OFFENTLIG PRIVAT VELFÆRDS INNOVATION I PRAKSIS

Transkript

1 OFFENTLIG PRIVAT VELFÆRDS INNOVATION I PRAKSIS Opsamling af erfaringer med offentlig privat innovation skitser af OPI dna et. November 2010.COM 1

2 Offentlig privat velfærdsinnovation bidrag til identifikation af succesfaktorer for et nyt innovations paradigme Udarbejdet af: Mie Bjerre Thomas HammerJakobsen Copenhagen Living Lab, november 2010 I samarbejde med FORA: Anne Dorthe Josiassen Jørgen Rosted Liv Flindt Mathiesen Styregruppe: Charlotte Münter, ØS Martin Nordentoft Rasmussen, ØS Susanne Duus, ØS Henriette Hvirring, ØS Minna Major Wright, ØS Søren Tegen Pedersen, EBST Anders Thomsen, EBST Morten Hvidberg, EBST Christian Bason, Mindlab Jesper Christiansen, Mindlab.COM 2

3 Indhold 1. Indledning 4 2. Executive summary Baggrund Cases: OPI faser & hovedaktiviteter Initiering 2. Udvikling 3. Gennemførelse 5. Tværgående analyseresultater & anvisninger Rammesætning 1. OPI former 2. Juridisk, økonomiske forhold 2. Projektlogikken 1. Projektdesign 2. Innovationslederskab 6. Bemærkninger til fonds praksis Principper for offentlig privat. 102 velfærdsinnovation. 8. Bilag 110.COM 3

4 INDLEDNING Denne rapport er en skriftlig opsamling af erfaringer fra danske OPI projekter og en tilhørende analyse af, hvad der betinger succes for denne særlige innovationsform. Det er hensigten med opsamlingen at give input til brug for EBST s og ØS strategiske overvejelser om, hvordan OPI kan stimuleres og tilrettelægges i Danmark. Der er altså tale om et arbejdsdokument, som vi håber kan anvendes bredt i de to styrelser. Undersøgelse og analyse er udarbejdet i dialog med FORA. FORA har parallelt med udførelsen af denne undersøgelse af dansk praksis, gennemført en tilsvarende undersøgelse af internationale erfaringer med fokus på innovationspolitikker og offentlige programmer, der sigter mod at fremme intelligent demand. Det har været ambitionen at tilvejebringe to separate undersøgelser, der supplerer hinanden dels i kraft af et nationalt hhv. internationalt fokus, dels i kraft af undersøgelsernes forskellige niveauer hhv. projektpraksis og innovationspolitik. Økonomi og Erhvervsministeriet med en tredje undersøgelse, der ud fra en designtilgang har fokus på, hvordan man sikrer implementering af nyudviklede velfærdsløsninger (fx indenfor OPI). Vi er ikke uvildige og neutrale. Baggrunden for vores bidrag til denne undersøgelse og analyse er personlige erfaringer og engagement i offentlig privat innovation gennem en årrække. Copenhagen Living Lab har designet. igangsat og gennemført en lang række OPI projekter på velfærdsområdet. Det udgangspunkt kan og vil vi ikke fralægge os. Vi tror på, at OPI repræsenterer en væsentlig mulighed for udviklingen af det danske samfund, og vi er optagede af, hvad der skal til for at realisere den. Det er i det lys, vores undersøgelse og anvisninger skal læses. Copenhagen Living Lab, November 2010 I forbindelse med udarbejdelsen af rapporten har vi også været i dialog med Dansk Design Center, som bistår.com 4

5 2. Executive summary.com 5

6 Summary 1. Executive summary 2. Læsevejledning 6 cases 40 anvisninger 8 principper 3 strukturer 1 strategi.com 6

7 EXECUTIVE SUMMARY Summary At designe succesfulde OPI projekter handler om at opstille rammer, som øger sandsynligheden for, at offentlige og private kan forme OPI udviklingspartnerskaber, og at stimulere til en tilrettelæggelse, organisering og gennemførelse af OPI projekter, der øger chancen for, at de resulterer i udvikling af værdiskabende løsninger for alle aktører. Kompleksitet Offentlig private velfærdsinnovationsprojekter er komplekse, og deres succes afhænger af projekternes evne til at møde og integrere de deltagende parters egeninteresser. Kompleksiteten betinges af to forhold: Velfærdsproblemstillingers karakter. Hensynet til tre forskellige bundlinjer: Offentlige omkostninger, borgernes oplevede kvalitet i velfærdsydelserne og privat økonomisk vækst. Det kan synes logisk at søge efter de problemstillinger og potentielle løsninger, der repræsenterer de mest lovende investeringer. Men givet velfærdsproblemstillingernes komplekse karakter findes der ikke én rigtig løsning. I stedet bør der arbejdes med en probe sense act approach, og lyttes til forskellige bud på en løsning. Både ABTfonden & Fornyelsesfonden understøtter i deres grundlæggende design en sådan approach. Spørgsmålet er: 1. Hvilen type probes de stimulerer og ikke stimulerer, og evt. justere i forhold til uønskede skævheder. 2. Hvilken læring projekterne producerer på hvilket niveau? hvordan det opsamles og spredes? hvordan denne læring anvendes? 3. Hvordan implementering af succeser sikres. Velfærdsinnovation Offentlig private velfærdsinnovationsprojekter er på en række områder anderledes end OPI projekter som sådan man kan måske derfor tale om OPVI Offentlig Privat Velfærds Innovation. Velfærdsproblemstillinger omhandler spørgsmål om, hvilke mulighedsbetingelser, individer eller grupper stilles for at opnå en ønskværdig tilværelse fx præget af materiel, økonomisk, social eller psykisk tryghed og velbefindende. Velfærdsbegrebet er forbundet med udtryk som velstand, velvære, trivsel, lykke, livskvalitet; med andre ord idéer om et godt liv..com 7

8 EXECUTIVE SUMMARY Men i en forretningsudviklingskontekst som denne er velfærdsydelser mest at sammenligne med services. Velfærdsydelserne defineres ikke af produkter, men af services, hvor medarbejdere fra det offentlige eller fra andre organisationer udfører en given service, udviklet og designet af det offentlige system; et kompleks af lovgivning, fagligheder, historiske traditioner, ressourcekonflikter, administration osv. Velfærdsinnovation bør anskues som mere end et spørgsmål om at udvikle den offentlige sektor. Der kan tilvejebringes større dynamik og flere ressourcer til området ved at anskue velfærdsinnovation som et spørgsmål om, hvordan borgere og forbrugere kan opnå adgang til velfærd. Givet velfærdsproblemernes karakter bør der stræbes efter en flerhed af projekter, og ikke et enstrenget system, hvor det offentlige alene driver en efterspørgsel efter private bidrag til udvikling af de offentlige velfærdsydelser. En strategi for velfærdsinnovation skal mobilisere: Offentlige aktører til at gentænke og udvikle services Private virksomheder til at tilbyde nye velfærdsydelser på markedsvilkår Socialøkonomiske virksomheder til at overtage hidtil offentligt leverede ydelser. Scoping Offentlig privat velfærdsinnovation indebærer et behov for en indledende problemforståelse og problemundersøgelse. Man kan med fordel tilrettelægge den indledende scoping eller problemfokusering så den viden, der produceres, kan anvendes af flere efterfølgende løsningsudviklingsforløb. En frigjort problemforståelse og problemundersøgelse kan identificere muligheder på forskellige niveauer (produkt, service & system), hvilket kan medvirke til at løfte løsningsudviklingen til et niveau, hvor der reelt er mulighed for at skabe effekter i et omfang, der står mål med de meget store velfærdsudfordringer. Det er en forudsætning for at få flere succesrige OPI projekter, at der tilvejebringes rammer, som sikrer bedre finansiering af den indledende scoping, end det er tilfældet i dag. Juridiske rammer Der skal tilvejebringes klare juridiske rammer for OPI projekter. Det kan bl.a. gøres ved at udvikle en servicecenteret version af den EU promoverede samarbejdsmodel pre commercial procurement. Der kan være en række fordele forbundet med at anskue OPI som indkøb frem for som isolerede udviklings.com 8

9 EXECUTIVE SUMMARY projekter mestendels finansieret af offentlige puljer. Omvendt kan det også være hensigtsmæssigt at skabe rammer for privat initierede OPI projekter, hvilket kræver, at det står klart under hvilke betingelser private virksomheder kan få adgang til viden om reelle problemstillinger hvad angår offentlige services og borgeres behov. Behov for nye strukturer Skal OPI for alvor sættes i system bør det overvejes at udvikle en række strukturer, der kan være med til at understøtte et dynamisk møde mellem offentlige organisationer med udfordringer og private virksomheder med ønsker om nye vækstområder. Det kan bl.a. gøres ved at etablere: Tværministerielle velfærdsmodelprogrammer, der kan stimulere igangsætning af OPI projekter på de centrale velfærdsdomæner og sikre opsamling og spredning af viden og løsninger. Levende VelfærdsLaboratorier der kan organisere rammer om OPI, forestå problemundersøgelser og facilitere partnernes samarbejde. Ikke mindst er der behov for at tilbyde virksomheder adgang til potentialeafklarende viden, og professionelle services i relation til cocreation og realivstest af løsninger. OPI former Analysen har identificeret 5 forskellige OPI former. OPI formerne portrætterer mulige offentlig private samarbejdsrelationer, der på forskellig vis tegner rammesætningen om projekterne, og som er karakteriseret ved: Hvem der initierer og driver samarbejdet Hvad der gøres til genstand for innovation Aktørernes motivation for deltagelse Formerne er: Visionsdrevet OPI Servicedrevet OPI Efterspørgselsdrevet OPI Forretningsdrevet OPI Patent og testdrevet OPI OPI processen OPI processen er karakteriseret af tre forskellige faser, som skal ses sammenhængende, men hvor rammer og aktørsammensætning godt kan variere: 1. Problemforståelse & problemundersøgelse kan med en metafor betragtes som en bygherres overvejelser om, hvorfor, hvor og i hvilket omfang, der skal bygges..com 9

10 EXECUTIVE SUMMARY 2. Løsningsudvikling og test kan tilsvarende ses som et byggeprojekts fase 1 og 2, hvor fase 1 konkretiserer byggeriet og resulterer i et projektforslag, og fase 2 er byggeriets gennemførelse. 3. Implementering udskriver sig af byggemetaforerne. Og ligger i øvrigt uden for rammer af nærværende undersøgelse. Værdien af OPI projekter afhænger af, at der skabes sammenhæng mellem faserne, men også at de anskues som klart forskellige. Det er kritisk, at den indledende scoping tilvejebringer en grunding problemfokusering. Den pointe ligger i forlængelse af konklusionerne fra gentagende undersøgelser af værdien af brugerdreven innovation. Det er afgørende at vide, hvilken problemstilling og hvilke relaterede behov, man ønsker at adressere, før man kaster sig ud i at udvikle løsninger. Det er kritisk, at løsningsudviklingen ledes med respekt for parternes forretningsmæssige interesser, og at der involveres udviklingskompetencer, som evner at guide en udviklingsproces således, at den forholder sig til et hele bestående af produkt, service og systemelementer. Det er tillige kritisk, at de effekter, som projektet ønsker at opnå med de nye løsninger er tydeligt formuleret i henhold til de 3 bundlinjer (Offentlige omkostninger, borgernes oplevede kvalitet i velfærdsydelserne og økonomisk vækst), og at det er gjort klart, om der reelt er mulighed for og vilje til at realisere projektets resultater. Det betyder ikke, at der allerede fra projektstart skal være truffet beslutning om implementering men at det skal være sandsynliggjort, at implementering vil kunne iværksættes, hvis projektet leverer løsninger, der i test har vist effekt på de udvalgte problemstillinger. Nye kompetencer Det er en forudsætning for OPI projekters integration af partnerperspektiver, at projekterne kan specificere, samle og udnytte en flerhed af komplementære kompetencer på forskellige tidspunkter i projektets løbetid. Projekternes hovedfaser afhænger af tre nøglekompetencer og tilhørende metoder: Reframing Eksplorativ behovsundersøgelse Service design.com 10

11 EXECUTIVE SUMMARY Der er tale om nye kompetencer, som endnu ikke er veldefinerede eller udbredte, og som i vid udstrækning udbydes af en særlig gruppe af udviklingsvirksomheder. OPI projekter bør animeres til at efterspørge disse særligt kritiske kompetencer Principper for OPI Rapporten afsluttes med en række OPI principper, som anvendes til at skitsere mulige modeller for organisatoriske strukturer, der kan fremme udbredelsen af OPI. Principperne peger på, at OPI modeller skal: 1. stimulere en udviklingsproces med deltagelse af offentlige og private aktører. 2. tilvejebringe løsninger på offentlige problemstillinger. 3. rammesætte og organisere et samarbejde, der sikrer udvikling af gensidigt værdifulde løsninger. 4. tilpasse velfærdsområdernes særlige karakteristika. 5. imødekomme borgernes behov og øge den oplevede velfærd uanset leverandør. 6. bistå med at fastlægge det rigtige sope, og skabe overensstemmelse mellem scope og metode. 7. være baseret på borgercentrerede metoder. 8. anskue problemfokusering og etablering af rammer for borgercenteret innovation som infrastruktur Læsevejledning Indledningsvist beskrives baggrund, metode og de cases, der ligger til grund for analysen. Herefter følger en gennemgang af, i de af undersøgelsesdesignet fastlagte faser, og de tilhørende hovedaktiviteter og opgaver i et OPI projekt. Gennemgangen illustreres med eksempler fra de udvalgte cases. Case navn Case eksempler På baggrund af den beskrivende gennemgang redegøres for en række tværgående findings og problemstillinger. Som led i denne gennemgang opstilles anvisninger for, hvad der betinger succes for OPI projekter på velfærdområdet. Lodrette lyserøde striber markerer anvisninger..com 11

