobbelt indlæringsloop Tredobbelt indlæringsloop Figur 5.1 Enkelt, dobbelt og tredobbelt indlæringsloop. [Side , II] Enkelt indlæringsloop relateres ofte til rutineprægede opgaver, mens dobbelt indlæringsloop relateres til ikke-rutineopgaver og mere langsigtede mål. Tredobbelt indlæringsloop bruges, når flere forandringer har fundet sted, og der er brug for reflektering, før der skal ske nye tiltag. Forskellene er kort opridset i Tabel 5.1. Indlæringsloop Enkelt loop Dobbelt loop Tredobbelt loop Området der læres om Regler Viden Principper Hvad der udføres Beslutning Tænkning Refleksion Topledelse Ledelse Hvem inddrages? Medarbejdere Ledelse Medarbejdere Medarbejdere Hvad har det konsekvenser for? Operation Koordinering Omgivelser Tabel 5.1 Forskelle mellem læringsmåderne. [Side 231, II] Målet med et læringssystem er således at bygge denne op omkring det dobbelte indlæringsloop, hvorved medarbejderne skal tage stilling til grundlæggende antagelser. Herved kommer den tavse viden, medarbejderne besidder, frem i forslag til handlinger. 5.2 Forandring I det følgende beskrives fremgangsmåden i forbindelse med en forandringsproces. Metoden bygger på bogen "I spidsen for forandringer" af Kotter (1997) [ 28], og beskriver en proces i otte trin, som en virksomhed bør gennemgå, for at grundlaget for en vellykket forandring er til stede. Figur 5.2 viser en oversigt over trinene. SIDE 2

5 Etablering af en oplevelse af nødvendighed Oprettelse af den styrende koalition Udvikling af en vision Kommunikation af forandringsvisionen Styrkelse af medarbejdernes kompetence Generering af kortsigtede gevinster Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen Figur 5.2 De 8 trin i forandringsprocessen. I metoden bruges begreberne ledelse og lederskab. Definitionerne, som metoden benytter, er: Ledelse: En samling af processer, der kan holde et system af mennesker og teknologi kørende uden større problemer. De vigtigste aspekter omfatter planlægning, budgettering, organisering, bemanding, styring og problemløsning. Lederskab: En samling af processer, der først og fremmest skaber organisationer eller tilpasser dem til markant ændrede vilkår. Definerer hvordan fremtiden bør se ud, får medarbejderne til at slutte op bag en vision og inspirerer dem til at realisere den trods forhindringer. Etablering af en oplevelse af nødvendighed For at kunne indføre ændringer, er det en nødvendighed, at medarbejderne kan se fordelen herved. Problemet skal således være erkendt af medarbejderne. Er nødvendigheden ikke til stede, kan medarbejderne ikke tage problemstillingen alvorligt. Derfor er det vigtigt at rive medarbejderne ud af en status quo holdning, der siger, at her går det godt. Oprettelse af den styrende koalition Det næste trin er oprettelse af en styrende gruppe, der kan udvikle den rigtige vision, kommunikere denne videre, eliminere alle væsentlige forhindringer, generere kortsigtede gevinster og forankre nye fremgangsmåder i organisationens kultur. Der skal således etableres en gruppe, der har kendskab til det pågældende ændringsområde, der har evnen til at gennemføre implementering af ændringen og dermed kan holde processen under kontrol. Endvidere er det vigtigt, at der inddrages ledere i denne koalition for herved at højne troværdigheden hos medarbejderne. Uden denne ledelsesinddragelse kan det i længden begrænse medarbejdernes assistance, involvering og engagement i projektet. De ansattes troværdighed til systemet er altafgørende for succes. Grupper der ikke har troværdighed og tid til at overbevise medarbejdere om personlige ofre, vil ikke kunne implementere forandringer. Lederskab er det sidste væsentlige element i et godt team, da disse folk sidder med erfaringen. Udover at gruppen har de rette egenskaber, skal der også være den rette indstilling, indbyrdes tillid og fælles mål for SIDE 3

