Innovation i Praksis. Medarbejderdreven innovation i socialpsykiatrien. Baseret på erfaringer fra projektet Fremtidens specialiserede rammetilbud

Transkript

1 Innovation i Praksis Medarbejderdreven innovation i socialpsykiatrien Baseret på erfaringer fra projektet Fremtidens specialiserede rammetilbud

2 Forord Socialpsykiatrien står midt i både væsentlige udfordringer og muligheder. I Roskilde og Slagelse kommune har det været en anledning til at vi sammen til gavn for vore borgere - og i naturlig forlængelse af de forskellige strategiske visioner og faglige prioriteringer, har sat fokus på den del af innovationsprocessen der er drevet af vore dygtige medarbejdere. Ledelsesopbakningen og tilliden til medarbejderes engagement, faglighed og iderigdom har været til stede hele vejen og har vist sig at bære frugt. Vore erfaringer har således været, at det også når rammevilkårene ændres er muligt at skabe innovation i både eksisterende tilbud og i etableringen af helt nye tilbud til vore borgere på det socialpsykiatriske område. Den brede vifte af nye innovative forslag til implementering af tilbud giver øget kvalitet for borgeren, samtidigt med at tilbuddene er enten omkostningsneutrale - eller mindre omkostningstunge - og kan rumme flere borgere med udgangspunkt i en recoverytankegang. Erfaringen er således, at når vi sammen tager afsæt i borgerens behov og ønsker så opstår de innovative nye løsninger. Jeg håber, at denne håndbog kan inspirere i arbejdet med medarbejderdrevet innovation. Yvonne Barnholdt Direktør Social- og Sundhedsområdet, Roskilde Kommune

3 Er medarbejderdreven innovation i socialpsykiatrien effektivt? Svaret er JA! I projektet Fremtidens specialiserede rammetilbud har medarbejdere og ledere fra Roskilde og Slagelse Kommune på tværs af myndighed og udfører redefineret tilbudsviften i socialpsykiatrien. Nye tilbud er blevet foreslået oprettet, eksisterende tilbud er blevet omdefineret, lukket og genopstået nye steder og i nye former, vagtplaner er blevet udfordret og fondsansøgninger til mere vidtløftige ideer er blevet planlagt. Projektet har vist, at driften i høj grad er i stand til at bringe deres ekspertviden i spil og udfordre vanetænkningen, udfordre egen stilling og bringe både politiske og faglige visioner tættere på virkelighed. Projektet har været de små og store revolutioners arnested og gruppen har undervejs haft stort engagement, oplevet stor frustration, mødt hinanden med undren og nysgerrighed, mistet den røde tråd og genfundet den igen, oplevet umiddelbare resultater, men også oplevet at ting tager tid. Til slut sagde en medarbejder jeg er stolt af mit arbejde vi gør meget for borgeren og en anden supplerede vi tilpasser tilbuddene til borgeren, borgeren skal ikke tilpasses tilbuddene, og så gav det hele mening. Vi håber at denne metodehåndbog kan hjælpe andre til at kaste sig ud i deres egne innovationsprojekter hvor medarbejdere, ledere og måske brugere samles om at gentænke fremtidens specialiserede rammetilbud. Projektet har været finansieret af Erhvervs- og Byggestyrelsen. Stor tak til dem for at gøre projektet muligt.

4 Læsevejledning Håndbogen er delt ind i 6 sektioner der hver især beskriver tilgange, værktøjer, vigtige overvejelser og metoder til de forskellige faser i en innovationsproces. I modellen nedenfor illustreres faserne samt temaet undervejs. Figuren er afbilledet lineært, men det er vigtigt at der er en åbenhed for at processen også kan bevæge sig lidt frem og tilbage, deltagerkredsen kan udvides og forhåbentlig bliver man klogere undervejs. Sæt det rigtige hold Skab en ramme De indledende øvelser Innovations camp Implementering Undervejs Metodehåndbogen er et inspirationskatalog og tager sit afsæt i en ambitiøs og omfattende innovationsproces. Det er derfor vigtigt at I bruger de værktøjer der giver mening for jer og jeres proces. I et mindre projekt vil en mindre indsats være tilstrækkelig. Det er dog vores anbefaling, at I husker de enkelte trin, men docerer brugen af værktøjer, ressourcer og tid f.eks. kan flere trin i en kortere proces slås sammen.

