Sundhedsvæsen TIDSSKRIFT FOR DANSK. 87. årgang / Nr. 7 / November 2011

Transkript

1 TIDSSKRIFT FOR DANSK Sundhedsvæsen 87. årgang / Nr. 7 / November 2011 Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet TEMA: relationel koordinering Den komplekse styring af sundhedsvæsenet Klar tale til patienterne

2 Til lands Til vands I luften er der altid Del din mening! Det tager kun 4 svar Fire gange om året mødes vi i redaktionsudvalget for at planlægge de 8 årlige udgaver af Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen. Og efter hver udgave spørger vi os selv, om vi nu ramte plet. Hvad mener du? Vi har med andre ord brug for din hjælp og din mening, hver gang et nyt tidsskrift er på gaden. Det er enkelt og hurtigt. Gå ind på vores website tilmeld dig og svar på 4 spørgsmål. Tak fordi du vil dele din mening med os Du er med til at skabe et endnu bedre Tidsskrift! Vi trækker derfor lod om 4 flasker god rødvin to gange om året. Næste lodtrækning sker december Redaktionsudvalget Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen 2 TIDSSKRIFT FOR DANSK SUNDHEDSVÆSEN NOVEMber / 7 / 2011

3 TIDSSKRIFT FOR DANSK Sundhedsvæsen Danish Health Care Journal 87. årgang 7/2011 Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen udgives af Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet ISSN: Henvendelse om medlemsoptagelse i DSS og om ændringer i medlemsregistrering rettes til: Sekretariatsleder Tove Krarup Tlf: tovekrarup@mail.dk Artikler til TFDS: Se forfattervejledning på Kommende deadlines: Decemberudg.: Februarudg.: Martsudg.: Redaktionsudvalg: Afdelingschef, cheflæge Hans Peder Graversen Sundhedsstaben, Region Midtjylland Tlf.: hanspeder.graversen@stab.rm.dk Cheflæge Paul D. Bartels Faglig leder af Regionernes Kliniske Kvalitetsudviklingsprogram Tlf.: paul.bartels@stab.rm.dk Oversygeplejerske, MPM Bente Dam Medicinsk afdeling Regionshospitalet Viborg, Skive Tlf.: bente.dam@viborg.rm.dk Kontorchef Ole Filip Hansen Region Midtjylland o.hansen@stab.rm.dk Vicedirektør Jens-Otto S. Jeppesen Regional Udvikling, Region Syddanmark jens-otto.s.jeppesen@regionsyddanmark.dk Projektchef, dr.med. Flemming Knudsen Region Nordjylland Tlf f.knudsen@rn.dk Økonomidirektør Peter Mandrup Jensen Region Hovedstaden peter.mandrup.jensen@regionh.dk Afdelingschef Vagn Nielsen Indenrigs- og Sundhedsministeriet Tlf.: vn@sum.dk Konsulent John Arne Sørensen Tlf.: johnarnesorensen@gmail.com Indhold Synspunkt Velfærdledelse på dagsordenen / 5 Af Signe Friberg Nielsen Sundhedsvæsenet lige nu Fire regioner søsætter projekt om ledelse i akutmodtagelser / 6 Af Hans Peder Graversen, Anne Brøckner og Line Rosengaard Når det relationelle gør en forskel / 10 Af Mariane Therkelsen Mere helhedstænkning, mindre silokultur og mere patientfokus / 13 Af Per Bo Nørgaard Andersen Fokus på ledelsen i Hovedstaden / 16 Af Tine Køhler og Dorthe Knauer Styring af variation i klinisk praksis / 20 Af Frede Olesen, Peter Vedsted og Flemming Bro Klar tale til patienterne i Sygehus Lillebælt / 26 Af Jette Ammentorp, Flemming Angel og Poul-Erik Kofoed LUP skal være afsæt for dialog / 29 Af Marie Fuglsang Hospitalsbyggeri en kompleks ledelsesudfordring / 31 Af Kjell Tryggestad og Pernille Weiss Terkildsen Redaktion: Hans Peder Graversen Ansvarshavende redaktør og formand for redaktionsudvalget Beth Werner Journalist/redaktionssekretær freefyn@mail.tele.dk Abonnement: Civiløkonom Holger Skott Tlf.: fam.skott@mail.dk Kr. 968,75 incl. moms pr. år for 8 udgaver Annoncer: Dansk Mediaforsyning ApS Klamsagervej 25 1, 8230 Åbyhøj Tlf gre@dmfnet.dk Grafisk produktion og tryk: GCL Jernbanegade 7, 5550 Langeskov. Tlf Forsidefoto: Alle ansatte med patientkontakt i Sygehus Lillebælt deltager i disse år i det storstilede kommunikationsprogram»klar tale til patienterne.«tidsskrift FOR DANSK SUNDHEDSVÆSEN NoVEMber / 7 /

4 DSS Studierejser Studierejse til London fra søndag den 25. marts til fredag den 30. marts 2012 Den i efteråret 2011 aflyste studierejse til London forsøges nu gennemført i foråret Der sættes fokus på den omfattende britiske sundhedsreform, der er igangsat. Fra UCLB (University College London Business) skal vi høre om innovation og overførsel af ny teknologi i sundhedssektoren. Nyt hospitalsbyggeri vil blive fremvist og gennemgået. Vi vil høre om de britiske erfaringer med forskellige aspekter af offentlig/privat samarbejde herunder finansieringsdelen. Mangfoldighedsledelse både set i forhold til patienter og personale vil blive belyst ved indlæg fra det nyoprettede Equality and Diversity Counsil og vi vil høre om ledelse og ledelsesudvikling set i britisk perspektiv. Detaljeret program er under udarbejdelse i samarbejde med Den Danske Ambassade i London. Når programmet foreligger, vil det være at finde på under»arrangementer«. Her vil man også kunne tilmelde sig rejsen. Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet Deadline for tilmelding 1. februar 2012, hvorefter tilmelding er bindende. Det gennemgående tema i DSS-studierejser det sociale samvær med kolleger vil selvfølgelig også blive tilgodeset. Der vil blive tid til udveksling af erfaringer og holdninger med kolleger fra det danske sundhedsvæsen. Rejseinfo Rejsen finder sted i perioden søndag den 25. marts til og med fredag den 30. marts 2012, og indledes på hotellet i London søndag den 25. marts ved tiden afsluttes samme sted fredag den 30. marts ved frokosttid. Prisen for deltagelse er kr. og inkluderer de med rejsen forbundne udgifter hotel, forplejning (eksl. drikkevarer), transport til og fra studiesteder, udflugt, gaver til værter m.m. Transport til og fra London arrangeres og betales individuelt af rejsedeltagerne. Rejseledelsen Jørn Koch, tilforordnet i DSS Tove Krarup, DSS sekretariatet 4 TIDSSKRIFT FOR DANSK SUNDHEDSVÆSEN NOVEMber / 7 / 2011

