Om organisationsændringer og reaktioner herpå

Størrelse: px

Starte visningen fra side:

Download "Om organisationsændringer og reaktioner herpå"

Christian Bertelsen
8 år siden
Visninger:

1 Om organisationsændringer og reaktioner herpå mine erfaringer og gode råd v. Steen Vidø, Mercuri Urval A/S

2 Agenda Om forandringer og reaktioner herpå Jeres konkrete situation vilkår og muligheder At skabe legitimitet og opbakning til den nye struktur Erfaringer fra andre Hvad ville jeg gøre: Mine - gode? - råd

legitimitet og opbakning til den nye struktur

3 Fraklip fra det fjerne blafrer blindt forbi Nødvendige forandringer

4 Fagbevægelsen i 2005 Hvilke billeder danner hvem? Hvad er det I står overfor? Hvad skal sikre, at I ikke bliver jer selv LIG?

5 Fagbevægelsen i 2005 Det skal de forandringer, som I sammen beslutter - og som I netop er her for at diskutere!! Det skal I, som er her med et personligt engagement! Så tilbage til agendaen

6 Perception erkende, opfatte, fornemme, indse Perceptionscentret er vejen frem Gennem perception danner vi betydning får vores oplevelser Perception åbner mulighed for aktiv deltagelse i forandringsprocesser Perceptionscentret tørrer ud, hvis det ikke bruges

oplevelser Perception åbner mulighed for aktiv deltagelse i

7 Forandringens uligevægt Det menneskelige sind svinger mellem ligevægt (fred, balance og kendte koncepter) og uligevægt (uro, mangel på balance, nye koncepter), og perceptionen forsøger at skabe harmoni mellem de nye stimuli. Det sker fx i forbindelse med organisationsændringer, som ikke er ønskede eller accepterede.

koncepter), og perceptionen forsøger at skabe harmoni mellem de nye stimuli.

8 Perception og forandring Vores perceptioner, begreber, modeller og paradigmer er et resumé af vores historie. Der er ingen sandhed i perception. Sandheden afhænger af øjet, der ser, af synsvinklen.

vores historie. Der er ingen sandhed i perception.

9 Perceptionsprocessens elementer og forandring Stimuli: Informationer om ny regional og lokal tværfaglig struktur Drift: Reaktion: Belønning: Ønske om at genskabe ro i sindet Jeg er med, eller jeg ønsker ingen ændring af strukturen Det bliver spændende - og krævende eller det holder min tid ud

Ønske om at genskabe ro i sindet Jeg er med, eller jeg ønsker ingen

10 Niveauer af forandring Svært Organisatorisk adfærd Individuel adfærd Viden Holdninger Let Tid

11 Caplans regel i relation til forandringsprocesser % af de involverede sikrer 225 % af den ønskede forandring % involverede bliver lig med 100 % forandring

sikrer 225 % af den ønskede forandring 200 100 10 20

12 Modstand mod forandring reglen betyder, at 225 % af forandringsindsatsen kommer fra 20 % af de involverede! Altså ikke reglen, men ! Det betyder derfor, at måske 80 % af jeres kolleger yder en form for modstand, som koster 125 % af kræfterne sat ind fra de 20 %? Ved I, hvem af jer der er blandt de 20 %, og hvem der er blandt de resterende 80 %? Tænk over det! Og tænk over hvordan I modvirker, at Caplans regel kommer til at gælde for det regionale og lokale tværfaglige samarbejde.

Det betyder derfor, at måske 80 % af jeres kolleger yder en form for modstand, som koster 125 % af kræfterne sat ind fra de

13 DSB-modellen /RNRPRWLYHU 9RJQH %UHPVHNORGVHU

14 Evnen til at tilpasse sig 'HWHULNNHGHQVW UNHVWHDIDUWHUQHGHU RYHUOHYHUKHOOHULNNHGHQPHVWLQWHOOLJHQWH'HW HUGHQGHUHUEHGVWWLODWWLOSDVVHVLJIRUDQGULQJ - Charles Darwin &KDQJHRUGLH - Jack Welch, GE

15 Forandringsparathed? De fleste organisationer er forandringsanalfabeter de ved det bare ikke Forståelsen for forandringens nødvendighed er ikke forankret Forandre eller For Andre

16 Om forandring Når presset kommer udefra, så er svaret umiddelbart: Nej tak!! Men denne regering handler et vilkår Og kommunerne følger markant op et vilkår

17 Om forandring Der er altså ingen vej udenom! Og det har andre før jer måttet lære udenad : Ansatte i Råd og Nævn Miljømedarbejdere i staten Embedslægerne Og hvad sker der i Værløse, Birkerød, Kolding, Vejle, København...

i Råd og Nævn Miljømedarbejdere i staten Embedslægerne

18 Om forandring For at matche denne udvikling handler I også ved at vedtage en ny struktur det er godt! Spørgsmålet bliver, hvordan får I den nye struktur accepteret regionalt og lokalt og Hvordan får I den til at virke - ikke mindst den tværfaglige del?