12 3. Baggrund.COM 12

13 Baggrund 1. Velfærdsudfordringen 2. Formål 3. Undersøgelseslogik 4. Analysedesign.COM 13

14 VELFÆRDSUDFORDRINGEN Baggrunden for denne undersøgelse er en øget opmærksomhed på OPI, som er tæt knyttet til det, vi herhjemme helt overordnet kalder velfærdsudfordringen. Velfærdssamfundet, som vi kender det, er under pres. I fremtiden vil der være for få hænder til at yde den samme form for velfærdsservice som i dag. Samtidig er borgerne blevet mere kritiske og opmærksomme på hvilke services, de har brug for, og hvor tilfredse de er med dem. Borgerne kræver både bedre velfærdsydelser og mere individuelle ydelser. Der er allerede sket meget, men for at møde den store udfordring er der brug for, at flere private virksomheder bliver engageret i udviklingen af nye velfærdsløsninger, og der er brug for nye samarbejdsrelationer mellem forskellige private virksomheder for at kunne udvikle helt nye velfærdsløsninger. Der er med andre ord brug for at udvikle nye rammer for Offentlig Privat Innovation innovation i partnerskab mellem offentlige og private. Partnerskaber, der både evner at adressere velfærdssamfundets udfordringer, styrke danske virksomheders konkurrenceevne og realisere erhvervspotentialerne i velfærdsinnovation. Kompleksiteten i opgaven må siges at kalde på et behov for radikalitet i OPI initiativer og strategisk nytækning. Indeks for udvikling i folketallet i forskellige aldersgrupper Nyt fra Danmarks statistik, Nr maj 2009.COM 14

15 FORMÅL Offentlig privat innovation synes at repræsentere et Columbusæg for det danske samfund. Et middel, der potentielt kan slå igennem på hele tre bundlinjer: Bedre velfærd for borgerne, lavere omkostninger for det offentlige og vækst og eksport muligheder for erhvervsvirksomheder. Hidtidige undersøgelser af fænomenet har identificeret en række barrierer og forudsætninger for succes, på tværs af områder senest EBST s analyse af offentligprivat samarbejde om innovation, af marts 2009 (se bilag). Nærværende undersøgelse fokuserer specifikt på offentlig privat velfærdsinnovation måske OPVI? Velfærdsinnovationer skal ifølge Fornyelsesfondens definition, lede frem til velfærdsløsninger, som produkter og serviceydelser, der adresserer en bestemt problemstilling, og som bidrager til øget kvalitet, effektivitet og tilfredshed. Der fremhæves områderne: Børn & unge, Ældre & handicappede, Forebyggelse, Uddannelse samt Behandling & genoptræning. Fonden for Anvendt Borgernær Teknologi stimulerer også velfærdsinnovation, og sigter mod at reducere belastende og tidskrævende offentlige opgaver. ABTfonden definerer fire løsningskategorier: Teleløsninger & IKT, Robotteknologi & automatisering, Digitalisering samt Omsorgsteknologi Formålet med analysen har været at identificere ambitiøse offentlig private velfærdsinnovationsprojekter med erhvervs & effektiviseringspotentiale, for derigennem at skabe viden om, hvordan barrierer ved OPI samarbejde kan overkommes. Med baggrund i praktiske erfaringer fremlægges et indblik i, hvad der skal til for at skabe et succesfuldt offentligt privat innovationssamarbejde. Det er tale om en todelt hensigt: 1. At give praktiske anvisninger indenfor: Initiering og udpegning af indsatsområder, der leder frem til offentlige udbud. Udvikling af projekter, der stimulerer innovation i den private sektor til gavn for den offentlige velfærd. Gennemførelse og organisatorisk ramme om samarbejde, der håndterer sammensætning af teams og formelle samarbejdsrelationer. 2. At skitsere bidrag til en sammenhængende model for offentlig privat velfærdsinnovation ved at definere komponenter til en ramme, der kan føre til et nyt niveau for offentlig privat innovation af velfærdsydelser i Danmark..COM 15

16 UNDERSØGELSES LOGIK Rammer Scope Velfærds OPI Praksis Optik Hvilke udfordringer står OPI projekter overfor, og hvad afgør succes? Empiri fra 6 cases fordelt på faserne Bemærkninger til fondenes praksis Anvisninger for rammesætning: OPI formerne Juridiske & økonomiske forhold Anvisninger for projektlogik: Projektdesign Innovations lederskab Analyseresultater Principper & skitser af modeller for succesfuld OPVI.COM 16

17 ANALYSE DESIGN: PRAKSIS Analysen bygger på en undersøgelse af, hvordan regioner, kommuner & virksomheder i samarbejde har igangsat og tilrettelagt innovationsprojekter på velfærdsområderne. Det særegne ved OPI samarbejde er, at relationen mellem deltagerne ikke kan karakteriseres som et aftager/leverandør forhold. Ifølge EBST skal deltagerne derimod forstås som udviklingspartnere, der sammen udforsker nye innovative løsninger på fælles definerede problemer. (Analyse af offentligprivat samarbejde om innovation, EBST marts 2009) De udvalgte cases er undersøgt ud fra en forståelse af, at OPI projekter overordnet set omfatter 3 faser: 1. Initiering udpegning af projektets fokusområde 2. Projektudvikling konkretisering og tilrettelæggelse af rammer om udviklingsprocessen 3. Gennemførelse af udviklingsprocessen Endelig anskues OPI projekters rationale og succeskriterium som et spørgsmål om at tilvejebringe løsninger med gennemslag på de 3 bundlinjer: Højere velfærd for borgerne, lavere omkostninger for det offentlige og vækstmuligheder for virksomheder. Udviklingspartnere afføder nysgerrighed efter hvem de er hvordan kan en udviklingspartner forstås? Hvilke aktører er på spil? Udviklings partnere Offentlig kultur 3 faser Privat kultur 1. Initiering 2. Projektudvikling 3. Gennemførelse 3 bundlinjer 1. Højere velfærd for borgerne 2. Lavere omkostninger for det offentlige 3. Vækstmuligheder for virksomheder..com 17

18 ANALYSEDESIGN: RAMME Udgangspunktet for undersøgelsen har været rammer og praksis, som kan iagttages på OPIområdet i Danmark. Her indtager ABT og Fornyelsesfonden (og tidligere Programmet for BDI) en central position ved gennem tilskud at udstikke mulige rammer om velfærdsinnovationsprojekterne. Helt overordnet kan projektstrukturen med udgangspunkt i fondenes fokus illustreres således: Analysens scope & optik er udgjort af: Offentlige og privat initierede projekter Fondsstøttede og ustøttede projekter Faserne: Initiering, projektudvikling & gennemførelse Offentlig Privat Initiering Analyse fokus Fonds støtte Projektudvikling Projekt Implementering gennemførelse Markeds Modning.COM 18

19 4. Cases: OPIfaser & hovedaktiviteter.com 19

20 CASES Til grund for det danske datamateriale ligger foruden Copenhagen Living Labs egne erfaringer fra arbejdet med velfærdsinnovationsprojekter i samarbejde mellem offentlige og private partnere samt deskresearch på området en dybdegående indsamling af data fra 6 OPI cases, som er udvalgt i henhold til at dække forskelligartethed i såvel struktur som indhold. De 6 cases repræsenterer desuden en geografisk spredning over Fredericia, Aalborg, København og Randers og adskiller sig hvad angår: tilgange til offentlig privat velfærdsinnovation den organisatoriske forankring af projektet fagprofessionelt område eller velfærdsdomæne De 6 case projekter præsenteres kort i følgende grå bokse: Fredericia Former Fremtiden (FFF) Kommunalstrategisk indsats for at udvikle radikale løsninger bredt på kommunens opgaver og samtidig gøre kommunen en mere attraktiv arbejdsplads med en stærkere innovationskultur. Projektet er forankret hos Kommunaldirektøren (med vicekommunaldirektøren som projektsekretær sammen med personalechefen) og gennemføres i samarbejde med MidtLab og eksterne konsulenter. Gabriel Privat virksomhed (ca. 90 ansatte, årlig oms. 205 mio.), der udvikler og producerer tekstiler og polsterløsninger med en kundeapproach, der handler om innovation og værdiskabende samarbejde. Gabriel har forsøgt at etablere ny relation til det offentlige sygehusvæsen som led i forretningsudviklingen. Digitalisering af dagstruktur for mennesker med autisme (DADA) Et demonstrationsprojekt, støttet af ABTfonden, der skal afprøve en håndholdt digital kalender (MemoActive) på bosteder for voksne med autisme (el lign. træk) og involverer 80 beboere og 80 medarbejdere i hovedstadsområdet. Projektholder er Socialforvaltningen, Københavns Kommune (SOF), faglig projektledelse varetages af Socialt udviklingscenter SUS og Abilia (udvikler og producerer IKThjælpemidler) leverer teknologien..com 20

21 CASES Ideklinikken Projektorganisation ved Ålborg Sygehus (i Forskningens Hus) med det formål at realisere sygehusrelaterede idéer eller opfindelser som produkter, der kan patenteres og sælges, og koncepter, der kan lette det daglige arbejde. Samarbejder bl.a. med lokale erhvervsnetværk om teknologioverførsel og kommercialisering. Det Gode Ældreliv (DGÆ) Brugerdrevent innovationsprojekt med det formål at udvikle nye løsninger, der øger livskvalitet for beboere på plejehjem. DGÆ er forankret i Sundheds og Omsorgsforvaltningen (SUF), Københavns Kommune på Plejecenteret Sølund og gennemføres i samarbejde med Copenhagen Living Lab. Desuden deltager en række private virksomheder, som udvikler konkrete produkter og services på området. Mere tid til patienten Et regionsrådsstøttet projekt ved Regionshospitalet Randers. Projektet rummer bl.a. delprojektet Fremtidens Intelligente Seng i samarbejde med MidtLab og Selvrensende toiletter i samarbejde med ConceptMaking begge som OPIinitiativer med involvering af flere private virksomheder. De forskellige tilgange til offentlig privat velfærdsinnovation kan anskues som følger: I Fredericia Kommune er det den samlede kommunale opgave portefølje, der er gjort til genstand for innovation. Tilsvarende er Idéklinikken et initiativ, der forholder sig til ideer fra medarbejdere fra alle dele af Sygehuset. Det Gode Ældreliv er et eksempel på en domænespecifik innovationsplatform, som anvendes til at generere en række forskellige udviklingsprojekter, der alle sigter mod at øge livskvalitet for ældre på plejehjem. Innovationsinitiativerne i Randers omfatter bl.a. to konkrete udviklingsprojekter, som begge er indlejret i den samlede vision om Mere tid til patienten. DADA er også domænespecifik, men retter sig direkte mod at afprøve og demonstrere effekten af en konkret løsning: MemoActive. Gabriel casen repræsenterer et oplæg til udviklingssamarbejde initieret af en privat virksomhed. Den organisatoriske forankring af projekterne ses ved at: FFF er forankret på direktions niveau Idéklinikken er en del af Aalborg Sygehus og fungerer som en selvstændig innovationsenhed med egen leder..com 21

22 CASES Det Gode Ældreliv og DADA er forankret i kommunale fagforvaltninger. Projekterne i Randers ledes af projektleder, placeret som stabsfunktion på direktionsniveau (økonomiafdelingen) i samarbejde med ekstern konsulent. Endelig er Gabriel et privat aktieselskab, der har etableret en innovationsafdeling med ansvar for at bidrage til forretningsudviklingen. De forskellige fagprofessionelle områder og velfærdsdomæner omhandler: FFF er et strategisk direktionsinitieret projekt med principielt fokus på hele den kommunale drift. Idéklinikken springer ud af en naturvidenskabelig forskningsbaseret tech trans tradition. Det Gode Ældreliv er hjemhørende i et SOSU domineret pleje og omsorgsmiljø Randers projekterne opererer i en sygeplejefaglig kontekst. DADA har sit virke på det socialpædagogiske fagområde. Der er desuden i alle cases forskellige relationer mellem offentlige og private partnere: FFF har hidtil primært benyttet sig af private udviklingsrådgivere, men forventer på et senere tidspunkt at involvere private aktører i deres projekt. Idéklinikken samarbejder med en lang række private virksomheder, primært i rollen som producenter. I Det Gode Ældreliv har forvaltningen dels benyttet sig af private innovationsrådgivere og dels omfatter projektet samarbejde med 7 forskellige virksomheder. I Randers samarbejder sygehuset med et konsortium bestående af flere private virksomheder, med en producent som hovedleverandør. I DADA projektet køber et tværkommunalt udviklingskonsortium produkter og services fra 4 forskellige virksomheder..com 22