5 Velfærdsledelse på dagsordenen Af Signe Friberg Nielsen, forhandlingsdirektør i Danske Regioner Frem til 2013 modtager regionerne 6,9 mio. kr. til tre projekter om god velfærdsledelse i det offentlige. I alt har Videncenter for Velfærdsledelse indstillet ti projekter til at modtage knap 19 mio. kr. Det er vist ikke nyt for nogen, at den offentlige sektor står over for store udfordringer. Økonomien er under pres, og der bliver færre hænder til at løse kerneopgaverne. Derfor er der behov for at tænke nyt og finde alternative løsninger, der kan sikre et velfungerende velfærdssamfund i fremtiden. I Finansloven for 2010 blev der afsat 20 mio. kr. til et Videncenter for Velfærdsledelse. Videncentrets overordnede formål er at styrke og videreudvikle den praksisnære offentlige ledelse. Det skal ske ved at igangsætte og følge konkrete projekter om god ledelse inden for velfærdsområderne. Videncenter for Velfærdsledelse, som er et samarbejdsprojekt mellem Danske Regioner, KL og Personalestyrelsen, har udvalgt ti projekter. Jeg har haft fornøjelsen af at være med til at udvælge projekterne som medlem af videncentrets styregruppe. Det har været afgørende i udvælgelsen af projekterne, at de udvikler nye metoder til at lede i det offentlige, at de afprøver ny ledelsespraksis, og at de adresserer væsentlige udfordringer på det pågældende velfærdsområde. Der kom i alt 42 ansøgninger til Videncentret, herunder syv regionale som alle var af høj kvalitet. Alle de offentlige velfærdsområder skulle omfattes af de 20 mio. kr., herunder ældreområdet, skoleområdet, daginstitutionsområdet, det specialiserede socialområde, uddannelsesområdet og sundhedsområdet. Vi har derfor grund til at være tilfredse med, at der blev plads til tre regionale projekter. De regionale projekter, der nu får støtte, sætter fokus på meget væsentlige udfordringer, nemlig ledelse af akutte patientforløb på tværs af FAM og stamafdelinger, ledelse af sektorovergange i psykiatrien og behovet for at øge den relationelle koordinering (også kaldet Social Kapital) i organisationer med ledelse af kompleks opgaveløsning. Der er ingen tvivl om, at de nye organiseringer af akutområdet har stor betydning i forhold til at sikre den bedst mulige patientbehandling. Men det er vigtigt, at vi nu får et projekt, der har fokus på at udvikle konkrete ledelseskoncepter for disse patientforløb. Uden den rigtige ledelse risikerer vi nemlig at miste nogle af fordelene ved den nye organisering. Det er også helt centralt, at vi får løst udfordringen med at udvikle ledelseskoncepter for det tværsektorielle samarbejde omkring behandling og rehabilitering af psykiatriske patienter. Der er brug for at sikre sammenhængende behandlingsforløb, der tager udgangspunkt i patientens behov, og ikke i hvilke sektorer der tilbyder hvilke ydelser. Mit håb er, at projektet med dette fokus kan komme med et bud på, hvordan vi fremadrettet kan håndtere denne udfordring. Endelig ser jeg et stort potentiale i at arbejde med at øge den relationelle koordinering i organisationer med ledelse af kompleks opgaveløsning, som jo er kendetegnende for arbejdet på sundhedsområdet. Forskning på området viser en tydelig sammenhæng mellem behandlingskvalitet og indlæggelsestid på den ene side og graden af relationel koordinering på den anden side. Det skal nu afprøves for første gang i en dansk sammenhæng, hvilket bliver interessant at følge. Jeg har store forventninger til projekterne under Videncentret. Særligt fordi det har været en forudsætning for at få støtte, at projekterne genererer viden, som kan deles og bruges helt konkret af andre end dem, der deltager direkte i projekterne. På den måde bliver projekternes resultater også interessante for andre. De ti projekter har derfor også forpligtet sig til at bidrage til en løbende formidling af projektresultaterne, blandt andet på Videncentrets hjemmeside www. velfaerdsledelse.dk. SYNSPUNKT TIDSSKRIFT FOR DANSK SUNDHEDSVÆSEN NoVEMber / 7 /

6 TEMA Fire regioner søsætter projekt om ledelse i akutmodtagelser med støtte fra Videncenter for Velfærdsledelse Af Hans Peder Graversen, Anne Brøcker og Line Rosengaard Forventningerne til de nye fælles akutmodtagelser/ akutafdelinger og dermed akutmodtagelseslederne er skyhøje. Konkret bliver der med det nye akutsetup på landets akuthospitaler forventet speciallæger i front, hurtig diagnosticering, teamsamarbejde, parallelle processer og færre sengedage for de akutte patienter. En ledende overlæge fra Århus Universitetshospital beskriver opgaven således.»på operationelt niveau skal vi placere den akutlæge der er»in charge«i døren som flowmaster for de akutte patientforløb. Akutlægen er den operationelle leder der sikrer patienten i mødet med fagligheden og parallelt med at den koordinerende sygeplejerske har ansvar for hensigtsmæssige patientforløb og hensigtsmæssig udnyttelse af ressourcer. Bag akutlægen og det øvrige personale står FAM afdelingsledelse. Vi skal på strategisk niveau sikre akutlægen de nødvendige aftaler på tværs af specialer og fag. Vi skal udvikle kvaliteten som strategisk mellemled mellem akutlægen i døren og fagligheden i specialerne oven i købet med en forventet rationaliseringsgevinst. Det kræver et ledelsesrum og det bliver den første store opgave at definere det og etablere det med den ledelsesopbakning der nu er nødvendig. Som jeg ser projektet skal det gå på at beskrive og etablere det nødvendige ledelsesrum og de nødvendige ledelsesværktøjer i en helt ny form for organisation på grænsefladen til borgeren.«ledelsesudfordringerne for de nye afdelinger Fælles akutmodtagelser eller akutafdelinger overtager en række opgaver og ansvar fra de fleste bestående kliniske specialafdelinger på de nye akuthospitaler. Samtidig skal akutafdelingerne varetage deres rolle i et helt afgørende samspil mellem de præhospitale aktører, egne aktører i akutafdelingen og øvrige aktører på hospitalet. Akutafdelingerne skal kunne håndtere et stort og varierende fremmøde af patienter. De skal overholde politisk fastlagte servicemål. Og personalet skal arbejde med prioritering af patienterne, og fordeling til forskellige forløb, afhængig af hvad de fejler. Derudover er der forventninger om, at akutafdelingerne kan varetage en stor del af det samlede hospitals sengebaserede behandlingsfunktion. Det kan få store konsekvenser for de øvrige afdelinger og medføre reduktioner af de etablerede specialafdelingers stamafsnit, hvilket skaber utryghed og konflikt afdelingerne imellem. Omfordeling af opgaver og ressourcer åbner ligeledes for mange diskussioner om risiko for kvalitetstab ved håndtering af korte patientforløb i akutafdelingen versus samme forløb gennemført i specialafdelingens stamafsnit. Afgørende er det at turde omfavne denne uenighed og se muligheden i at forskellige faglige perspektiver og erfaringer sættes i spil i den fælles opgave med at udvikle akuthospitalerne. Akutmodtagelserne kan kun indfri de beskrevne forventninger og servicemål i samarbejde med stamafdelingerne. Derfor er det vigtigt, at hele akuthospitalet sammen deltager i arbejdet med den nye faglige og organisatoriske opgave. Nye tanker, organiseringer og praksisser skal udvikles således, at ekspertisen fra de specialiserede afdelinger kan bevæge sig omkring patientforløbene, uanset hvor de aktuelt befinder sig på hospitalet. Dermed bliver det også en særlig ledelsesmæssig udfordring at få det fælles projekt med andre afdelinger og specialer konkretiseret i funktionsaftaler, beredskaber og instrukser til 6 TIDSSKRIFT FOR DANSK SUNDHEDSVÆSEN NOVEMber / 7 / 2011