5 SÆT DET RIGTIGE HOLD Sæt det rigtige hold Skab en ramme De indledende øvelser Innovations camp Implementering Undervejs

6 Lad alle gode kræfter arbejde sammen Innovation begynder med en ide og derfor er det vigtigt at alle gode kræfter kommer sammen og skaber ideerne. Tænk over hvem der har den vigtige viden de skal med omkring bordet. Tænk over hvem der er en væsentlig del af en mulig ny løsning de skal med omkring bordet. Tænk over hvem der kan træffe en beslutning de skal med omkring bordet eller uddelegere deres beslutningskompetence. Innovation må ikke alene være for sjov, det giver først mening når ide bliver til handling. Hvis I opdager undervejs at der mangler nogle i processen så inviter dem med Derfor var der i projektet f.eks. både deltagere fra udfører og myndighed (fra forskellige faggrupper). I det daglige arbejder myndighed og udfører i et partnerskab omkring borgerens ydelser og forsøger at skabe det helt rigtige tilbud. Derfor er det vigtigt at begge parter er sammen om at få de gode ideer til nye tilbud og sammen planlægge konkret handling de kan ikke gøre det uden hinanden. Undervejs blev jobcenteret også inviteret da beskæftigelse blev et fokusområde i projektet og her er jobcenteret en væsentlig samarbejdspartner. Hvis de rigtige kræfter samles kan der være højt til loftet og samtidig en mulighed for at ideer rent faktisk bliver til virkelighed og dermed gør en forskel. Afklar at der er den nødvendige opbakning: Nedsæt gerne en styregruppe: I styregruppen skal sidde repræsentanter fra topledelsen der både har beslutningskompetence og budgetansvar. Det giver projektet en seriøsitet og reel handlemulighed efterfølgende. Styregruppen mødes få gange i projektet.

7 Den gode sidegevinst Ved at samle folk der skal samarbejde, i det daglige, men som sjældent er sammen i det daglige bliver innovationen en mulighed for at skabe vigtig videndeling og et forbedret samarbejde også i det daglige. Ved at samle alle gode kræfter kan et innovationsprojekt blive afsæt til en kulturændring og bliver dermed en løbende forandringsproces på en arbejdsplads eller i et center, måske endda i en forvaltning. Vi ved nu hvem hinanden er, hvad hinanden kan, hvad er vores respektive opgaver og hvilke udfordringer vi står overfor hver især - Projektdeltager Med det i tankerne kan gruppen også i det daglige i højere grad bidrage til hinandens problemløsning. Skal brugeren med? Det kan være spændende og relevant at have brugeren med i innovationsprocessen. I en BUM model er netop brugeren det sidste og tredje ben der kan skabe indsigt og udvikling. Brugeren kan tænkes ind som Kilde til ideer Medudvikler test og support Aktiv partner Det er dog vigtigt at brugerens rolle tydeliggøres klart fra projektets begyndelse. I projektet blev brugeren inddraget i implementeringsfasen, hvor ideprocessen blev prioriteret som et fagprofessionelt forum. En afvejning der også er vigtig at have med i sit procesdesign.

8 Godt at få inspiration udefra Projektet blev gennemført på tværs af to kommuner Roskilde og Slagelse Kommune. De to kommuner har fulgt hinanden i hele processen og det har været meget positivt og lærerigt. Overvej om I kan samarbejde med andre kommuner i processen en mindre løsning er inspirationsbesøg. Det er dog vigtigt at der i procesdesignet samtidig er plads til fælles tværgående læring og inspiration samt et lokalt fokus hvor der arbejdes med lokale udfordringer og løsninger. At være flere kommuner bidrager med: Inspiration Flere gode hoveder, ny kultur, nye tænkemåder, andre begrebsforståelser, andre indsatsområder/fokusområder Læring Hvordan gør de i dag? Hvordan er de organiseret? Lakmustest Er ideer noget den anden kommune har prøvet før og er der vigtige overvejelser, faldgruber eller andet? Flere projektdeltagere kaldte mødet med den anden kommune på gulvplan for en miniinnovation i sig selv. Følgegrupper Inspiration og udfordring udefra kan også komme fra følgegrupper der deltager i de dele af processen hvor det er relevant. I vores følgegruppe sad både andre kommuner, interesseorganisationer, styrelsen og regionen. Det er vigtigt at følgegruppens rolle afklares tydeligt.

