OFFENTLIG PRIVAT VELFÆRDS INNOVATION I PRAKSIS

Transkript

1 OFFENTLIG PRIVAT VELFÆRDS INNOVATION I PRAKSIS Opsamling af erfaringer med offentlig privat innovation skitser af OPI dna et. November 2010.COM 1

2 Offentlig privat velfærdsinnovation bidrag til identifikation af succesfaktorer for et nyt innovations paradigme Udarbejdet af: Mie Bjerre Thomas HammerJakobsen Copenhagen Living Lab, november 2010 I samarbejde med FORA: Anne Dorthe Josiassen Jørgen Rosted Liv Flindt Mathiesen Styregruppe: Charlotte Münter, ØS Martin Nordentoft Rasmussen, ØS Susanne Duus, ØS Henriette Hvirring, ØS Minna Major Wright, ØS Søren Tegen Pedersen, EBST Anders Thomsen, EBST Morten Hvidberg, EBST Christian Bason, Mindlab Jesper Christiansen, Mindlab.COM 2

3 Indhold 1. Indledning 4 2. Executive summary Baggrund Cases: OPI faser & hovedaktiviteter Initiering 2. Udvikling 3. Gennemførelse 5. Tværgående analyseresultater & anvisninger Rammesætning 1. OPI former 2. Juridisk, økonomiske forhold 2. Projektlogikken 1. Projektdesign 2. Innovationslederskab 6. Bemærkninger til fonds praksis Principper for offentlig privat. 102 velfærdsinnovation. 8. Bilag 110.COM 3

4 INDLEDNING Denne rapport er en skriftlig opsamling af erfaringer fra danske OPI projekter og en tilhørende analyse af, hvad der betinger succes for denne særlige innovationsform. Det er hensigten med opsamlingen at give input til brug for EBST s og ØS strategiske overvejelser om, hvordan OPI kan stimuleres og tilrettelægges i Danmark. Der er altså tale om et arbejdsdokument, som vi håber kan anvendes bredt i de to styrelser. Undersøgelse og analyse er udarbejdet i dialog med FORA. FORA har parallelt med udførelsen af denne undersøgelse af dansk praksis, gennemført en tilsvarende undersøgelse af internationale erfaringer med fokus på innovationspolitikker og offentlige programmer, der sigter mod at fremme intelligent demand. Det har været ambitionen at tilvejebringe to separate undersøgelser, der supplerer hinanden dels i kraft af et nationalt hhv. internationalt fokus, dels i kraft af undersøgelsernes forskellige niveauer hhv. projektpraksis og innovationspolitik. Økonomi og Erhvervsministeriet med en tredje undersøgelse, der ud fra en designtilgang har fokus på, hvordan man sikrer implementering af nyudviklede velfærdsløsninger (fx indenfor OPI). Vi er ikke uvildige og neutrale. Baggrunden for vores bidrag til denne undersøgelse og analyse er personlige erfaringer og engagement i offentlig privat innovation gennem en årrække. Copenhagen Living Lab har designet. igangsat og gennemført en lang række OPI projekter på velfærdsområdet. Det udgangspunkt kan og vil vi ikke fralægge os. Vi tror på, at OPI repræsenterer en væsentlig mulighed for udviklingen af det danske samfund, og vi er optagede af, hvad der skal til for at realisere den. Det er i det lys, vores undersøgelse og anvisninger skal læses. Copenhagen Living Lab, November 2010 I forbindelse med udarbejdelsen af rapporten har vi også været i dialog med Dansk Design Center, som bistår.com 4

5 2. Executive summary.com 5

6 Summary 1. Executive summary 2. Læsevejledning 6 cases 40 anvisninger 8 principper 3 strukturer 1 strategi.com 6

7 EXECUTIVE SUMMARY Summary At designe succesfulde OPI projekter handler om at opstille rammer, som øger sandsynligheden for, at offentlige og private kan forme OPI udviklingspartnerskaber, og at stimulere til en tilrettelæggelse, organisering og gennemførelse af OPI projekter, der øger chancen for, at de resulterer i udvikling af værdiskabende løsninger for alle aktører. Kompleksitet Offentlig private velfærdsinnovationsprojekter er komplekse, og deres succes afhænger af projekternes evne til at møde og integrere de deltagende parters egeninteresser. Kompleksiteten betinges af to forhold: Velfærdsproblemstillingers karakter. Hensynet til tre forskellige bundlinjer: Offentlige omkostninger, borgernes oplevede kvalitet i velfærdsydelserne og privat økonomisk vækst. Det kan synes logisk at søge efter de problemstillinger og potentielle løsninger, der repræsenterer de mest lovende investeringer. Men givet velfærdsproblemstillingernes komplekse karakter findes der ikke én rigtig løsning. I stedet bør der arbejdes med en probe sense act approach, og lyttes til forskellige bud på en løsning. Både ABTfonden & Fornyelsesfonden understøtter i deres grundlæggende design en sådan approach. Spørgsmålet er: 1. Hvilen type probes de stimulerer og ikke stimulerer, og evt. justere i forhold til uønskede skævheder. 2. Hvilken læring projekterne producerer på hvilket niveau? hvordan det opsamles og spredes? hvordan denne læring anvendes? 3. Hvordan implementering af succeser sikres. Velfærdsinnovation Offentlig private velfærdsinnovationsprojekter er på en række områder anderledes end OPI projekter som sådan man kan måske derfor tale om OPVI Offentlig Privat Velfærds Innovation. Velfærdsproblemstillinger omhandler spørgsmål om, hvilke mulighedsbetingelser, individer eller grupper stilles for at opnå en ønskværdig tilværelse fx præget af materiel, økonomisk, social eller psykisk tryghed og velbefindende. Velfærdsbegrebet er forbundet med udtryk som velstand, velvære, trivsel, lykke, livskvalitet; med andre ord idéer om et godt liv..com 7

8 EXECUTIVE SUMMARY Men i en forretningsudviklingskontekst som denne er velfærdsydelser mest at sammenligne med services. Velfærdsydelserne defineres ikke af produkter, men af services, hvor medarbejdere fra det offentlige eller fra andre organisationer udfører en given service, udviklet og designet af det offentlige system; et kompleks af lovgivning, fagligheder, historiske traditioner, ressourcekonflikter, administration osv. Velfærdsinnovation bør anskues som mere end et spørgsmål om at udvikle den offentlige sektor. Der kan tilvejebringes større dynamik og flere ressourcer til området ved at anskue velfærdsinnovation som et spørgsmål om, hvordan borgere og forbrugere kan opnå adgang til velfærd. Givet velfærdsproblemernes karakter bør der stræbes efter en flerhed af projekter, og ikke et enstrenget system, hvor det offentlige alene driver en efterspørgsel efter private bidrag til udvikling af de offentlige velfærdsydelser. En strategi for velfærdsinnovation skal mobilisere: Offentlige aktører til at gentænke og udvikle services Private virksomheder til at tilbyde nye velfærdsydelser på markedsvilkår Socialøkonomiske virksomheder til at overtage hidtil offentligt leverede ydelser. Scoping Offentlig privat velfærdsinnovation indebærer et behov for en indledende problemforståelse og problemundersøgelse. Man kan med fordel tilrettelægge den indledende scoping eller problemfokusering så den viden, der produceres, kan anvendes af flere efterfølgende løsningsudviklingsforløb. En frigjort problemforståelse og problemundersøgelse kan identificere muligheder på forskellige niveauer (produkt, service & system), hvilket kan medvirke til at løfte løsningsudviklingen til et niveau, hvor der reelt er mulighed for at skabe effekter i et omfang, der står mål med de meget store velfærdsudfordringer. Det er en forudsætning for at få flere succesrige OPI projekter, at der tilvejebringes rammer, som sikrer bedre finansiering af den indledende scoping, end det er tilfældet i dag. Juridiske rammer Der skal tilvejebringes klare juridiske rammer for OPI projekter. Det kan bl.a. gøres ved at udvikle en servicecenteret version af den EU promoverede samarbejdsmodel pre commercial procurement. Der kan være en række fordele forbundet med at anskue OPI som indkøb frem for som isolerede udviklings.com 8

9 EXECUTIVE SUMMARY projekter mestendels finansieret af offentlige puljer. Omvendt kan det også være hensigtsmæssigt at skabe rammer for privat initierede OPI projekter, hvilket kræver, at det står klart under hvilke betingelser private virksomheder kan få adgang til viden om reelle problemstillinger hvad angår offentlige services og borgeres behov. Behov for nye strukturer Skal OPI for alvor sættes i system bør det overvejes at udvikle en række strukturer, der kan være med til at understøtte et dynamisk møde mellem offentlige organisationer med udfordringer og private virksomheder med ønsker om nye vækstområder. Det kan bl.a. gøres ved at etablere: Tværministerielle velfærdsmodelprogrammer, der kan stimulere igangsætning af OPI projekter på de centrale velfærdsdomæner og sikre opsamling og spredning af viden og løsninger. Levende VelfærdsLaboratorier der kan organisere rammer om OPI, forestå problemundersøgelser og facilitere partnernes samarbejde. Ikke mindst er der behov for at tilbyde virksomheder adgang til potentialeafklarende viden, og professionelle services i relation til cocreation og realivstest af løsninger. OPI former Analysen har identificeret 5 forskellige OPI former. OPI formerne portrætterer mulige offentlig private samarbejdsrelationer, der på forskellig vis tegner rammesætningen om projekterne, og som er karakteriseret ved: Hvem der initierer og driver samarbejdet Hvad der gøres til genstand for innovation Aktørernes motivation for deltagelse Formerne er: Visionsdrevet OPI Servicedrevet OPI Efterspørgselsdrevet OPI Forretningsdrevet OPI Patent og testdrevet OPI OPI processen OPI processen er karakteriseret af tre forskellige faser, som skal ses sammenhængende, men hvor rammer og aktørsammensætning godt kan variere: 1. Problemforståelse & problemundersøgelse kan med en metafor betragtes som en bygherres overvejelser om, hvorfor, hvor og i hvilket omfang, der skal bygges..com 9

10 EXECUTIVE SUMMARY 2. Løsningsudvikling og test kan tilsvarende ses som et byggeprojekts fase 1 og 2, hvor fase 1 konkretiserer byggeriet og resulterer i et projektforslag, og fase 2 er byggeriets gennemførelse. 3. Implementering udskriver sig af byggemetaforerne. Og ligger i øvrigt uden for rammer af nærværende undersøgelse. Værdien af OPI projekter afhænger af, at der skabes sammenhæng mellem faserne, men også at de anskues som klart forskellige. Det er kritisk, at den indledende scoping tilvejebringer en grunding problemfokusering. Den pointe ligger i forlængelse af konklusionerne fra gentagende undersøgelser af værdien af brugerdreven innovation. Det er afgørende at vide, hvilken problemstilling og hvilke relaterede behov, man ønsker at adressere, før man kaster sig ud i at udvikle løsninger. Det er kritisk, at løsningsudviklingen ledes med respekt for parternes forretningsmæssige interesser, og at der involveres udviklingskompetencer, som evner at guide en udviklingsproces således, at den forholder sig til et hele bestående af produkt, service og systemelementer. Det er tillige kritisk, at de effekter, som projektet ønsker at opnå med de nye løsninger er tydeligt formuleret i henhold til de 3 bundlinjer (Offentlige omkostninger, borgernes oplevede kvalitet i velfærdsydelserne og økonomisk vækst), og at det er gjort klart, om der reelt er mulighed for og vilje til at realisere projektets resultater. Det betyder ikke, at der allerede fra projektstart skal være truffet beslutning om implementering men at det skal være sandsynliggjort, at implementering vil kunne iværksættes, hvis projektet leverer løsninger, der i test har vist effekt på de udvalgte problemstillinger. Nye kompetencer Det er en forudsætning for OPI projekters integration af partnerperspektiver, at projekterne kan specificere, samle og udnytte en flerhed af komplementære kompetencer på forskellige tidspunkter i projektets løbetid. Projekternes hovedfaser afhænger af tre nøglekompetencer og tilhørende metoder: Reframing Eksplorativ behovsundersøgelse Service design.com 10

11 EXECUTIVE SUMMARY Der er tale om nye kompetencer, som endnu ikke er veldefinerede eller udbredte, og som i vid udstrækning udbydes af en særlig gruppe af udviklingsvirksomheder. OPI projekter bør animeres til at efterspørge disse særligt kritiske kompetencer Principper for OPI Rapporten afsluttes med en række OPI principper, som anvendes til at skitsere mulige modeller for organisatoriske strukturer, der kan fremme udbredelsen af OPI. Principperne peger på, at OPI modeller skal: 1. stimulere en udviklingsproces med deltagelse af offentlige og private aktører. 2. tilvejebringe løsninger på offentlige problemstillinger. 3. rammesætte og organisere et samarbejde, der sikrer udvikling af gensidigt værdifulde løsninger. 4. tilpasse velfærdsområdernes særlige karakteristika. 5. imødekomme borgernes behov og øge den oplevede velfærd uanset leverandør. 6. bistå med at fastlægge det rigtige sope, og skabe overensstemmelse mellem scope og metode. 7. være baseret på borgercentrerede metoder. 8. anskue problemfokusering og etablering af rammer for borgercenteret innovation som infrastruktur Læsevejledning Indledningsvist beskrives baggrund, metode og de cases, der ligger til grund for analysen. Herefter følger en gennemgang af, i de af undersøgelsesdesignet fastlagte faser, og de tilhørende hovedaktiviteter og opgaver i et OPI projekt. Gennemgangen illustreres med eksempler fra de udvalgte cases. Case navn Case eksempler På baggrund af den beskrivende gennemgang redegøres for en række tværgående findings og problemstillinger. Som led i denne gennemgang opstilles anvisninger for, hvad der betinger succes for OPI projekter på velfærdområdet. Lodrette lyserøde striber markerer anvisninger..com 11

12 3. Baggrund.COM 12

13 Baggrund 1. Velfærdsudfordringen 2. Formål 3. Undersøgelseslogik 4. Analysedesign.COM 13

14 VELFÆRDSUDFORDRINGEN Baggrunden for denne undersøgelse er en øget opmærksomhed på OPI, som er tæt knyttet til det, vi herhjemme helt overordnet kalder velfærdsudfordringen. Velfærdssamfundet, som vi kender det, er under pres. I fremtiden vil der være for få hænder til at yde den samme form for velfærdsservice som i dag. Samtidig er borgerne blevet mere kritiske og opmærksomme på hvilke services, de har brug for, og hvor tilfredse de er med dem. Borgerne kræver både bedre velfærdsydelser og mere individuelle ydelser. Der er allerede sket meget, men for at møde den store udfordring er der brug for, at flere private virksomheder bliver engageret i udviklingen af nye velfærdsløsninger, og der er brug for nye samarbejdsrelationer mellem forskellige private virksomheder for at kunne udvikle helt nye velfærdsløsninger. Der er med andre ord brug for at udvikle nye rammer for Offentlig Privat Innovation innovation i partnerskab mellem offentlige og private. Partnerskaber, der både evner at adressere velfærdssamfundets udfordringer, styrke danske virksomheders konkurrenceevne og realisere erhvervspotentialerne i velfærdsinnovation. Kompleksiteten i opgaven må siges at kalde på et behov for radikalitet i OPI initiativer og strategisk nytækning. Indeks for udvikling i folketallet i forskellige aldersgrupper Nyt fra Danmarks statistik, Nr maj 2009.COM 14

15 FORMÅL Offentlig privat innovation synes at repræsentere et Columbusæg for det danske samfund. Et middel, der potentielt kan slå igennem på hele tre bundlinjer: Bedre velfærd for borgerne, lavere omkostninger for det offentlige og vækst og eksport muligheder for erhvervsvirksomheder. Hidtidige undersøgelser af fænomenet har identificeret en række barrierer og forudsætninger for succes, på tværs af områder senest EBST s analyse af offentligprivat samarbejde om innovation, af marts 2009 (se bilag). Nærværende undersøgelse fokuserer specifikt på offentlig privat velfærdsinnovation måske OPVI? Velfærdsinnovationer skal ifølge Fornyelsesfondens definition, lede frem til velfærdsløsninger, som produkter og serviceydelser, der adresserer en bestemt problemstilling, og som bidrager til øget kvalitet, effektivitet og tilfredshed. Der fremhæves områderne: Børn & unge, Ældre & handicappede, Forebyggelse, Uddannelse samt Behandling & genoptræning. Fonden for Anvendt Borgernær Teknologi stimulerer også velfærdsinnovation, og sigter mod at reducere belastende og tidskrævende offentlige opgaver. ABTfonden definerer fire løsningskategorier: Teleløsninger & IKT, Robotteknologi & automatisering, Digitalisering samt Omsorgsteknologi Formålet med analysen har været at identificere ambitiøse offentlig private velfærdsinnovationsprojekter med erhvervs & effektiviseringspotentiale, for derigennem at skabe viden om, hvordan barrierer ved OPI samarbejde kan overkommes. Med baggrund i praktiske erfaringer fremlægges et indblik i, hvad der skal til for at skabe et succesfuldt offentligt privat innovationssamarbejde. Det er tale om en todelt hensigt: 1. At give praktiske anvisninger indenfor: Initiering og udpegning af indsatsområder, der leder frem til offentlige udbud. Udvikling af projekter, der stimulerer innovation i den private sektor til gavn for den offentlige velfærd. Gennemførelse og organisatorisk ramme om samarbejde, der håndterer sammensætning af teams og formelle samarbejdsrelationer. 2. At skitsere bidrag til en sammenhængende model for offentlig privat velfærdsinnovation ved at definere komponenter til en ramme, der kan føre til et nyt niveau for offentlig privat innovation af velfærdsydelser i Danmark..COM 15

16 UNDERSØGELSES LOGIK Rammer Scope Velfærds OPI Praksis Optik Hvilke udfordringer står OPI projekter overfor, og hvad afgør succes? Empiri fra 6 cases fordelt på faserne Bemærkninger til fondenes praksis Anvisninger for rammesætning: OPI formerne Juridiske & økonomiske forhold Anvisninger for projektlogik: Projektdesign Innovations lederskab Analyseresultater Principper & skitser af modeller for succesfuld OPVI.COM 16

17 ANALYSE DESIGN: PRAKSIS Analysen bygger på en undersøgelse af, hvordan regioner, kommuner & virksomheder i samarbejde har igangsat og tilrettelagt innovationsprojekter på velfærdsområderne. Det særegne ved OPI samarbejde er, at relationen mellem deltagerne ikke kan karakteriseres som et aftager/leverandør forhold. Ifølge EBST skal deltagerne derimod forstås som udviklingspartnere, der sammen udforsker nye innovative løsninger på fælles definerede problemer. (Analyse af offentligprivat samarbejde om innovation, EBST marts 2009) De udvalgte cases er undersøgt ud fra en forståelse af, at OPI projekter overordnet set omfatter 3 faser: 1. Initiering udpegning af projektets fokusområde 2. Projektudvikling konkretisering og tilrettelæggelse af rammer om udviklingsprocessen 3. Gennemførelse af udviklingsprocessen Endelig anskues OPI projekters rationale og succeskriterium som et spørgsmål om at tilvejebringe løsninger med gennemslag på de 3 bundlinjer: Højere velfærd for borgerne, lavere omkostninger for det offentlige og vækstmuligheder for virksomheder. Udviklingspartnere afføder nysgerrighed efter hvem de er hvordan kan en udviklingspartner forstås? Hvilke aktører er på spil? Udviklings partnere Offentlig kultur 3 faser Privat kultur 1. Initiering 2. Projektudvikling 3. Gennemførelse 3 bundlinjer 1. Højere velfærd for borgerne 2. Lavere omkostninger for det offentlige 3. Vækstmuligheder for virksomheder..com 17

18 ANALYSEDESIGN: RAMME Udgangspunktet for undersøgelsen har været rammer og praksis, som kan iagttages på OPIområdet i Danmark. Her indtager ABT og Fornyelsesfonden (og tidligere Programmet for BDI) en central position ved gennem tilskud at udstikke mulige rammer om velfærdsinnovationsprojekterne. Helt overordnet kan projektstrukturen med udgangspunkt i fondenes fokus illustreres således: Analysens scope & optik er udgjort af: Offentlige og privat initierede projekter Fondsstøttede og ustøttede projekter Faserne: Initiering, projektudvikling & gennemførelse Offentlig Privat Initiering Analyse fokus Fonds støtte Projektudvikling Projekt Implementering gennemførelse Markeds Modning.COM 18

19 4. Cases: OPIfaser & hovedaktiviteter.com 19

20 CASES Til grund for det danske datamateriale ligger foruden Copenhagen Living Labs egne erfaringer fra arbejdet med velfærdsinnovationsprojekter i samarbejde mellem offentlige og private partnere samt deskresearch på området en dybdegående indsamling af data fra 6 OPI cases, som er udvalgt i henhold til at dække forskelligartethed i såvel struktur som indhold. De 6 cases repræsenterer desuden en geografisk spredning over Fredericia, Aalborg, København og Randers og adskiller sig hvad angår: tilgange til offentlig privat velfærdsinnovation den organisatoriske forankring af projektet fagprofessionelt område eller velfærdsdomæne De 6 case projekter præsenteres kort i følgende grå bokse: Fredericia Former Fremtiden (FFF) Kommunalstrategisk indsats for at udvikle radikale løsninger bredt på kommunens opgaver og samtidig gøre kommunen en mere attraktiv arbejdsplads med en stærkere innovationskultur. Projektet er forankret hos Kommunaldirektøren (med vicekommunaldirektøren som projektsekretær sammen med personalechefen) og gennemføres i samarbejde med MidtLab og eksterne konsulenter. Gabriel Privat virksomhed (ca. 90 ansatte, årlig oms. 205 mio.), der udvikler og producerer tekstiler og polsterløsninger med en kundeapproach, der handler om innovation og værdiskabende samarbejde. Gabriel har forsøgt at etablere ny relation til det offentlige sygehusvæsen som led i forretningsudviklingen. Digitalisering af dagstruktur for mennesker med autisme (DADA) Et demonstrationsprojekt, støttet af ABTfonden, der skal afprøve en håndholdt digital kalender (MemoActive) på bosteder for voksne med autisme (el lign. træk) og involverer 80 beboere og 80 medarbejdere i hovedstadsområdet. Projektholder er Socialforvaltningen, Københavns Kommune (SOF), faglig projektledelse varetages af Socialt udviklingscenter SUS og Abilia (udvikler og producerer IKThjælpemidler) leverer teknologien..com 20