7 det vagthavende personale overalt på akuthospitalet. Akutafdelingens læger og sygeplejersker skal i det daglige kunne manøvre i dette felt, i samarbejde med medarbejderne fra de andre afdelinger. Opgaven er på samme tid at sikre, at mulige konflikter løses på forhånd, samtidig med, at der tages klart ansvar for indsats og patientforløb. På opstartsmødet blev rumskibet brugt som metafor for akutmodtagelsernes ankomst på hospitalerne, hvor akutlægerne og akutsygeplejerskerne optræder som en ny»faglig art«. Intervention og videndeling De ledelsesmæssige udfordringer i forbindelse med etablering af de nye fælles akutmodtagelser er altså mange. Derfor er fire regioner gået sammen om et projekt, der skal hjælpe med udvikling af ledelsesopgaven både lokalt på en række afdelinger, og tværregionalt. Samtidig skal projektet indsamle og formidle viden om nye måder at arbejde med ledelse i det akutte felt på, til en bredere kreds. Region Midtjylland, Region Nordjylland, Region Hovedstaden og Region Sjælland har sammen søgt og fået penge fra Videncenter for Velfærdsledelse til at arbejde med ledelsesudvikling i Akutmodtagelser. Region Midtjylland har tre afdelinger med i projektet, og er formel projektholder. Til at løfte opgaven har regionerne indgået aftale med konsulentfirmaet Conceptmaking og Dansk Sundhedsinstitut. Conceptmaking indgår som procesmager, katalysator og projektleder for udviklingsprocessen på de seks afdelinger, der deltager i projektet. Dansk Sundhedsinstitut bidrager med tværgående projektledelse og opsamling og formidling af viden fra projektet. Ambitionen er, at der udover den lokale proces også skal findes nye veje at arbejde med ledelse på, som kan bruges andre steder. Både i andre akutafdelinger, andre steder i hospitalsvæsenet, og måske også i andre dele af den offentlige sektor? Inden projektstart blev alle de medvirkende afdelinger besøgt af Conceptmaking og Dansk Sundhedsinstitut. Vores ambition var, at få et solidt forhåndsindtryk af, hvor udfordringerne er både lokalt på hver enkelt afdeling, og set på tværs af afdelingerne. Konkrete udfordringer Vores rejse viste, at de udfordringer, der indledningsvis er skitseret for Akutmodtagelserne generelt, også gør sig gældende på de afdelinger, der er med i projektet. Med i projektet er seks ret forskellige afdelinger: Fra en veletableret afdeling i Hillerød, der har været i drift i tre år, over en akutafdeling på Slagelse Sygehus, der satte i gang som opstartsorganisation i 2010, til den Fælles Akutmodtagelse på Århus Universitetshospital, der frem til foråret 2012 alene eksisterer som en udviklingsorganisation, der skal koordinere akutte patientforløb på tværs af det store hospital. Med i projektet er også akutafdelingen på Ålborg Sygehus, Akutafdelingen i Hospitalsenhed Vest og Akutafdelingen på Regionshospital Randers. På tværs af størrelse, region og erfaring, udkrystalliseredes tre hovedtemaer vedrørende ledelse, som afdelingerne gerne ville have fokus på: 1. Udvikling af et koncept for skabelse af ledelsesrum til de nye afdelingsledelser 2. Opbygning af en kompetenceprofil og udvikling af ledelsesmæssige strategier for akutlæge/akutteam/patientforløbsleder 3. Udvikling af et nyt ledelseskoncept for det sygeplejefaglige personale i akutmodtagelsen Projektets overordnede tema er på den baggrund blevet at udvikle et stærkt og bæredygtigt ledelsesrum for nye afdelinger i den eksisterende hospitalskultur. Projektet arbejder med at udfordre de etablerede rammer for ledelse i en traditionel hospitalsstruktur, og udvikle nye samarbejdsformer og ledelseskoncepter med henblik på opbygning og understøttelse af gode rammer for det frontpersonale, som skal lede de akutte patientforløb. Akutmodtagelser er arbejds- TEMA TIDSSKRIFT FOR DANSK SUNDHEDSVÆSEN NoVEMber / 7 /

8 TEMA pladser med stærke fagprofessionelle traditioner. Projektet sigter mod at skabe nye samarbejdsrelationer, hvor man med udgangspunkt i den enkelte afdelings, medarbejders og faggruppes faglige styrker, skaber en ny, fælles, faglig mening og forståelse. Udvikling af en ny kultur for teamsamarbejde på tværs af faggrupper og specialer er centralt for projektet. Projektet beskriver og udvikler en ledelsesmæssig profil for det personale, der leder mødet mellem borgeren og hospitalsvæsenet. Udgangspunktet for processerne i projektet er patienterne, fordi man derved har fat i den fælles kerne, der driver alle de involverede fagpersoner. Interventionsprocessen Centralt i processen står tæt involvering af de centrale aktører. Hospitalsledelser, afdelingsledelser og medarbejdere på de medvirkende akuthospitaler spiller en aktiv rolle, når udfordringer og løsninger skal defineres. Projektets ambition er at udnytte den synergi og det udviklingspotentiale, der opstår, når personale fra seks akuthospitaler mødes med forskellige erfaringer, forståelser og vidensniveau omkring en fælles udfordring nemlig det at skabe, lede og drive en akutmodtagelse. Den indledende dialog med projektets deltagende akutmodtagelsesledere har vist, at en af de udfordringer, som fylder mest, er, hvordan der opnås et godt samarbejde med det øvrige sygehus. Derfor er et vigtigt element i projektet at invitere repræsentanter fra specialafdelingerne med ind i udviklingsprojektet og lade dem, i samarbejde med personale fra akutmodtagelserne, skabe gennemarbejdede konceptløsninger (i henhold til de beskrevne hovedformål), til gavn for patienter og ansatte. Gennem projektperioden vil ledelses- og organiseringskoncepter løbende udvikles, afprøves og tilpasses i iterative innovationsloops knyttet til det opnåede vidensniveau. Konkret betyder det, at der vil blive arbejdet med både lokale projektorganisationer på alle de involverede sygehuse, og med fælles ide- og erfaringsudveksling, og fælles udvikling af koncepter, på tværs af regionerne. Hans Peder Graversen. Afdelingschef Kvalitet og Sundhedsdata, Region Midtjylland. Regional Koordinator for ledelsesudviklingsprojektet i Region Midtjylland og ansvarlig for det tværgående forløb, herunder løbende kontakt med Videncenter for Velfærdsledelse. Line Rosengaard. Cand. pæd. i pædagogisk psykologi. Partner i Conceptmaking. rosengaard@conceptmaking.com Anne Brøcker. Seniorprojektleder, cand. scient.pol, Dansk Sundhedsinstitut (www. dsi.dk), abr@dsi.dk Tre innovationsloops På alle de involverede sygehuse etableres en lokal projektorganisation, der har repræsentanter fra både akutmodtagelsen og samarbejdsafdelingerne. De særlige forhold, udfordringer og muligheder belyses i en indledende fase gennem interviews og observationer. Herefter igangsættes den kreative fase. Her inddrages udvalgte klinikere fra både akutmodtagelsen og specialafdelingerne gennem deltagelse i tre innovationsloops: Loop 1: Her arbejdes lokalt på hvert af de deltagende sygehuse med at styrke samarbejde og forståelse mellem akutmodtagelsen og det øvrige sygehus gennem en fælles kreativ og skabende proces lokalt på hvert deltagende sygehus. Der afholdes på hvert sygehus to workshops, der tilrettelægges som en»zoom out zoom in«proces. På første workshop vil klinikerne arbejde med at»zoome ud«og se deres ledelsesudfordring i helhedsperspektiv. Deltagerne skal skabe fælles forståelse af den komplekse 8 TIDSSKRIFT FOR DANSK SUNDHEDSVÆSEN NOVEMber / 7 / 2011