9 SKAB EN RAMME Sæt det rigtige hold Skab en ramme De indledende øvelser Innovations camp Implementering Undervejs

10 Vi skal kende boksen før vi kan tænke ud af den det argumenterer Christian Stadil og Lene Tangaard i kreativitetsbogen I bad med Picasso og det er en anbefaling vi hermed giver videre. En anbefaling det her projekt også positivt erfarede. Det betyder kort sagt at innovationen trives på kanten af det vi allerede ved og gør. Det er præcis der innovation giver mening og derfor er det vigtigt at der sættes en ramme for projektet. Projektgruppen skal vide hvad det betyder at tænke ud af boksen. Projektgruppen skal vide hvad mulighedsrummet og indflydelsessfæren reelt er. Rammen bør ikke være for smal, men den må heller ikke være for bred. Vores erfaring viser, at innovation er rigtig virkningsfuld når vi redesigner, genskaber og omformer det eksisterende og derigennem skaber noget nyt. Ellers skal det kaldes et drømmeværksted. Tænk over hvilke spørgsmål I gerne vil stille jer selv. Det kan være helt åbent hvor der skal kigges hen eller der skal defineres spørgsmål på forhånd som en bunden opgave det afgrænser projektet. I projektet satte de to centerledere rammen for projektet på processens første dag for den samlede gruppe i 2 oplæg. Her fik gruppen at vide, at de skulle skabe mindre omkostningstunge tilbud der i højere grad kan rumme alle borgere med udgangspunkt i en recoverytankegang samt efterlevelse af både den lovgivningsmæssige samt politiske målsætning. Der var altså højt til loftet i forhold til nytænkning, men der skulle løbende være et fokus på en holdbar business case altså det skulle være omkostningseffektivt.

11 5 trin til en simpel business case : En business case betyder i bund og grund en afvejning af fordele og omkostninger. Her finder I 5 simple trin til at bygge en business case: Trin 1) Introduktion Hvad betyder det? Fortæl kort om emnet, hvad handler det her om? I projektet var disse defineret undervejs i projektet og formuleret som emneoverskrifter samt arbejdsspørgsmål 2) Hvorfor er det vigtigt? Fortæl om hvilke udfordringer forslaget skal løse, herunder hvem er målgruppen 3) Hvad er ideen? 4) Mål og succeskriterier Præsenter ideens indhold hvad er det der skal sættes i verden? Hvad er resultatet af forslaget? Hvornår kan vi kalde det en succes? God ide at opsætte både kvalitative og kvantitative mål. 5) Hvad koster det? Oplist omkostninger ved ideen både finansielt men også i medarbejderressourcer få evt. en konkret økonomivurdering/beregning på ideen Det kan godt være svært for en medarbejdergruppe. Her kan I vende spørgsmålet og spørge hvad skal det erstatte eller hvordan skal det supplere? Herefter opsættes - En konkret plan for implementering - En risikovurdering (Kan der være forhindringer? Kan noget gå galt? Kunne nogle blive utilfredse? osv.) - En projektorganisation der skal løbe videre med bolden

12 Der hvor interessen er En del af rammesætningen betyder også at der skal tages stilling til om deltagerne selv må vælge hvad de vil arbejde med altså om f.eks. gruppesætning, emnevalg mv. er bestemt inden den enkelte workshop, eller om det må opstå undervejs i processen. I projektet var der åbenhed både i forhold til emner og til grupperinger. Her valgte deltagerne emner i forhold til hvad der interesserede dem og hvor de havde noget at bidrage med. De stemte så at sige med fødderne. Det gav en rigtig god energi da alle fik mulighed for at arbejde med deres hjertebørn. Vær dog opmærksom på, at frivillighed kan betyde at emner ikke bliver behandlet eller at spørgsmål aldrig bliver stillet. Hvis der er emner der skal behandles eller deltagere I gerne vil have mødes, så stil opgaven fra start. Det er også en mulighed at lade noget være åbent og noget fastsat. Begrebsdefinitioner Det er svært at have gode konstruktive dialoger og udfordre hinandens tankegang hvis man ikke er enige om hvad der tales om Sikke en næbet kanin?