23 OFFENTLIG PRIVAT VELFÆRDSINNOVATION I PRAKSIS Beskrivelse og analyse af OPI i praksis følger analyserammens struktur: De tre hovedfaser beskrives og analyseres en for en. Der redegøres for: En overordnet forståelse af fasen. Fasens hovedaktiviteter. Offentlig Initiering Projektudvikling Projekt gennemførelse Redegørelserne illustreres med korte eksempler fra de udvalgte cases. Privat Der reflekteres på den baggrund over, hvad der er kritisk for fasens hovedaktiviteter..com 23

24 Projekt initiering Initieringsfasen Projektinitieringsfasen afgør, om der igangsættes et OPI projekt og hvilke rationaler, der lægges til grund for projektet. Initiativbærere søger med hver deres motivation at definere et udviklingsinitiativ, og identificere potentielle nøglepartnere. Initiering Projektudvikling Projekt gennemførelse Projektets overordnede scope fastlægges på foranledning af initiativbærer sammen med partnere, i form af en mere eller mindre specifik muligheds eller problemforståelse. Projektets aktører opnår en foreløbig forståelse af, hvilke roller de indtager i projektet, og hvad de næste skridt i en projektrealisering er. Fasens hovedaktiviteter. 1. Formulering af initiativ. 2. Identifikation af samarbejdspartnere, mobilisering og rollefordeling. 3. Beslutning om igangsættelse fastlæggelse af projektudgangspunkt og udviklingsapproach. 4. Identifikation af muligheder for finansiering..com 24

25 PROJEKT INITIERING Formulering af initiativ I de udvalgte cases er den drivende rolle som initiativbærer placeret hos hhv. : 1. Chefsygeplejerske 2. Fagdomæne ekspert 3. Metode ekspert 4. Kommunaldirektør 5. Virksomhedens innovationsenhed 6. Medarbejdere Motivation På det givne datagrundlag kan det anslås, hvad der er den centrale drivkraft i aktørernes respektive motivationer for at initiere projektet: Faglig stolthed. Oplevelse af manglende fokus på pleje. Velfærdsspecifik ambition. Et bedre liv for socialt udsatte og mennesker, som befinder sig i en svær livssituation samt kvalitetsløft på det sociale fagområde. Innovationsfaglig ambition om metodeudvikling og effekt på samfundsrelevant område. Ansvar for den kommunale drift. Mulighed for vækst via nye kunder og produkter. Min idé. Det Gode Ældreliv Projektet ligger i forlængelse af Københavns Kommunes politiske beslutning om Sølunds særlige rolle som forsknings og udviklingsplejehjem for i samarbejde med eksterne aktører at skabe viden og løsninger, der kan omsættes på tværs af ældreområdet. Denne interesse mødes med Copenhagen Living Labs ambition om at etablere et Living Lab med fokus på at øge livskvaliteten for beboere på plejehjem og den mulighed, der åbnes for at finansiere projektet via Programmet for brugerdreven innovation. Digitalisering af dagstruktur for mennesker med autisme Projektet er et resultat af Social Udviklingscenter SUS viden om og interesse for implementering af IKT løsninger i specialmiljøer (mennesker med udviklingshæmning) i Danmark. SUS har i den forbindelse kendskab til hjælpemiddelproducenten Abilia, som har gode erfaringer fra Norge med digital understøttelse af dagstrukturer. Abilia er de eneste, der ved projektopstart har et dansk produkt, der matcher projektidéens behov. SUS har tradition for samarbejde med Socialforvaltningen (SOF) i Københavns kommune, som også har fokus på at gøre borgere med handicap mere selvhjulpne vha. IKT, og begge har øje på puljemidlerne i ABTfonden..COM 25

26 PROJEKT INITIERING Projekterne er overvejende motiveret af et specifikt ønske om enten faglig kvalitet, omkostninger eller økonomisk vækst. Et metodisk eller strategisk udgangspunkt synes at give de bedste forudsætninger for at se en sammenhæng mellem de tre bundlinjer kvalitet, omkostninger og vækst. Mere tid til patienten Projektet er et resultat af en chefsygeplejerskes vedholdende pres for større fokus på udvikling af plejeområdet på sygehuset, bl.a. baseret på en erkendelse af, at sygeplejerskerne kun anvender 30 % af deres tid på patienterne. Projektets formål er at ændre på arbejdsgange og indføre nye teknologiske hjælpemidler i den daglige sygepleje, så plejepersonalet får mere tid til patienterne. Regionen bevilger i foråret mio. til projektet. Ambition Det er i vid udstrækning initiativbærernes forestillinger og rationale, der er bestemmende for, hvad der gøres til udgangspunkt for udvikling. Der knyttes en implicit projektforståelse til de motivationer, som former projektgrundlaget. Udgangspunktet afgøres altså af initiativbærerens problemforståelse, og det har indflydelse på ambitionen for projektet. Ambitionerne kan defineres på tre niveauer med stigende grad af radikalitet: Produktniveau udvikling af enkeltstående løsning, justering og tilpasning i bestemt kontekst Serviceniveau kvalitetsforbedring i samlet sæt af opgaver Systemniveau ændringer i overordnet struktur og rationale, herunder fokus på rammer og proces, frem for specifik løsning. Ideklinikken Indsatsen er et direkte resultat af Aalborg Sygehus Innovationsstrategi fra 2008 støttet af sygehuset og EUmidler, herunder regionens Vækstforum. Delprojekter initieres ved, at en forsker eller sygehusmedarbejder via særlig formular indsender en idé til en ny løsning, der kan gøre arbejdslivet og patienttilfredsheden bedre på sygehuset..com 26

27 PROJEKT INITIERING Identifikation af samarbejdspartnere Det er afgørende for identifikationen af relevante projektdeltagere om der kan trækkes på eksisterende netværk eller om der skal bankes på nye døre. Det indebærer alt andet lige et større ressourcetræk, hvis nye partnere skal findes, da både offentlige og private systemer kan være vanskelige at navigere i for at finde den rigtige vej ind. Men der kan samtidig være risiko for at miste kritisk syn på relevans og kompetencer forbundet med at blive i velkendte spor. I forlængelse heraf rejser sig også spørgsmålet om, hvordan der arbejdes med opfattelsen af de rette og nødvendige kompetencer især hvad angår projektprocessen. Innovation oversættes mange gange til opfindelser og kreative indspark, og sjældnere til en velgennemtænkt proces og metode fagligt funderet i forretningsudvikling. innovationsteori og forandringsledelse. En decideret og udfoldet strategi for innovation kvalificerer udgangspunktet for at samle partnere om et reelt innovationsprojekt. Det er for brugerdrevne innovationsprojekter på velfærdsområdet karakteristisk, at det offentlige fungerer som ind og adgangen til borgerne, og det er derfor helt kritisk, at de involverede partnere er de rigtige til både at åbne dørene og træffe beslutning om at gøre det. Fredericia Former Fremtiden Projektet igangsættes i forlængelse af den politisk besluttede vision for kommunen, og er et resultat af kommunaldirektørens erkendelse af behovet for at udvikle radikalt nye løsninger på tværs af den samlede kommunale opgaveportefølje. En erkendelse med rod i problemer med at rekruttere medarbejdere. Byrådet anmoder Direktionen i efteråret 2008 om at udarbejde forslag til et projekt, der kan skabe radikale forandringer i driften. Gabriel Projektet er et resultat af Gabriels særlige kompetencer og løbende innovationsfokus. Kendskab til ny specifik materialeteknologi giver anledning til at undersøge muligheder for at udvikle løsninger til det offentlige marked, med særlig fokus på sygehuse. Gabriels strategi er at kvalificere den ny forretningsidé via dialog med sygehusvæsenet for at opnå viden om potentiel relevans, indgå udviklingssamarbejde om udformning af løsningen samt afklare af afsætningsmuligheder..com 27

28 PROJEKT INITIERING Beslutning om igangsættelse For at træffe beslutning om at sætte et OPVI projekt i gang kræves en række kritiske aktører og roller: Initiativbærer: Offentlig, privat eller idealistisk Problemejer: Typisk offentlige forvaltningschefer (eller kommunaldirektør) Gatekeeper: Institutions eller afdelingsledere med adgang til institution, medarbejdere og beboere. Muligheder for finansiering Som regel løber opmærksomheden mod mulig finansiering parallelt med de øvrige hovedaktiviteter i projektinitieringen det foregår mere eller mindre diffust alt efter initiativbærerens afsæt. Udsigten til mulig finansiering kan stå som anledning til at handle på en indledende interesse eller initiativet kan være stærkere og villet på en måde, hvor det bærer igennem flere finansieringsvinduer og stiller måske også krav tilbage til finansieringskilden. Som oftest virker midlerne formgivende på projektudviklingen og det kan være fornuftigt at gøre sig bevidst om, hvor godt projekt og finansiering passer sammen, og hvor villig man er til at bøje og tilpasse sin projektidé. Opsamling Initiering af OPI projekter opstår på forskellige niveauer og fra forskellige typer af aktører. Initiativbærerne er ikke enten offentlige eller private produktionsvirksomheder, men en tredje kategori af initiativbærere udgøres af udviklingskonsulenter, der igen kan være enten offentlige, halvoffentlige, civile eller private. Under alle omstændigheder må de siges at være væsentlige for mængden og kvaliteten af mulige initiativer. Det er på den baggrund værd at overveje, hvordan man fra statslig side sikrer de bedste mulighedsbetingelser for initiativbærere, og hvordan radikale initiativer med simultant fokus på de 3 bundlinjer kan stimuleres. Der er i projektinitieringen iagttaget et bemærkelsesværdigt fravær af initiativbærende roller, nemlig: Politikernes rolle: Der gives udtryk for, at politisk praksis indebærer en alt kan skydes ned risiko, og at der derfor kan være behov for (politisk) ro i begyndelsen af et projekt, mens grundlaget skabes. Borgernes rolle: Der er ikke identificeret frivilligt initierede OPIprojekter, men det formodes at kunne bidrage konstruktivt til velfærdsbestræbelserne at finde former på borgerinitierede projekter..com 28

29 Projekt udvikling Initiering Projektudvikling Projekt gennemførelse Projektudviklingsfasen I projektudviklingsfasen omsætter intiativbærer og nøglepartnere projektidéen og den overordnede ambition til en mere detaljeret beskrivelse af proces, planer og mål for projektet med henblik på at knytte evt. yderligere samarbejdspartnere til, indgå operationelle aftaler og sikre finansiering dvs. tilvejebringe forudsætningen for at kunne realisere projektet. I den forbindelse står projekterne overfor krav om fastlæggelse af potentialer specielt som led i udarbejdelse af fondsansøgninger. Aktørerne tilkendegiver binding og engagement i projektet, udvikler og fastlægger projektdesign og tilvejebringer finansiering. Fasens slutprodukt kan fx være ansøgning eller kommissorium. Fasens hovedaktiviteter 1. Udforme projektdesign & udarbejde projektbeskrivelse 2. Identificere og mobilisere samarbejdspartnere 3. Indgå aftaler 4. Tilvejebringe finansiering.com 29

30 PROJEKT UDVIKLING Udforme projektdesign & udarbejde projektbeskrivelse Initiativbærer tager ansvar for ansøgningsarbejdet. For konsulentinitierede projekter betyder det, at der indgås uformelle aftaler om rollefordeling mellem initiativbærer og offentlig nøgleaktør. Initiativbærer udarbejder og skriver ansøgning. Initiativbærers forståelse af egen kerneforretning former og driver projektudviklingen. Kerneforretningen kan være privat eller offentlig. Den offentlige forståelse af kerneforretningen er typisk servicespecifik, og mere eller mindre orienteret mod borgere eller medarbejdere. Den private forståelse af kerneforretningen er indtjeningsfokuseret og mere eller mindre udviklingsorienteret. Projektudviklingen afhænger af aktørernes respektive forståelse af et muligt match af forretningsmæssige målsætninger (kvalitetsløft, ressourceforbrug og afsætningspotentiale) og fordeling af omkostninger og risiko i forbindelse med udvikling. Parterne bærer egne omkostninger til projektudviklingen og kvalificeringen af grundlaget for projektet er dermed i risiko for underprioritering. Det Gode Ældreliv Udviklingen af projektidéen foregik som udarbejdelse af en ansøgning til Programmet for Brugerdreven Innovation. Det betyder, at puljemidlerne fungerede som anledning til at konkretisere samarbejdet mellem parterne og specificere projektets indhold, rammer og nødvendige aktører. Udformningen af projektansøgningen var omfattende og krævede bl.a. dialog med potentielle partnere, dvs. virksomheder og brancheorganisationer, udtænkning og skriftlig formulering af projektets logik, design og planer. De udførende var primært en projektleder fra forvaltningen og en rådgiver fra CLL med et estimeret tidsforbrug på et par uger fuldtid. Digitalisering af dagstruktur for mennesker med autisme 3 konsulenter i SUS arbejdede fuldtid i totre uger på at udvikle og beskrive elementerne i projektet som en ansøgning til ABT Fonden. Processen omfattede foruden forståelse af krav og tildelingskriterier bl.a. koordinering og indsamling af bidrag fra projektdeltagerne; Alexandra Instituttet, Abilia, SOF og Kommunikationscentret, Hillerød. Konsulenthuset oplever investeringen som en væsentlig risiko..com 30