21 CASES Ideklinikken Projektorganisation ved Ålborg Sygehus (i Forskningens Hus) med det formål at realisere sygehusrelaterede idéer eller opfindelser som produkter, der kan patenteres og sælges, og koncepter, der kan lette det daglige arbejde. Samarbejder bl.a. med lokale erhvervsnetværk om teknologioverførsel og kommercialisering. Det Gode Ældreliv (DGÆ) Brugerdrevent innovationsprojekt med det formål at udvikle nye løsninger, der øger livskvalitet for beboere på plejehjem. DGÆ er forankret i Sundheds og Omsorgsforvaltningen (SUF), Københavns Kommune på Plejecenteret Sølund og gennemføres i samarbejde med Copenhagen Living Lab. Desuden deltager en række private virksomheder, som udvikler konkrete produkter og services på området. Mere tid til patienten Et regionsrådsstøttet projekt ved Regionshospitalet Randers. Projektet rummer bl.a. delprojektet Fremtidens Intelligente Seng i samarbejde med MidtLab og Selvrensende toiletter i samarbejde med ConceptMaking begge som OPIinitiativer med involvering af flere private virksomheder. De forskellige tilgange til offentlig privat velfærdsinnovation kan anskues som følger: I Fredericia Kommune er det den samlede kommunale opgave portefølje, der er gjort til genstand for innovation. Tilsvarende er Idéklinikken et initiativ, der forholder sig til ideer fra medarbejdere fra alle dele af Sygehuset. Det Gode Ældreliv er et eksempel på en domænespecifik innovationsplatform, som anvendes til at generere en række forskellige udviklingsprojekter, der alle sigter mod at øge livskvalitet for ældre på plejehjem. Innovationsinitiativerne i Randers omfatter bl.a. to konkrete udviklingsprojekter, som begge er indlejret i den samlede vision om Mere tid til patienten. DADA er også domænespecifik, men retter sig direkte mod at afprøve og demonstrere effekten af en konkret løsning: MemoActive. Gabriel casen repræsenterer et oplæg til udviklingssamarbejde initieret af en privat virksomhed. Den organisatoriske forankring af projekterne ses ved at: FFF er forankret på direktions niveau Idéklinikken er en del af Aalborg Sygehus og fungerer som en selvstændig innovationsenhed med egen leder..com 21

22 CASES Det Gode Ældreliv og DADA er forankret i kommunale fagforvaltninger. Projekterne i Randers ledes af projektleder, placeret som stabsfunktion på direktionsniveau (økonomiafdelingen) i samarbejde med ekstern konsulent. Endelig er Gabriel et privat aktieselskab, der har etableret en innovationsafdeling med ansvar for at bidrage til forretningsudviklingen. De forskellige fagprofessionelle områder og velfærdsdomæner omhandler: FFF er et strategisk direktionsinitieret projekt med principielt fokus på hele den kommunale drift. Idéklinikken springer ud af en naturvidenskabelig forskningsbaseret tech trans tradition. Det Gode Ældreliv er hjemhørende i et SOSU domineret pleje og omsorgsmiljø Randers projekterne opererer i en sygeplejefaglig kontekst. DADA har sit virke på det socialpædagogiske fagområde. Der er desuden i alle cases forskellige relationer mellem offentlige og private partnere: FFF har hidtil primært benyttet sig af private udviklingsrådgivere, men forventer på et senere tidspunkt at involvere private aktører i deres projekt. Idéklinikken samarbejder med en lang række private virksomheder, primært i rollen som producenter. I Det Gode Ældreliv har forvaltningen dels benyttet sig af private innovationsrådgivere og dels omfatter projektet samarbejde med 7 forskellige virksomheder. I Randers samarbejder sygehuset med et konsortium bestående af flere private virksomheder, med en producent som hovedleverandør. I DADA projektet køber et tværkommunalt udviklingskonsortium produkter og services fra 4 forskellige virksomheder..com 22

23 OFFENTLIG PRIVAT VELFÆRDSINNOVATION I PRAKSIS Beskrivelse og analyse af OPI i praksis følger analyserammens struktur: De tre hovedfaser beskrives og analyseres en for en. Der redegøres for: En overordnet forståelse af fasen. Fasens hovedaktiviteter. Offentlig Initiering Projektudvikling Projekt gennemførelse Redegørelserne illustreres med korte eksempler fra de udvalgte cases. Privat Der reflekteres på den baggrund over, hvad der er kritisk for fasens hovedaktiviteter..com 23

24 Projekt initiering Initieringsfasen Projektinitieringsfasen afgør, om der igangsættes et OPI projekt og hvilke rationaler, der lægges til grund for projektet. Initiativbærere søger med hver deres motivation at definere et udviklingsinitiativ, og identificere potentielle nøglepartnere. Initiering Projektudvikling Projekt gennemførelse Projektets overordnede scope fastlægges på foranledning af initiativbærer sammen med partnere, i form af en mere eller mindre specifik muligheds eller problemforståelse. Projektets aktører opnår en foreløbig forståelse af, hvilke roller de indtager i projektet, og hvad de næste skridt i en projektrealisering er. Fasens hovedaktiviteter. 1. Formulering af initiativ. 2. Identifikation af samarbejdspartnere, mobilisering og rollefordeling. 3. Beslutning om igangsættelse fastlæggelse af projektudgangspunkt og udviklingsapproach. 4. Identifikation af muligheder for finansiering..com 24

25 PROJEKT INITIERING Formulering af initiativ I de udvalgte cases er den drivende rolle som initiativbærer placeret hos hhv. : 1. Chefsygeplejerske 2. Fagdomæne ekspert 3. Metode ekspert 4. Kommunaldirektør 5. Virksomhedens innovationsenhed 6. Medarbejdere Motivation På det givne datagrundlag kan det anslås, hvad der er den centrale drivkraft i aktørernes respektive motivationer for at initiere projektet: Faglig stolthed. Oplevelse af manglende fokus på pleje. Velfærdsspecifik ambition. Et bedre liv for socialt udsatte og mennesker, som befinder sig i en svær livssituation samt kvalitetsløft på det sociale fagområde. Innovationsfaglig ambition om metodeudvikling og effekt på samfundsrelevant område. Ansvar for den kommunale drift. Mulighed for vækst via nye kunder og produkter. Min idé. Det Gode Ældreliv Projektet ligger i forlængelse af Københavns Kommunes politiske beslutning om Sølunds særlige rolle som forsknings og udviklingsplejehjem for i samarbejde med eksterne aktører at skabe viden og løsninger, der kan omsættes på tværs af ældreområdet. Denne interesse mødes med Copenhagen Living Labs ambition om at etablere et Living Lab med fokus på at øge livskvaliteten for beboere på plejehjem og den mulighed, der åbnes for at finansiere projektet via Programmet for brugerdreven innovation. Digitalisering af dagstruktur for mennesker med autisme Projektet er et resultat af Social Udviklingscenter SUS viden om og interesse for implementering af IKT løsninger i specialmiljøer (mennesker med udviklingshæmning) i Danmark. SUS har i den forbindelse kendskab til hjælpemiddelproducenten Abilia, som har gode erfaringer fra Norge med digital understøttelse af dagstrukturer. Abilia er de eneste, der ved projektopstart har et dansk produkt, der matcher projektidéens behov. SUS har tradition for samarbejde med Socialforvaltningen (SOF) i Københavns kommune, som også har fokus på at gøre borgere med handicap mere selvhjulpne vha. IKT, og begge har øje på puljemidlerne i ABTfonden..COM 25

26 PROJEKT INITIERING Projekterne er overvejende motiveret af et specifikt ønske om enten faglig kvalitet, omkostninger eller økonomisk vækst. Et metodisk eller strategisk udgangspunkt synes at give de bedste forudsætninger for at se en sammenhæng mellem de tre bundlinjer kvalitet, omkostninger og vækst. Mere tid til patienten Projektet er et resultat af en chefsygeplejerskes vedholdende pres for større fokus på udvikling af plejeområdet på sygehuset, bl.a. baseret på en erkendelse af, at sygeplejerskerne kun anvender 30 % af deres tid på patienterne. Projektets formål er at ændre på arbejdsgange og indføre nye teknologiske hjælpemidler i den daglige sygepleje, så plejepersonalet får mere tid til patienterne. Regionen bevilger i foråret mio. til projektet. Ambition Det er i vid udstrækning initiativbærernes forestillinger og rationale, der er bestemmende for, hvad der gøres til udgangspunkt for udvikling. Der knyttes en implicit projektforståelse til de motivationer, som former projektgrundlaget. Udgangspunktet afgøres altså af initiativbærerens problemforståelse, og det har indflydelse på ambitionen for projektet. Ambitionerne kan defineres på tre niveauer med stigende grad af radikalitet: Produktniveau udvikling af enkeltstående løsning, justering og tilpasning i bestemt kontekst Serviceniveau kvalitetsforbedring i samlet sæt af opgaver Systemniveau ændringer i overordnet struktur og rationale, herunder fokus på rammer og proces, frem for specifik løsning. Ideklinikken Indsatsen er et direkte resultat af Aalborg Sygehus Innovationsstrategi fra 2008 støttet af sygehuset og EUmidler, herunder regionens Vækstforum. Delprojekter initieres ved, at en forsker eller sygehusmedarbejder via særlig formular indsender en idé til en ny løsning, der kan gøre arbejdslivet og patienttilfredsheden bedre på sygehuset..com 26

27 PROJEKT INITIERING Identifikation af samarbejdspartnere Det er afgørende for identifikationen af relevante projektdeltagere om der kan trækkes på eksisterende netværk eller om der skal bankes på nye døre. Det indebærer alt andet lige et større ressourcetræk, hvis nye partnere skal findes, da både offentlige og private systemer kan være vanskelige at navigere i for at finde den rigtige vej ind. Men der kan samtidig være risiko for at miste kritisk syn på relevans og kompetencer forbundet med at blive i velkendte spor. I forlængelse heraf rejser sig også spørgsmålet om, hvordan der arbejdes med opfattelsen af de rette og nødvendige kompetencer især hvad angår projektprocessen. Innovation oversættes mange gange til opfindelser og kreative indspark, og sjældnere til en velgennemtænkt proces og metode fagligt funderet i forretningsudvikling. innovationsteori og forandringsledelse. En decideret og udfoldet strategi for innovation kvalificerer udgangspunktet for at samle partnere om et reelt innovationsprojekt. Det er for brugerdrevne innovationsprojekter på velfærdsområdet karakteristisk, at det offentlige fungerer som ind og adgangen til borgerne, og det er derfor helt kritisk, at de involverede partnere er de rigtige til både at åbne dørene og træffe beslutning om at gøre det. Fredericia Former Fremtiden Projektet igangsættes i forlængelse af den politisk besluttede vision for kommunen, og er et resultat af kommunaldirektørens erkendelse af behovet for at udvikle radikalt nye løsninger på tværs af den samlede kommunale opgaveportefølje. En erkendelse med rod i problemer med at rekruttere medarbejdere. Byrådet anmoder Direktionen i efteråret 2008 om at udarbejde forslag til et projekt, der kan skabe radikale forandringer i driften. Gabriel Projektet er et resultat af Gabriels særlige kompetencer og løbende innovationsfokus. Kendskab til ny specifik materialeteknologi giver anledning til at undersøge muligheder for at udvikle løsninger til det offentlige marked, med særlig fokus på sygehuse. Gabriels strategi er at kvalificere den ny forretningsidé via dialog med sygehusvæsenet for at opnå viden om potentiel relevans, indgå udviklingssamarbejde om udformning af løsningen samt afklare af afsætningsmuligheder..com 27

28 PROJEKT INITIERING Beslutning om igangsættelse For at træffe beslutning om at sætte et OPVI projekt i gang kræves en række kritiske aktører og roller: Initiativbærer: Offentlig, privat eller idealistisk Problemejer: Typisk offentlige forvaltningschefer (eller kommunaldirektør) Gatekeeper: Institutions eller afdelingsledere med adgang til institution, medarbejdere og beboere. Muligheder for finansiering Som regel løber opmærksomheden mod mulig finansiering parallelt med de øvrige hovedaktiviteter i projektinitieringen det foregår mere eller mindre diffust alt efter initiativbærerens afsæt. Udsigten til mulig finansiering kan stå som anledning til at handle på en indledende interesse eller initiativet kan være stærkere og villet på en måde, hvor det bærer igennem flere finansieringsvinduer og stiller måske også krav tilbage til finansieringskilden. Som oftest virker midlerne formgivende på projektudviklingen og det kan være fornuftigt at gøre sig bevidst om, hvor godt projekt og finansiering passer sammen, og hvor villig man er til at bøje og tilpasse sin projektidé. Opsamling Initiering af OPI projekter opstår på forskellige niveauer og fra forskellige typer af aktører. Initiativbærerne er ikke enten offentlige eller private produktionsvirksomheder, men en tredje kategori af initiativbærere udgøres af udviklingskonsulenter, der igen kan være enten offentlige, halvoffentlige, civile eller private. Under alle omstændigheder må de siges at være væsentlige for mængden og kvaliteten af mulige initiativer. Det er på den baggrund værd at overveje, hvordan man fra statslig side sikrer de bedste mulighedsbetingelser for initiativbærere, og hvordan radikale initiativer med simultant fokus på de 3 bundlinjer kan stimuleres. Der er i projektinitieringen iagttaget et bemærkelsesværdigt fravær af initiativbærende roller, nemlig: Politikernes rolle: Der gives udtryk for, at politisk praksis indebærer en alt kan skydes ned risiko, og at der derfor kan være behov for (politisk) ro i begyndelsen af et projekt, mens grundlaget skabes. Borgernes rolle: Der er ikke identificeret frivilligt initierede OPIprojekter, men det formodes at kunne bidrage konstruktivt til velfærdsbestræbelserne at finde former på borgerinitierede projekter..com 28

29 Projekt udvikling Initiering Projektudvikling Projekt gennemførelse Projektudviklingsfasen I projektudviklingsfasen omsætter intiativbærer og nøglepartnere projektidéen og den overordnede ambition til en mere detaljeret beskrivelse af proces, planer og mål for projektet med henblik på at knytte evt. yderligere samarbejdspartnere til, indgå operationelle aftaler og sikre finansiering dvs. tilvejebringe forudsætningen for at kunne realisere projektet. I den forbindelse står projekterne overfor krav om fastlæggelse af potentialer specielt som led i udarbejdelse af fondsansøgninger. Aktørerne tilkendegiver binding og engagement i projektet, udvikler og fastlægger projektdesign og tilvejebringer finansiering. Fasens slutprodukt kan fx være ansøgning eller kommissorium. Fasens hovedaktiviteter 1. Udforme projektdesign & udarbejde projektbeskrivelse 2. Identificere og mobilisere samarbejdspartnere 3. Indgå aftaler 4. Tilvejebringe finansiering.com 29

30 PROJEKT UDVIKLING Udforme projektdesign & udarbejde projektbeskrivelse Initiativbærer tager ansvar for ansøgningsarbejdet. For konsulentinitierede projekter betyder det, at der indgås uformelle aftaler om rollefordeling mellem initiativbærer og offentlig nøgleaktør. Initiativbærer udarbejder og skriver ansøgning. Initiativbærers forståelse af egen kerneforretning former og driver projektudviklingen. Kerneforretningen kan være privat eller offentlig. Den offentlige forståelse af kerneforretningen er typisk servicespecifik, og mere eller mindre orienteret mod borgere eller medarbejdere. Den private forståelse af kerneforretningen er indtjeningsfokuseret og mere eller mindre udviklingsorienteret. Projektudviklingen afhænger af aktørernes respektive forståelse af et muligt match af forretningsmæssige målsætninger (kvalitetsløft, ressourceforbrug og afsætningspotentiale) og fordeling af omkostninger og risiko i forbindelse med udvikling. Parterne bærer egne omkostninger til projektudviklingen og kvalificeringen af grundlaget for projektet er dermed i risiko for underprioritering. Det Gode Ældreliv Udviklingen af projektidéen foregik som udarbejdelse af en ansøgning til Programmet for Brugerdreven Innovation. Det betyder, at puljemidlerne fungerede som anledning til at konkretisere samarbejdet mellem parterne og specificere projektets indhold, rammer og nødvendige aktører. Udformningen af projektansøgningen var omfattende og krævede bl.a. dialog med potentielle partnere, dvs. virksomheder og brancheorganisationer, udtænkning og skriftlig formulering af projektets logik, design og planer. De udførende var primært en projektleder fra forvaltningen og en rådgiver fra CLL med et estimeret tidsforbrug på et par uger fuldtid. Digitalisering af dagstruktur for mennesker med autisme 3 konsulenter i SUS arbejdede fuldtid i totre uger på at udvikle og beskrive elementerne i projektet som en ansøgning til ABT Fonden. Processen omfattede foruden forståelse af krav og tildelingskriterier bl.a. koordinering og indsamling af bidrag fra projektdeltagerne; Alexandra Instituttet, Abilia, SOF og Kommunikationscentret, Hillerød. Konsulenthuset oplever investeringen som en væsentlig risiko..com 30

31 PROJEKT UDVIKLING En kvalificeret projektudvikling indebærer substantielle omkostninger for alle parter. For initierende konsulenter indebærer projektudviklingen en dobbeltrisiko: 1. Opnås der tilskud? 2. Godkendes initiativbærer som leverandør i forbindelse med efterfølgende offentligt udbud om udviklingsydelsen? Identificere og mobilisere samarbejdspartnere Aktørerne tilkendegiver binding og engagement i projektet. I den forbindelse tilvejebringer Gatekeeper tilslutning fra institutioner og medarbejdere. I ABTfond støttede projekter skelnes mellem udvikling og løsning. Her køber den offentlige projektholder en løsning (xantal nyudviklede produkter) af en privat leverandør til demonstration eller implementering. Dette virker fremmende for mobiliseringen af private partnere. Mobiliseringen af samarbejdspartnere er en tidskrævende opgave, særligt hvis der er tale om nye partnerskaber og der reelt skal opnås en fælles forståelse af problemstilling og målsætninger, som matcher partnernes kompetencer og forretningsmæssige incitamenter. Mere tid til patienten Der nedsættes en styregruppe for projektet bestående af 7 medarbejdere (plejepersonale og en overlæge) på mavetarm kirurgisk afdeling. I konkretiseringen af projektet er der opmærksomhed på, at der de sidste 30 år ikke er sket nævneværdig udvikling af hospitalssenge. Dette anses for at være et område med potentiale for at skaffe bedre tid til patienterne og Fremtidens intelligente hospitalsseng udpeges som et delprojekt under den overordnede overskrift. (et andet delprojekt er selvrensende toiletter ). Regionen har et budget på 50 mio. over 5 år til indkøb af senge og der indledes dialog med MidtLab om at tænke Fremtidens Hospitalsseng som et OPIprojekt. En hospitalsseng har næsten haft samme udformning i de sidste 30 år, og hospitalet har mange ældre senge senge som ikke længere understøtter brugernes behov. Det væsentligste spørgsmål for chefsygeplejerske Karin Valbæk var: Hvordan kan vi udvikle fremtidens hospitalsseng, som med en højere grad udnyttelse af teknologi kan understøtte plejen og give personalet mere tid til den egentlige patientpleje? Regionshospitalet Randers og regionens innovationsenhed MidtLab laver sondering blandt mulige sengeleverandører, tekniske underleverandører, vidensinstitutioner og designere. Der viser sig en klar interesse for indgåelse af et OPIsamarbejde. Faktisk erkender de private parter et behov for projektet for herigennem at skabe ny vækst. Grundlaget for et OPIprojekt var dermed til stede. Det blev hurtigt klart for hospitalet at strategien, der var baseret på en grundlæggende plan om et langsigtet OPIsamarbejde med plads til innovation, udvikling, levering af ny senge og en kontinuerlig videreudvikling af samme sengene, konfliktede med de traditionelle udbudsregler, og samarbejdet måtte stoppe før det var kommet i gang..com 31

32 PROJEKT UDVIKLING Indgå aftaler Som led i puljefinansierede projekter skal der skaffes interessetilkendegivelser eller hensigtserklæringer fra partnere. Gatekeeper tilvejebringer tilslutning fra institutioner og medarbejdere, samt sikrer politisk opbakning (evt. efterfølgende). Tilvejebringe finansiering Fondsmidlernes ansøgningskrav og tildelingskriterier former projektet, og er afgørende for projektets realisering. I konsulentinitierede projekter står konsulenten overfor udfordringer med at sikre sit økonomiske grundlag for at bidrage til projektet. Det afføder bl.a. at: Projektdesign og budget tilrettelægges taktisk, så initiativbærer ikke risikerer krav om EUudbud. Initiativbærer indskrives som partner og må selv løfte % egenfinansiering. Chancen for succes er større med et budget, der hænger sammen frem for ét, der lever op til at undgå kravet om EUudbud (udviklingskonsulent) Den offentlige nøglepartner indgår som væsentlig medfinansierings ressource og ofte som projektholder. Fredericia Former Fremtiden Direktionen udarbejder på Byrådets foranledning et kommissorium (af okt. 2008) for Fredericia former fremtiden. Projektet skal undersøge om der findes radikalt anderledes måder at løse de kommunale opgaver på, og det er projektets formål at anvise veje til en effektiv kommunal organisation, der inden for de politisk vedtagne rammer tager udgangspunkt i borgerne og brugernes behov, og som sikrer, at Fredericia Kommune er klar til at møde fremtidens udfordringer. Succeskriteriet er, at der leveres 4 6 større ændringsforslag til langsigtede strukturelle ændringer, der bidrager positivt til den kommunale drift og sætter kommunen på landkortet som attraktiv arbejdsplads. Projektet er tænkt i 3 faser: 1) inspiration & idé, 2) analyse og beskrivelse, 3) klargøring af forslag. Kommissoriet godkendes november Initiativbærer skal opnå politisk opbakning til en plan for, hvordan vision omsættes til handling. Ønsket om radikalitet i handlingsplanen betyder, at der anlægges en innovativ helhedsorienteret approach. Hermed opnår man: at visioner ikke forsvinder i nedsivning gennem forvaltningsstrukturerne. at problemer og muligheder kan anskues tværgående at intet er helligt Den valgte approach afføder behov for: Direktions forankring. Det opnås ved at gøre direktionen til styregruppe og vice kommunaldirektøren til projektleder..com 32