9 helhed, som akutmodtagelsesledelse udspiller sig inden for, for på næste workshop at kunne»zoome ind«og skabe kvalificerede, konkrete og lokalt tilpassede ledelses- og organiseringskoncepter. Begge dage vil brugerne støttes i at udfordre egne forståelser og praksis, samt i et fremtidsperspektiv arbejde kreativt med ledelseskoncepter i henhold til de tre delområder. Loop 2: Her arbejdes på tværs af regioner og afdelinger, med det formål at skabe et fremtidsorienteret ledelses- og organiseringskoncept for en akutmodtagelse ved at sætte viden, erfaringer og ideer i spil på tværs af fag, afdelinger og sygehuse. Der afholdes 1½ dags camp for hospitals- og afdelingsledelser og udvalgte klinikere (60-70 personer) fra alle deltagende sygehuse. På campen sammenfletter, videreudvikler og konkretiserer klinikere og ledelser de lokalskabte ideer til fælles overordnede ledelseskoncepter. Loop 3. Her arbejdes igen lokalt på alle de deltagende sygehuse. Formålet med denne del af processen er at hjemtage de fælles ledelseskoncepter og gennemføre lokal tilpasning, afprøvning og forankring. Gennem formidling, aktivitets- og handleplaner inddrages de lokale samarbejdsparter (akut- og stamafdelinger) i forankring af konceptet Evaluering og formidling Som en del af det samlede projekt, er der indgået aftale med Dansk Sundhedsinstitut (DSI) om at følge projektet. Formålet med denne del af projektet er at sikre, at de metoder, der arbejdes med bliver evalueret, og at den viden og de erfaringer der følger af projektet bliver formidlet til hele det danske sundhedsvæsen. Dette kommer til at ske på flere måder. Ved processens afslutning udgives en DSI publikation, som beskriver processen og de erfaringer og resultater som er opnået gennem projektet. De udviklede koncepter, og de metoder der er arbejdet med, Flowmaster-team, Akutmodtagelsen Afdelingsledelse, Akutmodtagelsen præsenteres, og generaliserbarheden i forhold til øvrige velfærdsinstitutioner diskuteres på baggrund af relevant litteratur om ledelsesudfordringer og ledelsesudvikling i det offentlige. Derudover udarbejdes artikler til diverse tidsskrifter. Men det er også tanken at formidle resultaterne gennem Dansk Sundhedsinstituts debatmøder i København og Jylland (Århus/ Viborg). Endelig planlægges der sidst i processen afholdt en national temadag om ledelse i akutmodtagelser, hvor de regionale koordinatorer sammen med Dansk Sundhedsinstitut og Conceptmaking præsenterer processen og de opnåede resultater, samt lægger op til debat om den videre udvikling. Her indbydes hospitalsledelser og repræsentanter for ledelse og medarbejdere i alle akutmodtagelser i landet sammen med andre interesserede. Processen er i gang Projektet blev den 23. august i år skudt i gang med et fælles opstartsmøde, hvor akutafdelingsledelserne for alle de medvirkende hospitaler var inviteret. På mødet blev det klart, at der er stor enighed om, at det at mødes og dele udfordringer og erfaringer på tværs er rigtig givende. Siden er processen rullet i gang alle vegne. Conceptmaking har været i gang med etablering af lokale projektgrupper og afholdt de første møder på alle involverede hospitaler. Og Dansk Sundhedsinstitut er i fuld gang med at indhente baggrundsmateriale fra alle involverede, og er også startet på processen med at beskrive det lokale udgangspunkt for processen på de seks medvirkende hospitaler. Den samlede proces kommer til at rulle fra dette efterår og frem til sommeren 2013, hvor resultaterne forhåbentlig kan ses og mærkes rundt omkring. Vi glæder os til at se resultaterne, og fortælle om processen! TEMA TIDSSKRIFT FOR DANSK SUNDHEDSVÆSEN NoVEMber / 7 /

10 TEMA Når det relationelle gør en forskel Region Nordjylland sætter fokus på relationer i ledelse og relationel koordinering mellem patienter og personale, mellem faggrupper og mellem afdelinger Af Mariane Therkelsen Region Nordjylland er sammen med Glostrup Hospital i gang med et nyskabende projekt. Det handler om relationel koordinering i en dansk kontekst. En neurokirurg står overfor at skulle operere en dreng. Det er risikofyldt det kan gå galt. Lægen er urolig for operationen. Det er et stort ansvar at stå med et forældrepars barn mellem hænderne. Operationen går heldigvis godt. Efter en måneds tid får lægen et kort fra forældrene:»tak for din måde at være på!«ikke tak for god behandling eller tak for god pleje. Men tak for det ekstra: lægens i dette tilfælde måde at være på. Det handler om relationer. I Region Nordjylland har vi sat fokus på relationer. Relationer i ledelse. Relationel koordinering mellem patienter og personale, mellem faggrupper og mellem afdelinger. Mellem mennesker. Det er langt hen ad vejen i relationer, vi tager vare om kerneopgaven. Det er i relationer, vi tager hånd om vores patienter og sikrer det gode patientforløb. Det handler også om strukturer, teknologi og faglighed, men det er det relationelle, der gør en forskel. Fra 1935 til i dag Opgaveløsningen i sundhedsvæsenet er kompleks. I 1935 var der 105 mulige interpersonelle relationer blandt personalet omkring 20 senge. I dag er der Samtidig er patientflowet øget voldsomt. I 1935 var den gennemsnitlige liggetid pr. patient 30 dage, i dag 5. Antallet af ambulante patienter er eksploderet og er fortsat stigende. Informationsmængden i form af tests, prøver, scanninger m.v. er stigende. Og relationerne ud af sygehuset har ændret sig. Primær sektor, patienter, pårørende og patientforeninger har helt andre forventninger i dag. Tallene stammer fra professor Tage Søndergaard. Han har via sit arbejde i Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, som er forankret i Beskæftigelsesministeriet, forsket i social kapital. Tage Søndergaard har været med til at sætte fokus på den amerikanske forsker professor Jody Hoffer Gittells arbejde i Danmark. Forskning i relationel koordinering Jody Hoffer Gittell er professor i management og kommer fra Brandeis University i Boston/ Massachusetts. Samtidig er hun fungerende fakultetsdirektør på MIT Leadership Center. Gittell forsker i relationel koordinering. Begrebet handler overordnet set om»relationer«og»kommunikation«. Hun Illustration af ledelse op, ned, ud, ind og på tværs. Fra Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland. 10 TIDSSKRIFT FOR DANSK SUNDHEDSVÆSEN NOVEMber / 7 / 2011