31 PROJEKT UDVIKLING En kvalificeret projektudvikling indebærer substantielle omkostninger for alle parter. For initierende konsulenter indebærer projektudviklingen en dobbeltrisiko: 1. Opnås der tilskud? 2. Godkendes initiativbærer som leverandør i forbindelse med efterfølgende offentligt udbud om udviklingsydelsen? Identificere og mobilisere samarbejdspartnere Aktørerne tilkendegiver binding og engagement i projektet. I den forbindelse tilvejebringer Gatekeeper tilslutning fra institutioner og medarbejdere. I ABTfond støttede projekter skelnes mellem udvikling og løsning. Her køber den offentlige projektholder en løsning (xantal nyudviklede produkter) af en privat leverandør til demonstration eller implementering. Dette virker fremmende for mobiliseringen af private partnere. Mobiliseringen af samarbejdspartnere er en tidskrævende opgave, særligt hvis der er tale om nye partnerskaber og der reelt skal opnås en fælles forståelse af problemstilling og målsætninger, som matcher partnernes kompetencer og forretningsmæssige incitamenter. Mere tid til patienten Der nedsættes en styregruppe for projektet bestående af 7 medarbejdere (plejepersonale og en overlæge) på mavetarm kirurgisk afdeling. I konkretiseringen af projektet er der opmærksomhed på, at der de sidste 30 år ikke er sket nævneværdig udvikling af hospitalssenge. Dette anses for at være et område med potentiale for at skaffe bedre tid til patienterne og Fremtidens intelligente hospitalsseng udpeges som et delprojekt under den overordnede overskrift. (et andet delprojekt er selvrensende toiletter ). Regionen har et budget på 50 mio. over 5 år til indkøb af senge og der indledes dialog med MidtLab om at tænke Fremtidens Hospitalsseng som et OPIprojekt. En hospitalsseng har næsten haft samme udformning i de sidste 30 år, og hospitalet har mange ældre senge senge som ikke længere understøtter brugernes behov. Det væsentligste spørgsmål for chefsygeplejerske Karin Valbæk var: Hvordan kan vi udvikle fremtidens hospitalsseng, som med en højere grad udnyttelse af teknologi kan understøtte plejen og give personalet mere tid til den egentlige patientpleje? Regionshospitalet Randers og regionens innovationsenhed MidtLab laver sondering blandt mulige sengeleverandører, tekniske underleverandører, vidensinstitutioner og designere. Der viser sig en klar interesse for indgåelse af et OPIsamarbejde. Faktisk erkender de private parter et behov for projektet for herigennem at skabe ny vækst. Grundlaget for et OPIprojekt var dermed til stede. Det blev hurtigt klart for hospitalet at strategien, der var baseret på en grundlæggende plan om et langsigtet OPIsamarbejde med plads til innovation, udvikling, levering af ny senge og en kontinuerlig videreudvikling af samme sengene, konfliktede med de traditionelle udbudsregler, og samarbejdet måtte stoppe før det var kommet i gang..com 31

32 PROJEKT UDVIKLING Indgå aftaler Som led i puljefinansierede projekter skal der skaffes interessetilkendegivelser eller hensigtserklæringer fra partnere. Gatekeeper tilvejebringer tilslutning fra institutioner og medarbejdere, samt sikrer politisk opbakning (evt. efterfølgende). Tilvejebringe finansiering Fondsmidlernes ansøgningskrav og tildelingskriterier former projektet, og er afgørende for projektets realisering. I konsulentinitierede projekter står konsulenten overfor udfordringer med at sikre sit økonomiske grundlag for at bidrage til projektet. Det afføder bl.a. at: Projektdesign og budget tilrettelægges taktisk, så initiativbærer ikke risikerer krav om EUudbud. Initiativbærer indskrives som partner og må selv løfte % egenfinansiering. Chancen for succes er større med et budget, der hænger sammen frem for ét, der lever op til at undgå kravet om EUudbud (udviklingskonsulent) Den offentlige nøglepartner indgår som væsentlig medfinansierings ressource og ofte som projektholder. Fredericia Former Fremtiden Direktionen udarbejder på Byrådets foranledning et kommissorium (af okt. 2008) for Fredericia former fremtiden. Projektet skal undersøge om der findes radikalt anderledes måder at løse de kommunale opgaver på, og det er projektets formål at anvise veje til en effektiv kommunal organisation, der inden for de politisk vedtagne rammer tager udgangspunkt i borgerne og brugernes behov, og som sikrer, at Fredericia Kommune er klar til at møde fremtidens udfordringer. Succeskriteriet er, at der leveres 4 6 større ændringsforslag til langsigtede strukturelle ændringer, der bidrager positivt til den kommunale drift og sætter kommunen på landkortet som attraktiv arbejdsplads. Projektet er tænkt i 3 faser: 1) inspiration & idé, 2) analyse og beskrivelse, 3) klargøring af forslag. Kommissoriet godkendes november Initiativbærer skal opnå politisk opbakning til en plan for, hvordan vision omsættes til handling. Ønsket om radikalitet i handlingsplanen betyder, at der anlægges en innovativ helhedsorienteret approach. Hermed opnår man: at visioner ikke forsvinder i nedsivning gennem forvaltningsstrukturerne. at problemer og muligheder kan anskues tværgående at intet er helligt Den valgte approach afføder behov for: Direktions forankring. Det opnås ved at gøre direktionen til styregruppe og vice kommunaldirektøren til projektleder..com 32

33 PROJEKT UDVIKLING Figur fra Fredericia former fremtiden, der illustrerer den indledede problem fokusering Fredericia Former Fremtiden Innovationstilgangen afføder desuden behov for: at skabe rum for afprøvning af ideer, der udfordrer eksisterende paradigmer, og som derfor let kan skydes ned. Det opnås via en aftale med byråd om, at den indledende proces gennemføres uden politisk indblanding og afprøvning. At skabe tryghed blandt medarbejdere og chefer. Det opnås ved involvere medarbejdere og chefer i processen via HSISU (samarbejdsudvalg) & KLF (lederforum), og ved at undgå at italesætte projektet som et besparelsesprojekt. At udvikle en forståelse af, hvad innovation er, og hvordan et innovationsprojekt kan tilrettelægges. Den opnås ved at tilknytte innovationsrådgivere fra MidtLab. Projektudviklingen resulterer i: et kommissorium en procesmodel for skabelsen af projektets fundament, som illustrerer projektets aktiviteter frem mod politisk afprøvning. et udbud, der efterspørger bistand til at gennemføre udviklingsforløbet.com 33

34 PROJEKT UDVIKLING Gabriel Gabriel kommer i kontakt med Idéklinikken om muligt udviklingssamarbejde, da dette synes at være den mest direkte indgang til at kvalificere den nye forretningsidé i relevant kontekst. Gabriel ønsker at afklare, hvorvidt de har fat i en reel problemstilling og gå i dialog med medarbejdere på sygehuset for at opnå en bedre forståelse af praksis på området. Gabriel støder hurtigt på vilkårene forbundet med licitationsregler og oplever stor usikkerhed knyttet til afsætningshorisonten i projektet i kraft af 3 forhold: 1) de lange tidsintervaller mellem udbud 2) at udbudsmaterialet udformes som kravspecifikationer i henhold til kendte produkter/materialer frem for krav til at løse en bestemt problemstilling 3) dekobling mellem dem, der laver udbud og den nye viden, der kunne komme ud af udviklingssamarbejdet. Desuden mødes Gabriel med krav om betaling for at involvere personale samt deling af royalties. Gabriel vurderer, at der er risiko for at et evt. samarbejde ikke kan cleares juridisk. Samlet set vurderes anstrengelserne med at få rammerne om samarbejdet på plads at være for store. Projektet sættes i bero. Ideklinikken Idéklinikken vurderer indkomne idéer på 4 parametre (de samme som på en minimtv Medicinsk Teknologisk Vurdering): 1) Er der værditilvækst i forhold til helbredelsen af patienten? (lægens vinkel) 2) Er der værditilvækst i forhold til plejen af patienten? (sygeplejerskens vinkel) 3) Er der økonomi i idéen? Investering og potentielle driftsbesparelser vurderes. 4) Vil implementering af løsningen have organisatoriske konsekvenser? (hvis ja afdækkes yderligere forhold) Der vurderes i alle 4 parametre efter et fast sæt spørgsmål: Har vi viden nok? kan vi gøre noget? vil vi gøre noget? hvordan gør vi? Hvis idéen vurderes positivt er der mulighed for at frikøbe de(n) pågældende medarbejder(e), som er ophav til ideen med det formål at indgå i den videre kvalificering og koncept og prototypeudvikling. Ideklinikken ser sig mest af alt som en kommercialiserings enhed. Det betyder at de: ønsker profitdeling / IPR fra private i forbindelse med udviklingssamarbejder anskuer sig som gatekeeper til sygehuspersonale og patienter og afkræver betaling fra virksomheder, som ønsker adgang til denne ressource (i lighed med medicinske test)..com 34

35 PROJEKT UDVIKLING Opsamling Analysen har identificeret en række forskellige projektudviklingsforløb, som kan karakteriseres af hvem og hvad der driver dem: Puljedrevet projektudvikling Forretningsdrevet projektudvikling Visionsdrevet projektudvikling En offentlig initieret projektudvikling kan enten være direkte koblet eller dekoblet en potentiel fremtidig efterspørgsel. Der er flere forhold, der afgør denne kobling: Eksisterer der på forhånd et budget til indkøb? Kan initiativbærer disponere budgettet? I den udstrækning det offentligt initierede projekt ikke kobler udviklingen direkte til egne forretningsmæssige mål, risikerer OPI samarbejdet at få karakter af (ikke efterspurgt) erhvervsstøtte eller udvikling for udviklingens skyld. Potentialeestimater for nye løsninger kan være vanskelige at opstille, da det ny ikke findes i eksisterende praksis. Inkrementelle forandringer er lettere at beregne på, men der kan også vælges en helt radikal tilgang, hvor det i udgangspunktet ikke er et bestemt estimeret potentiale, der styrer, men i stedet selve jagten på potentialet. Risiko, mod og overbevisninger At gå i kast med udviklingen af et OPI projekt er en stor investering og en risikobetonet affære, da udsigten til succes og finansiering er ugennemskuelig og stærkt præget af usikkerhed. Modet til at vove investeringen er derfor ofte båret af tro og overbevisning om, at de muligheder, projektet rummer er anstrengelserne værd. Modet kan fx være funderet i erfaringer fra tidligere (såsom Fredericias Længst muligt i eget liv projekt) eller overbevisningen om, at den mestrede specialistviden (om metode og/eller fagområde) er unik og uomgængelig. Desuden viser 0fejlskulturens negative indflydelse sig på modet til ikke at vide, turde eksperimentere og udvikle radikalt med fare for at begå fejl særligt for opadstræbende ledere i større organisationer. Der gives udtryk for, at relativt høj alder og deraf rolig indstilling til arbejdslivet kan virke direkte fremmende for modet til at kaste sig ud på dybt OPI vand. Hvis man har en gryde med kogende vand og smider en frø ned i den, så vil frøen straks springe op igen. Klog frø. Men hvis man har en gryde med koldt vand, sætter frøen derned og derefter varmer vandet op til det koger, så bliver frøen kogt. Den ænser ikke at springe op af vandet, før det er for sent. Det er sådan, det er i kommunerne. Vi er ved at blive kogt. Vi har det, vi civiliseret kalder for udfordringer, men reelt er det en overlevelseskamp Helene Bækmark, områdedirektør.com 35

36 PROJEKT UDVIKLING Den ressourcemæssige udfordring affødes af, at det i sig selv er en omfattende opgave at udarbejde kvalificeret projektbeskrivelse og projektdesign, og at denne beskrivelse for at udgøre et stærkt grundlag for det kommende projekt forudsætter grundig dialog med samarbejdspartnere, som har afklaret deres respektive interesser i og bidrag til projektets realisering. For at kunne overkomme omkostningerne til en ufinansieret projektudvikling, kan det være nødvendigt at arbejde relativt overfladisk og udvælge skarpt mellem opgaverne som fx at prioritere projektbeskrivelse over en afklarende dialogproces..com 36

37 Projekt gennemførelse Initiering Projektudvikling Projekt gennemførelse Forståelse af gennemførelsesfasen Gennemførelsen af projektets innovationsaktiviteter kan påbegyndes, når finansiering, organisering og styrende planlægning er på plads. Projekt gennemførelsesfasen er omfattende, med mange forskellige parallelle og overlappende aktiviteter, der typisk løber over en lang periode. Det er i denne fase, at selve samarbejdet mellem parterne udspiller sig og står sin prøve. Det er intentionen med fasen at udvikle prototypeløsninger, der kan sandsynliggøre, at de tilvejebringer den ønskede effekt. Fasens hovedaktiviteter 1. Projektetablering og organisering 2. Afgrænsning & fokusering 3. Involvering & kommunikation 4. Test og undersøgelsesplanlægning, 5. Undersøgelse/forberedelse 6. Prioritering, 7. Udbud/matchmaking 8. Samarbejdsaftaler 9. Koncept & prototype udvikling 10. Reallivstest / evaluering..com 37