33 PROJEKT UDVIKLING Figur fra Fredericia former fremtiden, der illustrerer den indledede problem fokusering Fredericia Former Fremtiden Innovationstilgangen afføder desuden behov for: at skabe rum for afprøvning af ideer, der udfordrer eksisterende paradigmer, og som derfor let kan skydes ned. Det opnås via en aftale med byråd om, at den indledende proces gennemføres uden politisk indblanding og afprøvning. At skabe tryghed blandt medarbejdere og chefer. Det opnås ved involvere medarbejdere og chefer i processen via HSISU (samarbejdsudvalg) & KLF (lederforum), og ved at undgå at italesætte projektet som et besparelsesprojekt. At udvikle en forståelse af, hvad innovation er, og hvordan et innovationsprojekt kan tilrettelægges. Den opnås ved at tilknytte innovationsrådgivere fra MidtLab. Projektudviklingen resulterer i: et kommissorium en procesmodel for skabelsen af projektets fundament, som illustrerer projektets aktiviteter frem mod politisk afprøvning. et udbud, der efterspørger bistand til at gennemføre udviklingsforløbet.com 33

34 PROJEKT UDVIKLING Gabriel Gabriel kommer i kontakt med Idéklinikken om muligt udviklingssamarbejde, da dette synes at være den mest direkte indgang til at kvalificere den nye forretningsidé i relevant kontekst. Gabriel ønsker at afklare, hvorvidt de har fat i en reel problemstilling og gå i dialog med medarbejdere på sygehuset for at opnå en bedre forståelse af praksis på området. Gabriel støder hurtigt på vilkårene forbundet med licitationsregler og oplever stor usikkerhed knyttet til afsætningshorisonten i projektet i kraft af 3 forhold: 1) de lange tidsintervaller mellem udbud 2) at udbudsmaterialet udformes som kravspecifikationer i henhold til kendte produkter/materialer frem for krav til at løse en bestemt problemstilling 3) dekobling mellem dem, der laver udbud og den nye viden, der kunne komme ud af udviklingssamarbejdet. Desuden mødes Gabriel med krav om betaling for at involvere personale samt deling af royalties. Gabriel vurderer, at der er risiko for at et evt. samarbejde ikke kan cleares juridisk. Samlet set vurderes anstrengelserne med at få rammerne om samarbejdet på plads at være for store. Projektet sættes i bero. Ideklinikken Idéklinikken vurderer indkomne idéer på 4 parametre (de samme som på en minimtv Medicinsk Teknologisk Vurdering): 1) Er der værditilvækst i forhold til helbredelsen af patienten? (lægens vinkel) 2) Er der værditilvækst i forhold til plejen af patienten? (sygeplejerskens vinkel) 3) Er der økonomi i idéen? Investering og potentielle driftsbesparelser vurderes. 4) Vil implementering af løsningen have organisatoriske konsekvenser? (hvis ja afdækkes yderligere forhold) Der vurderes i alle 4 parametre efter et fast sæt spørgsmål: Har vi viden nok? kan vi gøre noget? vil vi gøre noget? hvordan gør vi? Hvis idéen vurderes positivt er der mulighed for at frikøbe de(n) pågældende medarbejder(e), som er ophav til ideen med det formål at indgå i den videre kvalificering og koncept og prototypeudvikling. Ideklinikken ser sig mest af alt som en kommercialiserings enhed. Det betyder at de: ønsker profitdeling / IPR fra private i forbindelse med udviklingssamarbejder anskuer sig som gatekeeper til sygehuspersonale og patienter og afkræver betaling fra virksomheder, som ønsker adgang til denne ressource (i lighed med medicinske test)..com 34

35 PROJEKT UDVIKLING Opsamling Analysen har identificeret en række forskellige projektudviklingsforløb, som kan karakteriseres af hvem og hvad der driver dem: Puljedrevet projektudvikling Forretningsdrevet projektudvikling Visionsdrevet projektudvikling En offentlig initieret projektudvikling kan enten være direkte koblet eller dekoblet en potentiel fremtidig efterspørgsel. Der er flere forhold, der afgør denne kobling: Eksisterer der på forhånd et budget til indkøb? Kan initiativbærer disponere budgettet? I den udstrækning det offentligt initierede projekt ikke kobler udviklingen direkte til egne forretningsmæssige mål, risikerer OPI samarbejdet at få karakter af (ikke efterspurgt) erhvervsstøtte eller udvikling for udviklingens skyld. Potentialeestimater for nye løsninger kan være vanskelige at opstille, da det ny ikke findes i eksisterende praksis. Inkrementelle forandringer er lettere at beregne på, men der kan også vælges en helt radikal tilgang, hvor det i udgangspunktet ikke er et bestemt estimeret potentiale, der styrer, men i stedet selve jagten på potentialet. Risiko, mod og overbevisninger At gå i kast med udviklingen af et OPI projekt er en stor investering og en risikobetonet affære, da udsigten til succes og finansiering er ugennemskuelig og stærkt præget af usikkerhed. Modet til at vove investeringen er derfor ofte båret af tro og overbevisning om, at de muligheder, projektet rummer er anstrengelserne værd. Modet kan fx være funderet i erfaringer fra tidligere (såsom Fredericias Længst muligt i eget liv projekt) eller overbevisningen om, at den mestrede specialistviden (om metode og/eller fagområde) er unik og uomgængelig. Desuden viser 0fejlskulturens negative indflydelse sig på modet til ikke at vide, turde eksperimentere og udvikle radikalt med fare for at begå fejl særligt for opadstræbende ledere i større organisationer. Der gives udtryk for, at relativt høj alder og deraf rolig indstilling til arbejdslivet kan virke direkte fremmende for modet til at kaste sig ud på dybt OPI vand. Hvis man har en gryde med kogende vand og smider en frø ned i den, så vil frøen straks springe op igen. Klog frø. Men hvis man har en gryde med koldt vand, sætter frøen derned og derefter varmer vandet op til det koger, så bliver frøen kogt. Den ænser ikke at springe op af vandet, før det er for sent. Det er sådan, det er i kommunerne. Vi er ved at blive kogt. Vi har det, vi civiliseret kalder for udfordringer, men reelt er det en overlevelseskamp Helene Bækmark, områdedirektør.com 35

36 PROJEKT UDVIKLING Den ressourcemæssige udfordring affødes af, at det i sig selv er en omfattende opgave at udarbejde kvalificeret projektbeskrivelse og projektdesign, og at denne beskrivelse for at udgøre et stærkt grundlag for det kommende projekt forudsætter grundig dialog med samarbejdspartnere, som har afklaret deres respektive interesser i og bidrag til projektets realisering. For at kunne overkomme omkostningerne til en ufinansieret projektudvikling, kan det være nødvendigt at arbejde relativt overfladisk og udvælge skarpt mellem opgaverne som fx at prioritere projektbeskrivelse over en afklarende dialogproces..com 36

37 Projekt gennemførelse Initiering Projektudvikling Projekt gennemførelse Forståelse af gennemførelsesfasen Gennemførelsen af projektets innovationsaktiviteter kan påbegyndes, når finansiering, organisering og styrende planlægning er på plads. Projekt gennemførelsesfasen er omfattende, med mange forskellige parallelle og overlappende aktiviteter, der typisk løber over en lang periode. Det er i denne fase, at selve samarbejdet mellem parterne udspiller sig og står sin prøve. Det er intentionen med fasen at udvikle prototypeløsninger, der kan sandsynliggøre, at de tilvejebringer den ønskede effekt. Fasens hovedaktiviteter 1. Projektetablering og organisering 2. Afgrænsning & fokusering 3. Involvering & kommunikation 4. Test og undersøgelsesplanlægning, 5. Undersøgelse/forberedelse 6. Prioritering, 7. Udbud/matchmaking 8. Samarbejdsaftaler 9. Koncept & prototype udvikling 10. Reallivstest / evaluering..com 37

38 PROJEKT GENNEMFØRELSE I det følgende gennemgås de identificerede hovedaktiviteter én for én, hvilket antyder en lineær og skarpt opdelt praksis det er som sagt ikke tilfældet. Projektetablering & organisering: Hovedaktiviteten omfatter følgende opgaver: Formulere udbud for rådgivningsydelse Gennemføre udbud & vælge rådgiver Indgå kontrakt & påbegynde detailplanlægning Etablere projektorganisation Det er kritisk, at projektholder er bevidst om, hvilken type rådgivning, der er nødvendig og værdiskabende for projektets gennemførelse. I konsulentinitierede projekter er metode og rådgivning typisk veldefineret og betinget af konsulenternes tilgang og kompetencer, og udbudsprocessen bremser i sådanne tilfælde projektets fremdrift. Med finansieringen på plads ændres afhængighedsforholdet mellem nøglepartnerne i projektet, da projektholder nu står med ansvaret for at administrere en faktisk økonomi og selve den initiativbærende rolle er dermed udspillet. Det kan være vanskeligt at indgå fyldestgørende kontrakter i innovationsprojekter, da antallet af iterationer og læringsloops ikke på forhånd kan forudses. Det Gode Ældreliv Bevillingen fra Programmet for BDI er startskud til udbudsproces efter innovationsrådgivning. Copenhagen Living Lab købes ind som rådgiver til hele projektet. Projektet etableres ikke med særskilt styregruppe, men forankres via projektleder med reference til direktionen. Det skaber rum og ro for projektet i starten, hvor der er begrænsede synlige resultater, hvilke ellers typisk efterspørges i en politisk organisation. Der gennemføres særlige interne Realplay shareholder og stakeholder workshops til den indledende problemfokusering og klarificering af fælles ståsted. Officiel opstartsworkshop afholdes på Rådhuset med deltagelse fra ældreråd, medarbejdere, forskere, forvaltning og fagmiljø. Projektet søger samtidigt løbende at identificere virksomheder, der har interesse i at indgå i udviklingsprojekter via brancheorganisationer og eget netværk. Men brancheorganisationer har svært ved at levere kontakter. CLL forestår etnografisk baseret undersøgelse blandt medarbejdere, beboere og pårørende. Rekruttering af informanter er en tidskrævende opgave, som er ny for kommunen. Der udarbejdes 15 tematikker af betydning for oplevet livskvalitet på plejehjem. Herpå udvikles 8 innovationsspor. Kommunen vurderer, at alle innovationsspor kan være relevante og vil lade virksomhedernes interesse afgøre projekt porteføljen. Virksomheder engageres via invitation til et stort anlagt dialogmøde/workshop. Tanken var at etablere innovationskonsortier med deltagelse af flere virksomheder, men det er vanskeligt. Virksomhederne ender med at blive involveret enkeltvist. Det viser sig, at være vanskeligt at måle borgernes oplevede service kvalitet som afsæt for effektmåling..com 38

39 PROJEKT GENNEMFØRELSE Kontrakter kan derfor udformes som rammeaftaler hvilke til gengæld kan være vanskelige at prissætte. Tilsvarende kan detailplanlægningen ikke gennemføres fuldt ud, og må løbende tilpasses projektets læring. Projektets formelle forankring skal afklares og aftales ligesom medlemmer og ressourcer i projektgruppen skal mobiliseres og sikres der kan evt. opstå behov for at nyrekruttere. Afgrænsning & fokusering Hovedaktiviteten omfatter følgende opgaver: Faciliterede workshops vedr. fælles ståsted for projektet med deltagelse af chefer, medarbejdere, eksperter og borgere. Beslutning om scope og optik. Uanset projektets udgangspunkt vil der være behov for præciserende afgrænsning og fokusering som forudsætning for at kunne operationalisere og eksekvere på projektdesignet. Det er væsentligt, at afgrænsning og fokusering holdes sammen med en yderligere kvalificering af projektets målsætninger. Fredericia former fremtiden Sammen med eksterne konsulenter (indkøbt under udbudsgrænsen) identificerer kommunens LederForum og Direktionen 9 pains med input fra fageksperter. Dette gøres på camps: I forløb 1 arbejdes i områdegrupper med egne problemer resultatet er utilfredsstillende I forløb 2 arbejdes på tværs af forvaltningsområder og hierarkier det giver et bedre resultat. Parallelt med fastlæggelse af pains udbydes konsulentopgave om at forestå idegenereringsproces. De 9 pains/problemfelter matches med de valgte konsulenter som gennemfører 9 idegenereringsforløb varierende over Uteori workshops, Blender metoden, Open Space, Den kreative platform, Cuben og som tilsammen resulterer i en formulering af en lang række projektideer. Projektidéerne vurderes af projektledelse og Direktion og resulterer i 7 forslag til radikal innovation, hvert med en tilknyttet vision. Man afstår fra at opstille konkrete potentialevurderinger og formulerer visioner i stedet. Direktionen forestår prioritering, som gøres til genstand for politisk behandling. Byrådet vælger 5 områder til radikal innovation. Der foreligger evaluering af idégenereringsprocesserne..com 39

40 PROJEKT GENNEMFØRELSE Involvering & kommunikation Hovedaktiviteten omfatter følgende opgaver: Intern kommunikation med henblik på at skabe opbakning og bane vej for evt. fremtidig involvering af medarbejdere og politikere. Ekstern kommunikation rettet mod potentielle eksterne ressourcer med henblik på at bane vej for mobilisering af øvrige partnere. Der kan her være tale om at opbygge interesse i forhold til viden og udviklingsressourcer såsom: Borgere Fremtidige partnere Eksisterende ekspertviden på feltet Det kan være vanskeligt for offentlige projektholdere at gennemskue eksterne aktørers incitamenter og dermed deres mulighed for at involvere sig i projektet bl.a. kan det være interessant at involvere forskere på et tidligt tidspunkt i projektet, men problematisk at finde en god form på et sådan samarbejde, hvis projektet ikke fra forskersynspunkt repræsenterer relevant problemfelt. Test/undersøgelses planlægning: Hovedaktiviteten omfatter følgende opgaver: Udformning af undersøgelses eller evalueringsdesign Aftaler med institutionschefer, medarbejdere og borgere. Det overlades konsekvent til metodeeksperter at forestå design og udførelse af undersøgelser eller evalueringer. Der er bredt set fokus på kreative og bruger/ medarbejdercentrerede metoder til indsamling af data. Her er det kritisk, at der er klarhed over rekrutteringskriterier ift. interviewpersoner og deltagere, og hvem der har ansvar for at rekruttere medarbejdere og borgere til projektet. Der kan opstå konflikter mellem interne organisationshensyn, offentlige organisationers behov for at styre kommunikationen til borgere og medarbejdere og en effektiv og fagligt baseret kommunikation og udvælgelse. Digitalisering af dagstruktur for mennesker med autisme Efter bevilling fra ABTfonden gennemføres en annoncering (indkøb ligger under udbudsgrænsen), som resulterer i, at SUS indkøbes til koordinering og faglig projektledelse under hele projektet. Projektets første fase er fokuseret omkring detailplanlægning vedr. evalueringsdesign & udvikling af undervisningsplaner og materialer. I DADA læner testdesignet sig op ad en tradition for evidensbaseret afprøvning og evaluering og projektet handler om at eksperimentere og gøre sig sine egne opdagelser og tilretninger baseret på gode udenlandske erfaringer med det specifikke produkt. Projektet har en opmærksomhed rettet mod, hvordan demonstrationen af produktet i positivt fald provokerer bevillingsstrukturer i kraft af dilemmaet mellem at lade de involverede brugere beholde et hjælpemiddel, som de har taget til sig gennem et års tid og ikke nødvendigvis bevilge alle andre med tilsvarende handicap samme produkt bl.a. af økonomiske årsager..com 40

41 PROJEKT GENNEMFØRELSE Der kan være en tendens til, at rekrutteringsopgaven undervurderes, hvilket medfører forsinkelser og i værste fald et tilfældigt eller lidt for pragmatisk tilvejebragt datagrundlag. Undersøgelse/forberedelse Selve undersøgelsen forløber meget forskelligt alt afhængig af projektets scope og design. Der er alene inden for undersøgelsens 6 cases en meget stor variation i anvendte metoder, omfanget af og dybden i undersøgelserne. Der kan ved at iagttage de anvendte metoder skelnes tydeligt mellem innovationsprojekter, som er enten testorienterede (hvor der eksperimenteres med at tage nye typisk IKTbaserede redskaber og hjælpemidler i brug i en given kontekst) eller orienterede mod udvikling af helt nye løsninger. Indenfor de testorienterede OPIprojekter er der behov for varierende former for undervisning og evaluering, der bl.a. resulterer i: Undervisningsmaterialer Undervisnings aktiviteter Evalueringsdata Help desk mm. I nyudviklingsprojekterne er der mange afskygninger af undersøgelser og idégenerering, der bl.a. ses udmøntet i: Innovationsspor Projekt ideer Scenarier Det er kritisk for værdien af hovedaktiviteten, at der er klarhed over, hvad de valgte metoder kan levere som input til de efterfølgende aktiviteter. Der sigtes mod forskellige typer af resultater: Indsigter i brugerbehov Ideer til ny forretning Instruktion i anvendelse Det Gode Ældreliv Tematikker fra den indledende analyse i DGÆ eksempel på indsigt: Porten til ældrelivet Med begge ben i fortiden At glemme hvad der sker Maden og måltidernes dramaturgi Vedligeholdelse og udbygning af de sociale bånd At give og få hjælp Forfald som social barriere Selvbestemmelsesdilemmaet Ting, der får hverdagen til at hænge sammen Det dekoblede ældreliv. I bevægelsen livet. Tre hvide, to af de gule og fire blå. Flere rigtig gamle mennesker Et tandhjul i velfærdsmaskinen. Den sidste tid..com 41

42 PROJEKT GENNEMFØRELSE Det er en meget afgørende og svær opgave at omsætte undersøgelsesresultater, indsigter mm. til tilstrækkeligt konkrete og retningsgivende muligheder for løsningsudvikling. Her er det altså nødvendigt med særlig skarp opmærksomhed og kompetence. Prioritering Hovedaktiviteten omfatter følgende opgaver: Fastlæggelse af kvalitative og kvantitative målepunkter og scoring af muligheder Udvælge projektmuligheder til videre udvikling ud fra andre forhold af betydning Forberedelse af politisk behandling Opgaverne handler om at fastslå, hvilke potentialer en given mulighed rummer. Idéklinikken Idéklinikken anvender en meget systematiseret proces for at afklare og udvikle potentialet i en given idé. Der foretages årsags/virknings analyse, markeds screening, patentering og koncept og prototypeudvikling. Ideklinikken har udviklet en særlig scoring af idéer og går målbevidst efter de lavthængende frugter dvs. hurtig gennemløbstid og resultat. Prioritering er fra en kommerciel betragtning et spørgsmål om at fastslå: Hvor væsentligt er det behov, muligheden adresserer? Hvor høj er den nuværende tilfredshed? Hvor stor er den potentielle målgruppe? Hvordan er matchet mellem mulighed og kapabilitet? Fra offentlig side kan det være vanskeligere, at opstille klare prioriteringer, da præmissen for offentlig forretning er flertydig og ikke defineret ud fra mål om vækst..com 42

43 PROJEKT GENNEMFØRELSE Udbud/match making Opgaverne handler overordnet om at forme konkrete udviklingssamarbejder mellem de bedst egnede partnere. Opgavens konkrete udformning afhænger af det konkrete projektdesign. Hovedaktiviteten kan indeholde følgende opgaver: Udarbejde udbud (prækvalifikation) Informationsmøder (Invitere, informere og motivere virksomheder til at indgå samarbejde) Dialog (konkurrencepræget) med potentielle partnere Vurdere samarbejdsmuligheder Der er tale om en screenings og søgeopgave, som lettes hvis man fra projektets side har en tydelig idé om hvilke kompetencer eller teknologier, der potentielt kan bidrage til løsningsudvikling. Der gøres i vid udstrækning brug af erhvervs og vidennetværk, brancheorganisationer etc., men dette til trods kan opgaven med at sætte det rigtige hold bære præg af tilfældighed. Opgaven omhandler både søgning efter 1:1 samarbejde, men også udformning af samarbejdskonsortier, som igen forudsætter en klar gensidig forståelse af deltagernes respektive bidrag og incitamenter. Mere tid til patienten Indkøb af bistand til projektledelse og 1. afklarende aktivitet fra Midtlab (under udbudsgrænse) der opstilles bl.a. hospitalssenge på folkebiblioteket og laves børnetegninger for at indhente borgerinput ang. fremtidens hospitalsseng. Mere tid til patienten søger deltagervirksomheder via Midtlabs netværk og får her også bistand til søgning af relevante projektpartnere. Der gennemføres interview & brainstorming med medarbejdere på den pågældende afdeling, hvor projektet er forankret. Sideløbende undersøges juridiske muligheder for samarbejdsform mellem offentlige og private, der indkøbes privat advokatbistand til formålet og besluttes at udbyde udviklingsopgaven i konkurrencepræget dialog (med inspiration fra byggebranchen) Der afholdes 2 informationsmøder med indbudte virksomheder i anden omgang er fremmødet snævert og der indledes dialog proces med de vedblevne virksomheder (samtidig med fortsat advokatbistand). Der udskiftes en partner i løbet af dialogprocessen på fire møder og det munder ud i en konsortium sammensætning og aftale virksomhederne imellem, samt en partnering aftale med hospitalet. I delprojektet Fremtidens Intelligente Hospitalsseng planlægges det, at der skal opsættes nye prototyper på den pågældende afdeling på hospitalet i Randers med et flow på tre måneders interval. Det er her kritisk, i hvilket omfang projektets problemstilling er konkretiseret og formidlet på en måde, som opleves forretningsmæssigt relevant for private virksomheder og her har forskellige typer af virksomheder meget forskellige præferencer og tænkemåder..com 43