11 Fælles mål Fælles viden Gensidig respekt Relationer Behandlingskvalitet TEMA Hyppighed Timing Præcision Problemløsning Kommunikation RELATIONEL KOODINERING Indlæggelsestid Signifikante sammenhænge med alle underdimensioner bryder relationer og kommunikation ned i 7 underdimensioner: fælles mål, fælles viden, gensidig respekt, hyppighed og timing af og præcision i kommunikationen samt problemløsning. Hun har udviklet et måleredskab, der måler graden af relationel koordinering omkring løsningen af en bestemt opgave det såkaldte RC-index. Hendes forskning viser, at der er evidens for sammenhængen mellem graden af relationel koordinering og øget behandlingskvalitet og kortere indlæggelsestid, og dermed øget patienttilfredshed og endvidere højere medarbejdertilfredshed. Gittels nyeste forskning handler om at udvikle metoder til at optimere den relationelle koordinering. Hvordan kan man intervenere og ændre både organisatoriske strukturer og relationel dynamik, så man opnår vedvarende, kosteffektive resultater af høj kvalitet i vores tilfælde til gavn for patienten. Dette forskningsarbejde sker i samarbejde med professor Edgar Schein, netop fra MIT. Fem dimensioner i ledelse Styr på økonomien, det gode patientforløb, sammenhængskraft i vores organisation og professionalisering af ledelse er nogle af de punkter, vi de seneste år har haft særligt fokus på i Region Nordjylland. Ledelsesgrundlaget i regionen beskriver fem dimensioner i ledelse. Ledelse op lederens relation til sin egen ledelse. Ledelse ned lederens relation til sine medarbejdere. Ledelse ud lederens relation til sine eksterne samarbejdspartnere. Ledelse ind ledelse af sig selv. Og endelig ledelse på tværs lederens relation til sine ledelseskollegaer. Det relationelle udgør en stor del af ledelsesopgaven. Ledernes opgave som fanebærere af relationernes betydning er stor. En netop afsluttet medarbejdertilfredsanalyse peger på, at i Region Nordjylland står det generelt rigtigt godt til i forhold til at samarbejde, kommunikere og videndele indenfor egne afdelinger. Derimod vurderer medarbejderne evnen til at samarbejde og videndele på tværs af afdelinger væsentligt lavere. Fællesprojekt mellem Region N og Glostrup Hospital Region Nordjylland har sammen med Glostrup Hospital en fælles interesse for betydningen af den relationelle koordinering. I tidligere artikler i dette tidsskrift har Glostrup Hospital berettet om sit arbejde med interprofessionel læring og samarbejde. Tingene hænger sammen. Sammen har Region Nordjylland og Glostrup Hospital søgt og fået andel i den pulje penge, der er udmøntet gennem Videncenter for Velfærdsledelse. Vores fælles projekt hedder»relationel koordinering fra begreb til bundlinje.«konkret vil vi på Aalborg Sygehus og Glostrup Hospital sætte en række projekter i gang, der er tværorganisatoriske og/eller tværfaglige og hvor relationel koordinering er en central faktor for succes. Projekterne omhandler procesforbedringer i forhold til sygehusets løsning af kerneopgaven fx optimeret patientmodtagelse og behandling i en skadestue/modtagelse, der netop er fusioneret eller etablering af en ambulatorieblok, hvor arbejdstilrettelæggelsen skal ske hen over to adskilte matrikler. Øget relationel koordinering er en konkret målsætning for det enkelte projekt. Konkret vil vi undersøge, afprøve og videreformidle metoder til at øge evnen til at koordinere relationelt. Det betyder bl.a., at vi vil arbejde med kompetenceudvikling af projektlederne for disse projekter og linjelederne omkring projekterne. Projektets formål er at afprøve koncepter og metoder til at øge graden af relationel koordinering. Succeskriterierne er for det første, at den relatio- TIDSSKRIFT FOR DANSK SUNDHEDSVÆSEN NoVEMber / 7 /

12 TEMA nelle koordinering i delprojekterne skal stige minimum ½ point i gennemsnit målt via Gittels RC-index. På det enkelte delprojekt skal der endvidere defineres en business case med konkrete effektmål: liggedage, behandlingskvalitet, patienttilfredshed, medarbejdertilfredshed o. lign. For det andet er det et succeskriterium at registrere, kortlægge og dokumentere de metoder og processer, der viser sig at være effektive i forhold til at øge den relationelle koordinering. Vi vil gerne skabe metode(r) til at øge den relationelle koordinering i en dansk kontekst og skabe et koncept for ledelsesudvikling, der netop er målrettet relationel koordinering. Projektet bliver fulgt tæt og evalueret med hjælp fra DTU Management på Danmarks Tekniske Universitet og afrapporteret via bl.a. en metodehåndbog. Det er vores forventning, at resultaterne ikke blot kan gavne de to involverede arbejdspladser. Derimod forventer vi, at projektet generelt kan inspirere»velfærdsledere«i den offentlige sektor og derfor vil vi løbende formidle de resultater, vi kommer frem til bl.a. på FAKTA Mariane Therkelsen. HR-udviklingschef, Koncern HR, Region Nordjylland. Cand. phil. i kommunikation, AAU. Lederuddannelse med overbygning i narrativ praksis og poststrukturalistisk filosofi fra Dispuk. mat@rn.dk Aalborg Sygehus Ca ansatte, heraf ca. 300 ledere. 2012: etablerer sig som selvstændigt universitetshospital. Står overfor at skulle implementere ny organisations- og ledelsesstruktur Skal flytte til nyt hus i Glostrup Hospital Ca ansatte, heraf ca. 150 ledere. Universitetshospital. Fokus de seneste år: interprofessionel læring og samarbejde. Initiativtager til Dansk Selskab for Interprofessionel Læring og Samarbejde. Begge organisationer havde i januar 2011 besøg af Jody Hoffer Gittell og er optagede af, hvordan potentialet i relationel koordinering kan realiseres. Eksemplet i indledningen er hørt på et ledelsesseminar i det nordjyske sundhedsvæsen for nylig. Lægen og hans kollegaer blev kisteglade over netop den tilbagemelding. Det ekstra. På DSSnet kan du finde artikler, der tidligere har været bragt i Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen. Du kan også læse nærmere om DSS, arrangementer m.m. Klik ind på 12 TIDSSKRIFT FOR DANSK SUNDHEDSVÆSEN NOVEMber / 7 / 2011

13 Fremtidens ledelsesudvikling i Region Midtjylland: Mere helhedstænkning, mindre silokultur og mere patientfokus TEMA Af Per Bo Nørgaard Andersen Hvad skal drive fremtidens ledelsesudvikling i Region Midtjylland, så lederne kan bidrage til løsning af de nuværende ledelsesudfordringer og samtidig være med til at skabe fremtidens velfærdsmodel i Danmark? Det spørgsmål er udgangspunktet i en udviklingsproces i Region Midtjylland, som er i færd med at omkalfatre arbejdet med ledelsesudvikling. Et udviklingsarbejde der skal skabe endnu mere sammenhængende ledelse og bedre samarbejde på tværs af regionens enheder og med regionens samarbejdspartnere. Målet er at skabe de bedst mulige rammer for ledelse, som alle tager del i via følgeskab og/ eller konkret ledelsesansvar. Samtidig er ambitionen at understøtte lederne i at håndtere fremtidens ledelsesudfordringer, så regionen fortsat er en god arbejdsplads at blive og være leder i. Aktuelle ledelsesudfordringer Vilkårene for fremtidens velfærdsmodel er allerede meget nærværende i nutidens ledelsesudfordringer. Der er tale om en række ledelsesudfordringer, der også på flere områder bryder med både traditionel og historisk organisering og tilgang til ledelse. Her kan blandt andet nævnes: Ledelsesudfordringer At lede patienten som ressource At lede store enheder At lede på distancen At lede differentieret i forhold til fire generationer At skabe balance mellem tillid og kontrol med et stigende dokumentationskrav At lede, når forandringer er det stabile At lede med større fokus på organisatorisk sammenhæng mellem enheder og sektorer At lede frivillige At lede med autenticitet og stærk personlighed At skabe lyst til at være leder for de næste ledere Listen af ledelsesudfordringer er ikke udtømmende, og den bevæger sig hele tiden i retning af flere og mere komplicerede udfordringer for ledere i den offentlige sektor. Alligevel giver listen et godt billede af nutidens og fremtidens behov for ledelsesudvikling i Region Midtjylland. Ledelsesudfordringerne kræver mere helhedstænkning, mindre silokultur og frem for alt mere patientfokusering. Et hovedtema i fremtidens ledelsesudvikling i Region Midtjylland er at understøtte det interprofessionelle samarbejde og kliniknær ledelse med koordinerede sammenhængende forløb for borgere og patienter. Det sker i et arbejde med at fremme relationel koordinering, hvor personalet går tættere på patienten, de pårørende og hinanden på tværs af afdelinger og sektorer blandt andet med reference til Jody Gittells arbejde med High performance Health Care. Når det indholdsmæssigt blandes med et fast og stærkt fokus på økonomi og kvalitetsledelse i den ene ende og med mindst lige så stærkt fokus på at skabe og eksekvere innovative tiltag, krydret med personlig performance, så skabes en strategisk, motiverende, kompetenceløftende platform for lederne til at påtage sig ledelsesopgaven. Et af hovedomdrejningspunkterne i fremtidens ledelsesudvikling er et gennemrevideret regionsinternt lederudviklingsprogram, som har fungeret siden regionens start. Leder-udviklingsprogrammet skal i endnu højere grad bidrage til udvikling af ledelse i praksis og samspil med klinikken. Lederudviklingsprogrammet skal på den måde understøtte både den enkelte leders egen udvikling og den samlede organisations udvikling, således at lederne efter endt deltagelse er rustede til at møde såvel dagligdagens som fremtidens nye udfordringer i den offentlige sektor. Samtidig skal indholdet af lederudviklingsprogrammet TIDSSKRIFT FOR DANSK SUNDHEDSVÆSEN NoVEMber / 7 /