13 Bærende begreber er vigtige at få diskuteret og defineret ved projekts opstart og fastholdes i processen. Man skal simpelthen tale om det samme. Hvad betyder det når vi siger recovery og hvordan forstår vi hver især forskellen på specialiseret og individualiseret i en socialpsykiatrisk verden? En øvelse man med fordel også kan lave og fortsætte i dagligdagen. Begrebsdefinitionen var totalt udfordrende, men også en øjenåbner. Vi var 75 mennesker og der var 75 forskellige definitioner derfor skal der også arbejdes mere med det - Projektdeltager I de tilfælde hvor der findes en entydig definition på begrebet så introducer blot den til projektgruppen som fælles udgangspunkt. Et bud på proces omkring begrebsafklaring Der inddeles en række små grupper der skal diskutere sig frem til en definition. Brug gerne eksempler som rettesnor. Derefter går grupperne sammen 2 og 2 og sammensmelter deres to definitioner til 1. Dette gentages indtil der er en stor gruppe og én endelig definition. Den I den tidsmæssige proces kan det ramme opleves at den endelige definition kan virke lidt bred, men i diskussionerne vil nuancerne gemme sig og alle har mødt alle i diskussionen.

14 Den tidsmæssige ramme En del af rammen er også at sætte en tidsmæssig ramme. Hvor lang tid har vi til de forskellige faser? Hvornår er projektet slut? En klassisk udfordring ved projektarbejde er at det er i konkurrence med den daglige drift. Projektledelsen skal balancere antallet af projektaktiviteter med pres i dagligdagen og ofte kan det være svært for gruppen at fokusere på projektet grundet travlhed. Der er mange fordele med kortere og intensive forløb da det bevarer momentum også selvom det kan virke hårdt for driften. Overvej f.eks. at tage væk i 2 dage med overnatning for at give mulighed for fordybelse og umiddelbar fortsættelse af gårdsdagens tanker.

15 DE INDLEDENDE ØVELSER Sæt det rigtige hold Skab en ramme De indledende øvelser Innovations camp Implementering Undervejs

16 Hvordan kan man arbejde med målgrupper? Når der skal udvikles nye ideer er det vigtigt at projektgruppen er skarpe på hvem de laver ideer til. Altså hvem er målgruppen for projektet? I projektet var formålet at designe nye tilbud og ydelser og derfor var øvelsen at definere den samlede borgergruppe i målgrupper. Det er umiddelbart ikke en nem øvelse, men en nødvendig øvelse. Hvis udfører skal kunne rumme borgeren og myndighed skal kunne visitere rigtigt, er det vigtigt at den samlede socialpsykiatri er klar på målgruppen og derved kan tilbyde de rigtige rammer, de rigtige kompetencer og de rigtige ydelser. Grunden til at det blev svært var særligt at projektgruppen i høj grad fokuserede på at individet er forskelligt, og ikke to borgere er ens. Det er derfor vigtigt at afklare at ydelsen leveres individualiseret, men tilbuddet specialiseres ud fra en målgruppetankegang. Det er her vigtigt at detaljegraden balanceres. Målgrupper betyder i bund og grund en segmentering af borgere og den skal være afgrænset sådan at psykiatrien kan målrette tilbuddene samtidig med at der ikke defineres så mange målgrupper at de ikke er til at arbejde med. Det kan være nødvendigt at lade den store gruppe definere bredt og detaljeret og herefter søge efter fælles træk og udkrystallisere målgrupperne. Det anbefales derfor at arbejdet med målgrupper forberedes godt og at man er opmærksom på at det kan være svært at starte helt fra bunden.