44 PROJEKT GENNEMFØRELSE Udarbejde samarbejdsaftale Hovedaktiviteten indeholder følgende opgaver: Undersøge og afklare juridisk holdbar aftaleform. Indgå hensigtsmæssig aftale. De 6 cases har bl.a. benyttet følgende konstruktioner for aftaler: Procesaftale, uden økonomisk udveksling eller forpligtigelse. Kontrakt om købsoptioner Partnering aftale Købs og support aftale Testaftale Royaltyaftale Derudover er der mellem private partnere udarbejdet Konsortium aftale til brug for regulering af indbyrdes IPR og det fælles samarbejde med en offentlig projektholder. Koncept og prototypeudvikling Hovedaktiviteten indeholder følgende opgaver: Idékvalificering Konceptbeskrivelse & plan for udvikling; fx cocreation Aftaler med medarbejdere og brugere Konceptudvikling Supplerende undersøgelser og adgang til kommunale oplysninger om tid, ressourcer, budgetter mm. Det er kritisk for konceptudviklingen at få tydeliggjort parternes forudsætninger for at kunne oversætte indsigter og behovsbeskrivelser til gennemtænkte idéer og koncepter og at klargøre, hvad der forstås ved begreberne idé og koncept. Der vil i langt de fleste projekter være behov for konceptuel bistand fra f.eks. servicedesignere..com 44

45 PROJEKT GENNEMFØRELSE PROJEKT GENNEMFØRELSE Test / evaluering Hovedaktiviteten indeholder følgende opgaver: Realivstest af prototyper Anvendelsestest Evaluering Business case For at sikre, at udviklede løsninger reelt tilvejebringer de ønskede effekter, er det kritisk, at de bringes frem til et niveau, hvor de kan afprøves i reallivs praksis. I første omgang som funktionelle prototyper i det miljø, de er udviklede og efterfølgende i kontekst(er), som ikke har været en del af udviklingsforløbet for at undgå bias. Evalueringer af effekt repræsenterer væsentlig værdi for private virksomheder som markedsføring og som grundlag for udarbejdelse af business cases. Der kan med fordel arbejdes med kontinuerlige udviklingssamarbejder, som betyder, at der indgås aftaler om, at de løbende testerfaringer anvendes direkte til videreudvikling og forbedringer. Det Gode Ældreliv Virksomhederne oplever relevansen af den viden, projektet tilbyder meget forskelligt. For nogle er det væsentligt input i vurderingen af markedspotentialet og inspirerende for vinklingen af deres løsning, for andre er det for abstrakt og uhåndgribeligt. Der er generelt massivt behov for at bistå virksomheder med at kvalificere deres ideer i henhold til projektets findings. Der afholdes en række workshopforløb mellem virksomheder, kommune og innovationsrådgivere. (små virksomheder ydes tilskud), men der mangler ressourcer i projektet til at løfte opgaven, da projektdesignet forudsatte, at virksomhederne i vid udstrækning selv kunne udvikle de nye løsninger. Omfanget af prototypeudvikling og cocreation afføder behov for en medarbejder, der varetager den konkrete koordinering mellem plejehjemmet, afdelingerne. medarbejdere, de ældre og virksomheder. Det handler dels om praktisk koordinering, dels kommunikation og motivation af deltagerne. Rollefordelingen giver ikke sig selv, og kræver løbende forventningsafstemning mellem plejehjem, koordinator, afdelinger og virksomheder. Der oprettes et rådgivningspanel til kvalificering af forretningskonceptet med eksterne ressourcepersoner indenfor konceptualisering, kundeforståelse og markedspotentiale. CLL bistår med tilrettelæggelse af test design. Der gennemføres reallivstest (de konkrete metoder afhænger af den specifikke prototype), hvor brugere observeres og interviewes om deres oplevelser med at anvende prototypen. Der er både fokus på at efterprøve prototypens definerede fordele og hvilke forhold rundt om selve løsningen, der er af betydning for prototypens anvendelighed og værdi..com 45

46 PROJEKT GENNEMFØRELSE Opsamling For projektgennemførelsesfasen er det helt afgørende, at der ligger en gennemtænkt logik til grund for valget af metoder til at skabe indsigt/fundament, involvering af deltagere og selve koncept og prototypeudviklingen. Dog synes bevidstheden om sammenhængen mellem det, metoderne kan og de kritiske input for udviklingsprocessen at være begrænset. Samtidig er der en mængde forskellige opfattelser og begrebsmæssige uklarheder på spil omkring innovation, idé, koncept, prototype osv. Sammenhængskraften i projektets gennemførelse er dybt afhængig af løbende opdateret og synkroniseret forståelse og fælles ståsted blandt partnerne. Metoder: Der trækkes på mange forskellige metodiske tilgange i OPIprojekter, og de kan ofte bruges supplerende og til flere formål. Men lidt skematisk kan man opstille en simpel struktur for sammenhæng mellem projektets ambitionsniveau og velegnet metode: Produktniveau afprøvning og testdesign. Serviceniveau servicedesign; journeys og blueprints. Systemniveau brugerdreven innovation; behovs og oplevelseskortlægninger frigjort fra eksisterende services. Prioritering Prioritering af muligheder og fastlæggelse af potentialer repræsenterer et kritisk mødepunkt for de tre OPVI bundlinjer. Det er i potentialevurderingen, at de respektive offentlige og private forretningsrationaler brydes og skal finde et samspil, som kan skabe gensidigt værdifulde løsninger. Offentlig prioritering kan være vanskelig, fordi der ikke kan defineres en entydig forretning. Prioriteringer er fra politisk side primært knyttet til spørgsmålet om fordeling af begrænsede ressourcer, der afføder et fokus på ressourceinput. Prioriteringsopgaven er placeret i spændingsfeltet mellem hensyn til borgere, fagprofessionelle & politiske standpunkter: Democratic Users experienced quality Political quality Services Effect Efficiency Professional quality.com 46

47 PROJEKT GENNEMFØRELSE På velfærdsområderne kan det være vanskeligt at opstille og eksekvere investeringsrationaler. Prioriteringer kan derfor fra offentlig side med fordel anskues som et spørgsmål om, hvor mange ressourcer man vil bruge på at udvikle løsninger på et givet problem, ud fra en betragtning om problemets størrelse, frem for forestillingen om, at der kan tilvejebringes en klar businesscase. Læring og usikkerhed Analysen peger på en række kritiske forhold for gennemførelsen af OPIprojekter: Et velfunderet videngrundlag, der kan præcisere problemstillingen og guide udviklingsforløbet. Hurtig udvikling af 1. prototype, som kan skabe basis for læring og udgøre et fælles referencepunkt. Længerevarende samlet forløb, der gør det muligt at arbejde med udviklingsiterationer og opsamle læring undervejs. Koordineringen mellem offentlige og private aktører udgør en selvstændig opgave med særskilt fokus på fælles definerede mål og at sikre fremdrift. Vedholdenhed, udholdenhed & evne til at håndtere usikkerhed, og bevare motivation..com 47

48 FASERNE OVERBLIK Initiering Projektinitieringsfasen afgør om der igangsættes et OPI projekt og hvilke rationaler, der lægges til grund for projektet. Initiativbærere søger med hver deres motivation at definere et udviklingsinitiativ, og identificere potentielle nøglesamarbejdspartnere. Projektets overordnede scope fastlægges på foranledning af initiativbærer sammen med partnere, i form af en mere eller mindre specifik muligheds eller problemforståelse. Projektets aktører opnår en foreløbig forståelse af, hvilke roller de indtager i projektet, og hvad de næste skridt i en projektrealisering er. Projektudvikling I projektudviklingsfasen omsættes initiativet og den overordnede ambition og idé til en mere detaljeret beskrivelse af proces, planer og mål for projektet med henblik på at knytte samarbejdspartnere tættere, indgå operationelle aftaler og sikre finansiering (afklare forudsætning for realisering). Aktørerne tilkendegiver commitment, fastlægger projektdesign og tilvejebringer finansiering. Slutprodukt: Ansøgning, kommissorium, Projekt gennemførelse Gennemførelsen af projektets innovationsaktiviteter kan påbegyndes, når finansiering, organisering og styrende planlægning er på plads. Projekt gennemførelsesfasen er omfattende med parallelle og overlappende aktiviteter, der løber over flere år. Det er i denne fase, at selve samarbejdet mellem parterne udspiller sig og står sin prøve. Det er intentionen med fasen at udvikle løsninger på prototype niveau, der kan sandsynliggøre, at de tilvejebringer den ønskede effekt..com 48

49 FASERNES HOVEDAKTIVITETER Initiering Projektudvikling Projekt gennemførelse 1. Formulering af initiativ 2. Identifikation af samarbejdspartnere og rollefordeling 3. Beslutning om igangsættelse fastlæggelse af projektudgangspunkt og udviklingsapproach 4. Identifikation af mulig finansiering 1. Udforme projektdesign & udarbejde projektbeskrivelse 2. Identificere samarbejdspartnere & indgå aftaler 3. Tilvejebringe finansiering 1. Projektetablering og organisering 2. Afgrænsning & fokusering 3. Involvering & kommunikation 4. Test og undersøgelsesplanlægning 5. Undersøgelse/forberedelse 6. Prioritering 7. Udbud/matchmaking 8. Samarbejdsaftaler 9. Koncept & prototype udvikling 10. Reallivstest / evaluering & business case.com 49

50 5. Tværgående analyseresultater & anvisninger.com 50

51 TVÆRGÅENDE ANALYSERESULTATER Initiering Projektudvikling Projekt gennemførelse OPI projekternes muligheder for succes kan ikke alene beskrives ud fra en evne til at gennemføre projektets forskellige faser. På tværs af projektet gør en række kritiske forhold sig gældende. Det gælder bl.a. de rammebetingelser, projekterne realiseres inden for. Her supplerer nærværende undersøgelse tidligere beskrivelser af rammevilkår ved dels at tilbyde en nuanceret forståelse af udviklingspartnerskaber, konstitueret af forskellige relationer og aktørtyper og indfanget i 5 OPI former, dels ved at redegøre for de juridiske og økonomiske problemstillinger i projekterne. Hertil kommer, at den samlede forståelse af, hvad velfærdsopi projekter indebærer, og hvad der på tværs af de enkelte faser er kritiske for deres realisering, afhænger af aktørernes projektlogik. Dvs. kerneaktørernes forståelse af projektdesign og lederskab. De tværgående findings er organiseret således: 1.Rammesætning: OPI former Juridisk, økonomiske forhold 2. Projektlogikken: Projektdesign; Problem, proces, og resultatforståelse Innovations lederskab.com 51

52 Rammesætning Initiering Projektudvikling Projekt gennemførelse I det følgende præsenteres en todelt opbygning af rammesætningen om OPI projekter. Først introduceres fem forskellige, strukturelle OPI former baseret på en forståelse af de forskellige typer af aktører, der er tilstede, og der fremhæves særskilte karakteristika ved de toneangivende velfærdsdomæner. Der knytter sig en række anvisninger til OPI formerne. Dernæst gennemgås juridiske og økonomiske forhold, der virker ind på rammerne for velfærdsinnovationsprojekter, og disse påkalder sig ligeledes stribe anvisninger. 1. OPI former 2. Juridiske & økonomiske forhold.com 52

53 OPI FORMER Aktørforståelse Analysen af de forskellige OPI cases har givet anledning til at udpege fem former for opsætning af rammer om projekterne båret af de involverede aktører og deres særlige karakteristika og indstilling til at indgå i innovationssamarbejde på tværs af organisatoriske skel. I de udvalgte cases optræder følgende aktører: Offentlige Region, sygehusdirektør, vækstforum, regions råd, kommune, byråd, kommunaldirektør, forvaltningschef, institutionschef, afdelingsleder, offentlig projektleder, medarbejdere Private Virksomheder, leverandører, producenter, innovations rådgivere, udviklings konsulenter, designere, projektleder etc. Civile Patienter, handikappede, ældre, pårørende, ansatte, borgere i en kommune. Med henblik på at udvikle en generel og operationel forståelse af relationer og aktørernes tilgang til udviklingssamarbejdet, er der defineret en række forskellige offentlige og private aktørtyper. (Civile borgere synes ikke at have indflydelse på udformning og initiering af OPI projekter). Bag typologierne ligger et fokus på aktørens motivation, problem og selvforståelse i relation til OPI. Virksomhedstypologien omfatter: Producenten Medudvikleren Forretningsudvikleren Innovationsrådgiveren Teknisk specifik udviklingsrådgiver Den offentlige typologi omfatter: Tech trans enheden Forvaltningslederen Strategilederen Indkøberen.COM 53

54 OPI FORMER De private aktørtyper kan bl.a. beskrives med udgangspunkt i deres forretningsudviklingsperspektiv: Producenten udvikler ikke på eget initiativ: Har fokus på eksisterende produktionskapabilitet og produkter. Kan anvende kompetencer og produktionsapparat til at producere nye produkter. Medudvikleren er optaget af at lytte til sin kunde og vil gerne sammen med kunden lave produkttilpasninger og udvikle nye løsninger efter kundens anvisninger. Forretningsudvikleren er orienteret mod at identificere eksisterende kunders nye behov samt nye kunder og deres behov. Innovationsrådgiveren ønsker at tilbyde offentlige og private kunder bistand til at organisere/facilitere proces, samarbejde og tilvejebringe viden. Fagspecialisten råder over udviklingskompetencer med rod i teknologi eller domænefaglighed og ønsker at tilbyde disse til private og offentlige organisationer i forbindelse med udvikling af nye løsninger. De offentlige aktørtyper kan bl.a. beskrives med udgangspunkt i forståelsen af deres opgave i relation til velfærdsudfordringer og opgavens karakteristika: Tech trans enheden ser sig selv som et tilbud til virksomheder, som virksomhederne skal betale for. Kunde/ bruger NY KENDT Flere ideer Bedr e ideer KENDT Velfærdsudfordringerne løses af medarbejderne i kraft af deres gode ideer. Domænechefen orienterer sig opad mod områdespecifikke strategier og den politiske opbakning til dem, og nedad formes forståelsen af velfærdsudfordringer af det store antal medarbejdere. Strategilederen ser den offentlige velfærdsopgave som en helhed og søger at skabe handlerum under hensyn til politikere og medarbejdere, og den samlede drift. Indkøberen søger den bedst mulige pris. Innovationsrådgiveren repræsenteres ved interne enheder såsom MidtLab og MindLab, som dyrker metodisk viden, der kan guide de offentlige aktører i metodevalg og proces. Behov Helt nye mulighede r Flere mulighede r NYT.COM Illustration af forskellige tilgange til OPI samarbejde ud fra hvad man ønsker at opnå, og om det er nye eller kendte kunder og behov, man interesser sig for. 54

55 OPI FORMER Offentlige aktørtyper Tech trans Strategi leder Domæne chef Indkøber Innovations rådgiver Private aktørtyper Producent Fag specialist Ideklinikken DADA Forretningsudvikleren Gabriel Medudvikleren MTTP Innovations rådgiver FFF MTTP DGÆ Modellen angiver en rammestruktur om de møder mellem offentlige og private aktører, som analysen har udpeget. Pilene viser hvorfra initiativet er løbet og fortæller helt overordnet, at OPI projekter både initieres fra offentlig og privat side. Herunder ligger en barriere, der handler om, at det kan være vanskeligt at gennemskue og finde den rigtige indgang og kontakt til at opbygge et udviklingspartnerskab. Matricen antyder desuden, at OPI projekter overvejende etableres som domænespecifikke projekter, hvilket rejser en interesse for, hvad der karakteriserer de forskellige domæner, og hvilke vilkår, der skal tages i betragtning for at gribe dem bedst muligt an. Derudover påkalder de tomme felter (markeret med lyserød) sig opmærksomhed og indikerer at strategi og indkøb repræsenterer en ramme, som i højere grad kunne bringes i spil for OPI..COM 55

56 OPI FORMER OPI formerne er en konstruktion, som kan medvirke til at tydeliggøre væsentlige forskelle mellem OPI projekter. I realiteten vil der typisk være tale om blandingsformer, som rækker ind over hinanden. Det er hensigten med OPI formerne at portrættere mulige offentlige private samarbejdsrelationer, der på forskellig vis tegner rammesætningen om projekterne, og som er karakteriseret ved: Hvem der initierer og driver samarbejdet Hvad der gøres til genstand for innovation Aktørernes motivation for deltagelse Der er identificeret 5 særskilte OPIformer: 1. Visionsdrevet OPI indebærer køb af bistand, som kan definere potentielle projektfelter. Drevet af strategichefer Tværgående kommunale opgaver eller system (samlet portefølje) Ambition om radikal innovation 2. Servicedrevet OPI indebærer køb af bistand, som kan tilvejebringe retningsgivende grundlag for mulige OPI projektideer Drevet af domænechef Arbejdsgange, ressourcer og/eller service Projektet som anledning til at løfte serviceområdet Produkt Service System 3. Efterspørgselsdrevet OPI udviklingssamarbejder med forhåndsdefinerede køb/salg tilkendegivelser. Drevet af domænechef & indkøber Produkt eller service kategori (der købes eller påtænkes købt) Mulighed for fremtidigt salg Produkt Service Produkt Service System System.COM 56

57 4. Forretningsdrevet OPI initieret udefra og ind i det offentlige. Drevet af virksomheder som led i forretning eller forretningsudvikling. Problemstilling og/eller metode Muligheder for at afsætte udviklingsekspertise eller identificere nye kunder og behov, som kan adresseres på grundlag af virksomhedens kapabilitet. Og her kan fokus ligge forskellige steder: Produkt Kompetencer Strategi 5. Patent og testdrevet kommercialisering af offentlig forskning og udvikling. Drevet af techtrans lignende konstruktioner og idémagere Mangelfulde produkter/hjælpemidler Ambition om at kommercialisere offentlig viden/forskning eller salg af bistand til (kliniske) test af allerede udviklede produkter. De fem forskellige OPI former øver indflydelse på projekternes potentielle effekt og ambition dvs. projektniveauet (produkt, service, system) og kan derfor udgøre et redskab til at understøtte ønskede ambitionsog projektniveauer. I det følgende gennemgås de forskellige formers betydning for: virksomheders håndtering af usikkerhed om fremtidig marked og risiko? hvordan (offentlige) velfærdsudfordringer adresseres? de partnerskaber, som efterspørges? karakteren af samarbejde og partnerskaber? offentlige og private virksomheders adgang til viden som forudsætninger for innovation?.com 57

58 OPI FORMER Visionsdrevet OPI Den visionsdrevne OPI stiler højt mod systemændringer og radikal innovation. Det indebærer forsøg på at gribe velfærdsudfordringerne an som større problemstillinger, der må konkretiseres for at blive til en flerhed af egentlige udviklingsprojekter. Der er behov for forskellige partnerskaber undervejs alt afhængig af de udvalgte delprojekter, men der ses samtidig behov for et gennemgående partnerskab vedrørende proces og metode. Der ligger en barriere i fra kommunens side at være i stand til at definere den viden og præcisere de ydelser, der er behov for i de forskellige udviklingsfaser. Ligeledes vil kommunen typisk mønstre stort ejerskab til indsatsen på toplederniveau og møde udfordringer med at sætte initiativet igennem hele vejen ud i organisationens yderste led. Servicedrevet OPI Den servicedrevne OPI har sit afsæt i eksisterende services, og indgår som én blandt flere muligheder for at igangsætte kvalitetsudviklingsprojekter. Projekterne kan have stærkt varierende balance mellem need to have og nice to have. Det begrænsede commitment fra offentlig side betyder, at virksomheder bærer en stor risiko og står, uafhængigt af resultat, uden en klar afsætningshorisont. Der er i dag et begrænset marked for private velfærdsservices og ofte et direkte konfliktforhold mellem de offentlige og private udbydere. Der er svag forståelse af kommercielle hensyn, som generelt anses for at harmonere dårligt med velfærd. Velfærdsudfordringerne anskues som et spørgsmål om at udvikle de offentlige arbejdsprocesser. Der søges partnere, der kan bistå det offentlige med at blive bedre og mere effektive, f.eks. vha. diverse velfærdsteknologier. Partnerskabet har karakter af interessetilkendegivelse. Vidensdeling kan få en mere tilfældig karakter og afhænger meget af det konkrete projektdesign. Efterspørgselsdrevet OPI Den efterspørgselsdrevne OPI form styrker private virksomheders motivation for at indgå udviklingssamarbejde, ved at reducere markedsrisikoen. Det kan betyde, at OPI projekter defineres af indkøbskategorier, og som følge heraf bliver mere teknologidrevne, og med begrænset radikalitet. nøgleaktørerne står overfor en udfordring knyttet til screening og søgning af partnere og benytter derfor ofte eksisterende leverandørnetværk. Samarbejdet kan defineres som pre commercial procurement, og kan få karakter af en kunde/leverandør relation, hvor den offentlige projektleder risikerer en specificerende rolle frem for et samspil præget af partneres viljer og egne opgaver med at.com 58

59 OPI FORMER få mest muligt ud af samarbejdet. Der skabes gensidigt adgang til teknologi & domænespecifik viden. Forretningsdrevet OPI Den forretningsdrevne OPIform indebærer en privatinitieret projektudvikling, som har til formål at: fastslå en fremtidig potentiel afsætning: Hvad, hvornår og hvor meget? afklare muligheder for at skabe tilstrækkelig værdi til, at løsninger bliver konkurrencedygtige. eller afsætte/sælge nye, men allerede udviklede produkter til det offentlige fx IT løsninger eller hjælpemidler, hvorved udviklingssamarbejdet får karakter af implementering. Virksomhedernes motivation for projektudviklingen afhænger af: Afsætningshorisont (timing & lukket kravspecifikation) herunder mulighed for kobling mellem udvikling og efterspørgsel. I den forbindelse søger den private initiativbærer viden om de problemstillinger, den fremtidige løsning skal kunne adressere. Viden om problemstilling kan anskues på to niveauer: viden som kan bidrage til vurdering af potentiale. specifik viden af betydning for udformning af løsning. Patent og test drevet OPI Tech trans logikken harmonerer dårligt med OPI i kraft af den kommercielle præmis, der bl.a. tegner en envejskanal indefra og ud for idéer og oplæg til samarbejde eller timebaseret betaling for dialog med medarbejdere. Der er således ikke tale om egentlige udviklingspartnerskaber med en fælles defineret problemstilling..com 59