14 TEMA Sammenhængende ledelsesudvikling i Region Midtjylland Topledere Ledere af ledere Direkte personaleledere Funktionsledere (faglige ledere) Nye ledere Ledertalenter Udviklingssamtaler Ledelsesevaluering fortsat sikre et samspil mellem regionens strategier, den nyeste praksisviden på ledelsesområdet og de lokale udviklingstiltag på regionens arbejdspladser. Lederudviklingsprogrammet består i dag blandt andet af tre lederudviklingsforløb: Sirius et lederudviklingsforløb for ledere af ledere Kilimanjaro et lederudviklingsforløb for direkte personaleledere Galathea et obligatorisk lederudviklingsforløb for nye ledere Netop nu udvikles et lederudviklingsforløb målrettet det spidskompetente personale, der varetager de koordinerende funktioner og ledelse tættest på borger og klinik, eksempelvis overlæger, ledere af tværfaglige teams og forløbskoordinatorer. Forløbet har fået navnet»kon- Tiki«. Lederudviklingsforløbet Kon-Tiki Ledere og koordinatorer af patientforløb står over for de samme udfordringer, som Kon-Tiki ekspeditionen stod overfor, da de ville bevise, at de store oceaner mellem kontinenterne ikke adskiller civilisationerne, men derimod er forbindelsesveje. For at bevise deres påstand byggede de et primitivt, sømløst fartøj, en tømmerflåde med et skur og et sejl, som de satte ud med på en udfordrende rejse over Stillehavet. Ved hjælp af vind og strøm fandt fartøj med besætning vej fra Sydamerika til Polynesien en rejse på over 8000 km på 100 dage. Dette billede kan være ledetråd og metafor i bestræbelsen på at skabe smidige og sammenhængende patientforløb, hvor man ser overgange mellem afdelinger og mellem sektorer som fleksible, strømmende forbindelser. Det skal gerne inspirere til at se, at man kan komme meget langt med simple midler og handle derefter. Indholdsmæssigt arbejdes der på forløbet blandt andet med den tværorganisatoriske dialog, innovationsledelse og udvikling af patientforløbet samt dilemmaledelse. Målet er, at deltagerne udover at udvikle sig i deres egen rolle som forløbsleder er med til at skabe bedre, mere sammenhængende, effektive patientforløb, større patienttilfredshed og god trivsel for medarbejderne. Fremme lyst til ledelse Spotting og træning af ledertalenter er et andet hovedtema i fremtidens ledelsesudvikling i Region Midtjylland, både fordi antallet af kvalificerede ansøgere til lederstillinger i sundhedsvæsenet er faldende, og fordi antallet af ledere, der er i den sidste del af sit arbejdsliv, er stigende. Lederafklaringsforløbet Apollo rejsen til månen er 14 TIDSSKRIFT FOR DANSK SUNDHEDSVÆSEN NOVEMber / 7 / 2011

15 allerede en del af lederudviklingsprogrammet i Region Midtjylland. Igennem dette forløb gør ledertalenterne selv op med, om ledelse er noget, de overhovedet kunne tænke sig at beskæftige sig med fremover. Men der skal mere til for at træne ledertalenterne og ikke mindst at lade dem øve sig i praksis. Her vil ledertræningsforløbet Challenger tage talenterne et skridt nærmere ledelse og i samarbejde med deres egne ledere laves en karriereplan for talenterne. Udfordringen for den talentindstillende leder er naturligvis altid, at talentet får ansættelse et andet sted end hos den, som har investeret i talentet. Effekt af investeringen kan tilfalde en anden arbejdsplads i eller udenfor regionen. Det er her begrebet»i en højere sags tjeneste«kommer ind. Endnu en af hjørnestenene i fremtidens ledelsesudvikling i det hele taget. Hvis målet om at bidrage til at udvikle fremtidens velfærdsmodel skal nås, skal lederne i den offentlige sektor lade sig drive af en vilje til og ønske om at udvikle kompetente medarbejdere/ledere, der kan skabe sammenhænge i og mellem sektorer til gavn for borgerne og samfundet. Dette på trods af f.eks. økonomiske incitamentsstrukturer eller andet som kan virke som stærke barriere. Andet og mere end et koncernudviklingsprogram Ledelsesudvikling i Region Midtjylland er mere end et koncernlederudviklingsprogram! Udvikling af ledelse sker hele tiden på regionens arbejdspladser i tæt tilknytning til den daglige opgaveløsning. Det er derfor vigtigt, at lederne understøttes og udvikles individuelt og i den lokale kontekst. Virksomhedstilrettelagte leder-/talentudviklingsforløb, der målrettet udvikler både leder og organisation, kan og bør supplere den ledelsesudvikling, Per Bo Nørgaard Andersen. Kontorchef, Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering Region Midtjylland. Arbejdet med ledelses- og organisationsudvikling i den offentlige sektor i over 10 år, med fokus på fremtidens velfærdsledelse af overgange, ledelse af store enheder, ledertalentudvikling, trivsel og arbejdsglæde samt flow og optimering af arbejdsgange Per.Bo@stab.rm.dk home_top der kan foregå i dagligdagen helt tæt på lederens virke. Det er dog afgørende for fremtidens ledelsesudvikling, at den til enhver tid både matcher ledernes behov, ledelsesudfordringerne og bidrager til at skabe fremtiden for ledelse og organisering til gavn for borgere og samfund. For øvrigt inviterer Region Midtjylland den 23. november 2011 til en konference i Århus om Ledelse af store enheder en konference om ledelsesspænd i fremtidens hospitaler. Konferencen arrangeres i samarbejde med DSI og de øvrige fire regioner. Mere info og tilmelding på TEMA Annonce i Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen? ring TIDSSKRIFT FOR DANSK SUNDHEDSVÆSEN NoVEMber / 7 /