17 Tip til målgruppearbejde! Det kan være en god ide at have en indledende drøftelse af hvad der skal være det bærende kriterium: - Alder - Adfærd - Diagnose - Interesse - Har de lyst til at være sammen Den ansporer den samlede målgruppetankegang og hjælper til at identificere forskellige mønstre og segmenter. Samtidig giver det en fælles åbenhed om at det er svært at gruppere fordi det giver forskellige grupperinger alt efter hvad der bestemmer. Arbejd med fortællinger om borgeren (personaer) Som et supplement til det mere traditionelle målgruppearbejde kan der arbejdes med borgerfortællinger. Det der også kaldes personaer. Her skaber man en persona der symboliserer det borgersegment det giver et fælles billede af hvem borgeren i den målgruppe er. På den måde visualiseres borgeren for projektgruppen og vi kan fortælle hans historie hvormed vi forstår borgeren og dennes behov. Særligt et pædagogisk og sundhedsfagligt personale arbejder godt med fortællinger og billeder af borgeren. En sådan persona kan også bruges til at illustrere et borgerforløb og vi kan bruge personaer til at teste vores ideer og gennemføre såkaldte borgerrejser i vores nuværende rammetilbud og derefter i vores innovation.

18 Matchvurderinger Matchvurderinger kan også kaldes GAP-analyser. Ved en sådan øvelse sammenlignes to ting og det vurderes i hvor høj grad det er et match eller om der et GAP (et mellemrum/hul). Det kan eksempelvis være i forhold til i hvor høj grad man lever op til en kravspecifikation, det kan være den nuværende situation i forhold til fremtidige behov/fremtidige situationer osv. I projektet gennemførtes der matchvurderinger mellem de definerede målgrupper og de nuværende tilbud. Konkret indplacerede hvert tilbud selv de målgrupper de syntes hørte til deres målgruppe og som de hhv. syntes de rummede rigtig godt og mindre godt samt hvilke målgrupper slet ikke hørte til hos dem. Illustration af matchvurderingsplakater: Tilbuddets navn Officiel målgruppe, f.eks. hvad står der på hjemmesiden Vi rummer målgruppen Personlighedsforstyrrelser voksen Nydiagnosticeret Målgruppen dækkes af os, men vi rummer den i mindre grad Etniske borgere Udadreagerende adfærd Målgruppen dækkes ikke af os Borgere i akut krise

19 Efter indplaceringen af målgrupper kunne det tydeligt ses om der var målgrupper der slet ikke var dækket i dag og om der var målgrupper som ingen i kommunen følte de havde rigtigt greb om. Det var særligt de målgrupper der blev arbejdet videre med. At arbejde med matchvurderinger fungerer altså som en øjenåbner i forhold til hvor langt man er fra sit mål både positivt og negativt. Det viser hvor det er vigtigt at vi retter fokus hen og skaber nye innovative løsninger. I matchvurderingen sker der også en yderligere konkretisering af begrebs- og målgruppeforståelsen fordi de for alvor sættes i spil her. Erfaringer fra andre projekter viser at personaer er for bløde til at gennemføre matchvurderinger og det her er godt med konkrete mere traditionelt definerede målgrupper. GAP-analyse mellem myndighed og udfører I projektet gennemførte myndighed også en matchvurdering af selvsamme målgrupper indenfor den eksisterende tilbudsvifte. Det lagde grundlag til en GAP-analyse af myndighedens forståelse af tilbuddenes målgruppe og ydelser vs. tilbuddenes egen forståelse af målgruppe og ydelser. I partnerskabet mellem myndighed og udfører, er det vigtigt at de der visiterer borgeren til et tilbud, og de der skal levere tilbuddet til borgeren er enig om hvilke kompetencer der er hvorhenne i centeret og hvor borgeren hører til. For begge kommuner var det en øjenåbner og en god anledning til øget dialog omkring styrker og svagheder, udfordringer og det reelle behov for nye typer af tilbud. Det er en vigtig øvelse, det er jo en faglig diskussion. Hvad er det vi leverer? Hvad synes myndighed vi leverer? - Projektdeltager