6 gruppen. Der skal være en fælles forståelse for problemstillingen, der kan udmønte sig i fælles mål, som alle kan bakke op omkring. Udvikling af vision En god vision tjener tre vigtige formål. At præcisere den generelle kurs for forandringen. At motivere medarbejderne i den rigtige retning. At medvirke til koordinering mellem forskellige menneskers handlinger på en hurtig og effektiv måde. Visionen kunne f.eks. formuleres således: Da arbejdet besidder en stor specialisering, og organisationen er i vækst, skal medarbejdernes viden blive i organisationen. Der skal derfor skabes en fleksibel struktur, hvor alle kan komme med forslag til forandringer. Den opsamlede viden skal anvendes konstruktivt, ved et tæt samarbejde med andre afdelinger, samt efteruddannelse af personalet. 4. Kommunikation af forandringsvisionen Efter at visionen er fastlagt, skal denne kommunikeres ud til hele organisationen. Da de ansatte har fået oplevelsen af nødvendighed iht. forandringsvisionen, se trin 1, er disse modtagelige for at få formidlet visionen. Dog skal fremgangsmåden, ved formidling af visionen overvejes, således at kommunikationen sker mest effektivt. En vision formidles effektivt ved brug af metaforer, analogier, eksempler og gentagelser. Anvendes metaforer og analogier kunne visionen for indførelse af et læringssystem f.eks. kommunikeres således: Da vi er blevet store, er vi nød til at opbygge systemer hvori vores viden lagres. Men uanset hvordan visionen bliver præsenteret første gang, vil det sjældent trænge ind i medarbejdernes bevidsthed første gang. Effektiv kommunikation af visionen kræver gentagelser. Dette kan sagtens gøres uden brug af kostbar tid på møder og planlagte samtaler med de ansatte. Vænner styringsgruppen og lederne i organisationen sig til at inddrage visionen ved samtaler, møder osv., vil visionen hurtigere trænge ind i medarbejdernes bevidsthed. Dog er det vigtigt, at medarbejderne kan se, at lederne forsøger at efterleve visionen, hvis medarbejderne skal føle sig overbeviste om visionens troværdighed. Dette kan ifølge Kotter (1997) [ 28] foregå ved, at lederne viser, hvordan de selv efterlever visionen, og hermed staturer et eksempel. Ledernes opgave med at udvise troværdighed, ligger derfor hovedsageligt i at opfordre medarbejderne til at gøre brug af den medindflydelse de får. Lederne skal efterfølgende tage bidragene seriøst, hvilket motiverer medarbejderne til fortsat deltagelse. Styrkelse af medarbejdernes kompetence Ofte er kompetenceudvikling nødvendig for medarbejdere, før en forandringsproces kan finde sted. Målet er at gøre flere mennesker mere handlekraftige. Barrierer for denne kompetenceudvikling er vist på Figur 5.3. SIDE 4

7 Formelle strukturer gør det svært at handle. Chefer søger at hindre handlinger, der er rettet mod at implementere den nye vision. Medarbejderne forstår visionen og vil gerne gøre den til en realitet, men er låst fast. En mangel på nødvendige færdigheder underminerer handling. Personale- og informationssystemet gør det svært at handle. Figur 5.3 Barrierer for kompetenceudvikling [Side 126, 28]. Fjernelse af de kompetenceudviklende barrierer er en nødvendighed. Organisationens struktur skal eventuelt ændres, så denne er i overensstemmelse med visionen. Medarbejderne skal efteruddannes, og der skal ske en opfølgning på efteruddannelserne. Præstationsvurdering, lønsystemer og karriereplanlægning skal være i overensstemmelse med visionen. Alle arbejdsledere skal være indstillet på implementeringen af visionen, hvis forandring skal lykkes. Generering af kortsigtede gevinster Formålet med kortsigtede gevinster er at opbygge den nødvendige fremdrift af forandringsprocessen. Hermed opnås den nødvendige støtte til at gennemføre forandringen. Støtte opnås bl.a. ved at: Bevise overfor medarbejderne, at deres indsats giver resultater. Bevise overfor modstander/skeptiker, at forandringsprocessen faktisk giver resultater. Bevise overfor lederne, at forandringen foregår som lovet, hvor de skal forstætte med at støtte forandringen. Desuden kan de kortsigtede gevinster bruges som et evalueringspunkt for styringsgruppen, hvor det vurderes om visionen og strategierne er helt rigtige. Nødvendigheden af kortsigtede gevinster er vist på Figur 5.4, der viser, at jo flere kortsigtede gevinster en forandringsproces kan præsentere, jo flere forandringer vil der forekomme. SIDE 5