38 PROJEKT GENNEMFØRELSE I det følgende gennemgås de identificerede hovedaktiviteter én for én, hvilket antyder en lineær og skarpt opdelt praksis det er som sagt ikke tilfældet. Projektetablering & organisering: Hovedaktiviteten omfatter følgende opgaver: Formulere udbud for rådgivningsydelse Gennemføre udbud & vælge rådgiver Indgå kontrakt & påbegynde detailplanlægning Etablere projektorganisation Det er kritisk, at projektholder er bevidst om, hvilken type rådgivning, der er nødvendig og værdiskabende for projektets gennemførelse. I konsulentinitierede projekter er metode og rådgivning typisk veldefineret og betinget af konsulenternes tilgang og kompetencer, og udbudsprocessen bremser i sådanne tilfælde projektets fremdrift. Med finansieringen på plads ændres afhængighedsforholdet mellem nøglepartnerne i projektet, da projektholder nu står med ansvaret for at administrere en faktisk økonomi og selve den initiativbærende rolle er dermed udspillet. Det kan være vanskeligt at indgå fyldestgørende kontrakter i innovationsprojekter, da antallet af iterationer og læringsloops ikke på forhånd kan forudses. Det Gode Ældreliv Bevillingen fra Programmet for BDI er startskud til udbudsproces efter innovationsrådgivning. Copenhagen Living Lab købes ind som rådgiver til hele projektet. Projektet etableres ikke med særskilt styregruppe, men forankres via projektleder med reference til direktionen. Det skaber rum og ro for projektet i starten, hvor der er begrænsede synlige resultater, hvilke ellers typisk efterspørges i en politisk organisation. Der gennemføres særlige interne Realplay shareholder og stakeholder workshops til den indledende problemfokusering og klarificering af fælles ståsted. Officiel opstartsworkshop afholdes på Rådhuset med deltagelse fra ældreråd, medarbejdere, forskere, forvaltning og fagmiljø. Projektet søger samtidigt løbende at identificere virksomheder, der har interesse i at indgå i udviklingsprojekter via brancheorganisationer og eget netværk. Men brancheorganisationer har svært ved at levere kontakter. CLL forestår etnografisk baseret undersøgelse blandt medarbejdere, beboere og pårørende. Rekruttering af informanter er en tidskrævende opgave, som er ny for kommunen. Der udarbejdes 15 tematikker af betydning for oplevet livskvalitet på plejehjem. Herpå udvikles 8 innovationsspor. Kommunen vurderer, at alle innovationsspor kan være relevante og vil lade virksomhedernes interesse afgøre projekt porteføljen. Virksomheder engageres via invitation til et stort anlagt dialogmøde/workshop. Tanken var at etablere innovationskonsortier med deltagelse af flere virksomheder, men det er vanskeligt. Virksomhederne ender med at blive involveret enkeltvist. Det viser sig, at være vanskeligt at måle borgernes oplevede service kvalitet som afsæt for effektmåling..com 38

39 PROJEKT GENNEMFØRELSE Kontrakter kan derfor udformes som rammeaftaler hvilke til gengæld kan være vanskelige at prissætte. Tilsvarende kan detailplanlægningen ikke gennemføres fuldt ud, og må løbende tilpasses projektets læring. Projektets formelle forankring skal afklares og aftales ligesom medlemmer og ressourcer i projektgruppen skal mobiliseres og sikres der kan evt. opstå behov for at nyrekruttere. Afgrænsning & fokusering Hovedaktiviteten omfatter følgende opgaver: Faciliterede workshops vedr. fælles ståsted for projektet med deltagelse af chefer, medarbejdere, eksperter og borgere. Beslutning om scope og optik. Uanset projektets udgangspunkt vil der være behov for præciserende afgrænsning og fokusering som forudsætning for at kunne operationalisere og eksekvere på projektdesignet. Det er væsentligt, at afgrænsning og fokusering holdes sammen med en yderligere kvalificering af projektets målsætninger. Fredericia former fremtiden Sammen med eksterne konsulenter (indkøbt under udbudsgrænsen) identificerer kommunens LederForum og Direktionen 9 pains med input fra fageksperter. Dette gøres på camps: I forløb 1 arbejdes i områdegrupper med egne problemer resultatet er utilfredsstillende I forløb 2 arbejdes på tværs af forvaltningsområder og hierarkier det giver et bedre resultat. Parallelt med fastlæggelse af pains udbydes konsulentopgave om at forestå idegenereringsproces. De 9 pains/problemfelter matches med de valgte konsulenter som gennemfører 9 idegenereringsforløb varierende over Uteori workshops, Blender metoden, Open Space, Den kreative platform, Cuben og som tilsammen resulterer i en formulering af en lang række projektideer. Projektidéerne vurderes af projektledelse og Direktion og resulterer i 7 forslag til radikal innovation, hvert med en tilknyttet vision. Man afstår fra at opstille konkrete potentialevurderinger og formulerer visioner i stedet. Direktionen forestår prioritering, som gøres til genstand for politisk behandling. Byrådet vælger 5 områder til radikal innovation. Der foreligger evaluering af idégenereringsprocesserne..com 39

40 PROJEKT GENNEMFØRELSE Involvering & kommunikation Hovedaktiviteten omfatter følgende opgaver: Intern kommunikation med henblik på at skabe opbakning og bane vej for evt. fremtidig involvering af medarbejdere og politikere. Ekstern kommunikation rettet mod potentielle eksterne ressourcer med henblik på at bane vej for mobilisering af øvrige partnere. Der kan her være tale om at opbygge interesse i forhold til viden og udviklingsressourcer såsom: Borgere Fremtidige partnere Eksisterende ekspertviden på feltet Det kan være vanskeligt for offentlige projektholdere at gennemskue eksterne aktørers incitamenter og dermed deres mulighed for at involvere sig i projektet bl.a. kan det være interessant at involvere forskere på et tidligt tidspunkt i projektet, men problematisk at finde en god form på et sådan samarbejde, hvis projektet ikke fra forskersynspunkt repræsenterer relevant problemfelt. Test/undersøgelses planlægning: Hovedaktiviteten omfatter følgende opgaver: Udformning af undersøgelses eller evalueringsdesign Aftaler med institutionschefer, medarbejdere og borgere. Det overlades konsekvent til metodeeksperter at forestå design og udførelse af undersøgelser eller evalueringer. Der er bredt set fokus på kreative og bruger/ medarbejdercentrerede metoder til indsamling af data. Her er det kritisk, at der er klarhed over rekrutteringskriterier ift. interviewpersoner og deltagere, og hvem der har ansvar for at rekruttere medarbejdere og borgere til projektet. Der kan opstå konflikter mellem interne organisationshensyn, offentlige organisationers behov for at styre kommunikationen til borgere og medarbejdere og en effektiv og fagligt baseret kommunikation og udvælgelse. Digitalisering af dagstruktur for mennesker med autisme Efter bevilling fra ABTfonden gennemføres en annoncering (indkøb ligger under udbudsgrænsen), som resulterer i, at SUS indkøbes til koordinering og faglig projektledelse under hele projektet. Projektets første fase er fokuseret omkring detailplanlægning vedr. evalueringsdesign & udvikling af undervisningsplaner og materialer. I DADA læner testdesignet sig op ad en tradition for evidensbaseret afprøvning og evaluering og projektet handler om at eksperimentere og gøre sig sine egne opdagelser og tilretninger baseret på gode udenlandske erfaringer med det specifikke produkt. Projektet har en opmærksomhed rettet mod, hvordan demonstrationen af produktet i positivt fald provokerer bevillingsstrukturer i kraft af dilemmaet mellem at lade de involverede brugere beholde et hjælpemiddel, som de har taget til sig gennem et års tid og ikke nødvendigvis bevilge alle andre med tilsvarende handicap samme produkt bl.a. af økonomiske årsager..com 40

41 PROJEKT GENNEMFØRELSE Der kan være en tendens til, at rekrutteringsopgaven undervurderes, hvilket medfører forsinkelser og i værste fald et tilfældigt eller lidt for pragmatisk tilvejebragt datagrundlag. Undersøgelse/forberedelse Selve undersøgelsen forløber meget forskelligt alt afhængig af projektets scope og design. Der er alene inden for undersøgelsens 6 cases en meget stor variation i anvendte metoder, omfanget af og dybden i undersøgelserne. Der kan ved at iagttage de anvendte metoder skelnes tydeligt mellem innovationsprojekter, som er enten testorienterede (hvor der eksperimenteres med at tage nye typisk IKTbaserede redskaber og hjælpemidler i brug i en given kontekst) eller orienterede mod udvikling af helt nye løsninger. Indenfor de testorienterede OPIprojekter er der behov for varierende former for undervisning og evaluering, der bl.a. resulterer i: Undervisningsmaterialer Undervisnings aktiviteter Evalueringsdata Help desk mm. I nyudviklingsprojekterne er der mange afskygninger af undersøgelser og idégenerering, der bl.a. ses udmøntet i: Innovationsspor Projekt ideer Scenarier Det er kritisk for værdien af hovedaktiviteten, at der er klarhed over, hvad de valgte metoder kan levere som input til de efterfølgende aktiviteter. Der sigtes mod forskellige typer af resultater: Indsigter i brugerbehov Ideer til ny forretning Instruktion i anvendelse Det Gode Ældreliv Tematikker fra den indledende analyse i DGÆ eksempel på indsigt: Porten til ældrelivet Med begge ben i fortiden At glemme hvad der sker Maden og måltidernes dramaturgi Vedligeholdelse og udbygning af de sociale bånd At give og få hjælp Forfald som social barriere Selvbestemmelsesdilemmaet Ting, der får hverdagen til at hænge sammen Det dekoblede ældreliv. I bevægelsen livet. Tre hvide, to af de gule og fire blå. Flere rigtig gamle mennesker Et tandhjul i velfærdsmaskinen. Den sidste tid..com 41

42 PROJEKT GENNEMFØRELSE Det er en meget afgørende og svær opgave at omsætte undersøgelsesresultater, indsigter mm. til tilstrækkeligt konkrete og retningsgivende muligheder for løsningsudvikling. Her er det altså nødvendigt med særlig skarp opmærksomhed og kompetence. Prioritering Hovedaktiviteten omfatter følgende opgaver: Fastlæggelse af kvalitative og kvantitative målepunkter og scoring af muligheder Udvælge projektmuligheder til videre udvikling ud fra andre forhold af betydning Forberedelse af politisk behandling Opgaverne handler om at fastslå, hvilke potentialer en given mulighed rummer. Idéklinikken Idéklinikken anvender en meget systematiseret proces for at afklare og udvikle potentialet i en given idé. Der foretages årsags/virknings analyse, markeds screening, patentering og koncept og prototypeudvikling. Ideklinikken har udviklet en særlig scoring af idéer og går målbevidst efter de lavthængende frugter dvs. hurtig gennemløbstid og resultat. Prioritering er fra en kommerciel betragtning et spørgsmål om at fastslå: Hvor væsentligt er det behov, muligheden adresserer? Hvor høj er den nuværende tilfredshed? Hvor stor er den potentielle målgruppe? Hvordan er matchet mellem mulighed og kapabilitet? Fra offentlig side kan det være vanskeligere, at opstille klare prioriteringer, da præmissen for offentlig forretning er flertydig og ikke defineret ud fra mål om vækst..com 42

43 PROJEKT GENNEMFØRELSE Udbud/match making Opgaverne handler overordnet om at forme konkrete udviklingssamarbejder mellem de bedst egnede partnere. Opgavens konkrete udformning afhænger af det konkrete projektdesign. Hovedaktiviteten kan indeholde følgende opgaver: Udarbejde udbud (prækvalifikation) Informationsmøder (Invitere, informere og motivere virksomheder til at indgå samarbejde) Dialog (konkurrencepræget) med potentielle partnere Vurdere samarbejdsmuligheder Der er tale om en screenings og søgeopgave, som lettes hvis man fra projektets side har en tydelig idé om hvilke kompetencer eller teknologier, der potentielt kan bidrage til løsningsudvikling. Der gøres i vid udstrækning brug af erhvervs og vidennetværk, brancheorganisationer etc., men dette til trods kan opgaven med at sætte det rigtige hold bære præg af tilfældighed. Opgaven omhandler både søgning efter 1:1 samarbejde, men også udformning af samarbejdskonsortier, som igen forudsætter en klar gensidig forståelse af deltagernes respektive bidrag og incitamenter. Mere tid til patienten Indkøb af bistand til projektledelse og 1. afklarende aktivitet fra Midtlab (under udbudsgrænse) der opstilles bl.a. hospitalssenge på folkebiblioteket og laves børnetegninger for at indhente borgerinput ang. fremtidens hospitalsseng. Mere tid til patienten søger deltagervirksomheder via Midtlabs netværk og får her også bistand til søgning af relevante projektpartnere. Der gennemføres interview & brainstorming med medarbejdere på den pågældende afdeling, hvor projektet er forankret. Sideløbende undersøges juridiske muligheder for samarbejdsform mellem offentlige og private, der indkøbes privat advokatbistand til formålet og besluttes at udbyde udviklingsopgaven i konkurrencepræget dialog (med inspiration fra byggebranchen) Der afholdes 2 informationsmøder med indbudte virksomheder i anden omgang er fremmødet snævert og der indledes dialog proces med de vedblevne virksomheder (samtidig med fortsat advokatbistand). Der udskiftes en partner i løbet af dialogprocessen på fire møder og det munder ud i en konsortium sammensætning og aftale virksomhederne imellem, samt en partnering aftale med hospitalet. I delprojektet Fremtidens Intelligente Hospitalsseng planlægges det, at der skal opsættes nye prototyper på den pågældende afdeling på hospitalet i Randers med et flow på tre måneders interval. Det er her kritisk, i hvilket omfang projektets problemstilling er konkretiseret og formidlet på en måde, som opleves forretningsmæssigt relevant for private virksomheder og her har forskellige typer af virksomheder meget forskellige præferencer og tænkemåder..com 43