20 INNOVATIONS CAMPS Sæt det rigtige hold Skab en ramme De indledende øvelser Innovations camp Implementering Undervejs

21 Gode resultater på kort tid En projektgruppe kan nå langt på en dag hvis forberedelsen er grundig. I projektet varede selve campen 1 dag, og det var faktisk her alle ideerne blev skabt. Det kræver grundig forberedelse og en knivskarp processtyring at gennemføre en succesfuld camp. Her skal der ikke startes fra bunden, men stilles rammesættende spørgsmål, både forstået som emner der sættes op til diskussion og deciderede arbejdsspørgsmål. Undervejs i de indledende øvelser har projektgruppen stillet sig selv en række spørgsmål og formuleret en række udfordringer samt løbende kommet med ideer. De spørgsmål udgjorde rammen for dagen. Der blev inden dagen valgt 10 emner, der skulle arbejdes med i forhold til at dække de GAPs der blev identificeret i matchvurderingen. De to kommuner arbejdede derfor med hver deres 10 emner fordi udfordringerne ikke var ens. Således skete der også et vigtigt fravalg af emner sådan at projektgruppen kunne koncentrere sig om det vigtigste på selve dagen og dermed have en chance for at skabe resultater der var til at tage og føle på. Derudover var der til hvert emne opsat en række arbejdsspørgsmål der tog sit udspring i de diskussioner der havde været undervejs samt de ideer der var kommet allerede, men som trængte til konkretisering. Projektet har kvalificeret vores tilbud til den brede gruppe af borgere vi har i dag. Vi er blevet mere opmærksomme på hvem vi kan rumme og hvordan vi kan rumme dem på de enkelte bosteder - Projektdeltager

22 Processen fra projektet, på 1 dag blev gennemført 2 runder: Vælg hvilket emne du vil arbejde med Find på ideer det vigtige er at ideerne bliver så konkrete som muligt. Her skulle gruppen for hver ide svare på: - Hvad er målet med innovationen? - For hvem skal det gøre en forskel (målgruppen)? - Hvad er den konkrete ide? - Hvad erstatter/supplerer ideen i den nuværende tilbudsvifte? Prioriter til sidst alle jeres ideer. Præsentation og input: 1-2 fra gruppen bliver og præsenterer deres idetavle. Resten cirkulerer mellem grupperne og hører ideerne og giver input. Processen kan gentages alt efter antallet af deltagere, emnernes karakter og programmets tidsrum.

23 Trykprøvning af resultaterne på campen Det kan være en god ide, at involvere en form for panel på campen til at trykprøve ideerne undervejs og give noget feedback til indholdet og den valgte retning. Det kan være medarbejdere og ledere der ikke har været en del af projektgruppen, det kan være eksperter udefra f.eks. ministeriet og styrelser, jobcentre, mv., det kan være borgerrepræsentanter eller andre relevante inputgivere. I projektet fungerede repræsentanter fra følgegruppen som inspiratorer undervejs på campen. Her kunne de bidrage med erfaringer fra deres socialpsykiatriske område. Derudover fungerede den afsluttende præsentationsrunde også som en intern trykprøvning af ideerne. Ved at indsætte et checkpoint introduceres muligheden for såkaldt double loop læring der bidrager til endnu mere kvalificerede ideer og løsningsforslag Konsekvenser og nye ændringer Handle Etablerede antagelser Vælge Undersøge Nye antagelser

24 UNDERVEJS Sæt det rigtige hold Skab en ramme De indledende øvelser Innovations camp Implementering Undervejs

25 Løbende kommunikation og videndeling på tværs af kommunegrænser, tilbudsgrænser og vagter Det kan være en fordel at etablere et forum hvor projektgruppen kan kommunikere imellem de enkelte projektaktiviteter. Et forum der også kan bruges til at involvere medarbejderne hjemme på arbejdspladsen som ikke er en del af projektgruppen. Det er oplagt at et sådant forum oprettes elektronisk da det dermed kan gå på tværs af både kommuner, vagter, tilbud mv. dog er det vigtigt at I forholder jer kritisk til din arbejdsplads reelle IT kultur. I projektet erfarede vi at det ikke var intuitivt at bruge det elektroniske forum. Her kan I bruge en mere gammeldags lavpraktisk løsning såsom en idetavle på hver arbejdsplads som de skal tage medbringe til workshops. Gode råd til brug af et elektronisk forum: Byg det ind i de allerede anvendte platforme, f.eks. intranettet Hvis oplysningerne ikke er følsomme så drop log-in Udpeg en forumansvarlig fra hver arbejdsgruppe/tilbud Indbyg en nem hjælpefunktion Overvej at indbyg hjemmearbejde der skal ordnes på forum for at tvinge folk derind