60 OPI FORMER Domæne specifikke karakteristika af betydning for OPI. Der kan på tværs af formerne iagttages en række områdespecifikke karakteristika og forskellige kulturer, som øver indflydelse på omfanget og typen af potentielle OPI projekter inden for de respektive områder. De forskellige vilkår og særtræk betyder, at OPI projekter med fordel bør designes i henhold til disse. Der er altså væsensforskellige udgangspunkter for OPI projekter alt afhængig af, hvilke velfærdsdomæner, de realiseres inden for. De store velfærdsområder udgøres af opgaver, som er defineret i relation til: Børn & unges pasning, udvikling og uddannelse Bistand til mentalt, fysisk eller socialt udsatte Behandling af syge Bistand til ældre Analysen har lidt karikeret identificeret 4 fremtrædende velfærdskulturer med tilhørende dominante værktøjer: 1. Kompensations eller pleje kulturen hvor borgerne bistås med det, de ikke selv kan ved hjælp af: Hjælpemidler 2. Reparations eller behandlings kulturen hvor borgerne helbredes ved hjælp af: Apparater og medikamenter 3. Den pædagogiske kultur hvor borgerne stimuleres til at udvikle sig ved hjælp af: Sansestimuli, læreplaner og processer 4. Administrations kulturen her reduceres overhead på kerneydelser via: IT & digitalisering Der er tale om opgaver, som omhandler forskellige former for services. Service forstået som det, at nogen bistår andre med noget. Der er altså typisk tale om opgaver, som løses af mennesker for og med mennesker..com 60

61 OPI FORMER Samspil mellem OPI form og effektmål. Der synes at være et relativt klart samspil mellem forskellige OPI former og de effektmål, der er knyttet til dem. I formen Visionsdrevet OPI afstår projektet fra at opstille effektmål i erkendelse af, at de fremtidige løsninger ikke kan forudsiges, og derfor ikke kan gøres til genstand for effektvurdering.. Her erstattes effektmål af visioner. I Servicedrevet OPI foreligger der på forhånd estimater af projektets effekter. Der kan anes en sammenhæng mellem et stærkt ønske om at fastslå projektets effekter og et snævert defineret OPI projekt. Deraf følger en sandsynlighed for, at projektets radikalitet reduceres og dermed at muligheden for markante effekter fravælges. Ræsonnementet synes at være: Hellere 1 fugl i hånden end 10 på taget. Givet behovet for udvikling af radikalt nye løsninger på velfærdsudfordringerne er der god grund til at overveje, hvordan OPI projekternes radikalitet øges. En tilgang til den udfordring er at skabe en mere dynamisk forbindelse mellem afklaring af løsningsmuligheder og trinvis finansiering. Spørgsmålet er, om det reelt øger sandsynligheden for OPI projekters succes at opstille forhåndsestimater eller om andre forhold har større betydning for projektets potentielle effekt, fx spørgsmål om den private parts afsætningsfokus, scope og projektdesign. Det bør overvejes, hvordan principper for disruptive innovation (brud med monopoliserede fagspecifikke løsninger) kan anvendes til at stimulere udvikling af OPI projekter med markante potentialer. Det bør ligeledes overvejes, hvilke OPI former, man ønsker at stimulere med henblik på den tilsigtede effekt, og hvordan det gøres bedst i relation til formernes forskelligheder. Forudsætningerne for at realisere den ønskede effekt er markant forskellige alt afhængig af, om der er tale om projekter, der skal lede frem til erstatning af eksisterende løsninger, eller om der ønskes udvikling af helt nye muligheder. Det er derfor afgørende for projekters succes, om det reelt kan lade sig gøre at omsætte nye innovative løsninger i praksis. Kan løn skæres bort? kan opgaver udliciteres? kan indkøbsbudgetter omdisponeres? osv. Det vil sige, at det kritisk for mulige effekter, at der stilles krav til tydelig sammenhæng mellem initiering, udvikling, gennemførelse og mulig implementering..com 61

62 OPI FORMER I efterspørgselsdrevet OPI er projektet koblet direkte til fremtidigt indkøb inden for en eksisterende indkøbskategori. Det forhånds annoncerede, fremtidige indkøb gør formen attraktiv for den private samarbejdspartner, men rummer to risici: Innovationshøjden risikerer at blive begrænset Udviklingsrelationen får let et kunde/leverandør præg Patent og testdrevet OPI er taget med for at gøre opmærksom på, at når præmissen for offentlige aktører definerer et ansvar for at skabe indtægter til det offentlige, så bliver OPI problematisk. Der kan i forvejen være vanskeligheder forbundet med at afklare IPR mellem en gruppe af private virksomheder. Disse vanskeligheder forøges yderligere, hvis det offentlige også stiller krav. Det må derfor nøje overvejes om tech trans lignende enheder, udstyret med præmissen om kommercialisering af offentlig forskning, udgør en hensigtsmæssig OPI form. I forlængelse heraf bør det overvejes, hvilke former for viden, det offentlige ønsker at gøre til genstand for kommercialisering. Ønsker man at stimulere OPI, bør man forholde sig til, hvordan offentligt indsamlede og aggregerede data kan stilles til rådighed for offentligheden eksempelvis via OPEN DATA herunder private virksomheder, og dermed gøres til genstand for udvikling eller anvendelse i udvikling. På tilsvarende vis bør det overvejes, hvordan viden om offentlige arbejdsgange og interaktionen med borgerne på velfærdsområderne kan gøres tilgængelig for virksomheder, der potentielt kan initiere nye løsninger. Aktørernes initierings vilkår og omkostninger. Givet at OPI stimulering har til hensigt at fremme samarbejder mellem partnere, der ser en egeninteresse i udvikling af nye løsninger på væsentlige velfærdsproblemstillinger, vil det være hensigtsmæssigt at være opmærksom på, de aktører, der initierer projekter, og i hvilken udstrækning rammevilkårene for denne initiering udgør en barriere for OPI projekter. På baggrund af de identificerede OPI former kan det fastslås, at OPI projekter initieres af 3 væsensforskellige aktører, der opererer under forskellige vilkår: Kommuner & offentlige institutioner Private produktions og service leverandører Private udviklingsvirksomheder.com 62

63 OPI FORMER Givet at offentligt initierede projekter pr. definition gøres til genstand for ressourceprioritering, og at det generelt er svært for offentlige aktører at legitimere innovationsomkostninger, synes det relevant at overveje, hvordan man kan tilvejebringe en omkostningseffektiv stimulering af privat initierede projekter. Det ville være ideelt, hvis private produktions og service virksomheder initierede projekter af et helt andet omfang end i dag. Her er udfordringen, at mange private virksomheder står uden erfaringer fra samarbejde med offentlige aktører, og i særdeleshed uden erfaringer med udvikling af velfærdsløsninger. Det vil derfor være hensigtsmæssigt at stimulere samarbejde mellem udviklingsvirksomheder med den nødvendige indsigt og private produktions og service leverandører enten på projektbasis eller gennem etablering af bedre rammer, som giver private virksomheder muligheder for at erhverve den viden om borgeres velfærdsbehov og offentlige arbejdsgange, der er afgørende for, at de kan afklare risiko og potentiale. Der findes i dag kun meget begrænsede muligheder for, at private udviklingsvirksomheder kan få dækket deres omkostninger til projektudvikling. Derfor opleves projektinitiering som en ganske risikofyldt opgave, og der følger heraf et underprioriteret projektdesign og sandsynligvis også mindre ambitiøse projekter end ønskeligt. Bevidst valg af rådgivningsbistand Både offentligt og privat initierede OPI projekter efterspørger ekspertbistand til udvikling og gennemførelse af projekter. Det er væsentligt for projekternes fremdrift og succes, at denne efterspørgsel kvalificeres, og at der etableres en bedre forståelse af hvilke proces og udviklingskompetencer, der er nødvendige for succesfuld realisering. Det drejer sig bl.a. om kompetencer inden for områderne: 1. Projekt organisering og samspil mellem aktører 2. Behovskortlægning og analyse 3. Service design 4. Facilitering af idegenerering Alt afhængig af OPI form vil behovet for specifikke kompetencer variere. Der foreligger en opsamling af læring om forskellige idégenereringsmetoder fra Fredericia (kan rekvireres).com 63

64 OPI FORMER Design OPI projekter i henhold til domæne karakteristika Velfærdsområderne har forskellige dominerende kulturer. Forståelse af og kendskab til de forskellige kulturer kan skabe bedre forudsætninger for design af OPI projekter. Specielt kan det være vanskeligt for private virksomheder, som ikke har domæne kendskab at gennemskue rammer og vilkår for projektet. Dette er medvirkende årsag til, at der er behov for udviklingsrådgivere, der kan sikre en opmærksomhed på de fagkulturelle vilkår. Ønsker man en bred OPI indsats på alle velfærdsområder bør det overvejes, hvordan man målrettet kan stimulere i relation til de forskellige karakteristika (se bemærkninger til fondenes praksis). Skal OPI projekter have maksimal effekt, bør der desuden indarbejdes krav om, at der til projekterne knyttes rådgivere med speciale i service design..com 64

65 JURIDISK ØKONOMISKE FORHOLD Juridisk økonomiske forhold Økonomi Lovgivning Samarbejdsaftaler Til OPI projekterne knytter sig forskellige økonomisk, juridiske problemstillinger. Skemaet indeholder en oversigt over de forhold og problemstillinger, der kendetegner de undersøgte cases. Det drejer sig dels om problemstillinger på rammeniveau, altså efter hvilke juridiske modeller OPI søges stimuleret, dels om konkrete aftalemæssige forhold i projekterne. Det være sig bl.a. regulering af forholdet mellem initiativbærer og fremtidig projektholder, køb/udbud af rådgivningsopgaver og indgåelse rådgivningskontrakter, der kan rumme projekternes uforudsigelighed, samarbejdsog købsaftaler mellem private virksomheder og offentlige organisationer. Regionale midler Pulje finansieret Offentlig og privat medfinansiering Kommunalt finansieret (økonomiudvalg) Privat finansieret Regionale midler (EU) Udbudsdirektiv/ statsstøtte: IPR Adgang til demoprodukt Efterspørge udviklingssamarbejde Lovgivningsdispensation Tilbyde udviklingssamarbejde Salg af off. viden Pre commercial procurement Konkurrencepræget dialog Købs optioner Partnering Konsortium aftale Køb/serviceaftale m. leverandør Samarbejdsaftaler NDA Royalty aftale Testaftaler.COM 65

66 JURIDISK ØKONOMISKE FORHOLD Økonomiske problemstillinger: Den dominerende økonomiske problemstilling er, at projektinitiering og projektudvikling for de fleste OPI former er ufinansieret. Den ufinansierede projektudvikling indebærer som nævnt en risiko for uhensigtsmæssigt projektdesign og taktisk budgettering. Kvaliteten af OPI projekter risikerer at blive lavere end ønskeligt, da det er en væsentlig og krævende opgave at definere og rammesætte OPI projekter. Der synes at være en skæv risikofordeling mellem private initiativbærere og offentlige aktører i initieringsog projektudviklingsfasen, som ikke efterfølgende kan kompenseres. Der er endnu ikke en tydelig forståelse af, hvilke opgaver, der er forudsætning for succesfuld OPI, og dermed eksisterer der heller ikke endnu en veldefineret markeds eller prisstruktur. Juridiske problemstillinger De centrale juridiske problemstillinger vedrører OPI projekters potentielle kombination af udvikling og køb, og den dialog mellem offentlig og privat aktør, som er nødvendig for at kunne skabe nye værdifulde løsninger. En indledende dialog risikerer at diskvalificere den private part fra at kunne byde på en efterfølgende løsningsudvikling. Projekterne vil typisk have et budget, som kræver, at de bringes i udbud. EU s udbudsdirektiv åbner for muligheder for håndtering af disse problemstillinger, men de er ikke blåstemplede af dansk myndighed. I den udstrækning private aktører modtager offentlige midler som led i løsningsudviklingen kan der opstå problemstillinger om statsstøtte. Denne problemstilling kan løses ved, at det offentlige køber R&D ydelser. Udbudsdirektivet, DIR nr. 2004/18/EF af marts Udbudsdirektivet skal sikre, at alle virksomheder har lige adgang til offentlige kontrakter, og at det offentlige køber bedst og billigst. Udbudsdirektivet har en række konsekvenser for OPI. Udbyder søger at specificere sin efterspørgsel (løsning) Nye løsninger kan pr. definition ikke beskrives på forhånd, hvorfor de ikke kan efterspørges og udbydes. Udbudskravet håndteres af mange offentlige aktører ved at indgå flerårige rammeaftaler med henblik på at opnå bedst mulig pris. Rammeaftaler er typisk baseret på specifikation og pris..com 66

67 JURIDISK ØKONOMISKE FORHOLD Det Gode Ældreliv I projektet blev det et centralt budskab fra Københavns Kommune til virksomhederne, at kommunen ikke ville garantere nogen form for efterspørgsel. Statsstøtteregler Statsstøttereglerne håndteres fra offentlig side ved hjælp af de minimis reglen og gruppefritagelsesordninger: De minims reglen betyder, at virksomheder maksimalt kan modtage euro i offentlig støtte over en treårig periode. Gruppefritagelsesordninger til forskning, udvikling og innovation (bestemmelserne om eksperimentel udvikling) betyder, at der kan ydes støtte til OPI projekter, hvis partnerne i projekterne tilvejebringer medfinansiering. Medfinansieringskravet er varierende fra % og afgøres af virksomheders størrelse. I den udstrækning OPI projekter modtager støtte efter bestemmelserne om eksperimentel udvikling kan det være vanskeligt internt i OPI projekterne, at skelne mellem den R&D indsats, der retter sig mod at tilvejebringe en forståelse af en problemstilling, udvikling af en løsning på en specifik offentlig problemstilling og den R&D indsats, som repræsenterer en kommerciel investering rettet mod en markedsmulighed. Støtte ydes typisk til projekter. På den måde bliver støtten med til at definere projektet, og det bliver den primære støttemodtager, der står for denne definition (money talks). Det kan risikere at skabe en rolleforvirring i projekterne som f.eks. når en offentlig part som primær støttemodtager ved bevilling skifter i rollen fra problemejer til projektejer. Samarbejdsaftaler & kontrakter OPI projekter indebærer regulering af samarbejde mellem en række forskellige partnere, og sigter mod at skabe projekter, der er baseret på et match af parternes egeninteresser. Den formelle regulering af disse samarbejder sker gennem samarbejdsaftaler eller kontrakter: Der er identificeret følgende aftaleformer: 1. Kontrakter mellem privat konsortium og offentlig aktør, med økonomisk indhold. 2. Samarbejdsaftale mellem privat virksomhed og offentlig aktør uden økonomisk indhold. 3. Konsortium aftaler mellem privat aktører. 4. Simple leveranceaftaler mellem privat virksomhed og offentlig aktør..com 67

68 JURIDISK ØKONOMISKE FORHOLD Udbudsdirektiv & statsstøtte Der er identificeret to forskellige tilgange til håndtering af OPI projekter under hensyntagen til udbudsdirektivet: Konkurrencepræget dialog. Udbudsformen konkurrencepræget dialog er en mellemting mellem et almindeligt begrænset udbud og en forhandlingssituation og kan anvendes af offentlige ordregivere, når de har at gøre med komplekse kontrakter. Konkurrencepræget dialog muliggør udbud af et påtænkt indkøb, og kan f.eks. ved hjælp af en faseopdeling bane vej for udvikling (fase 1) og indkøb af en på forhånd ikke kendt løsning (fase 2). serieproduktion, leverancer for at sikre kommerciel levedygtighed eller tilbagebetaling af R&D omkostninger, integration, tilpasning, gradvise tilpasninger og forbedringer af eksisterende produkter eller processer. Pre commercial procurement (PCP) Prækommercielle indkøb er et indkøb af R&D ydelser. R&D ydelsen kan omfatte aktiviteter frem mod udvikling af en begrænset mængde første versions løsninger i form af en testserie. Original development af en ny løsning kan omfatte en begrænset produktion eller forsyning med henblik på at indarbejde resultaterne i feltforsøg og vise, at den udviklede løsning er velegnet til produktion og kan leveres i større mængder i en acceptabel kvalitet. R&D omfatter ikke kommercielt rettede aktiviteter som I praksis er PCP en enkelt rammekontrakt for R&D ydelser som leveres i faser, der hver gennemføres som specifikke kontrakter og matcher de forskellige stadier af udvikling. At opdele processen i faser reducerer.com 68

69 JURIDISK ØKONOMISKE FORHOLD risikoen for at arbejde med endnu uprøvede teknologier. PCP er baseret på rammekontrakt for de tre faser, hvor fordelingen af rettigheder og forpligtelser er offentliggjort på forhånd i udbudsmaterialet, og som ikke indebærer genforhandlinger om rettigheder og forpligtelser, herunder fordelingen af intellektuelle ejendomsrettigheder, efter valget af deltagende virksomheder PCP modeller repræsenterer en mulig juridisk ramme om OPI projekter, men har sit udgangspunkt i naturvidenskabelig forskningstankegang, hvorfor der kan være behov for at tilpasse modellen til velfærdsproblemstillinger, der i langt højere grad opererer inden for humanistisk/samfundsfagligt felt og et eksisterende service paradigme. PCP modellen giver i sig selv heller ikke noget bud på, hvordan der kan tilvejebringes en formel ramme omkring den tidlige problemfokusering. Om der her foreligger formelle problemstillinger afhænger meget af, hvordan projekter er scopet. I den udstrækning den tidlige problemfokusering anskues som en særskilt disciplin, der implicerer samarbejder med andre private aktører, end dem, som potentielt skal forestå den efterfølgende løsningsudvikling, er der tale om et begrænset problem. Samarbejdsaftaler På en række områder kan OPI projekter sidestilles med komplekse bygge og anlægsopgaver. Man kan med fordel skele til bygge og anlægsområdet i forbindelse med indgåelse af OPI samarbejdsaftaler. Byggeri er kompliceret og bygherren optræder som mere end en simpel køber, idet bygherren indgår i en del af processen. Da slutproduktet ikke endeligt kan illustreres og beskrives, indgår bygherren som en bestiller af en proces, der fører frem til det endelige resultat. Da der er tale om en proces, er det vigtigt, at alle deltagere har øje for såvel processens kvalitet som slutproduktet. En byggeproces er meget kompleks og kendetegnes ved mange delinteresser. En væsentlig forskel mellem byggeri og OPI er dog, at byggeri er en unik leverance, mens OPI projekter sigter mod at udvikle reproducerbare løsninger, som kan skaleres. Det betyder, at værdien af en løsning ikke kan betragtes isoleret i relation til konkrete samarbejdssituationer, der definerer rammen om udvikling. Heraf kan følge et misforhold mellem udviklingsomkostninger og den isolerede værdi, en løsning tilvejebringer i samarbejdskonstruktionen. Ikke desto mindre bør man lade sig inspirere af samarbejdsmodeller som f.eks. partnering. (se bilag).com 69

70 JURIDISK ØKONOMISKE FORHOLD Fasedelt finansiering: Den svage finansiering af projektudviklingsfasen understøtter ikke en åben innovations approach, hvor løsninger og problemer fra forskellige domæner kan mødes. Der er i rammerne omkring puljefinansierede projekter en manglende forståelse af, at projektudviklingsopgaven løftes af varierende initiativbærere, og at investeringen i opgaven er afgørende for den samlede projektkvalitet. På den måde kommer puljedrevet udvikling utilsigtet til at præge projektdesignet (taktisk budgettering) og favorisere offentlige udviklingsaktører, der i kraft af deres basisbevillinger bedre kan bære krav om medfinansiering. Der er dermed behov for at overveje, hvordan OPI projekter kan sikres en kvalificerende finansiering i alle faser. Fx om en sådan finansiering kunne tilvejebringes ved at opdele bevillingstilsagn på faserne: Projektudvikling Løsningsudvikling Test Implementering & skalering og i henhold til de resultater, projekterne frembringer. Det bør ligeledes overvejes, hvordan samarbejde mellem grupper af private og offentlige kan stimuleres, og bane vej for solid projektudvikling og problemfokusering, der kan deles mellem aktører med enslydende problemstillinger. Der er en række omkostninger forbundet med etablering og den tidlige problemafklaring i OPIprojekter. Det drejer sig bl.a. om projektdesign og projektkvalificering, etablering af samarbejdsrelationer, involvering af medarbejdere, borgere og øvrige eksterne samarbejdspartnere, behovskortlægning og problemundersøgelse. Ideelt set kan den type omkostninger deles mellem flere løsningsudviklingsinitiativer. Juridisk blåstempling af rammer og aftaler om OPI: Der bør tilbydes klare juridiske rammer for OPI projekterne i Danmark, og det bør nøje overvejes at udvikle flere forskellige rammer, som kan understøtte forskellige typer OPI. Her foreslås tre: 1. En ramme baseret på konkurrencepræget dialog rettet mod udvikling af erstatninger indenfor eksisterende indkøbskategorier. 2. En ramme baseret på pre commericial procurement rettet mod større problemstillinger og udvidet med en fase, der sikrer problemfokusering. 3. En ramme for private virksomheders adgang til viden om offentlige problemstillinger..com 70

71 JURIDISK ØKONOMISKE FORHOLD Samtidig bør der til de forskellige juridiske rammer tilbydes to standard samarbejdsaftaler baseret på principper for hhv. partnering og research konsortier (regulering af IPR). Dansk Design Center er pt. i dialog med kammeradvokaten for at få en juridisk vurdering af bl.a. PCP modellen..com 71

72 Projektlogik Den samlede projektlogik er bærende for tænkningen af både projektets design og ledelse. Initiering Projektudvikling Projekt gennemførelse Projektdesignet rummer problemfokusering, proces og resultatforståelse. De tre komponenter defineres indledningsvist. Efterfølgende redegøres for de barrierer, der er identificeret inden for hvert af de tre områder, og der præsenteres anvisninger til, hvordan de kan overkommes. OPI projekters succes afhænger af dedikeret lederskab og dynamikken i de teams, som gennemfører projekterne. I afsnittet begrebssættes kritiske komponenter i dette lederskab og i OPI projekternes teamsammensætning. 1. Projektdesign 2. Innovationslederskab & innovationsteams.com 72