44 PROJEKT GENNEMFØRELSE Udarbejde samarbejdsaftale Hovedaktiviteten indeholder følgende opgaver: Undersøge og afklare juridisk holdbar aftaleform. Indgå hensigtsmæssig aftale. De 6 cases har bl.a. benyttet følgende konstruktioner for aftaler: Procesaftale, uden økonomisk udveksling eller forpligtigelse. Kontrakt om købsoptioner Partnering aftale Købs og support aftale Testaftale Royaltyaftale Derudover er der mellem private partnere udarbejdet Konsortium aftale til brug for regulering af indbyrdes IPR og det fælles samarbejde med en offentlig projektholder. Koncept og prototypeudvikling Hovedaktiviteten indeholder følgende opgaver: Idékvalificering Konceptbeskrivelse & plan for udvikling; fx cocreation Aftaler med medarbejdere og brugere Konceptudvikling Supplerende undersøgelser og adgang til kommunale oplysninger om tid, ressourcer, budgetter mm. Det er kritisk for konceptudviklingen at få tydeliggjort parternes forudsætninger for at kunne oversætte indsigter og behovsbeskrivelser til gennemtænkte idéer og koncepter og at klargøre, hvad der forstås ved begreberne idé og koncept. Der vil i langt de fleste projekter være behov for konceptuel bistand fra f.eks. servicedesignere..com 44

45 PROJEKT GENNEMFØRELSE PROJEKT GENNEMFØRELSE Test / evaluering Hovedaktiviteten indeholder følgende opgaver: Realivstest af prototyper Anvendelsestest Evaluering Business case For at sikre, at udviklede løsninger reelt tilvejebringer de ønskede effekter, er det kritisk, at de bringes frem til et niveau, hvor de kan afprøves i reallivs praksis. I første omgang som funktionelle prototyper i det miljø, de er udviklede og efterfølgende i kontekst(er), som ikke har været en del af udviklingsforløbet for at undgå bias. Evalueringer af effekt repræsenterer væsentlig værdi for private virksomheder som markedsføring og som grundlag for udarbejdelse af business cases. Der kan med fordel arbejdes med kontinuerlige udviklingssamarbejder, som betyder, at der indgås aftaler om, at de løbende testerfaringer anvendes direkte til videreudvikling og forbedringer. Det Gode Ældreliv Virksomhederne oplever relevansen af den viden, projektet tilbyder meget forskelligt. For nogle er det væsentligt input i vurderingen af markedspotentialet og inspirerende for vinklingen af deres løsning, for andre er det for abstrakt og uhåndgribeligt. Der er generelt massivt behov for at bistå virksomheder med at kvalificere deres ideer i henhold til projektets findings. Der afholdes en række workshopforløb mellem virksomheder, kommune og innovationsrådgivere. (små virksomheder ydes tilskud), men der mangler ressourcer i projektet til at løfte opgaven, da projektdesignet forudsatte, at virksomhederne i vid udstrækning selv kunne udvikle de nye løsninger. Omfanget af prototypeudvikling og cocreation afføder behov for en medarbejder, der varetager den konkrete koordinering mellem plejehjemmet, afdelingerne. medarbejdere, de ældre og virksomheder. Det handler dels om praktisk koordinering, dels kommunikation og motivation af deltagerne. Rollefordelingen giver ikke sig selv, og kræver løbende forventningsafstemning mellem plejehjem, koordinator, afdelinger og virksomheder. Der oprettes et rådgivningspanel til kvalificering af forretningskonceptet med eksterne ressourcepersoner indenfor konceptualisering, kundeforståelse og markedspotentiale. CLL bistår med tilrettelæggelse af test design. Der gennemføres reallivstest (de konkrete metoder afhænger af den specifikke prototype), hvor brugere observeres og interviewes om deres oplevelser med at anvende prototypen. Der er både fokus på at efterprøve prototypens definerede fordele og hvilke forhold rundt om selve løsningen, der er af betydning for prototypens anvendelighed og værdi..com 45

46 PROJEKT GENNEMFØRELSE Opsamling For projektgennemførelsesfasen er det helt afgørende, at der ligger en gennemtænkt logik til grund for valget af metoder til at skabe indsigt/fundament, involvering af deltagere og selve koncept og prototypeudviklingen. Dog synes bevidstheden om sammenhængen mellem det, metoderne kan og de kritiske input for udviklingsprocessen at være begrænset. Samtidig er der en mængde forskellige opfattelser og begrebsmæssige uklarheder på spil omkring innovation, idé, koncept, prototype osv. Sammenhængskraften i projektets gennemførelse er dybt afhængig af løbende opdateret og synkroniseret forståelse og fælles ståsted blandt partnerne. Metoder: Der trækkes på mange forskellige metodiske tilgange i OPIprojekter, og de kan ofte bruges supplerende og til flere formål. Men lidt skematisk kan man opstille en simpel struktur for sammenhæng mellem projektets ambitionsniveau og velegnet metode: Produktniveau afprøvning og testdesign. Serviceniveau servicedesign; journeys og blueprints. Systemniveau brugerdreven innovation; behovs og oplevelseskortlægninger frigjort fra eksisterende services. Prioritering Prioritering af muligheder og fastlæggelse af potentialer repræsenterer et kritisk mødepunkt for de tre OPVI bundlinjer. Det er i potentialevurderingen, at de respektive offentlige og private forretningsrationaler brydes og skal finde et samspil, som kan skabe gensidigt værdifulde løsninger. Offentlig prioritering kan være vanskelig, fordi der ikke kan defineres en entydig forretning. Prioriteringer er fra politisk side primært knyttet til spørgsmålet om fordeling af begrænsede ressourcer, der afføder et fokus på ressourceinput. Prioriteringsopgaven er placeret i spændingsfeltet mellem hensyn til borgere, fagprofessionelle & politiske standpunkter: Democratic Users experienced quality Political quality Services Effect Efficiency Professional quality.com 46

47 PROJEKT GENNEMFØRELSE På velfærdsområderne kan det være vanskeligt at opstille og eksekvere investeringsrationaler. Prioriteringer kan derfor fra offentlig side med fordel anskues som et spørgsmål om, hvor mange ressourcer man vil bruge på at udvikle løsninger på et givet problem, ud fra en betragtning om problemets størrelse, frem for forestillingen om, at der kan tilvejebringes en klar businesscase. Læring og usikkerhed Analysen peger på en række kritiske forhold for gennemførelsen af OPIprojekter: Et velfunderet videngrundlag, der kan præcisere problemstillingen og guide udviklingsforløbet. Hurtig udvikling af 1. prototype, som kan skabe basis for læring og udgøre et fælles referencepunkt. Længerevarende samlet forløb, der gør det muligt at arbejde med udviklingsiterationer og opsamle læring undervejs. Koordineringen mellem offentlige og private aktører udgør en selvstændig opgave med særskilt fokus på fælles definerede mål og at sikre fremdrift. Vedholdenhed, udholdenhed & evne til at håndtere usikkerhed, og bevare motivation..com 47

48 FASERNE OVERBLIK Initiering Projektinitieringsfasen afgør om der igangsættes et OPI projekt og hvilke rationaler, der lægges til grund for projektet. Initiativbærere søger med hver deres motivation at definere et udviklingsinitiativ, og identificere potentielle nøglesamarbejdspartnere. Projektets overordnede scope fastlægges på foranledning af initiativbærer sammen med partnere, i form af en mere eller mindre specifik muligheds eller problemforståelse. Projektets aktører opnår en foreløbig forståelse af, hvilke roller de indtager i projektet, og hvad de næste skridt i en projektrealisering er. Projektudvikling I projektudviklingsfasen omsættes initiativet og den overordnede ambition og idé til en mere detaljeret beskrivelse af proces, planer og mål for projektet med henblik på at knytte samarbejdspartnere tættere, indgå operationelle aftaler og sikre finansiering (afklare forudsætning for realisering). Aktørerne tilkendegiver commitment, fastlægger projektdesign og tilvejebringer finansiering. Slutprodukt: Ansøgning, kommissorium, Projekt gennemførelse Gennemførelsen af projektets innovationsaktiviteter kan påbegyndes, når finansiering, organisering og styrende planlægning er på plads. Projekt gennemførelsesfasen er omfattende med parallelle og overlappende aktiviteter, der løber over flere år. Det er i denne fase, at selve samarbejdet mellem parterne udspiller sig og står sin prøve. Det er intentionen med fasen at udvikle løsninger på prototype niveau, der kan sandsynliggøre, at de tilvejebringer den ønskede effekt..com 48

49 FASERNES HOVEDAKTIVITETER Initiering Projektudvikling Projekt gennemførelse 1. Formulering af initiativ 2. Identifikation af samarbejdspartnere og rollefordeling 3. Beslutning om igangsættelse fastlæggelse af projektudgangspunkt og udviklingsapproach 4. Identifikation af mulig finansiering 1. Udforme projektdesign & udarbejde projektbeskrivelse 2. Identificere samarbejdspartnere & indgå aftaler 3. Tilvejebringe finansiering 1. Projektetablering og organisering 2. Afgrænsning & fokusering 3. Involvering & kommunikation 4. Test og undersøgelsesplanlægning 5. Undersøgelse/forberedelse 6. Prioritering 7. Udbud/matchmaking 8. Samarbejdsaftaler 9. Koncept & prototype udvikling 10. Reallivstest / evaluering & business case.com 49

50 5. Tværgående analyseresultater & anvisninger.com 50

51 TVÆRGÅENDE ANALYSERESULTATER Initiering Projektudvikling Projekt gennemførelse OPI projekternes muligheder for succes kan ikke alene beskrives ud fra en evne til at gennemføre projektets forskellige faser. På tværs af projektet gør en række kritiske forhold sig gældende. Det gælder bl.a. de rammebetingelser, projekterne realiseres inden for. Her supplerer nærværende undersøgelse tidligere beskrivelser af rammevilkår ved dels at tilbyde en nuanceret forståelse af udviklingspartnerskaber, konstitueret af forskellige relationer og aktørtyper og indfanget i 5 OPI former, dels ved at redegøre for de juridiske og økonomiske problemstillinger i projekterne. Hertil kommer, at den samlede forståelse af, hvad velfærdsopi projekter indebærer, og hvad der på tværs af de enkelte faser er kritiske for deres realisering, afhænger af aktørernes projektlogik. Dvs. kerneaktørernes forståelse af projektdesign og lederskab. De tværgående findings er organiseret således: 1.Rammesætning: OPI former Juridisk, økonomiske forhold 2. Projektlogikken: Projektdesign; Problem, proces, og resultatforståelse Innovations lederskab.com 51

52 Rammesætning Initiering Projektudvikling Projekt gennemførelse I det følgende præsenteres en todelt opbygning af rammesætningen om OPI projekter. Først introduceres fem forskellige, strukturelle OPI former baseret på en forståelse af de forskellige typer af aktører, der er tilstede, og der fremhæves særskilte karakteristika ved de toneangivende velfærdsdomæner. Der knytter sig en række anvisninger til OPI formerne. Dernæst gennemgås juridiske og økonomiske forhold, der virker ind på rammerne for velfærdsinnovationsprojekter, og disse påkalder sig ligeledes stribe anvisninger. 1. OPI former 2. Juridiske & økonomiske forhold.com 52

53 OPI FORMER Aktørforståelse Analysen af de forskellige OPI cases har givet anledning til at udpege fem former for opsætning af rammer om projekterne båret af de involverede aktører og deres særlige karakteristika og indstilling til at indgå i innovationssamarbejde på tværs af organisatoriske skel. I de udvalgte cases optræder følgende aktører: Offentlige Region, sygehusdirektør, vækstforum, regions råd, kommune, byråd, kommunaldirektør, forvaltningschef, institutionschef, afdelingsleder, offentlig projektleder, medarbejdere Private Virksomheder, leverandører, producenter, innovations rådgivere, udviklings konsulenter, designere, projektleder etc. Civile Patienter, handikappede, ældre, pårørende, ansatte, borgere i en kommune. Med henblik på at udvikle en generel og operationel forståelse af relationer og aktørernes tilgang til udviklingssamarbejdet, er der defineret en række forskellige offentlige og private aktørtyper. (Civile borgere synes ikke at have indflydelse på udformning og initiering af OPI projekter). Bag typologierne ligger et fokus på aktørens motivation, problem og selvforståelse i relation til OPI. Virksomhedstypologien omfatter: Producenten Medudvikleren Forretningsudvikleren Innovationsrådgiveren Teknisk specifik udviklingsrådgiver Den offentlige typologi omfatter: Tech trans enheden Forvaltningslederen Strategilederen Indkøberen.COM 53