26 Forsiden til projektforum: I projektforum kunne man finde følgende: - En idetavle: Et sted for åben diskussion, ideer og udfordringer - En projektkalender med datoer og lokationer - Materialer til og fra de enkelte workshops o Programmer, renskrevne plakater, referater mv. - Inspirationsmateriale om innovation Projektforum og implementeringen Et projektforum kan også spille en positiv rolle i en implementeringsfase som kommunikationsplatform hvor ledelsen kan melde udviklingen ud, medarbejdere kan følge med og stille spørgsmål (også dem der ikke har været med i processen), tværgående relationer og kommunikation bibeholdes og resultater dokumenteres for alle.

27 Kropsliggørelse og visualisering Det er en god ide at tænke over hvordan I kan arbejde med visualisering og kropsliggørelse af ideerne og diskussionerne undervejs i processen. Ved at give deltagerne noget i hånden eller klistre ting op på væggen kommer der en positiv energi og sikrer fastholdelse i diskussionerne. Plakater kan eksempelvis bruges på workshops til afrapportering i grupperne og kan hænges op med resultater fra forrige gang til inspiration til at arbejde videre. Det er en god måde at få folk op at stå og gå rundt imellem hinanden. Musik kan ligeledes bruges som sjov måde at afslutte et emne og få folk videre til det næste. Derudover er der som afslutning på projektet udarbejdet idekataloger der opsummerer alle de gode ideer både i forhold til tilbud og til øget samarbejde mellem myndighed og udfører. Det er en god investering at bruge tid og kræfter på at gøre materialet, både til workshops og til afrapportering, pænt og i gode materialer. Et idekatalog der er tilgængeligt og i god kvalitet hjælper til at ideerne huskes og at de bliver hos den enkelte og ruster den enkelte til at fortælle om projektet og resultaterne. Det er et godt udgangspunkt for det videre implementeringsarbejde.

28 IMPLEMENTERING NÅR DET HELE BLIVER TIL VIRKELIGHED NÅR DET HELE GIVER MENING Sæt det rigtige hold Skab en ramme De indledende øvelser Innovations camp Implementering Undervejs

29 Husk implementeringen Allerede ved projektets begyndelse skal implementeringsfasen huskes. Et projekt må aldrig være for sjov da det kræver ressourcer både for kommunen, men også for den enkelte projektdeltager. Derfor skal det sikres at de gode og rigtige ideer bliver til virkelighed måske i en ny form, men arbejdet bliver taget seriøst. Når man spørger nogle om noget og de svarer eftertænksomt, grundigt og engageret så skal man også lytte Derfor er det vigtigt at der i projektet er ledelsesinvolvering, både løbende og at man som organisation har lagt en plan for de videre skridt når ideerne ligger på bordet. Hvis de bare får lov at blive liggende der, er det en flad fornemmelse. Tænk særligt over følgende 4 elementer: - Hvordan sikrer vi medarbejderinvolvering i implementeringsfasen? - Hvad med den del af medarbejdergruppen som ikke er med i processen? - Hvordan vil vi håndtere den usikkerhed der naturligt opstår når alle boldene er kastet op i luften? - Overvej om det giver mening at arbejde med innovationsambassadører De 4 elementer uddybes på de næste sider