Spørgsmålet bliver, hvordan får I den nye struktur accepteret

19 Om forandring Kunsten bliver at knytte de lokale kræfter de frivillige sammen med de ansatte de professionelle Ellers mister I politisk indflydelse For I får brug for alle lokale kræfter og erfaringer

20 Om forandring Fastholdelse af alle de lokale drivkræfter kræver formulerede VISIONER for den nye strukturs virke Og så kræver det dialog, dialog, dialog mellem lokalt, regionalt og centralt hold Og en dialog som fastholder den tværfaglige synsvinkel

kræver det dialog, dialog, dialog mellem lokalt, regionalt og

21 Om forandring Den lokale udvikling sker jo ikke ud i det blå, men følger i forlængelse af den udvikling, LO som interesseorganisation er i gang med: Nyt værdigrundlag Ny beslutningsstruktur og ny daglig ledelse Ny organisationsstruktur Ny vægt på LO-Fagbevægelsens tværfaglighed

22 Bud på en tobenet strategi 1. Netværksarbejde, der bygger på jeres foreningserfaringer fx i forhold til de nye KB er og regionale FU er og deres nye forvaltninger 2. Offensiv påvirkning af de politiske dagsordener det sker i samarbejde mellem ansatte centralt og regionalt og alle aktive lokale kræfter Og at det sker tværfagligt, så det er LO-Fagbevægelsen, der tilsammen er aktør.

23 Accept og opbakning 'HWVDQGH 'HWUHWI UGLJH (Mit virkelighedsbillede) (Kan jeg leve med resultatet) Legitimitet og dermed opbakning 'HWJRGH (Motiver) 'HWVN QQH (Processer)

24 Accept og opbakning I skal kunne finde værdien i at bruge jeres erfaringer og jeres kompetencer også når det ikke sker fra en valgt position For som sagt så kan jeres erfaringer og kompetencer ikke undværes. Skiftet fra position/stilling til brug af sine kompetencer er en øvelse, mange, mange ansatte i fx. kommuner og amter på samme måde står over for.

25 Udvalgene Og det skal ske ikke mindst i forhold til de vigtige udvalg og vækstfora, reformen og jeres beslutninger medfører: 1. Beskæftigelses- og Erhvervspolitiskudvalg 2. Organisationspolitisk udvalg 3. Velfærdspolitisk udvalg 4. Vækstfora 5. LBR/RBR Og de udvalg og fora kommer til at virke meget forskelligt i regionerne og i de nye storkommuner

26 Erfaringer Gøre sig klart, hvorfor man forandrer strukturen, som man gør, og forklar dèt så igen og igen mundtligt og skriftligt Gøre sig klart, hvem det er, der skal stå i spidsen for forandringen Formulér visioner for den nye struktur og del dem igen og igen med alle involverede Respektér modstand forklar og stå fast

27 Erfaringer Der er ingen forandringsprocesser, der er ens Definér de kompetencer forandringen kræver, for at man får den politiske indflydelse, man ønsker luk eventuelle kompetencegab Lokale ambassadører for forandringen skaber reel forankring og ejerskab

28 Erfaringer Giv plads til nye også typer af kolleger og aktivister Kæden hopper af, det er OK, men den skal bare hurtigt på igen Acceptér, at der er nogle, der står af

29 Trin, alle må igennem, før man engagerer sig i en forandring. Forståelse/Test Overvejelse/Involveret Accept/Ejerskab Skepsis/Information Nysgerrighed

30 Forandringsprocessers faser 1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed 2. Oprettelse af en styrende koalition 3. Udvikling af en vision og en strategi 4. Kommunikation af forandringsvisionen 5. Styrkelse af medarbejdernes kompetence 6. Generering af kortsigtede gevinster 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring 8. Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen (Kotter)

31 9 konkrete råd 1. Definér den lokale struktur så hurtigt som overhovedet muligt. Tegn det lokale landkort og udmeld visionerne. 2. Vælg de, der skal vælges, udpeg de, der skal udpeges, og ansæt de, der skal ansættes, og gør så status over mistede og nye kræfter. 3. Lav en plan for, hvem der skal være med i jeres lokale interne netværk og i de eksterne (navne) og sæt netværksarbejdet i gang.

32 9 konkrete råd 4. Oprèt en Skæbnepatrulje, hvis mission er at følge med i, hvor den nye struktur virker, og hvor den ikke gør, og hvorfor det er situationen, så I kan understøtte de steder, der er vanskeligheder. 5. Betragt negative reaktioner som kundereklamationer og se dem derfor som indgangen til at gøre det bedre 6. Definér et projekt for regionsmedarbejderne.

33 9 konkrete råd 7. Betragt de første to år som en projektperiode og brug projektstyringsredskaber konsekvent - ikke mindst ved fusionerne, når sektionerne dannes 8. Beslut jer for en evalueringsmetode, som I anvender allerede hen over de første to år. 9. Som landsmødedeltagere har I et særligt ansvar for, at den nye struktur kommer til at virke tænk over det og tal med hinanden om, hvordan I vil løfte ansvaret.

34 %UHWRQ â 6XUUHDOLVPHQV ÏILORVRIÏ

Relaterede dokumenter

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n