73 PROEJKTDESIGN Projektdesign omhandler tilrettelæggelse, organisering og sammenhæng mellem de samlede aktiviteter, der medgår til udvikling og gennemførelse af et OPI projekt. Specielt tre forhold er afgørende for projektets succes: 1. At det tager sit udgangspunkt i en væsentlig problemstilling, og at problemet er tilstrækkelig afdækket og forstået. Herefter kaldet projektets problemfokusering Projekt Udvikling 2. At projektdesignet reelt skaber rum for læring og de nødvendige erkendelsesmæssige tilbageløb. Herefter kaldet projektets procesforståelse 3. At projektets målsætning er defineret som effekter, frem for specifikationer af konkrete løsninger. Herefter kaldet projektets resultatforståelse De tre forhold er centrale for projektlogikken, som skal deles blandt projektets nøgleaktører. Projekt gennemførelse Det rigtige spørgsmål vs. den interessante ide. Scoping & optik. Reframing. Problemfokusering Løsningsudvikling Kontinuerlige samarbejder. Reel plads til iterationer & læring. Effekt ikke løsning.com 73

74 PROBLEMFOKUSERING Problemfokusering dækker over de aktiviteter, der tilsammen resulterer i, at projektpartnerne har en fælles forståelse af den problemstilling, de søger at udvikle løsninger til. Man kan med fordel dele problemfokusering op i tre komponenter: 1. Problemforståelse 2. Problemundersøgelse 3. Mulighedsidentifikation Problemforståelsen handler om at definere projektets undersøgelses & udviklingsfelt. Som følge af velfærdsområdernes komplekse karakter er det ikke selvindlysende, hvilke centrale problemstillinger, et givet OPI projekt reelt skal adressere for at skabe de ønskede effekter. Ex.: Et ønske om at begrænse antallet af anbringelser af børn, blev efter en indledende problemforståelse defineret som et spørgsmål om at undersøge, hvordan kommune og forældre tidligt identificerer børn med særlige behov. Problemundersøgelsen handler om at kortlægge forestillinger og praksis blandt medarbejdere og brugere at reframe forståelsen af borgernes og systemets behov. På den baggrund kan projektets ambition konkretiseres, idet en dyb og nuanceret forståelse af problemstillingen giver muligheder for at definere projekter på flere niveauer: System, service og produkt. Mulighedsidentifikation handler om at omsætte indsigter fra problemundersøgelsen og definere konkrete muligheder for at skabe nye løsninger. Er der tale om en behovsdrevet tilgang, vil udgangspunktet ikke være en idé til, hvordan en teknologi eller proces kan skabe værdi men et mulighedsrum, der afgrænser og målretter en søgning efter mulige løsninger. Her sættes også præmisser for løsningsudviklingen, hvilket skaber en operationel ramme for søgning af partnere og nærmere specifikation af krav til løsningens effekter. Er der tale om et idé eller teknologibaseret projekt, vil der typisk være behov for at afprøve ideens relevans ved at iværksætte en problemundersøgelse. Projektfokuseringens flydende karakter Problemfokuseringsfasen håndteres meget forskelligt og der er risiko for, at den falder mellem stolene. For nogle projekter er der tale om en eksplicit opgave, som indgår i projektgennemførelsen, for nogle en lidt udefineret opgave, der materialiserer sig undervej og for endnu andre en opgave, som forventes løst inden igangsættelsen..com 74

75 PROBLEMFOKUSERING Der er ikke nogen entydig sammenhæng mellem den overordnede faseinddeling, der er brugt til at beskrive OPI projekter og problemfokuseringen. Ud fra en ideel betragtning burde problemfokuseringen være afsluttet inden projektgennemførelsen igangsættes, men realiteten er, at der langt ind i gennemførelsesfasen fortsat arbejdes på at etablere en klar projektforståelse, som deles af alle. Problemfokusering eller scoping går igen som udfordring gentagende gange i et projektforløb: Initiativbærers tilgang til initiering af et OPI projekt rummer med sin ambition en implicit scoping. Projektudviklingsdriverne (vision, forretning eller pulje), medvirker til at scope projekterne. I forbindelse med opstart af projekter indebærer afgræsning og fokusering endnu en scoping, og endelig medvirker undersøgelsesaktiviteter (problemforståelse & mulighedsidentifikation) til at forme projekternes scope. Problemfokuseringen handler alt i alt om en række forskellige aktiviteter, der leder fra en indledende opmærksomhed på en overordnet og næsten selvindlysende velfærdsudfordring, til en grundigere forståelse af udfordringens problemstillinger og bagvedliggende årsagssammenhænge. Herfra kan defineres afsæt for en kontekstuel undersøgelse, der kan lede frem til nærmere konkretiserede problematikker, som igen kan lede til handlemuligheder. Processen er ikke nødvendigvis lineær fra abstrakt til konkret men kan også bevæge sig fra det konkrete til det abstrakte for at finde frem til de rigtige spørgsmål, som kan guide løsningsudviklingen. Den proces medfører typisk, at en indledende forståelse af et projekt må revideres. Værdien af det rigtige spørgsmål Den manglende opmærksomhed på projektfokuseringsaktiviteterne kan være betinget af en ulyst til at anvende ressourcer på præcist denne type aktivitet. En ulyst som bl.a. handler om, at det indledende arbejde med problemforståelsen i realiteten kan siges kun at resultere i et spørgsmål. Ikke desto mindre er det netop ved at tage afsæt i et grundigt undersøgt spørgsmål, at projekternes værdi kan øges, idet processen skaber et bedre grundlag for at forstå den kompleksitet, projektet indgår i. En grundig problemfokusering vil også medvirke til at styrke projektparternes fælles forståelse af projektet. Problemfokusering adresserer to centrale udfordringer for OPI projekter: Viden og usikkerhed Hvad ved vi, hvilken viden er relevant for forståelse af projektet, hvor findes der viden?.com 75

76 PROBLEMFOKUSERING Jo bedre et grundlag der kan tilvejebringes for at forstå en problemstilling, jo bedre kan usikkerheden forbundet med denne type projekter adresseres gennem problemundersøgelses aktiviteter. Problemfokuseringen kan gennemføres med forskellige metoder, men der vil med fordel kunne benyttes en form for brugercenteret tilgang for dermed at opnå ny indsigt. Med en brugercentreret tilgang menes her en tilgang til at forstå en problemstilling uden at tage eksisterende offentlig service som udgangspunkt. Problemstillingen belyses i stedet ved at gøre borgerens situation, oplevelser og behov til udgangspunktet, med henblik på at tilvejebringe en reframing. Hermed opnås bedre mulighed for at udvikle en ressourcefuld forståelse af problemstillingen, og for at gå åbent til de nye muligheder, der er for at adressere den. Value chain Value star De to tilgange kan illustreres som hhv. værdikæde og værdistjerne, hvorved forskellene træder tydeligt frem. Fra velfærdsudfordring til projektmulighed Det kan, fra et rationelt perspektiv, synes vigtigt at fastlægge og prioritere de væsentligste problemstillinger for at få mest for udviklingsressourcer (value for money). Spørgsmålet er dog om de væsentligste udfordringer ikke nærmest giver sig selv.? Mandag morgen har formuleret følgende: Bro over velfærdskløften: "Hvordan skaber vi sammenhæng mellem borgernes forventninger og den velfærd, der leveres? Det rummelige samfund: Hvordan skaber vi en mere effektiv forebyggelsesindsats på det sociale område?" Viden og vækst: Hvordan udvikler vi en folkeskole, der også i fremtiden matcher samfundets og elevernes behov?"? Civile ressourcer Borger Borger Egne ressourcer. Service værdikæde Virksomheds ressourcer Eksisterende service Andre offentlige ressourcer.com 76

77 PROBLEMFOKUSERING Hænder nok: "Hvordan kan vi få borgere i beskæftigelse, som af en eller flere grunde står uden for arbejdsmarkedet i dag?" Sunde sammenhænge: "Hvordan skaber vi sammenhæng på sundhedsområdet og mellem sundhedsområdet og andre områder, f.eks. ældreområdet, så borgeren oplever helstøbte forløb? Sammenholdes de overskrifter med områderne, som Fredericia Kommune har valgt at sætte fokus på (se den følgende figur) er der en klar overensstemmelse. Det vanskelige ligger ikke i at definere de helt overordnede problemstillinger de står og råber alle op i ansigtet Det er det næste niveau, som volder vanskeligheder! Muligheds & potentialevurdering For flere projekter har det vist sig vanskeligt at prioritere, hvilke problemstillinger og muligheder, der skal forfølges i projektets næste faser. Potentialeberegninger er vanskelige og bør ideelt omfatte samtlige bundlinjer, som jo i OPI projekter er indbyrdes sammenhængende. Det er vanskeligt at tilvejebringe den viden, som kan danne grundlag for denne potentiale vurdering, og der er tale om viden af forskellig karakter: Kvalitativ: Arbejdsprocesser og brugerbehov Kvantitativ: Segmentstørrelser (borgere & medarbejdere), omkostninger og budget & indkøbskategorier Udviklings og produktionsomkostninger. Resultatet af manglende prioriteringsevne, kan enten være arbitrært afgrænsede projekter, usammenhængende projekter eller en bredde i projektporteføljen, som gør, at det samlede projekt mister fokus. På den anden siden kan potentialevurderinger komme til at stå i vejen for radikale innovationsprojekter. Krav om fastlæggelse af præcise målsætninger inden projektstart, kan resultere i store vanskeligheder med at legitimere åbne og radikale projekter. Men man kan nu engang ikke måle på det, der ikke findes! Derfor opstiller man i flere cases også alternative målsætninger i form af effektmål eller visioner, som kan styre projektets ambition og retning. I den følgende oversigt er projektforståelsens udvikling søgt illustreret ved at sammenholde den initierende problemstilling (1) med resultatet af problemfokuseringen (2) i tre af de undersøgte cases..com 77

78 PROBLEMFOKUSERING 1. Indledende problemstilling: 2. Problemundersøgelse 3. Mulighedsidentifikation En bedre kommunal drift: at anvise veje til en effektiv kommunal organisation, der inden for de politisk vedtagne rammer tager udgangspunkt i borgerne og brugernes behov, og som sikrer, at Fredericia Kommune er klar til at møde fremtidens udfordringer. Fokus på proces og ambition (radikalitet) Det gode ældreliv på plejehjem: at forstå beboernes behov og hvad der er livskvalitet for dem (...) at finde løsninger der kan være med til at højne beboernes oplevelse af de serviceydelser de modtager. Fokus på brugernes oplevelser 9 pains 1.Den energiprod. Kommune 2.Børn og unge med særlige behov 3.Digitalisering 4.Længst muligt i eget liv 5.Mere lighed i sundhed 6.Et godt tilbud (handicap) 7.Bygningsmasse 8.Overførselsindkomstområdet 9.Uddannelse til alle 8 innovationsspor: 1. Minde og hukommelsesupport 2. Mad og måltidsdesign 3. Keep in touch 4. Den alternative ældrebolig 5. Medicinering og medicinindtagelse 6. Arbejdsliv på plejehjem 7. Hjælp til selvhjælp 8. Døden en naturlig del af livet 7 visioner: 1. Fremtidens skole ligger i Fredericia.. 2. Fra Nordsø Gas til Fredericia Gas. 3. Længst muligt i eget liv, version Mer end mig selv. 5. Ud af ledighed ind i arbejdsfællesskabet. 6. Ikke mere end du behøver.. 7. De sunde valg skal være de lette valg. Abilia: Memoplanner 1.Somfy: Solafskærmning 2.Sundhed og livsmod: Motionsredskaber 3.Durewall: Coaching 4.Microwarm: Varmeterapi 5.Apotekerforeningen: Medicinsamtaler 6.Nørholm og Lemming: Åbne og låse automatik, døre 7.Saftelink: Microtrakeren. Demente beboers bevægelsesfrihed Mere tid til patienten: Sygeplejersker bruger kun 30% af deres tid på sygepleje hos patienterne, men det skal et udviklingsprojekt på Regionshospitalet Randers være med til at ændre, så sygeplejerskerne får mere tid hos patienterne. Nedslidt materiel og mange uhensigtsmæssige forstyrrelser af sygeplejerskerne er nogle af de store udfordringer. Mere tid til patienten: 5 design intentioner: 1. Den selvhjulpne patient 2. Effektiv sygepleje 3. Sammenspil 4. Fleksibilitet 5. På tværs af sektorer.com 78

79 PROCESFORSTÅELSE Procesforståelsen anvendes her som begreb til at definere nøgleaktørernes forståelse af, hvad der kendetegner en hensigtsmæssig OPI proces, og hvad der udgør de særligt kritiske momenter. Procesforståelse og projektlederskab er i sagens natur tæt forbundne, men fremstilles her i to adskilte afsnit Tidligere undersøgelser af OPI har påpeget følgende processuelle barrierer: en manglende adskillelse mellem drift og udvikling i den offentlige sektor gør, at innovationsprojekter ofte drukner i daglig produktion. private virksomheders mangel på tid og ressourcer, som udfordres af: Langsommelige offentlige beslutningsprocesser, der forsinker innovationsprocesserne, og kulturelle forskelle på tværs af sektorerne, der kræver intensiv dialog og kommunikation. Udover de generelle udfordringer, der ligger i mødet mellem offentlig og privat udviklingskultur, er der også udfordringer knyttet til innovationsprocessen som sådan. Kompleksitet En af de centrale udfordringer er afledt af myten om projektlederen, der kan overskue, planlægge og styre projektet og processen fra start til slut. Idealet er projekter, som er forudsigelige og følger planen. Overfor dette ideal står et videns eller forskningsideal om at kunne fortsætte undersøgelser og test indtil ny viden er erhvervet, og hypoteser be eller afkræftet. Innovationsprojekter står midt mellem disse to, og skal på den ene side eksekveres inden for en given tids og ressourceramme, og på den anden side indhente og omsætte ny viden om, hvad der skaber værdi. Design i henhold til kompleksitet repræsenterer såvel på rammeniveau som på projektniveau en mulighed for en mere succesfuld proces. Kompleksitetsbegrebet åbner for at se tilpasninger, tilbageløb og læringsloops som forventelige og nyttige. Innovationsprojekters behov for læring og tilpasning indvarsles ofte af hændelser, oplysninger og feedback, som i første omgang kan skabe flertydighed og en oplevelse af kaos. Projektprocessen skal designes, så det er muligt at håndtere denne kompleksitet. Det har betydning for tre forhold: Organisering af projektet:.com 79

80 PROCESFORSTÅELSE Planlægning for læring og iterationer Partnersøgning Organisering I de undersøgte cases er projekterne i overvejende grad forankret i kommunale eller regionale organisationer. Hermed underlægges de i større eller mindre grad politisk styring eller i hvert fald politisk kultur. Projekterne risikerer derfor at blive gjort til genstand for kritisk politisk opmærksomhed. For at imødegå evt. kritik risikerer projekterne at havne i den klassiske nul fejls fælde. I Fredericia Former Fremtiden er netop den problemstilling identificeret tidligt, og der er som en del af projektet indgået aftale mellem byråd og direktion om, at projektet fredes for politisk indblanding i en periode (se den følgende figur). Ikke bare den direkte politiske opmærksomhed kan udgøre en barriere. Den politiske kultur præger typisk også ledelse af kommuner og regioner, hvorfor projekter i nogen grad søger ly for den gængse styrings og beslutningspraksis. Det kan ske ved, at en højt placeret sponsor beskytter projektet eller ved, at det søger under radaren. Flere OPI projekter forankres i, eller bliver anledning til etablering, af kommunale eller regionale innovationsenheder. Spørgsmålet er, om disse enheder reelt kan få strategisk gennemslagskraft og ikke mindst, hvor velegnede de er til at lede OPI projekter givet deres forankring i de eksisterende offentlige services. Kulturmødet mellem offentlige og private aktører kræver en meget bevidst facilitering, som sandsynligvis bedst forankres i en tredje parts position. Planlægning for læring og iterationer Læringen i OPIprojektet skal iscenesættes som systematiske muligheder for refleksion. Iterationer forudsætter dels, at der planlægges for dem tids & ressourcemæssigt dels, at der arbejdes med muligheder for hurtig læring f.eks. ved hjælp af tidlig udvikling af første prototyper..com 80

81 PROCESFORSTÅELSE Aftale om, at byrådet ikke blander sig Fredericia former fremtiden.com 81

82 PROCESFORSTÅELSE Partnersøgning Hvornår partnersøgning skal finde sted repræsenterer et centralt dilemma for OPI projekter. Skal offentlige og private partnere søge at identificere hinanden så tidligt som muligt i en proces, eller bør partnersøgningen afvente, at et problem er tilstrækkeligt undersøgt eller en mulighed tilstrækkeligt udforsket? Spørgsmålet er, hvad der skal til for, at partnerne oplever, at en dialog er relevant. Det ser umiddelbart ud til, at problemfokuseringen skal have nået en vis dybde og grad af konkretisering for, at private virksomheder finder en dialog meningsfuld. Omvendt kan private virksomheder have behov for adgang til viden om behov og praksis for at kunne afgøre om egne ideer rummer en reel forretningsmulighed, værd at investere udviklingsressourcer i. Et andet centralt spørgsmål er, hvilken type partnerskab der søges. Der er væsentlig forskel på, om der søges partnere til at indgå i et konsortium af flere virksomheder, eller om der er tale om en enkelt partner. Tilsvarende er der stor forskel på, om der søges en partner til et korterevarende projekt eller et langsigtet og kontinuerligt udviklingssamarbejde. Det er kritisk for OPI processen, at timingen af partnersøgning fastslås, og at der er klarhed over de ønskede typer af partnerskaber. Kritiske momenter i processen Et velfungerende samarbejde forudsætter en tydelig forventningsafstemning, baseret på respekt for aktørernes egeninteresser og respektive kompetencer og bidrag. Fire aktiviteter i OPI processen er særligt kritiske: 1. Undersøgelser af brugerbehov En mulighedsskabende undersøgelse af brugerbehov forudsætter en ægte nysgerrighed og et udefra kommende blik. Medarbejdere i det offentlige sidder inde med stor viden om problemer og potentielle løsninger i hverdagen, men vil sjældent kunne frigøre sig fra at iagttage borgerne gennem de deres egen praksis og eksisterende services. Skal brugerindsigt kunne udgøre en konstruktiv platform for etablering af udviklingspartnerskaber mellem offentlige og private, må de tilvejebringes med afsæt i et reframing perspektiv. 2. Mulighedsidentifikation At oversætte forståelsen af en problemstilling og identifikation af væsentlige umødte behov, til en handlingsanimerende beskrivelse af potentielle muligheder for nye løsninger er en opgave, som er forbundet med udfordringer..com 82

83 PROCESFORSTÅELSE Mulighedsidentifikationerne skal dels tænde den innovative ild i potentielle partnere og synliggøre deres muligheder for at bidrage, dels skabe grundlag for at vurdere realiserbarhed og effekt. Der er tale om en proces, der fordrer tværdisciplinære kompetencer som analyse, forretningsforståelse, design og kreativitet. 3. Prototyping. Det er langt fra alle private virksomheder, der har forudsætninger for selv at forestå tidlig prototyping specielt hvis der er tale om mere komplekse produktservice løsninger. Dette gælder i endnu højere grad for offentlige organisationer. Der er her et stort behov for støtte fra udviklingsorienterede designere, og specielt service og interaktionsdesignere vil have gode forudsætninger for at bistå med den tidlige konkretisering af løsninger. 4. Cocreation & test En tidlig testning af løsninger kan i nogen udstrækning trække på klassiske evalueringsformater, som er relativt kendte i det offentlige. Typisk vil der dog være en glidende overgang mellem prototyping og test. Evaluering skal dog suppleres med både offentlige og private business cases for at synliggøre de 3 bundlinjer. Der er specielt i relation til cocreation & test behov for spilleregler og en klar rollefordeling mellem de offentlige aktører og private virksomheder i den konkrete gennemførelse af udviklingsaktiviteterne. Det skal sikre, at udviklingsprocessen har den fornødne fremdrift og en fleksibel timing i henhold til virksomhedernes udviklingskadence, så de ikke oplever at blive bremset af langsommelige offentlige arbejdsgange. Der er behov for professionel bistand til at identificere borgere og medarbejdere samt koordinere aktiviteter vedr. cocreation og testforløb. Tilsvarende skal spillereglerne for samspillet mellem virksomheder og borgere tilrettelægges etisk, med højt informationsniveau, og der skal tages hensyn til den løbende drift af eksisterende services. Det er også langt fra alle virksomheder og offentlige ledere, der er fortrolige med udarbejdelse af business cases, hvorfor de har behov for professionel bistand. Der er med andre ord behov for en projektcentrisk planlægning, der har indsigt i de specifikke arbejdsgange både hos virksomheder og i det offentlige..com 83

84 PROCESFORSTÅELSE Projekterne kan med fordel opfordres til at opstille milepæle for videnerhvervelse. Projektplaner bør indeholde plads for gentagende iterationer og ressourcemæssigt disponeres således, at man reelt kan gå baglæns. Organisering af det konkrete samspil mellem virksomheder og offentlige institutioner indebærer en betydelig opgave, som forudsætter evne til at navigere mellem driftshensyn, udviklingsmetode og kommercielle interesser. Projekterne bør sikre, at evt. driftsbelastning er adresseret, og at der er udarbejdet en gennemtænkt grænseflade mellem hverdag og udviklingsprojektet f.eks. i form af projektrummet, muligheder for frikøb af personale mm. Der er alt i alt behov for et vel gennemtænkt procesdesign. Der bør derfor, som det bl.a. praktiseres af Fornyelsesfonden, stilles krav til metoder og processer..com 84

85 PROCESFORSTÅELSE Den følgende figur illustrerer de kritiske momenter (markeret med! ) i en idealiseret OPI proces OPI projekter bør uafhængigt af de overordnede faser: Initiering, projektudvikling og gennemførelse indeholde to hovedaktiviteter: Problemfokusering og løsningsudvikling. (markeret med hver sin farve). Af dem er problemfokuseringen den mindst udbredte og dårligst forståede og den er kritisk for OPI projekternes succes.!!!!!! Problem forståelse Problem fokus Problem undersøgelse Behovs & system forståelse Muligheds identifikation.com 85

