6.1 Hvis coaching er svaret hvad var så spørgsmålet?

Transkript

1 Visionær Ledelse Forlaget Andersen 6.1 Hvis coaching er svaret hvad var så spørgsmålet? Af Dorthe Bastian, Colea Consult Indhold Denne dokumentation har følgende indhold: 1. Indledning Hvad er det for noget med det der coaching? 2. Coaching som ledelsesværktøj Hvad kan man bruge det til? 3. Metode Hvordan gør man det? 4. Coaching med reflekterende team 5. Afslutning 6. Mere viden 1. Indledning Hvad er det for noget med det der coaching? Kært barn har mange navne, men med hensyn til coaching forholder det sig vist omvendt her er det vist det kære navn, der har mange børn. Derfor vil jeg indledningsvist redegøre for hvad coaching er for mig, og hvilken natur den antager i mit univers. Ikke fordi det nødvendigvist er sandheden, men fordi det er vigtigt for forståelsen af den metoden og dens anvendelse jeg vil skildre i denne artikel. Der kan, med andre ord, sagtens være flere modeller for eller andre opfattelser af begrebet coaching. Det her er bare min. Grundlæggende kan man sige som John Whitmore i sin bog: Coaching på jobbet: Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere sine egne præstationer. Det er at hjælpe mennesker til at lære frem for at undervise dem. John Whitmore Coaching på jobbet I alle de grene af coaching jeg kender til, er dette accepteret som coachingens natur. Det der differentierer sig ved de forskellige retninger af coaching er metoden og den grundlæggende tankegang bag det at låse op for. Kapitel 6.1. Side 1/10. September 2007

2 Spørgsmål er den anden faktor der er alment accepteret; alle coaches med respekt for sig selv er enige om, at det er coachens opgave at stille de rigtige spørgsmål - der er mange bud på hvad og hvordan man stiller de forløsende spørgsmål og her differentierer de forskellige tilgange sig igen. Helt konkret er coaching for mig, det at udvikle et potentiale hos den enkelte, ved suspension af egne holdninger, gode idéer og velmenende råd og evne at stille spørgsmål, der helt er fri for vurderinger, underforståelser eller retningsangivelser. For derved at sikre, at det potentiale, der udvikles er coacheens (den coachedes) eget og dermed også undgå projektion fra coachen. Vel vidende at jeg i denne fortolkning også begrænser udviklingen i forbindelse med coaching til coacheens egne begrænsninger så er det altså den form for coaching jeg refererer til i denne artikel Nedenstående illustration kan tydeliggøre det spændingsfelt jeg mener coachingen dermed har sin berettigelse i: Faglig 1 2 Sparring Instruktion symmetrisk asymmetrisk Coaching Rådgivning 4 3 Personlig fig. 1 Modellen skal ses som et udtryk for at polerne: Faglig og Personlig, refererer til indholdet i samtalen. Polerne symmetrisk og asymmetrisk referer til de roller der indtages i samtalen. 1. Hvis dilemmaet er fagligt relateret (dvs. hvis det er af teknisk karakter) og rollerne er symmetriske (dvs. at de involverede parter ligeværdige) så er sparring det bedste bud på en værdifuld dialog. Eksempelvis kan det være lederens faglige dilemma, hvordan man tolker en overenskomstpassage og en anden leder der beretter om sin egen erfaring: Sparring på et fagligt emne. Kapitel 6.1. Side 2/10. September 2007

3 2. Hvis dilemmaet er fagligt relateret, men rollerne er asymmetriske (dvs. at de har forskellige roller f.eks. ved at den ene er mere erfaren på området end den anden) så vil en instruktion være det mest effektive og reelle i den konstellation. Jf. dilemmaet fra før vil det sige, at hvis den ene leder har bedt om hjælp til at tolke den overenskomstmæssige passage hos en fagperson, så vil det være hensigtsmæssigt at eksperten fortæller hvordan passagen skal tolkes; Altså: Instruktion. 3. Her introduceres så det personlige dilemma (dvs. adfærd, kommunikation, tænkning m.m.) Det kunne være lederen der søger hjælp til at håndtere en konflikt hos virksomhedens psykolog (rollerne vil her være asymmetriske) Han ønsker her at få eksperthjælp til at håndtere konflikten og opsøger psykologen for at få rådgivning om hvordan han håndterer konflikten. 4. I feltet hvor det er personlige dilemmaer der håndteres og rollerne er symmetriske, er der ikke nogen basis for at give gode råd(ingen ekspertviden) og det er her jeg ser coachingens berettigelse. At løse op for et uopdaget potentiale. Lad os tage dilemmaet fra før: Så kan psykologen her gå ind i en coachende rolle og lade være med at fortælle eller rådgive om hvad der vil være bedst at gøre for at løse konflikten og i stedet spørge ind til de ressourcer, der forhåbentligt gør lederen i stand til selv at løse konflikten. Når jeg siger forhåbentligt under pkt 4, så er det fordi der ingen garanti er, for at det lykkes. Det er ikke sikkert, at lederen, trods undrende spørgsmål, kan tænke sig til en løsning. I det tilfælde er det bare ærgerligt No cure no pay og han må henvises til reel rådgivning efterfølgende. Det er her jeg rager uklar med en del fagfolk, der mener at så er det fordi jeg ikke stiller de rigtige spørgsmål men som jeg håber at have tydeliggjort i dette afsnit, så er der ingen rigtige spørgsmål og hvis man vil lede folk i den retning man selv mener de skal så er der ingen coaching, men sikkert en masse god rådgivning eller vejledning og det har bestemt også sin berettigelse, så det afgørende er i virkeligheden at formålet er klart for alle involverede parter. Kapitel 6.1. Side 3/10. September 2007