30 Hold fast i medarbejderinvolveringen Ved et medarbejderdrevet innovationsforløb kan der være den positive oplevelse at lande løbende, fordi medarbejdergruppen og driftslederne alle selv har været med til at sætte ideerne i vandet og derfor er der kortere fra tegnebræt til virkelighed end traditionelt. Derfor er det vigtigt at I fastholder energien og sikrer fortsat medarbejderinvolvering i implementeringsfasen. Det kan bl.a. gøres gennem - Løbende kommunikation på møder, nyhedsbreve og intranet o Her iværksættes ledelseshierarkiet og eventuelle ambassadører i medarbejdergruppen - Nedsættelse af implementeringsarbejdsgrupper o Hvordan skal ideerne blive til virkelighed og hvordan løser vi de udfordringer vi møder? Der kan være elementer af implementeringsprocessen som kræver ledelsesinvolvering, ledelsesgodkendelse og/eller endda politisk godkendelse. Men det er vigtigt at ledergruppen ikke går til radiostilhed, men fortsat har medarbejdergruppen informeret og involveret hvor muligt. Denne her type projekter er gode for trivslen, det giver et fællesskab og det giver en seriøsitet at blive taget med på det strategiske niveau - Projektdeltager Angst for bevægelighed er skrinlagt efter det her projekt. Vi måtte kaste os ud i det sammen med en fælles åbenhed og det kom der noget godt ud af - Projektdeltager

31 Hvad med alle dem der ikke har været med i processen? I projektgruppen er der en oplevelse af umiddelbart ejerskab af forandringsprocessen, men det er vigtigt at huske den andel af medarbejderne som ikke har været med i processen og dermed fortsat kan føle ideerne trukket ned over hovedet. Det er derfor vigtigt at hele arbejdspladsen tænkes ind i processen. Hvordan informeres de løbende? Her kan det være en god ide at udpege ansvarlige blandt deltagerne som skal informere baglandet, have projektet som et fast punkt på møder, sikre inddragelse af den brede gruppe gennem hjemmearbejde. Hvordan tænkes de ind i implementeringen? Her kan andre medarbejdere end dem i projektgruppen inviteres med i nye arbejdsgrupper, som testpersoner eller som sparringspartnere. Ofte er det samme hold som var med i processen, det er ikke nødvendigvis altid den bedste løsning. Ved implementeringsfasen kan det tvært imod være sundt med nye kræfter. Husk det handler om at lade alle gode kræfter arbejde sammen. Hvordan tænkes det ind lokalt? Det er også vigtigt at den lokale leder er opmærksom på udfordringen da der kan opstå frustration medarbejderne imellem, fordi de medarbejdere der er en del af projektgruppen kan blive skuffede over deres kollegaers manglende entusiasme og de kollegaer der føler sig overrumplet kan opleve projektgruppen som bedrevidende og irriterende. Det er vigtigt at ledelsen ikke lader den konflikt ulme, men tager hånd om den og sætter rammerne.

32 Grib usikkerheden når virkeligheden melder sig Når nu alle boldene er kastet i luften, hvad sker der så egentlig med mit arbejde? I en medarbejderdrevet innovationsproces bliver medarbejdergruppen bedt om at stille spørgsmål ved eget arbejde, nedbryde de eksisterende strukturer og have mod og åbenhed for nye måder at gøre tingene på. Det forpligter efterfølgende ledelse og kollegaer til at skabe en sikkerhed midt i den strukturelle usikkerhed der kan opstå. Der skal laves en plan for fremtiden og der skal være fokus på at skabe fortsat tillid til visionen. I projektet er der eksempelvis personale der har foreslået et opgør med de traditionelle vagter og er (fortsat) enige om rigtigheden, men nu hvor virkeligheden melder sig, melder der sig også spørgsmål om hvordan ens hverdag egentlig kommer til at se ud. Den usikkerhed skal rummes og håndteres. Eksempelvis i forhold til vagten skal de pågældende medarbejdere bekræftes i en fortsat ansættelse i centeret, forstå tidshorisonten og kende egne muligheder for indflydelse. Lad gerne den overvejelse være en del af den indledende implementeringsovervejelse. Netop den dobbelthed med, på den ene side masser af ny energi afledt af projektet, og på den anden side en pludselig usikkerhed, og måske endda modstand, er et klassisk forandringsparadoks. Det er derfor vigtigt at I ikke oplever en efterfølgende usikkerhed som bagstræberisk, men er forberedt og kan håndtere den og hjælpe den samlede gruppe videre i processen.