86 PROCESFORSTÅELSE!! Muligheds prioritering Muligheds fokus Partner søgning Koncept udvikling Prototyping & Cocreation Test & business case.com 86

87 RESULTATFORSTÅELSE Resultatforståelse dækker over partneres respektive forståelse af, hvad der er projektets rationale og succeskriterier. Det handler ideelt set om at kunne definere projektets 3 bundlinjer, så alle involverede har en ide om, hvad der samlet set repræsenterer succes. Til resultatforståelse hører forestillinger om: i hvilken udstrækning projektet kan skabe en bedre offentlig opgaveløsning hvilke kvalitative forbedringer projektet kan skabe for borgerne hvilke økonomiske vækstpotentialer projektet repræsenterer En central problemstilling er, at det kan være vanskeligt at opnå et entydigt svar på, hvad der rent faktisk repræsenterer en bedre offentlige opgaveløsning? Den offentlige sektor har pr. definition flere bundlinjer, som i øvrigt løbende er til forhandling: Produktivitet og effektivitet (budgetoverholdelse og løbende effektivitets udvikling) Kvaliteten af ydelser (effekt, lov & tilfredshed) Medarbejdertrivsel (indhold og faglighed i jobbet) Medarbejdertrivsel er et centralt driftsparamenter for en hvilken som helst organisation, men bør i OPI underordnes for at skabe fokus og begrænse projekternes kompleksitet. Det betyder ikke, at arbejdsmiljø og meningsfulde job er ligegyldige størrelser langt fra men de må ikke blive styrende for OPI projekter. I den udstrækning kvalitet bliver et spørgsmål om politisk besluttede kvalitetsniveauer risikerer forholdet mellem borgernes oplevede velfærd og den offentligt definerede kvalitet at skride mere og mere. Oplevelser er individuelle og uafhængige af politiske beslutninger. En oplevelse kan ikke gøres til genstand for beslutninger den er som den er. Den kendsgerning udfordrer både politikere og fagprofessionelle, og det er heller ikke ensbetydende med, at borgerne ved bedre, når det kommer til tværgående prioriteringer af ressourcer eller fagprofessionel viden. Men det ændrer ikke ved, hvad de oplever. Og kvalitet af en velfærdsservice bør i dag og for fremtiden rumme en oplevelsesdimension. Den offentlige resultatforståelse kan med fordel søges simplificeret i OPI projekter, med vægten på produktivitet & effektivitet. Et veldisponeret OPI projekt vil i kraft af sit design og partnersammensætning have.com deltagelse af aktører, som sikrer fokus på borgernes oplevede kvalitet. 87

88 RESULTATFORSTÅELSE Political quality (budgets) Democracy Users experienced quality Quality Services Effect Efficiency Professional quality Public service value is a matter of defining the quality of the services. The question is who are to define quality? Include the perspectives of end users experienced quality, can melt the often frozen dialogue between politicians short of money and professionals suffering from cost cutting. Den vanskeligste dimension i OPI projekter vedrører fastsættelse af velfærdsydelsers effekt og ikke mindst effekten af nye velfærdsløsninger. Effektmåling. Der er derfor god grund til, at flere projekter søger at gennemføre effektmåling. Målinger, der typisk er baseret på en før og eftermåling. Når det drejer sig om OPI projekter, er det vanskeligt at gennemføre sådanne målinger. Det skyldes, at der i meget vid udstrækning er tale om services, og at der er begrænset udbredelse af metoder og systemer, der kan måle effekten af, eller for den sags skyld kvaliteten af services. Det er i en række sammenhænge påvist, at brugertilfredshedsundersøgelser ikke tilvejebringer et reelt billede, bl.a. betinget af skævheden i magtrelation mellem det offentlige og borgeren, men også begrundet i at brugertilfredshed alene kan beskæftige sig med allerede eksisterende services. Services som i sig selv kan være tilfredsstillende, selvom de ikke tilfredsstiller andre væsentlige behov. Der er behov for, at udvikle nye metoder, der kan bistå OPI projekter med at kortlægge, hvad der er borgernes oplevelse af kvaliteten i velfærdsservices..com 88

89 RESULTATFORSTÅELSE Der kan være en risiko for, at estimerede potentialer ikke realiseres, fordi de, der har ansvar for initiering af projektet er andre end dem, der reelt har ansvar for gennemførelsen af projekterne f.eks. professionsfaglige aktører, som vægter balance mellem (faglig) kvalitet og omkostninger anderledes end den vægtning, der lå til grundlag for det oprindelige estimat. Det er en forudsætning for en fornuftig effektmåling, at projekterne indledningsvist får defineret et nulpunkt eller en baseline, som omfatter: Omkostninger og kvalitet. Det er bare ikke så lige til, når det handler om velfærd. Der er behov for nye flerdimensionelle potentialevurderings og prioriteringsværktøjer. Vanskelighederne ved at fastslå potentielle effekter på forhånd skærper behovet for ledelsesmæssig opbakning. Innovation er til en vis udstrækning betinget af en tro og vilje på, at der kan findes andre og bedre løsninger. Jo højere i den offentlige organisation, den tro er placeret desto større chance for succes. Projektet som læring og kulturforandring. Når projekter igangsættes af kommuner, kan der ligge mange forskellige rationaler bag: Projekterne er spændende for medarbejderne Medarbejderne kan lære noget nyt og yde bedre Projekterne kan positionere kommunen i offentligheden og i den indbyrdes kommune konkurrence Projekterne kan rumme svar på økonomiske udfordringer Projekterne kan øge kvaliteten for borgerne Der er ingen tvivl om, at OPI projekter rummer betydelige læringspotentialer. Spørgsmålet er blot, om de brede læringsmålsætninger kommer til at fylde for meget, og om de ikke i stedet skal betragtes som sidegevinster, så de ikke kommer til at stå i vejen for et fokus på de 3 bundlinjer. Det interne lærings og kulturperspektiv kan i realiteten komme til at tjene som erstatning for rigtige resultater. At anskue projekter som muligheder for læring, og som organisations og kulturudviklende, kan også resultere i, at kompleksiteten øges yderligere, og at fokus på at skabe forretningsmæssige resultater svækkes..com 89

90 RESULTATFORSTÅELSE Projekterne afføder fx ønsker om etablering af særlige interne enheder, som herefter risikerer at orientere sig mere mod egen legitimering end mod projektets resultater. Et andet spørgsmål er, om projekterne reelt skaber læring? I den udstrækning de afvikles som isolerede projekter med svag driftsmæssig forankring, vil effekterne sandsynligvis være begrænsede. Det opleves som væsentligt for stadigt flere dele af den offentlige sektor, at skabe mere innovative offentlige organisationer. At der er tale om en enormt kulturforandringsproces siger sig selv, ikke mindst når det daglige pres på driftsorganisationerne tages i betragtning. Fredericia former fremtiden OPI projekter repræsenterer på mange måder en alternativ mulighed for at innovere på velfærdsområderne. En en forudsætning for succes er, at det offentlige evner og ønsker at kigge efter løsningen uden for egen organisation. At samarbejde med andre typer af organisationer bør anskues som en kærkommen lejlighed til at innovere, og ikke som en trussel. Der er brug for at udvikle en eksternt orienteret samarbejdskultur..com Tid 90

91 INNOVATIONSLEDERSKAB OG INNOVATIONSTEAM Lederskab Den optimale projektlogik indeholder en velovervejet og sammenhængende problem, proces og resultatforståelse og er bundet op på OPIprojektets innovationslederskab og team. Det kan kræve særligt mod og ægte innovationshelte at dyrke ambitiøse og visionære projekter og så at sige tage projektets parti frem for at lade en finansiel anledning alene afgøre prioriteringen af projektet. Det er i forskellige tidligere undersøgelser påpeget, at en central forudsætning for succesrige innovationsprojekter er ildsjæle eller såkaldte champions. Specielt projektudvikling er en opgave, som efterspørger innovationsledelse. En kompetence, som i de respektive cases tilvejebringes af initiativbærer (domæne og udviklingseksperter (SUS & CLL) eller af offentlige udviklingsenheder, (f.eks. MidtLab, Ideklinikken) eller stabsfunktioner (udviklingskontor i forvaltning). Trods mængden af udgivelser på området, synes der ikke at herske nogen udbredt forståelse af, hvad innovationsledelse egentlig er og kræver. Allerede i analyse af offentligprivat samarbejde om innovation, EBST marts 2009 efterspørges uddannelse i innovationsledelse. Spørgsmålet er dog om kravet til OPI projekter også er et tværorganisatorisk lederskab a gun for hire? Der er tale om en tværfaglig disciplin. Givet OPI projekters komplekse karakter kræver projektlederopgaven en kombination af kompetencer som bl.a.: Chaos management Multi stakeholder allignment Problemkonkretisering og formulering Metode og domænekendskab Projekt og undersøgelsesdesign Forretningsmodeludvikling Projektlederens evne til at få de forskellige partneres forretningsrationaler til at mødes om den fælles interesse og problemstilling er alfa omega for projektet. De enkelte partnere har ikke af uvilje som oftest nok at gøre med at få hjulene til at køre på den korte bane og projektet har brug for, at der bliver taget særskilt ansvar for det fælles fokus, så det tjener det gensidigt værdifulde formål. Innovationsledelse og projektledelse er altså ikke det samme, men forskellige discipliner, som begge er nødvendige for et OPI projekts succes..com 91

92 INNOVATIONSLEDERSKAB OG INNOVATIONSTEAM Der er både brug for særlig innovationsfaglighed og traditionel projektledelse med fokus på tid, kvalitet, pris og planer, dog er det ikke formålstjenligt at fastholde forhåndsdefinerede mål for planens skyld, men snarere at sikre og anvende læring til løbende justering af mål. Kompetencer til at tegne et OPI projektdesign, formulere relevante problemstillinger, skrive ansøgninger, motivere og vise lederskab er blandt afgørende opgaver for projektets succes. Der kan bl.a. i forbindelse med at definere projektlogikken og i offentlig projektholders rolleskifte fra problemejer til projektejer opstå interne konflikter og kampe mellem domænefaglighed, innovationsfaglighed og offentlige og private interesser. Et bud på at håndtere noget af det ledelsesmæssige konfliktstof kan udledes af et eksempel i casematerialet på en tydelig og eksplicit opdeling mellem faglig og økonomisk/administrativ projektledelse. Team En central del af lederskabet handler således om at skabe det rette OPI team og italesætte de nødvendige kompetencer. I enkelte cases har lederskabet rejst spørgsmål til konsortiesammensætning, netop ud fra en erkendelse af at matchet i teamet ikke var rigtigt. Der findes ingen formel for det rigtige team. Men der er en række kritiske kompetencer og forskelligheder, som skal være repræsenteret og gensidigt anerkendt, alt afhængig af hvor i et udviklingsforløb, projektet befinder sig. Anerkendelsen af, at der ikke er tale om et simpelt offentligt privat samarbejde, som det kendes fra en traditionel kundeleverandør relation, men om et udviklingssamarbejde, er helt essentiel. Typisk vil det forudsætte, at teamet udover en offentlig problemejer og en privat løsningsleverandør, også består af en eller flere udviklingseksperter. Det handler fundmentalt om, at der både skal være kommercielle partnere, der har en interesse i at skabe en forretning og udviklingspartnere, der kan oversætte problemstillinger og behov til løsningsmuligheder samt holde fokus på den fælles definerede problemstilling. I mere klassiske produktudviklingssammenhænge vil udviklingspartnere være en del af leverandørens team, men i OPI projekter gaber udviklingsopgaverne over både offentlige og private problemstillinger. I flere cases ses derfor også flere udviklingspartnere, som bistår hhv. offentlig og privat part..com 92

93 INNOVATIONSLEDERSKAB OG INNOVATIONSTEAM Grundet kompleksiteten i OPI projekter vil værdifulde løsninger ofte efterspørge konsortier, hvor flere private og/eller offentlige aktører går sammen. Skal de være operative og bæredygtige forudsætter det, at parterne har reelle muligheder for at forfølge egeninteresser på en måde, som styrker projektets rationale. Det er derfor en væsentlig opgave at iscenesætte aktiviteter, som sikrer, at partnerne gensidigt har en klar idé om hinandens særlige kompetencer og interesser, og at der er sørget for tydelig komplementaritet i udviklingspartnerskabet, der samtidig må tænkes og håndteres som en dynamisk størrelse med et kerneteam i centrum for løbende udbygning af partnerkredsen i takt med, at nye indsigter og opgaver træder frem. Spørgsmålet er, hvordan disse konstateringer omsættes til en systematisk og bevidst praksis. Tre forhold synes givet. Teams skal rumme: komplementære kompetencer. tilstrækkelig forskellige perspektiver til, at der opstår nye muligheder i spændingsfeltet en kollektiv oplevelse af et fælles mål, som holder sammen på teamet. Not perceived Similarity Perceived Søgning og matching af partnere repræsenterer en særskilt udfordring. I den udstrækning et OPI projektteam etableres som svar på udbud er der grund til at forudsætte, at udbudsprocessen i sig selv stimulerer en søgeproces blandt tilbudsgivere. Not perceived Diversity Perceived Superficial reactions & interactions On guard Cultural shock Conflict Smooth in group interaction Dynamic tension on the edge of chaos Det er i tidligere undersøgelser pointeret, at det er vigtigt for OPI projekter, at der etableres: Gensidig tillid og risikovillighed mellem de private og offentlige parter Åben dialog og kommunikation (videndeling og respekt for forskelligheder).com Lotte Darsø Modellen illustrerer, hvad erkendte og uerkendte forskelle og ligheder betyder for relationen mellem teammedlemmer 93

94 INNOVATIONSLEDERSKAB OG INNOVATIONSTEAM Det påkrævede lederskab for OPI projekter kan overordnet set beskrives som evnen til at overkomme kløften mellem de offentlige og private aktørers opmærksomhed på projektet. Fra offentlige partnere vil der typisk fremvises stor opmærksomhed og energi i den tidlige fase, hvor projektet kan have en væsentlig rolle i et politisk spil om at sætte dagsorden. For de private spares der som regel på opmærksomhed og investering, indtil der forefindes tilstrækkeligt grundlag til at anslå projektets økonomiske potentiale. Men på det tidspunkt kan den offentlige part være blevet optaget af at sætte en ny dagsorden. Det er derfor sin sag at sikre synkrone opmærksomhedspunkter undervejs i OPIprojektet. Attention The valley of past attention and blurred business opportunities Political attention Business attention Time The attention landscape :.COM 94

95 6. Bemærkninger til fonds praksis.com 95

96 Bemærkninger til fonds praksis Det er ikke hensigten med den foreliggende analyse at fremkomme med egentlige anbefalinger til fondene. Men analysen giver anledning til at kommentere den eksisterende praksis på en række områder..com 96

97 BEMÆRKNINGER TIL FONDS PRAKSIS Bemærkninger til ABT og Fornyelsesfondens eksisterende praksis: Konsortier Fornyelsesfonden prioriterer større såkaldte fyrtårnsprojekter højere end mindre forprojekter. Med baggrund i, at størstedelen af de undersøgte cases har haft udfordringer med at fastslå deres endelige fokus, og at det vurderes særdeles kritisk, at partnerne i større projekter har haft mulighed for substantielt at afprøve og afklare deres respektive interesser og samspil, synes det værd at overveje om denne praksis er hensigtsmæssig. Projekt varighed Både ABT fonden og Fornyelsesfonden ønsker projekter gennemført relativt hurtigt. Dette kombineret med relativt omfattende krav til indledende sandsynliggørelse af output kan betyde, at projekternes muligheder for læring og tilbageløb begrænses. Resultater kan blive projekter afviklet til tiden, men med begrænset værdi. Kvalificering Effekten af begge fonde afhænger af, at de projekter, der ansøger fonden har gode ideer og velunderbyggende projekter. Projekternes kvalitet vurderes ud fra en score af en række forhåndsdefinerede kriterier. Givet at projekternes forarbejde repræsenterer en ufinansieret indsats, kan det ikke afvises, at projekterne kunne opnå betydelig højere kvalitet, hvis fondene bidrog til kvalificering af projekter. Det kunne f.eks. gøres via rådgivnings eller ekspertpaneler, tilbud om videnvandhuller eller blot systematiseret dialog og feedback. Fase opdeling Begge fonde bevilger et samlet tilskud til projekterne. Denne bevillingsstruktur bygger på en præmis om, at projekterne fra starten kender deres udfordringer, og kan overskue det samlede projektforløb. Analysen peger på, at det sjældent er tilfældet og at sådanne bestræbelser i øvrigt risikerer at blokere for gunstige læringsloops undervejs. Det kan sandsynligvis forøge projekternes værdi, hvis fondene opererede med fase opdelte bevillinger. Administration af tilskud. Der er til bevillingerne knyttet store administrative opgaver, som ikke skaber direkte værdi i projekterne. Den krævende administration kan betyde, at programmerne alene i kraft heraf har særlig præference i stærke administrative miljøer læs: offentlige forvaltninger..com 97

98 BEMÆRKNINGER TIL FONDS PRAKSIS Projektstøtte Al støtte gives på projektniveau bortset fra ABTs implementeringsprojekter, som endnu er uprøvede. ABT demonstrationsprojektet snævert scope Er den undersøgte case repræsentativ for de øvrige demonstrationsprojekter, synes der at være en risiko for manglende effekt knyttet til mere snævre demonstrationsprojekter. Det til trods for de eksplicitte krav om at anslå effektiviseringsgevinster på forhånd. Risici er netop betinget projekternes scope og den måde, hvorpå de eksekveres. Det er projektets hensigt at øge livskvalitet for mennesker med autisme (på kommunale bosteder) ved at introducere en digital kommunikationsenhed (memo active), der skal sikre dem adgang til deres individuelle dagstrukturer. Denne individuelle tilgang skal begrænse de ressourcer, det pædagogiske personale bruger på at tilrettelægge og orientere autister om deres dagsstruktur. I den udstrækning introduktionen af memo active, ikke anskues som en anledning til et samlet redesign af den pædagogiske praksis ift. autisters behov, risikerer projektet et resultat, der nok giver kvalitetsløft for autisterne, men i værste fald også giver en meromkostning for kommunen. Dette følger af, at produktet i sig selv repræsenterer en udgift, og at anvendelsen af enheden meget vel kan kræve nye arbejdsgange, som lægges oven i allerede eksisterende. Hertil kommer omkostninger til uddannelse og implementering af enheden hos fagpersonalet. Ved at kræve/invitere til et lidt bredere projektdesign og scope samt f.eks. tilknytte deciderede service designere, kunne sådanne risici reduceres. Omkostninger Nu Impl Efter Absolutte ibrugtagningsomkostninger Effekt på driftsomkostninger IT teknisk afskrivningshorisont Tid.COM 98

99 BEMÆRKNINGER TIL FONDS PRAKSIS Domæne specifikke skævheder Sammenholdes størrelsen på offentlige budgetområder med ABT fondens projektportefølje, står det klart, at sygehus, ældre og administrationsområderne er stærkt overrepræsenterede, mens de pædagogiske områder, skole og dagtilbud er nærmest fraværende. Spørgsmålet er, om det er udtryk for en prioritering af velfærds udfordringer, eller om det er et billede på, at fondens virkemåde stimulerer en særlig type projekter hvad det måske også oprindeligt har været fondens hensigt? Herunder er det bemærkelsesværdigt, at arbejdsmarkedsområdet og overførselsindkomsterne er fraværende og slet ikke adresseret af ABT fonden? ABT fondens portefølje sat overfor kommunal og regional udgiftsfordeling: Sygehuse 23% M edicin 2% Dagtilbud 10% Folkeskole 15% Dagtilbud 0% Adm 23% Udsatte b&u 0% Sygehus 43% Praksis 4% Tek. 4% Fælles adm 11% Kultur 2% Sundhed 5% Æ ldre 11% U dsatte b&u 4% Handikap & udsatte 9% Ældre 21% Folkeskole Handikap &udsatte 0% 9% Sundhed 4% Relativ størrelsesorden på kommunale & regionale udgifter Relativ fordeling af ABT fondens projekter på kommunale og regionale udgiftsområder.com 99

100 BEMÆRKNINGER TIL FONDS PRAKSIS Vurderingskriterier. Innovation Iagttages Fornyelsesfondens vurderingskriterier for projekter, er der tale om to meget overordnede kriterier vedr. vækst & beskæftigelse og velfærdsmæssig effekt. Herudover omhandler kriterierne; Høj nyhedsværdi, Tilskyndelsesvirkning, Medfinansiering & Anvendelighed for andre virksomheder primært forhold, som skal sikre, at fonden forvalter offentlige midler ansvarligt og inden for lovens rammer. En større opmærksomhed på problemstillinger og problemstillingers væsentlighed kan muligvis stimulere større og mere ambitiøse projekter. Tilsvarende kunne en mere sikker juridisk ramme muligvis begrænse de mange juridisk betingede kriterier. også fondsbestyrere er del af en offentlig nulfejls kultur. Endelig forholder to kriterier sig til projekters procesdesign og konsortium sammensætning: Brugerdreven innovation og Relevant samarbejdskreds og erhvervsmæssig forankring. ABT fondens kriterier kan på tilsvarende vis grupperes. Her er der i endnu højere grad fokus på løsningernes Teknologi og nye arbejdsformer potentielle effekter: Produktivitets og serviceforbedrende potentiale og Potentiale for udbredelse. Også her er der kriterier, som vedrører ansvarlig forvaltning af offentlige ressourcer: Formidling af resultater til en bredere kreds og Innovativ og udfordrende løsning..com 100