16 TEMA Fokus på ledelse i Hovedstaden Med iværksættelsen af et fælles udviklingsforløb er lederudvikling placeret øverst på den strategiske dagsorden Af Tine Køhler og Dorthe Knauer Siden oktober 2010 har næsten nuværende og kommende ledere fra Region Hovedstaden deltaget i regionens ambitiøse og fælles lederudviklingsprogram, som bl.a. skal sikre sammenhængskraft på tværs og fremme»vi-tænkningen«i regionen.»hvad f stiller jeg op? Patienterne skal have den bedste behandling, vi skal behandle flere og flere, men med færre ressourcer, og mine medarbejdere klager over stress. Mit hoved er fyldt med praktiske udfordringer, og så kommer de og vil snakke om innovation!«ja, der er ikke nogen tvivl om, at det er en kompleks opgave at være leder i det offentlige sundhedssystem, og at det kan være svært at få enderne til at mødes og samtidig bevare overblikket. Lederne skal løbende omstille sig, tænke nyt og gå forrest, når der sker forandringer. De bliver mødt med forventninger fra politikere, brugere/borgere/pårørende samt medarbejdere, og de har et fagligt, økonomisk og personalemæssigt ansvar. Og den gode nyhed er som bekendt: Næste år bliver det endnu bedre (eller værre alt efter temperament). Forandringer og nye udfordringer er den konstante faktor i sundhedsvæsenet. I Region Hovedstaden har vi derfor sat fokus på lederudviklingen. Vi har i samarbejde med interne og eksterne kræfter udviklet et særdeles ambitiøst lederudviklingsprogram for samtlige ledere i regionen. Programmet har været i gang i ca. ét år, og vi kan allerede nu konstatere, at det på langt de fleste områder har været en klar succes. I denne artikel vil vi fortælle, hvad tankerne bag programmet har været, hvad det består af, og hvordan vi sikrer, at programmet løbende udvikler sig og tilpasses de aktuelle behov. Strategisk satsning på ledelse En central tanke bag programmet er, at det skal understøtte de strategiske mål i regionen. Det betyder, at elementerne i programmet helt konkret er sammensat og udviklet for at sætte lederne i stand til at arbejde for implementeringen af disse mål. Vi ønsker at få dygtige ledere, der forstår mål og strategier, kan oversætte dem og dermed skabe klarhed og mening sammen med medarbejderne i hverdagen. Et strategisk indsatsområde for regionen er fx at sætte»patienten i centrum«. Hovedvægten i programmet er derfor lagt på de ledere, der er tæt på patienterne frontlinieledere og funktions-/teamledere. Der er også udviklet et særligt forløb, der handler om lige præcis det»ledelse af Patientforløb.«Det er også et strategisk mål for regionen at styrke fællesskabet. Det mål understøttes først og fremmest ved, at programmet er udviklet som et fælles program for alle ledere i regionen. Ved at deltage i programmet får lederne mulighed for at mødes og udvikle et fælles sprog om ledelse og ledelsesudfordringer. De opbygger netværk og et fællesskab samt en større forståelse for andre perspektiver på tværs af fagligheder (f.eks. klinisk personale og DJØFere), virksomheder og sektorer. En sådan tværfaglig og tværsektoriel tilgang er efter vores opfattelse afgørende for, at vi kan lykkes med vores ambition om at skabe sammenhængende patientforløb og dermed mindske overgangsproblemer. Programmet skal også tjene som en platform for dialog mellem topledelsen og den øvrige ledelse. På nogle af forløbene navnlig de forløb, der er henvendt til ledere med formelt ledelsesansvar får deltagerne således mulighed for at 16 TIDSSKRIFT FOR DANSK SUNDHEDSVÆSEN NOVEMber / 7 / 2011

17 drøfte aktuelle ledelsesmæssige udfordringer med en koncerndirektør eller en hospitalsdirektør. Derudover er programmet med til at sikre et nyt vækstlag af ledere til organisationen, idet talentspotting og udvikling er et særligt element. Fire forløb til forskellige målgrupper Programmet er bygget op omkring fire forløb, som henvender sig til hver sin målgruppe, men som er indbyrdes forbundne, således at man kan tage de enkelte forløb, alt efter hvor man karrieremæssigt befinder sig. Fælles for de fire forløb er, at deltagerne både gøres fortrolige med forskellige styringsmæssige værktøjer til prioritering af opgaver og ressourcer og får sat fokus på deres personlige lederskab. Det har endvidere været væsentligt at tilrettelægge forløbene, så de afspejler en passende balance mellem det koncernstrategiske og det virksomhedsnære. Træningen på forløbene består dels i oplæg fra eksterne og interne konsulenter, dels i drøftelser på baggrund af konkrete cases fra deltagernes egen hverdag. Deltagerne arbejder også med aktuelle udfordringer og skaber derved organisationsudvikling i egen afdeling samtidig med træningen. Det har været vigtigt at udvikle og sammensætte forløbene, så de tager højde for de udfordringer, der følger af at være leder af fagprofessionelle og af, at lederne selv er højtuddannede. Undervisere og oplægsholdere har derfor en meget høj faglighed, og ofte er oplægsholderne udvalgt blandt landets førende forskere og praktikere på deres område. Kombinationen af eksterne konsulenter, forskningsbaserede oplægsholdere og interne konsulenter sikrer, at deltagerne både får adgang til den nyeste viden på området, og modtager undervisning og træning, Forløbene der tager udgangspunkt i deres egen virkelighed. Der er iværksat flere initiativer for løbende at holde programmet ajour og målrette det til organisationens og deltagernes behov. Et af dem er, at alle deltagerne evaluerer deres forløb i forhold til opnået læring og tilfredshed før, under og efter forløbet. Der er også etableret et forum»review Committee«der på baggrund af f.eks. trivselsmåling, ledelsesevalueringer, patienttilfredshedsmålinger m.v. kommer med forslag til justering af programmet. Herudover afholdes et årligt arrangement»djævlens Advokater«, hvor interne og eksterne nytænkere fra ind- og udland udfordrer os og programmet. Grundigt forarbejde i organisationen Etableringen af et fælles lederudviklingsprogram for samtlige ledere i regionen er et omfattende og spændende arbejde, som kræver grundig forberedelse. I vores tilfælde lagde vi Ledertalentforløbet Deltagerne introduceres til temaer som gruppeforståelse, strategiarbejde, økonomistyring, kommunikation og dilemmaer i forhold til personaleledelse. Gennem en mentorordning får deltagerne mulighed for at undersøge, hvordan andre ledere varetager deres ledelsesopgave. Ledelse af patientforløb Temaerne for de tre moduler er faglig ledelse rammer og roller, dialogisk ledelse kommunikation som ledelsesredskab og innovative processer i patientforløb. Forløbet tager udgangspunkt i et konkret patientforløb udvalgt af deltagerne og den nærmeste leder. Ledelse af medarbejdere Forløbets grundmoduler handler om det personlige lederskab ledelse af mig selv, ledelse af andre og ledelse af organisationen. Temamodulerne har fokus på styringsopgaven, og her er temaerne bl.a. økonomistyring, arbejdstidstilrettelæggelse, kvalitetsledelse, personalejura. Ledelse af ledere Forløbet har fokus på at ruste deltagerne til at fungere i en politisk styret organisation, lede gennem andre og skabe udvikling i en økonomisk vanskelig situation. Temaer på de fire moduler er bl.a. strategisk ledelse, omverdensperspektiv, forløbstænkning og innovationsledelse. TEMA TIDSSKRIFT FOR DANSK SUNDHEDSVÆSEN NoVEMber / 7 /