54 OPI FORMER De private aktørtyper kan bl.a. beskrives med udgangspunkt i deres forretningsudviklingsperspektiv: Producenten udvikler ikke på eget initiativ: Har fokus på eksisterende produktionskapabilitet og produkter. Kan anvende kompetencer og produktionsapparat til at producere nye produkter. Medudvikleren er optaget af at lytte til sin kunde og vil gerne sammen med kunden lave produkttilpasninger og udvikle nye løsninger efter kundens anvisninger. Forretningsudvikleren er orienteret mod at identificere eksisterende kunders nye behov samt nye kunder og deres behov. Innovationsrådgiveren ønsker at tilbyde offentlige og private kunder bistand til at organisere/facilitere proces, samarbejde og tilvejebringe viden. Fagspecialisten råder over udviklingskompetencer med rod i teknologi eller domænefaglighed og ønsker at tilbyde disse til private og offentlige organisationer i forbindelse med udvikling af nye løsninger. De offentlige aktørtyper kan bl.a. beskrives med udgangspunkt i forståelsen af deres opgave i relation til velfærdsudfordringer og opgavens karakteristika: Tech trans enheden ser sig selv som et tilbud til virksomheder, som virksomhederne skal betale for. Kunde/ bruger NY KENDT Flere ideer Bedr e ideer KENDT Velfærdsudfordringerne løses af medarbejderne i kraft af deres gode ideer. Domænechefen orienterer sig opad mod områdespecifikke strategier og den politiske opbakning til dem, og nedad formes forståelsen af velfærdsudfordringer af det store antal medarbejdere. Strategilederen ser den offentlige velfærdsopgave som en helhed og søger at skabe handlerum under hensyn til politikere og medarbejdere, og den samlede drift. Indkøberen søger den bedst mulige pris. Innovationsrådgiveren repræsenteres ved interne enheder såsom MidtLab og MindLab, som dyrker metodisk viden, der kan guide de offentlige aktører i metodevalg og proces. Behov Helt nye mulighede r Flere mulighede r NYT.COM Illustration af forskellige tilgange til OPI samarbejde ud fra hvad man ønsker at opnå, og om det er nye eller kendte kunder og behov, man interesser sig for. 54

55 OPI FORMER Offentlige aktørtyper Tech trans Strategi leder Domæne chef Indkøber Innovations rådgiver Private aktørtyper Producent Fag specialist Ideklinikken DADA Forretningsudvikleren Gabriel Medudvikleren MTTP Innovations rådgiver FFF MTTP DGÆ Modellen angiver en rammestruktur om de møder mellem offentlige og private aktører, som analysen har udpeget. Pilene viser hvorfra initiativet er løbet og fortæller helt overordnet, at OPI projekter både initieres fra offentlig og privat side. Herunder ligger en barriere, der handler om, at det kan være vanskeligt at gennemskue og finde den rigtige indgang og kontakt til at opbygge et udviklingspartnerskab. Matricen antyder desuden, at OPI projekter overvejende etableres som domænespecifikke projekter, hvilket rejser en interesse for, hvad der karakteriserer de forskellige domæner, og hvilke vilkår, der skal tages i betragtning for at gribe dem bedst muligt an. Derudover påkalder de tomme felter (markeret med lyserød) sig opmærksomhed og indikerer at strategi og indkøb repræsenterer en ramme, som i højere grad kunne bringes i spil for OPI..COM 55

56 OPI FORMER OPI formerne er en konstruktion, som kan medvirke til at tydeliggøre væsentlige forskelle mellem OPI projekter. I realiteten vil der typisk være tale om blandingsformer, som rækker ind over hinanden. Det er hensigten med OPI formerne at portrættere mulige offentlige private samarbejdsrelationer, der på forskellig vis tegner rammesætningen om projekterne, og som er karakteriseret ved: Hvem der initierer og driver samarbejdet Hvad der gøres til genstand for innovation Aktørernes motivation for deltagelse Der er identificeret 5 særskilte OPIformer: 1. Visionsdrevet OPI indebærer køb af bistand, som kan definere potentielle projektfelter. Drevet af strategichefer Tværgående kommunale opgaver eller system (samlet portefølje) Ambition om radikal innovation 2. Servicedrevet OPI indebærer køb af bistand, som kan tilvejebringe retningsgivende grundlag for mulige OPI projektideer Drevet af domænechef Arbejdsgange, ressourcer og/eller service Projektet som anledning til at løfte serviceområdet Produkt Service System 3. Efterspørgselsdrevet OPI udviklingssamarbejder med forhåndsdefinerede køb/salg tilkendegivelser. Drevet af domænechef & indkøber Produkt eller service kategori (der købes eller påtænkes købt) Mulighed for fremtidigt salg Produkt Service Produkt Service System System.COM 56

57 4. Forretningsdrevet OPI initieret udefra og ind i det offentlige. Drevet af virksomheder som led i forretning eller forretningsudvikling. Problemstilling og/eller metode Muligheder for at afsætte udviklingsekspertise eller identificere nye kunder og behov, som kan adresseres på grundlag af virksomhedens kapabilitet. Og her kan fokus ligge forskellige steder: Produkt Kompetencer Strategi 5. Patent og testdrevet kommercialisering af offentlig forskning og udvikling. Drevet af techtrans lignende konstruktioner og idémagere Mangelfulde produkter/hjælpemidler Ambition om at kommercialisere offentlig viden/forskning eller salg af bistand til (kliniske) test af allerede udviklede produkter. De fem forskellige OPI former øver indflydelse på projekternes potentielle effekt og ambition dvs. projektniveauet (produkt, service, system) og kan derfor udgøre et redskab til at understøtte ønskede ambitionsog projektniveauer. I det følgende gennemgås de forskellige formers betydning for: virksomheders håndtering af usikkerhed om fremtidig marked og risiko? hvordan (offentlige) velfærdsudfordringer adresseres? de partnerskaber, som efterspørges? karakteren af samarbejde og partnerskaber? offentlige og private virksomheders adgang til viden som forudsætninger for innovation?.com 57

58 OPI FORMER Visionsdrevet OPI Den visionsdrevne OPI stiler højt mod systemændringer og radikal innovation. Det indebærer forsøg på at gribe velfærdsudfordringerne an som større problemstillinger, der må konkretiseres for at blive til en flerhed af egentlige udviklingsprojekter. Der er behov for forskellige partnerskaber undervejs alt afhængig af de udvalgte delprojekter, men der ses samtidig behov for et gennemgående partnerskab vedrørende proces og metode. Der ligger en barriere i fra kommunens side at være i stand til at definere den viden og præcisere de ydelser, der er behov for i de forskellige udviklingsfaser. Ligeledes vil kommunen typisk mønstre stort ejerskab til indsatsen på toplederniveau og møde udfordringer med at sætte initiativet igennem hele vejen ud i organisationens yderste led. Servicedrevet OPI Den servicedrevne OPI har sit afsæt i eksisterende services, og indgår som én blandt flere muligheder for at igangsætte kvalitetsudviklingsprojekter. Projekterne kan have stærkt varierende balance mellem need to have og nice to have. Det begrænsede commitment fra offentlig side betyder, at virksomheder bærer en stor risiko og står, uafhængigt af resultat, uden en klar afsætningshorisont. Der er i dag et begrænset marked for private velfærdsservices og ofte et direkte konfliktforhold mellem de offentlige og private udbydere. Der er svag forståelse af kommercielle hensyn, som generelt anses for at harmonere dårligt med velfærd. Velfærdsudfordringerne anskues som et spørgsmål om at udvikle de offentlige arbejdsprocesser. Der søges partnere, der kan bistå det offentlige med at blive bedre og mere effektive, f.eks. vha. diverse velfærdsteknologier. Partnerskabet har karakter af interessetilkendegivelse. Vidensdeling kan få en mere tilfældig karakter og afhænger meget af det konkrete projektdesign. Efterspørgselsdrevet OPI Den efterspørgselsdrevne OPI form styrker private virksomheders motivation for at indgå udviklingssamarbejde, ved at reducere markedsrisikoen. Det kan betyde, at OPI projekter defineres af indkøbskategorier, og som følge heraf bliver mere teknologidrevne, og med begrænset radikalitet. nøgleaktørerne står overfor en udfordring knyttet til screening og søgning af partnere og benytter derfor ofte eksisterende leverandørnetværk. Samarbejdet kan defineres som pre commercial procurement, og kan få karakter af en kunde/leverandør relation, hvor den offentlige projektleder risikerer en specificerende rolle frem for et samspil præget af partneres viljer og egne opgaver med at.com 58

59 OPI FORMER få mest muligt ud af samarbejdet. Der skabes gensidigt adgang til teknologi & domænespecifik viden. Forretningsdrevet OPI Den forretningsdrevne OPIform indebærer en privatinitieret projektudvikling, som har til formål at: fastslå en fremtidig potentiel afsætning: Hvad, hvornår og hvor meget? afklare muligheder for at skabe tilstrækkelig værdi til, at løsninger bliver konkurrencedygtige. eller afsætte/sælge nye, men allerede udviklede produkter til det offentlige fx IT løsninger eller hjælpemidler, hvorved udviklingssamarbejdet får karakter af implementering. Virksomhedernes motivation for projektudviklingen afhænger af: Afsætningshorisont (timing & lukket kravspecifikation) herunder mulighed for kobling mellem udvikling og efterspørgsel. I den forbindelse søger den private initiativbærer viden om de problemstillinger, den fremtidige løsning skal kunne adressere. Viden om problemstilling kan anskues på to niveauer: viden som kan bidrage til vurdering af potentiale. specifik viden af betydning for udformning af løsning. Patent og test drevet OPI Tech trans logikken harmonerer dårligt med OPI i kraft af den kommercielle præmis, der bl.a. tegner en envejskanal indefra og ud for idéer og oplæg til samarbejde eller timebaseret betaling for dialog med medarbejdere. Der er således ikke tale om egentlige udviklingspartnerskaber med en fælles defineret problemstilling..com 59

60 OPI FORMER Domæne specifikke karakteristika af betydning for OPI. Der kan på tværs af formerne iagttages en række områdespecifikke karakteristika og forskellige kulturer, som øver indflydelse på omfanget og typen af potentielle OPI projekter inden for de respektive områder. De forskellige vilkår og særtræk betyder, at OPI projekter med fordel bør designes i henhold til disse. Der er altså væsensforskellige udgangspunkter for OPI projekter alt afhængig af, hvilke velfærdsdomæner, de realiseres inden for. De store velfærdsområder udgøres af opgaver, som er defineret i relation til: Børn & unges pasning, udvikling og uddannelse Bistand til mentalt, fysisk eller socialt udsatte Behandling af syge Bistand til ældre Analysen har lidt karikeret identificeret 4 fremtrædende velfærdskulturer med tilhørende dominante værktøjer: 1. Kompensations eller pleje kulturen hvor borgerne bistås med det, de ikke selv kan ved hjælp af: Hjælpemidler 2. Reparations eller behandlings kulturen hvor borgerne helbredes ved hjælp af: Apparater og medikamenter 3. Den pædagogiske kultur hvor borgerne stimuleres til at udvikle sig ved hjælp af: Sansestimuli, læreplaner og processer 4. Administrations kulturen her reduceres overhead på kerneydelser via: IT & digitalisering Der er tale om opgaver, som omhandler forskellige former for services. Service forstået som det, at nogen bistår andre med noget. Der er altså typisk tale om opgaver, som løses af mennesker for og med mennesker..com 60

61 OPI FORMER Samspil mellem OPI form og effektmål. Der synes at være et relativt klart samspil mellem forskellige OPI former og de effektmål, der er knyttet til dem. I formen Visionsdrevet OPI afstår projektet fra at opstille effektmål i erkendelse af, at de fremtidige løsninger ikke kan forudsiges, og derfor ikke kan gøres til genstand for effektvurdering.. Her erstattes effektmål af visioner. I Servicedrevet OPI foreligger der på forhånd estimater af projektets effekter. Der kan anes en sammenhæng mellem et stærkt ønske om at fastslå projektets effekter og et snævert defineret OPI projekt. Deraf følger en sandsynlighed for, at projektets radikalitet reduceres og dermed at muligheden for markante effekter fravælges. Ræsonnementet synes at være: Hellere 1 fugl i hånden end 10 på taget. Givet behovet for udvikling af radikalt nye løsninger på velfærdsudfordringerne er der god grund til at overveje, hvordan OPI projekternes radikalitet øges. En tilgang til den udfordring er at skabe en mere dynamisk forbindelse mellem afklaring af løsningsmuligheder og trinvis finansiering. Spørgsmålet er, om det reelt øger sandsynligheden for OPI projekters succes at opstille forhåndsestimater eller om andre forhold har større betydning for projektets potentielle effekt, fx spørgsmål om den private parts afsætningsfokus, scope og projektdesign. Det bør overvejes, hvordan principper for disruptive innovation (brud med monopoliserede fagspecifikke løsninger) kan anvendes til at stimulere udvikling af OPI projekter med markante potentialer. Det bør ligeledes overvejes, hvilke OPI former, man ønsker at stimulere med henblik på den tilsigtede effekt, og hvordan det gøres bedst i relation til formernes forskelligheder. Forudsætningerne for at realisere den ønskede effekt er markant forskellige alt afhængig af, om der er tale om projekter, der skal lede frem til erstatning af eksisterende løsninger, eller om der ønskes udvikling af helt nye muligheder. Det er derfor afgørende for projekters succes, om det reelt kan lade sig gøre at omsætte nye innovative løsninger i praksis. Kan løn skæres bort? kan opgaver udliciteres? kan indkøbsbudgetter omdisponeres? osv. Det vil sige, at det kritisk for mulige effekter, at der stilles krav til tydelig sammenhæng mellem initiering, udvikling, gennemførelse og mulig implementering..com 61