8 Forandring Kortsigtede gevinster Case 3. Kortsigtede gevister efter 14 og 26 måneder Kortsigtede gevinster Kortsigtede gevinster Case 2. Kortsigtede gevister efter ca. 14 måneder, men ingen et år senere Case 1. Ingen kortsigtede gevister Tid (år) Figur 5.4 Kortsigtede gevinsters indflydelse på en virksomheds forandring. [Side 148, 28] Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Der må ikke slappes af efter små sejre. Disse skal fejres, men må ikke bruges som en sovepude. Kortsigtede gevinster er af stor betydning, men hvis de lovprises, kan oplevelsen af nødvendighed gå tabt. Det er nødvendigt, at der tænkes langsigtet. Der skal hele tiden skabes nye projekter. Dog skal der tages højde for, at ændringerne kan medføre følgeændringer på andre områder. Dette komplicerer i høj grad forandringsinitiativer, da forandring sker langt lettere i et system med uafhængige dele, se Figur 5.5. A E B D C I et system med uafhængige dele kan A flyttes ved simpelthen at flytte A. A E B D C I et system med en vis indbyrdes afhængighed kan det være nødvendigt at ændre elementerne (A,D,C) for at flytte A. A E B D C I et system med stor indbyrdes afhængighed kan det være nødvendigt at ændre alle elementerne for at flytte A. Figur 5.5 Forandring i systemer med forskellig indbyrdes afhængighed [Side 170, 28], redigeret. Ændringer af et element i en indbyrdes afhængig organisation vil medføre, at mange andre elementer skal ændres. At ændre flere elementer på én gang kan være en besværlig opgave, der kræver mange involverede. Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen Nye forandringer der bliver til en succes, skal forankres ordentligt i organisationen for at undgå, at der vendes tilbage til oprindelige normer og værdier. Grunden til at dette kan ske er, at de nye fremgangsmåder ikke er forenelige med kulturen i den pågældende organisation. SIDE 6

9 Behandling af kulturen kommer til sidst i processen vedrørende forandringer. Kultur ændrer sig først, når medarbejdernes handlinger ændres. Og det sker først, når den nye adfærd i nogen tid har resulteret i visse fordele for medarbejderne, og forbindelsen mellem nye handlinger og præstationsforbedringer er synlige. Dermed ikke sagt, at opmærksomhed overfor kulturelle spørgsmål ikke er vigtige i de første faser af en forandring. Jo bedre den eksisterende kultur forstås, jo lettere er det at finde ud af, hvordan man forstærker oplevelsen af nødvendighed, etablerer styringsgruppen, former visionen osv. Både holdnings- og adfærdsændringer begynder tidligt i forandringsprocessen, men først i slutningen af forandringscyklen bliver hovedparten forankret i virksomheden. 5.3 Referencer I. Steen Hildebrandt og Søren Brandi. Lærende Organsiationer - erfaringer fra danske virksomheder. 1. ISBN: Børsen, II. Finn van Hauen, Vagn Strandgaard, Bjarne Kastberg: Den Lærende Organisation - om evnen til at skabe kollektiv forandring. ISBN: Industriens forlag, SIDE 7