18 TEMA stor vægt på, at vi i forarbejdet ikke bare inddrog ønsker fra topledelsen, men også de behov og ønsker, som blev udtrykt fra medarbejder- og lederside. Der blev således gennemført fokusgrupper og elektroniske surveys om, hvilke kompetencer lederne henholdsvis medarbejderne anså for vigtige hos ledere i regionen. Konceptet for programmet blev udviklet i et tæt samarbejde mellem udviklingsafdelingerne på regionens virksomheder og koncernens HR-stab. Det var vigtigt, at programmet fra start afspejlede kompleksiteten i organisationen, og at der så tidligt som muligt blev etableret ejerskab til programmet på tværs af regionen. Flere hospitaler havde i forvejen store og på mange måder velfungerende lederudviklingsprogrammer, så en del af den indledende proces handlede også om at forlade noget kendt og anerkendt og bygge noget nyt op. Udviklingen af programmet har således været et organisationsudviklingsprojekt i sig selv og»et hånd-i-hånd-projekt«fra start. Det har betydet, at der fra begyndelsen blev etableret en fælles mening med programmet og et unikt ejerskab hertil i organisationen. Også nu, hvor programmet er gået i drift, har vi valgt at fortsætte i samme ånd. Konkret er det bl.a. sket ved at nedsætte en styregruppe for programmet med medlemmer fra både stabene og hospitalerne/virksomhederne, og med Regionsdirektøren er formand. Hvad kan vi se efter ét år? Det er endnu for tidligt at sige, om vi har levet op til de forskellige formål med lederudviklingsprogrammet. Men når vi kigger på deltagernes evalueringer og på de konkrete tilbagemeldinger, vi har fået, er vi dog overbeviste om, at vi er på rette vej. Deltagerne er i høj grad tilfredse med programmet. De er glade for at være sammen med andre ledere på tværs af virksomheder og fagligheder, og det er et vigtigt skridt hen mod at skabe sammenhængskraft og ledelsesfællesskab i regionen. Desuden giver det fælles program den enkelte leder et frirum til at drøfte ledelsesudfordringerne med andre lederkollegaer. Frirummet kan formentlig også være med til at styrke og aflaste det psykiske arbejdsmiljø blandt lederne og give dem en bevidsthed om, at de ikke står alene med de mange daglige udfordringer. Desuden mener vi at kunne se, at mange af deltagerne er blevet opmærksomme på, at ledelse er en selvstændig disciplin, som kræver særlig træning og uddannelse. For regionen er det væsentligt, at lederudviklingsprogrammet skaber grobund for Tine Køhler. HR-udviklingschef for Enheden for Ledelses- og Organisationsudvikling, Region Hovedstaden. Er bl.a. ansvarlig for regionens ledelsespolitik, lederudviklingsprogram og ledelsesevaluering. Har erfaring med ledelse, HR og forhandling fra interesseorganisationer, staten samt den private konsulentbranche. Oprindeligt uddannet cand. jur. fra Århus Universitet suppleret med kurser og uddannelser inden for ledelse og organisation. Sidder i styregruppen for Region H s lederudviklingsprogram. tine.kohler@regionh.dk Dorthe Knauer. Chef for HR og Udvikling på Bispebjerg Hospital i Region Hovedstaden. Er uddannet cand.psyk. fra Københavns Universitet med speciale i organisationsudvikling. Herudover har hun en Master i konflikthåndtering og mediation ligeledes fra Københavns Universitet. Har været formand for den arbejdsgruppe, der har udviklet RegionH s lederudviklingsprogram og sidder nu i styregruppen for samme. ledelsesudvikling og ikke blot lederudvikling den enkelte leders udbytte af programmet skal være til gavn for afdelingen, virksomheden og regionen. Vi skal derfor også fremover arbejde med den lokale forankring af programmet. Udviklingen af programmet er en dynamisk proces. Programmet skal tilpasses tidens udfordringer samtidig med, at vi skal være opmærksomme på, at det ikke blot er øjebliksbilleder, vi justerer efter. Kort sagt vi er kommet godt fra start og godt op i fart. Og, uden en dedikeret topledelse, bred opbakning og ejerskab i organisationen samt super kompetente og engagerede medarbejdere og ledere, der har bidraget til programmet, var vi ikke nået halvt så langt. Yderligere om lederudviklingsprogrammet på leder 18 TIDSSKRIFT FOR DANSK SUNDHEDSVÆSEN NOVEMber / 7 / 2011

19 Kære medlem af DSS vi vil så gerne holde kontakten vedlige! Da nutidens mest anvendte kommunikationsmiddel er elektronisk og fremtiden tegner til at også Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen skal kunne læses elektronisk er det nødvendigt, at vi altid har din gældende adresse. Derfor er det vigtigt, at du tjekker/retter dine kontaktoplysninger på DSS s hjemme side under punktet»min brugerprofil«. Du er meget velkommen til i stedet at sende: Navn adresse Stillingsbetegnelse Ansættelsessted Betalingsform (faktura eller e-faktura) til sekretariatet: tovekrarup@mail.dk, som så vil foretage de fornødne rettelser. Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet På forhånd tak Sekretariatet TIDSSKRIFT FOR DANSK SUNDHEDSVÆSEN NoVEMber / 7 /

20 Styring af variation i klinisk praksis Forskning, som skal levere dokumentation af, hvordan vi skal organisere sundhedsvæsenet, er yderst rudimentær i Danmark Af Frede Olesen, Peter Vedsted og Flemming Bro Fra tid til anden kan man få indtryk af at styringen af sundhedsvæsenet er vanskeliggjort af, at nogle administratorer med økonomiuddannelse eller lignende og mange sundhedsuddannede tror, at indikationer for givne undersøgelser og behandlinger er objektive størrelser. Tankegangen er, at der er et bestemt behov, som skal dækkes, og at man efter ret entydig evidens kan opgøre behovet og med klare retningslinjer planlægge, hvordan og hvornår det dækkes. Når man så kender behovet, tilsætter man lidt markedspræget incitamentstyring til sikring af produktionsforbedring. Dermed forventer man så, at hele det komplekse væsen virker i sammenhæng til borgernes tilfredshed og på et optimalt kvalitetsniveau. En tid senere opdager man skuffet, at så simpel er verden ikke. Ofte sker opdagelsen, når der for eksempel opstår»brand«et sted med uacceptable og eventuelt også farlige ventelister, eller når man får opfattelsen af»overforbrug«. På dette tidspunkt i erkendelsen bliver mange ofte opmærksomme på betydelige og umiddelbart ret uforklarlige variationer i klinisk aktivitet, og en del når i hele deres karriere ikke meget længere end til at undre sig og til at være lidt småsure på læger over de konstaterede afvigelser. Lægerne forsvarer sig så med, at de skam har deres indikationer og ordinationer i orden. Denne mangelfulde indsigt i den komplekse styring af et sundhedsvæsen er bl.a. båret frem af en næsten fraværende specifik efteruddannelse af de mennesker, som skal styre kompleksiteten i et sundhedsvæsen, hvor almindelig økonomi- og markedstankegang ganske vist er vigtig, men hvor den slet ikke er tilstrækkelig som udgangspunkt for styring og ledelse. Aktivitetsvariation Der har altid været meget store og tilsyneladende svært forklarlige variationer i sundhedsvæsenets aktivitet, og vor forskningsbaserede indsigt i emnet har hidtil været beskeden. Interventioner mod variation har tilsvarende været noget slingrende snart var det mindste det rigtige, snart gennemsnittet og snart var det de mest aktive, der var heltene. Andre ofte praktiserende læger har af og til på næsten fanatisk vis forsvaret behovet for klinisk variation, og det er ofte sket med betydelig angst for at gå i en detaljeret drøftelser af, om der nu også var grænser for, hvor stor variation der var acceptabel og om variationen faktisk betød noget for behandlingsresultatet. John E. Wennberg,»the grand old man«i amerikansk variationsforskning har udgivet en bog, hvor han samler et langt forskerlivs observationer om klinisk variation [1-5]. Wennbergs bog bør være obligatorisk pensum i enhver uddannelse af kommende topadministratorer i sundhedsvæsenet, hvad enten de har administrativ eller medicinsk baggrund. Allerede før anden verdenskrig påviste englænderen J. Alison Glover en 4-fold variation i hyppigheden af at fjerne børns mandler i England på skoler, der lå få hundrede meter fra hinanden. Han påviste, at variationen ikke kunne relateres til sociodemografi eller betalingsforhold, idet den i det væsentlige var bestemt af skolelægens præference. Endelig påviste han, at hyppigheden af tonsillektomi flyttede med, når en skolelæge skiftede skolelægedistrikt [6]. Det samme er siden vist vedrørende nogle af de store variationer i flere andre operationsindikationer. Det spæn- 20 TIDSSKRIFT FOR DANSK SUNDHEDSVÆSEN NOVEMber / 7 / 2011