62 OPI FORMER I efterspørgselsdrevet OPI er projektet koblet direkte til fremtidigt indkøb inden for en eksisterende indkøbskategori. Det forhånds annoncerede, fremtidige indkøb gør formen attraktiv for den private samarbejdspartner, men rummer to risici: Innovationshøjden risikerer at blive begrænset Udviklingsrelationen får let et kunde/leverandør præg Patent og testdrevet OPI er taget med for at gøre opmærksom på, at når præmissen for offentlige aktører definerer et ansvar for at skabe indtægter til det offentlige, så bliver OPI problematisk. Der kan i forvejen være vanskeligheder forbundet med at afklare IPR mellem en gruppe af private virksomheder. Disse vanskeligheder forøges yderligere, hvis det offentlige også stiller krav. Det må derfor nøje overvejes om tech trans lignende enheder, udstyret med præmissen om kommercialisering af offentlig forskning, udgør en hensigtsmæssig OPI form. I forlængelse heraf bør det overvejes, hvilke former for viden, det offentlige ønsker at gøre til genstand for kommercialisering. Ønsker man at stimulere OPI, bør man forholde sig til, hvordan offentligt indsamlede og aggregerede data kan stilles til rådighed for offentligheden eksempelvis via OPEN DATA herunder private virksomheder, og dermed gøres til genstand for udvikling eller anvendelse i udvikling. På tilsvarende vis bør det overvejes, hvordan viden om offentlige arbejdsgange og interaktionen med borgerne på velfærdsområderne kan gøres tilgængelig for virksomheder, der potentielt kan initiere nye løsninger. Aktørernes initierings vilkår og omkostninger. Givet at OPI stimulering har til hensigt at fremme samarbejder mellem partnere, der ser en egeninteresse i udvikling af nye løsninger på væsentlige velfærdsproblemstillinger, vil det være hensigtsmæssigt at være opmærksom på, de aktører, der initierer projekter, og i hvilken udstrækning rammevilkårene for denne initiering udgør en barriere for OPI projekter. På baggrund af de identificerede OPI former kan det fastslås, at OPI projekter initieres af 3 væsensforskellige aktører, der opererer under forskellige vilkår: Kommuner & offentlige institutioner Private produktions og service leverandører Private udviklingsvirksomheder.com 62

63 OPI FORMER Givet at offentligt initierede projekter pr. definition gøres til genstand for ressourceprioritering, og at det generelt er svært for offentlige aktører at legitimere innovationsomkostninger, synes det relevant at overveje, hvordan man kan tilvejebringe en omkostningseffektiv stimulering af privat initierede projekter. Det ville være ideelt, hvis private produktions og service virksomheder initierede projekter af et helt andet omfang end i dag. Her er udfordringen, at mange private virksomheder står uden erfaringer fra samarbejde med offentlige aktører, og i særdeleshed uden erfaringer med udvikling af velfærdsløsninger. Det vil derfor være hensigtsmæssigt at stimulere samarbejde mellem udviklingsvirksomheder med den nødvendige indsigt og private produktions og service leverandører enten på projektbasis eller gennem etablering af bedre rammer, som giver private virksomheder muligheder for at erhverve den viden om borgeres velfærdsbehov og offentlige arbejdsgange, der er afgørende for, at de kan afklare risiko og potentiale. Der findes i dag kun meget begrænsede muligheder for, at private udviklingsvirksomheder kan få dækket deres omkostninger til projektudvikling. Derfor opleves projektinitiering som en ganske risikofyldt opgave, og der følger heraf et underprioriteret projektdesign og sandsynligvis også mindre ambitiøse projekter end ønskeligt. Bevidst valg af rådgivningsbistand Både offentligt og privat initierede OPI projekter efterspørger ekspertbistand til udvikling og gennemførelse af projekter. Det er væsentligt for projekternes fremdrift og succes, at denne efterspørgsel kvalificeres, og at der etableres en bedre forståelse af hvilke proces og udviklingskompetencer, der er nødvendige for succesfuld realisering. Det drejer sig bl.a. om kompetencer inden for områderne: 1. Projekt organisering og samspil mellem aktører 2. Behovskortlægning og analyse 3. Service design 4. Facilitering af idegenerering Alt afhængig af OPI form vil behovet for specifikke kompetencer variere. Der foreligger en opsamling af læring om forskellige idégenereringsmetoder fra Fredericia (kan rekvireres).com 63

64 OPI FORMER Design OPI projekter i henhold til domæne karakteristika Velfærdsområderne har forskellige dominerende kulturer. Forståelse af og kendskab til de forskellige kulturer kan skabe bedre forudsætninger for design af OPI projekter. Specielt kan det være vanskeligt for private virksomheder, som ikke har domæne kendskab at gennemskue rammer og vilkår for projektet. Dette er medvirkende årsag til, at der er behov for udviklingsrådgivere, der kan sikre en opmærksomhed på de fagkulturelle vilkår. Ønsker man en bred OPI indsats på alle velfærdsområder bør det overvejes, hvordan man målrettet kan stimulere i relation til de forskellige karakteristika (se bemærkninger til fondenes praksis). Skal OPI projekter have maksimal effekt, bør der desuden indarbejdes krav om, at der til projekterne knyttes rådgivere med speciale i service design..com 64

65 JURIDISK ØKONOMISKE FORHOLD Juridisk økonomiske forhold Økonomi Lovgivning Samarbejdsaftaler Til OPI projekterne knytter sig forskellige økonomisk, juridiske problemstillinger. Skemaet indeholder en oversigt over de forhold og problemstillinger, der kendetegner de undersøgte cases. Det drejer sig dels om problemstillinger på rammeniveau, altså efter hvilke juridiske modeller OPI søges stimuleret, dels om konkrete aftalemæssige forhold i projekterne. Det være sig bl.a. regulering af forholdet mellem initiativbærer og fremtidig projektholder, køb/udbud af rådgivningsopgaver og indgåelse rådgivningskontrakter, der kan rumme projekternes uforudsigelighed, samarbejdsog købsaftaler mellem private virksomheder og offentlige organisationer. Regionale midler Pulje finansieret Offentlig og privat medfinansiering Kommunalt finansieret (økonomiudvalg) Privat finansieret Regionale midler (EU) Udbudsdirektiv/ statsstøtte: IPR Adgang til demoprodukt Efterspørge udviklingssamarbejde Lovgivningsdispensation Tilbyde udviklingssamarbejde Salg af off. viden Pre commercial procurement Konkurrencepræget dialog Købs optioner Partnering Konsortium aftale Køb/serviceaftale m. leverandør Samarbejdsaftaler NDA Royalty aftale Testaftaler.COM 65

66 JURIDISK ØKONOMISKE FORHOLD Økonomiske problemstillinger: Den dominerende økonomiske problemstilling er, at projektinitiering og projektudvikling for de fleste OPI former er ufinansieret. Den ufinansierede projektudvikling indebærer som nævnt en risiko for uhensigtsmæssigt projektdesign og taktisk budgettering. Kvaliteten af OPI projekter risikerer at blive lavere end ønskeligt, da det er en væsentlig og krævende opgave at definere og rammesætte OPI projekter. Der synes at være en skæv risikofordeling mellem private initiativbærere og offentlige aktører i initieringsog projektudviklingsfasen, som ikke efterfølgende kan kompenseres. Der er endnu ikke en tydelig forståelse af, hvilke opgaver, der er forudsætning for succesfuld OPI, og dermed eksisterer der heller ikke endnu en veldefineret markeds eller prisstruktur. Juridiske problemstillinger De centrale juridiske problemstillinger vedrører OPI projekters potentielle kombination af udvikling og køb, og den dialog mellem offentlig og privat aktør, som er nødvendig for at kunne skabe nye værdifulde løsninger. En indledende dialog risikerer at diskvalificere den private part fra at kunne byde på en efterfølgende løsningsudvikling. Projekterne vil typisk have et budget, som kræver, at de bringes i udbud. EU s udbudsdirektiv åbner for muligheder for håndtering af disse problemstillinger, men de er ikke blåstemplede af dansk myndighed. I den udstrækning private aktører modtager offentlige midler som led i løsningsudviklingen kan der opstå problemstillinger om statsstøtte. Denne problemstilling kan løses ved, at det offentlige køber R&D ydelser. Udbudsdirektivet, DIR nr. 2004/18/EF af marts Udbudsdirektivet skal sikre, at alle virksomheder har lige adgang til offentlige kontrakter, og at det offentlige køber bedst og billigst. Udbudsdirektivet har en række konsekvenser for OPI. Udbyder søger at specificere sin efterspørgsel (løsning) Nye løsninger kan pr. definition ikke beskrives på forhånd, hvorfor de ikke kan efterspørges og udbydes. Udbudskravet håndteres af mange offentlige aktører ved at indgå flerårige rammeaftaler med henblik på at opnå bedst mulig pris. Rammeaftaler er typisk baseret på specifikation og pris..com 66

67 JURIDISK ØKONOMISKE FORHOLD Det Gode Ældreliv I projektet blev det et centralt budskab fra Københavns Kommune til virksomhederne, at kommunen ikke ville garantere nogen form for efterspørgsel. Statsstøtteregler Statsstøttereglerne håndteres fra offentlig side ved hjælp af de minimis reglen og gruppefritagelsesordninger: De minims reglen betyder, at virksomheder maksimalt kan modtage euro i offentlig støtte over en treårig periode. Gruppefritagelsesordninger til forskning, udvikling og innovation (bestemmelserne om eksperimentel udvikling) betyder, at der kan ydes støtte til OPI projekter, hvis partnerne i projekterne tilvejebringer medfinansiering. Medfinansieringskravet er varierende fra % og afgøres af virksomheders størrelse. I den udstrækning OPI projekter modtager støtte efter bestemmelserne om eksperimentel udvikling kan det være vanskeligt internt i OPI projekterne, at skelne mellem den R&D indsats, der retter sig mod at tilvejebringe en forståelse af en problemstilling, udvikling af en løsning på en specifik offentlig problemstilling og den R&D indsats, som repræsenterer en kommerciel investering rettet mod en markedsmulighed. Støtte ydes typisk til projekter. På den måde bliver støtten med til at definere projektet, og det bliver den primære støttemodtager, der står for denne definition (money talks). Det kan risikere at skabe en rolleforvirring i projekterne som f.eks. når en offentlig part som primær støttemodtager ved bevilling skifter i rollen fra problemejer til projektejer. Samarbejdsaftaler & kontrakter OPI projekter indebærer regulering af samarbejde mellem en række forskellige partnere, og sigter mod at skabe projekter, der er baseret på et match af parternes egeninteresser. Den formelle regulering af disse samarbejder sker gennem samarbejdsaftaler eller kontrakter: Der er identificeret følgende aftaleformer: 1. Kontrakter mellem privat konsortium og offentlig aktør, med økonomisk indhold. 2. Samarbejdsaftale mellem privat virksomhed og offentlig aktør uden økonomisk indhold. 3. Konsortium aftaler mellem privat aktører. 4. Simple leveranceaftaler mellem privat virksomhed og offentlig aktør..com 67

68 JURIDISK ØKONOMISKE FORHOLD Udbudsdirektiv & statsstøtte Der er identificeret to forskellige tilgange til håndtering af OPI projekter under hensyntagen til udbudsdirektivet: Konkurrencepræget dialog. Udbudsformen konkurrencepræget dialog er en mellemting mellem et almindeligt begrænset udbud og en forhandlingssituation og kan anvendes af offentlige ordregivere, når de har at gøre med komplekse kontrakter. Konkurrencepræget dialog muliggør udbud af et påtænkt indkøb, og kan f.eks. ved hjælp af en faseopdeling bane vej for udvikling (fase 1) og indkøb af en på forhånd ikke kendt løsning (fase 2). serieproduktion, leverancer for at sikre kommerciel levedygtighed eller tilbagebetaling af R&D omkostninger, integration, tilpasning, gradvise tilpasninger og forbedringer af eksisterende produkter eller processer. Pre commercial procurement (PCP) Prækommercielle indkøb er et indkøb af R&D ydelser. R&D ydelsen kan omfatte aktiviteter frem mod udvikling af en begrænset mængde første versions løsninger i form af en testserie. Original development af en ny løsning kan omfatte en begrænset produktion eller forsyning med henblik på at indarbejde resultaterne i feltforsøg og vise, at den udviklede løsning er velegnet til produktion og kan leveres i større mængder i en acceptabel kvalitet. R&D omfatter ikke kommercielt rettede aktiviteter som I praksis er PCP en enkelt rammekontrakt for R&D ydelser som leveres i faser, der hver gennemføres som specifikke kontrakter og matcher de forskellige stadier af udvikling. At opdele processen i faser reducerer.com 68