101 7. Principper for OPI.COM 101

102 Principper for OPI 1. Principper 2. Strukturerende rammer.com 102

103 PRINCIPPER FOR OPVI 8 principper for offentlig privat velfærdsinnovation Rationalet bag OPI er, at virksomheder kan besidde viden (teknologi, kompetencer, kapabilitet etc..) og interesser, som potentielt kan bidrage til en mere effektiv opgaveløsning i den offentlige sektor men at udbud og efterspørgsel ikke mødes, fordi virksomheder ikke ser det offentlige som kunde, eller fordi det offentlige ikke efterspørger nye innovative løsninger. Modeller for OPI skal altså først og fremmest stimulere en innovativ offentlig efterspørgsel. Innovativ efterspørgsel repræsenterer imidlertid et paradoks, idet innovation er udvikling af endnu ikke kendte løsninger, og det, som ikke findes endnu, kan i sagens natur ikke efterspørges. Innovativ efterspørgsel må derfor pr. definition være efterspørgsel af en udviklingsproces, der kan adressere en problemstilling, hvorfor OPI modeller altså skal: 1. stimulere en udviklingsproces med deltagelse af offentlige og private aktører Herudover skal OPI modeller kunne: 2. tilvejebringe løsninger på offentlige problemstillinger 3. rammesætte og organisere et samarbejde, der sikrer udvikling af gensidigt værdifulde løsninger. Velfærdsområderne omfatter offentlige opgaver med særlige karakteristika. Det kan være vanskeligt direkte at overføre erfaringer fra offentlig privat produktinnovation. Heraf følger, at OPI modeller skal: 4. tilpasses velfærdsområdernes særlige karakteristika De offentlige velfærdsopgaver dækker dele af den samlede velfærd, som dog også tilvejebringes gennem privat forbrug og civile initiativer. Et yderligere princip bør derfor være, at OPI modeller skal: 5. imødekomme borgernes behov og øge den oplevede velfærd uanset leverandør. De store offentlige velfærdsproblemstillinger er komplekse karakteriseret af et stort antal interagerende elementer. Der går ikke nogen lige vej fra problemstilling til løsning. Problemstillingen må gøres til genstand for nærmere udforskning for at få greb om de ukendte ubekendte, og mulige løsninger må testes og gøres til genstand for læring..com 103

104 PRINCIPPER FOR OPVI Mulighederne for at tilvejebringe en transformerende forståelse af problemstillingen afhænger dels af problemstillingens scope, og dels af de metoder, der tages i anvendelse i problemfokuseringsfasen. Derfor skal modeller for OPI: 6. bistå med at fastlægge det rigtige scope, og skabe overensstemmelse mellem scope og metode. Problemfokusering skal for at skabe værdi resultere i en transformerende forståelse af problemstillingen, som åbner for at udpege konkrete og handlingsanimerende muligheder. Muligheder, der igen kan anvendes til at forme løsningsorienterede samarbejder med relevante aktører. Ved at anlægge en brugercenteret tilgang til problemfokuseringen kan rammerne om den eksisterende offentlige service og organisation overskrides. Det giver grundlag for at identificere yderligere ressourcer, som kan medgå til en fremtidig løsningsudvikling. Modeller for OPI skal: 7. baseres på brugercentrerede metoder. OPI projekters scope bør være frigjort fra eksisterende offentlige services, og investeringerne i problemfokusering bør betragtes som infrastruktur, der stilles til rådighed for en flerhed af projekter med hver deres mere smalle scope. Omkostninger til problemfokusering og etablering af rammer om udviklingssamarbejde er store, og bør afskrives på flere projekter. Modeller for OPI skal: 8. anskue problemfokusering og etablering af rammer for borgercenteret innovation som infrastruktur. Strukturerende rammer om OPI OPI kan sættes yderligere i system ved at udvikle strukturer, der kan understøtte et dynamisk møde mellem offentlige organisationer med udfordringer og private virksomheder med ønsker om nye vækstområder. I forlængelse af ovenstående principper kan man forestille sig, følgende organisatoriske rammer kan stimulere OPI: 1. Modelprogrammer for velfærd Tværministerielle velfærdsmodelprogrammer kan stimulere igangsætning af OPI projekter på de centrale velfærdsområder med afsæt i en forståelse af problemstillinger i stedet for en blind jagt på teknologier eller ikkeeksisterende løsninger. Her kunne viden om særlige problemstillinger opsamles og spredes. Skitserne til virkemåden for sådanne fora forefindes allerede hos EBST i form af modelprogrammer for fremtidens institutioner..com 104

105 OPI STRUKTURER Velfærdsmodelprogrammer kan adressere problemstillinger som f.eks.: Hvad betinger ensomhed blandt ældre? Hvad gør, at 20 % af unge der forlader folkeskolen ikke får en ungdomsuddannelse? og opstille ambitiøse målsætninger som: Ældre skal ikke opleve samfundsbestemt, ufrivillig ensomhed. Alle unge skal opnå højere uddannelsesniveau end folkeskolen. 2. SKI rammeværk Der bør etableres juridisk bistand til at kunne gennemføre offentligt indkøb af innovative velfærdsydelser. Det kan f.eks. tilrettelægges via en SKI supporteret juridisk rammemodel, som kan anvendes af kommuner og regioner i forbindelse med indkøb i henhold til pre commmercial procurement i en opdateret serviceudgave. En sådan support vil kunne fjerne den utryghed, som flere offentlige aktører står med, når de ønsker at igangsætte OPI projekter. 3. Levende Velfærds Laboratorier Levende VelfærdsLaboratorier hvor indenfor der kan organiseres rammer om OPI, foregå problemundersøgelser og faciliteres reelt partnersamarbejde baseret på gensidig anerkendelse af de respektive forretninger. Ikke mindst er der behov for at tilbyde virksomheder adgang til potentialeafklarende viden og professionelle services i forbindelse med cocreation og realivstest af løsninger. Her kan Living Labs fungere som platforme for forretningsdrevet OPI. Living Labs kan f.eks. etableres i samarbejde med kommuner og regionale erhvervsnetværk/klynger. Living Labs vil på baggrund af velfærdsmodelprogrammer kunne organisere OPI projekter, som adresserer mere præcise problemstillinger såsom: Hvordan kan overgang fra arbejdsmarked til pension håndteres? Hvordan kan det tidlige samspil mellem kommuner og familier med børn, der har særlige behov nytænkes, så alvorlig indgriben senere i børnenes liv kan begrænses?.com 105

106 OPI STRUKTURER En brugercentreret tilgang til innovation på velfærdsområderne kan medvirke til at skabe et bedre udgangspunkt for en flerhed af forretningsbaserede partnerskaber, da brugerfokuseringen fungerer som mødested for forskellige offentlig private aktørinteresser. Business qualities Political quality Cost & capability Marked risk Tech quality Private org. Usability Users experienced quality Public org. Value & growth opportunities Professional quality Kilde: Living Labs make the users perspectives opportunities for finding a positional match between public and private stakeholders. Aligning interests among different types of partners is enabled through the creation of new positions build on user insights..com 106

107 SKITSE TIL EN MODEL FOR OFFENTLIG PRIVAT VELFÆRDSINNOVATION Juridisk bistand OPI projekter Modelprogrammer for velfærd Velfærds Lab Infrastruktur Modelprogrammer for velfærd!!!! Problem forståelse Problem fokus Problem undersøgelse Behovs & system forståelse Muligheds identifikation Rammer for cocreation og test.com 107

108 STRATEGI FOR OFFENTLIG PRIVAT VELFÆRDSINNOVATION En strategi for velfærdsinnovation En strategi for velfærdsinnovation skal bidrage til at forny velfærdsmodellerne. Den skal anvise veje til at nå velfærdsmålsætninger på nye måder. Velfærdsudfordringernes omfang nødvendiggør en strategi, der forfølger flere spor og stimulerer til at søge forskellige typer af løsninger. Grundlæggende kan velfærd anskues fra to perspektiver. Velfærd er en omkostning for samfundet, som bliver stadigt vanskeligere at finansiere. Velfærd er en kilde til velstand i kraft af borgernes tryghed, tillid, uddannelsesniveau osv. Offentlig privat velfærdsinnovation har 3 bundlinjer økonomisk vækst, oplevet kvalitet for borgerne og omkostningsreduktion i det offentlige. Men de behøver ikke nødvendigvis at realiseres alene som led i innovation af offentlige velfærdsydelser. En samlet strategi for offentlig privat velfærdsinnovation bør omfatte 3 typer velfærdsinnovation og dermed gøre op med det offentliges forestilling om at eje borgerne, når det kommer til velfærd. Velfærd kan også tilvejebringes som konsum. Som ydelser, forbrugere køber for at få gode oplevelser, opnå udsøgt service, tryghed eller andet. Velfærd vil i de skandinaviske lande vedblive at være en opgave, som det offentlige har hovedansvaret for. Den offentlige velfærd skal ubetinget fornyes og udvikles. Her er der behov for nye produkter, redesign af services og kulturændringer, som private virksomheder kan bidrage til. Endelig forestår mange nonprofit organisationer, foreninger eller nye socialøkonomiske virksomheder velfærdsopgaver. Socialøkonomiske virksomheder har andre forudsætninger for at skabe resultater, da deres fokus er på individer i bestemte situationer, frem for på lovgivning og politiske dagsordner. Det væsentligste krav til en strategi for velfærdsinnovation er, at den stimulerer innovationstiltag, der har udgangspunkt i borgerne, frem for eksisterende offentlige services:.com 108

109 STRATEGI FOR OFFENTLIG PRIVAT VELFÆRDSINNOVATION The sustainable welfare solutions of the future will most of all depend on citizens and users experiences and behavior and only secondly on how the professional system is designed within. 1. Identifikation og udvikling af nye markeder der kompenserer de offentlige services 2. Public service redesign efterspørgsel efter nye leverancer til den offentlige sektor Q Q Expected quality Delivered quality Nye markeder for velfærd time Public service redesign time 3. Udvikling af nye relationer mellem offentlige, private og civile aktører Social innovation.com 109

110 8. Bilag.COM 110

111 Bilag 1. Oprindelig undersøgelsesdesign 2. Informant oversigt 3. Resumé fra analyse af offentligprivat samarbejde om innovation, marts Beskrivelse af Partnering.COM 111

112 BILAG Oprindelig undersøgelsesdesign Præsenteret for styregruppe 7. august 2010 Hvem Hvordan? Hvem Hvordan? Rammer for udvikling? Off. aktør Off. aktør Off. aktør Indsats område Udbud OPI samarbejde Velfærd Model for udvikling Privat virksomhed Forhold ml. Område og model? Format Vilkår? Kanaler? Evne/vilje til Interesse og engagement?.com 112

113 INTERVIEWPERSONER Som led i indsamling af empiriske erfaringer med OPI er der gennemført kvalitative interviews (á ca. 2 timer) med følgende nøglepersoner. Fredericia Former Fremtiden Dorthe Marie Lyhne Kristensen, Vicekommunaldirektør Idéklinikken Kjeld Lisby, Innovationschef, leder af Ideklinikken Det Gode Ældreliv Københavns Kommune, Sundheds og Omsorgsforvaltningen, Ældrestaben, Sekretariat for Innovation Dorte Solgaard Pedersen, leder Nina Breer Brocks, Projektleder DGÆ (barsel) Ann Rasmussen, Projektleder DGÆ Plejecentret Sølund: Jan Nybo Jensen, centerchef Sølund Copenhagen Living Lab: Thomas HammerJakobsen Abilia: Jakob Iversen, Country Manager Digitalisering af dagstrukturer for mennesker med autisme Socialt Udviklingscenter SUS: Maria Lincke Jørgensen, konsulent og faglig projektleder. Københavns Kommune, Socialforvaltningen, Drifts og udviklingskontoret for handicap og psykiatri: Stine G Page, udviklingskonsulent Lisbeth Winther Jørgensen, fuldmægtig og adm. Projektleder Abilia: Jakob Iversen, Country Manager Mere tid til patienten Regionshospitalet Randers/Grenå, Administrationen: Jakob Pedersen, Projektleder Gabriel Malene TimmAndersen, Project Manager, Design Anna Fricke, head of Business Development at InnovationMaster..COM 113

114 RESUME AF OPI ANALYSE Resumé fra analyse af offentligprivat samarbejde om innovation, marts Kort om OPIsamarbejde OPIsamarbejde er et tæt og gensidigt samarbejde mellem offentlige og private virksomheder med henblik på nytænkning og udvikling af offentlige løsninger. Det særegne ved OPIsamarbejde, sammenlignet med andre former for offentligprivat samarbejde, er, at relationen mellem deltagerne ikke kan karakteriseres som et aftager/ leverandørforhold med henblik på levering af en kendt løsning. Deltagerne er derimod udviklingspartnere, der sammen udforsker nye innovative løsninger på fælles definerede problemer. Det skal dog understreges, at der ikke findes én måde at organisere et OPIsamarbejde på. Variationen er stor blandt de analyserede cases, og der findes således både eksempler på store, velstrukturerede OPIprogrammer og på små lokalt forankrede OPIprojekter. I den forbindelse viser analysen også, at private virksomheders motivation for deltagelse i OPIsamarbejde kan være væsensforskellig. Nogle, typisk mindre, virksomheder engagerer sig primært i OPIsamarbejde, fordi de ønsker at udvikle et konkret produkt eller service, som skal leveres til den offentlige sektor. Andre, typisk større virksomheder, engagerer sig i OPIsamarbejde for at opnå generelle udviklingserfaringer inden for en specifik målgruppe. Disse virksomheder forventer derfor typisk ikke, at samarbejdet skal munde ud i en konkret leverance. Endelig er OPIsamarbejde kendetegnet ved en høj grad af brugerinddragelse, enten gennem direkte involvering af slutbrugerne i innovationsprocessen (borgere, patienter, etc.) og/eller ved involvering af offentlige medarbejdere, der fungerer som ambassadører for slutbrugerne og samtidig sikrer faglig kvalitet i løsningerne Velfærds og erhvervsmæssig værdi og potentiale OPIsamarbejde har på tværs af casene skabt værdi for både borgere, offentlige organisationer og offentligt ansatte gennem bl.a.: Effektivisering af interne offentlige arbejdsgange/processer, hvilket i flere tilfælde har betydet flere ressourcer til pleje, borgernær service etc. Forbedring af kvaliteten af den offentlige service (dokumenteret gennem brugerundersøgelser) Øget arbejdsglæde og forbedret innovationskultur i offentlige organisationer..com 114

115 RESUME AF OPI ANALYSE OPIsamarbejde har også skabt erhvervsmæssig værdi for de involverede private virksomheder, herunder: Iværksætteri (startup og spinoff virksomheder) Udvikling af nye produkter Øget omsætning og vækst Erfaringsopsamling og større viden inden for bestemte målgrupper Skabelse af netværk til både private og offentlige virksomheder. I kraft af resultaterne vurderes OPIsamarbejde således at have et velfærds og erhvervsmæssigt potentiale, som dog endnu ikke er fuldstændig forløst i Danmark Barrierer for OPIsamarbejde På trods af at OPIsamarbejde rummer både velfærdsog erhvervsmæssige potentialer, eksisterer der en række væsentlige barrierer, som er med til at forhindre, at disse bliver forløst. De afgørende fælles oplevede barrierer for OPIsamarbejde er: Manglende viden om og modeller for OPIsamarbejde, der kan understøtte etableringen og gennemførelsen af samarbejdsprojekter. Problematikken drejer sig primært forhold om håndteringen af de gældende udbudsregler i til at sikre, at de udviklede løsninger kan leveres til den offentlige sektor efter udviklingsprocessen. Derfor rammer dette problem også de OPIprojekter hårdest, hvor formålet netop er at skabe et konkret produkt eller service, som aftages af den offentlige part. Manglende økonomisk støtte af OPIsamarbejde, herunder risikovillig kapital til udvikling af prototyper og finansiering af implementeringen og kommercialiseringen af disse. Ud over de fælles oplevede barrierer findes barrierer, som udelukkende relaterer sig til hhv. private og offentlige virksomheder. For de private virksomheder er vigtige barrierer for OPIsamarbejde mangel på tid og ressourcer, som er affødt af: Langsommelige offentlige beslutningsprocesser, der forsinker innovationsprocesserne unødigt Kulturelle forskelle på tværs af sektorerne, der kræver intensiv dialog og kommunikation mellem parterne for at imødekomme disse udfordringer. For de offentlige virksomheder er de vigtigste barrierer relateret til strukturelle eller organisatoriske forhold i sektoren, herunder:.com 115

116 RESUME AF OPI ANALYSE Manglende adskillelse mellem drift og udvikling i den offentlige sektor, hvilket gør, at innovationsprojekter ofte drukner i daglig produktion At medarbejdere i den offentlige sektor ikke ved, hvor de skal henvende sig med gode ideer til offentligprivat innovationssamarbejde Manglende viden om og kompetencer i ledelse af innovationsprojekter Best practice inden for OPIsamarbejde Følgende elementer er identificeret på tværs af casene som afgørende for at skabe et succesfuldt innovationssamarbejde og overkomme nogle af de oplevede barrierer: Gensidig tillid og risikovillighed mellem de private og offentlige parter Ildsjæle på tværs af sektorer med beslutningskompetence Åben dialog og kommunikation (videndeling og respekt for forskelligheder) Adskillelse af innovation fra drift (ressourcer og fokus) Ledelsesmæssig opbakning på tværs af sektorer Deltagernes forslag til initiativer på området Blandt deltagerne i casene efterspørges følgende initiativer for at imødekomme nogle af de barrierer, der hæmmer OPIsamarbejde, og i højere grad stimulere OPIsamarbejde: Udvikling af model for OPIsamarbejde, der bl.a. kan håndtere udbudsproblematikken Oprettelse af pulje til støtte af OPIprojekter, herunder både opstart, udvikling og implementering Oprettelse af taskforce, der kan rådgive konkrete OPIprojekter om udbudsregler, innovationsledelse og IPR Uddannelse af relevante offentlige ledere i innovationsledelse Stimulering af videndelingen inden for OPIsamarbejde (f.eks. gennem oprettelsen af netværk/opiportal)..com 116

117 PARTNERING Partnering Begrebet partnering anvendes om en samarbejdsform i et bygge og anlægsprojekt, der er baseret på dialog, tillid og åbenhed og med tidlig inddragelse af alle parter. Projektet gennemføres under en fælles målsætning formuleret ved fælles aktiviteter og baseret på fælles økonomiske interesser. EBST Bygherrevejledning, Dec Ideen med at organisere byggeprocessen som et samarbejde, der sikrer alle parters interesser bør samlet set medføre et bedre byggeri. Hvis bygherren ikke selv kan formulere sit oplæg til byggeprogram optimalt, indleder bygherren processen sammen med en rådgiver med speciale i etablering af oplæg til byggeprogram med tilhørende rammeøkonomi. Derefter skal modellen for partnering vælges og partnerskabet etableres, således at projektet får optimal og tidlig nytte af alle parters viden, ligesom alle parters interesser bør tilgodeses fra starten. Valg af partnere kan ske på grundlag af tidligere erfaringer med de pågældende eller på grundlag af benchmarking og referencer eller på baggrund af en egentlig konkurrence mellem flere indbudte. Konkurrencen kan indeholde elementer som arkitektur, totaløkonomiske vurderinger, kvalitetsniveau (referencebyggerier) og evnen til at indgå i partnerskaber. Vælges konkurrenceformen skal bygherren overveje, hvor langt konkurrencen skal række frem for ikke at fastlåse processen, idet bygherrens interesser måske herved ikke tilgodeses tilstrækkeligt. Fase 1 Umiddelbart efter, at parterne er valgt, skal partnerskabet etableres, hvilket formelt set sker gennem parternes indgåelse af selve partneringaftalen. Partneringaftalen bør indgås så tidligt som muligt. De fælles mål for projektet og de enkelte parters mål og interesser må fastlægges og tilgodeses. Både projektmedarbejderne og repræsentanter for ledelserne fra de enkelte parter bør være en del af den proces, for at sikre opbakning og engagement i bestræbelserne på at nå alle de opstillede mål og succeskriterier. Partnerskabet organiseres med en styregruppe bestående af ledere, højt organisatorisk placeret hos de enkelte parter, samt en projektgruppe bestående af de ansvarlige projektmedarbejdere hos parterne. Styregruppen mødes med jævne mellemrum og har ansvaret for, at der til stadighed styres efter de fælles mål. Projektledelsen har ansvaret for, at projektet har den rette fremdrift i henhold til de opstillede mål. Det er vigtigt, at eventuelle uenigheder ikke får indflydelse på samarbejdets og projektets fremdrift. Konflikter, der ikke kan løses på anden vis, kan derfor søges løst gennem etablering af en konfliktløsningsmodel..com 117

118 PARTNERING Modellen indeholder bestemmelser om, hvor lang tid en konflikt må befinde sig et sted i organisationen, før den skal flyttes et niveau højere op i organisationen, samt beslutning omanvendelse af mægler og/eller mediator, hvis en konflikt ikke kan løses af parterne selv. Fase 1 afsluttes med et projektforslag indeholdende et specificeret budget samt tidsplan. Bygherren må på denne baggrund beslutte sig for, om projektet skal realiseres. Hvis han ikke ønsker dette, kan han frigøre sig for samarbejdet ved at betale parterne deres omkostninger for det udførte arbejde. benytter personer, der har den rette indstilling til og er i stand til at indgå i et partneringsamarbejde. I sin yderste konsekvens må man forvente, at medarbejdernes loyalitet vil tendere mod at blive større overfor projektet end over for virksomheden, og det skal virksomhederne være indstillet på. Frit efter Partnering i praksis, FRI 2005 Fase 2 Hvis bygherren ønsker at realisere projektet, fortsætter samarbejdet. Aftalen indeholder, ud over bestemmelser om tid, kvalitet og økonomi også en incitamentsaftale, der belønner parterne for opfyldelse af projektets succeskriterier. Organiseringen af projektet med styregruppe og projektledelse samt konfliktløsningsmodel videreføres som i fase 1. Det er vigtigt, at de virksomheder, der indgår i en partneringaftale, fuldt ud er indstillet på at leve op til at indgå i et åbent og tillidsfuldt samarbejde, hvor projektet sættes i fokus og suboptimering undlades. Det kræver ikke alene, at virksomhederne er indstillede herpå, men at man i de deltagende virksomheder i partneringsager kun.com 118

119 FOR YDERLIGERE INFORMATION THOMAS HAMMERJAKOBSEN & MIE BJERRE m Njalsgade 106,2 DK2300 Kbh. S