4 Så målet for en coachingsamtale kan være: At afklare At udvide sit handlerum At træffe et valg At få verbaliseret noget At få struktur på en opgave løsning At skabe et fokus At løse problemer Målet kan aldrig være: At få en andens vurdering At få tilført erfaring At få ekspertbistand At trække på en andens viden At få sparring/rådgivning eller vejledning 2. Coaching som ledelsesværktøj Hvad kan man bruge det til? Som ledelsesværktøj kan coaching være et stærkt og en meget engagerende måde at lede på, men egner sig ikke til enhver situation. Det forudsætter nemlig, at dit udgangspunkt for den medarbejder du coacher, er at udvikle ham/hende og at du vil acceptere (indenfor loven og den almene etiks rammer)den løsning han/hun får sporet sig ind på i løbet af samtalen. Derfor er denne måde at coache på ikke altid ideel i et leder/medarbejder forhold (der jo jvf. Fig. 1 er asymmetrisk) Der kan dog sagtens være tilfælde, hvor jeg som leder kan indgå i et symmetrisk forhold, f.eks. i coaching af en medarbejder, der gerne vil coaches på en problemstilling i forhold til en kollega-relation. Forudsætninger vil så være, at du som leder lader dig undre over problemstillingen spørger ind til den og respekterer de handlemuligheder medarbejderen kommer frem til. Den helt store eksistensberettigelse får denne form for coaching i udvikling af ledelsesgrupper, her er rollerne nemlig igen symmetriske og det giver en klar balance mellem coachen og coacheen. Derudover kombineres den med et reflekterende team af dine nærmeste kollegaer, der efter forespørgsel kan komme med reflekterende eller erfaringsbaserede input til dit dilemma. Det vil jeg komme meget mere ind på afsnittet: Coaching med reflekterende teams Kapitel 6.1. Side 4/10. September 2007

5 3. Metode Hvordan gør man det? Mit bekendtskab med coaching, startede for år tilbage, hvor jeg, i forbindelse med et større lederudviklingsforløb, fik en uddannelse som coach. Målet var at bruge coachingen aktivt til at skabe større ansvar for egen udvikling hos den pågældende ledergruppe. Det lød jo super spændende og jeg gik til selve uddannelsen med sædvanlig ildhu. Jeg skulle dog hurtigt erfare at det var sværere og langt mere kompliceret end jeg nogen sinde havde forestillet mig og at mit eget udviklingspotentiale, var mindst lige så stort, som de ledere jeg skulle coache. Den indledende opgave var at lære at suspendere sig selv fra resultatet eller løsningen. Jeg tror de fleste mennesker kender den lille stemme, der allerede, før en endt sætning, er begyndt at ræsonnere, vurdere og sammenligne egne erfaringer, for at kunne løse problemet for den der har betroet dig det. Den lille stemme skal du ved hjælp af teknik og træning lære at bringe til tavshed eller i hvert beherske så meget at du ikke reagerer på den. Jeg havde indtil da ( og til dels stadigvæk)altid haft en mening om næsten ALTING. Jeg var stor tilhænger af intuitionsbestemt indblanding (det er jeg nok også stadigvæk) og jeg husker med gru en af de første opgaver jeg fik, der gik ud på at spørge ind til en hemmelighed, som man aldrig fik af vide og som man ikke skulle opklare man skulle bare spørge og få modparten til at fortælle så mange aspekter ved oplevelsen som muligt. Prøv engang at gøre det og så mærk hvor hurtigt du begynder at gætte på hvad hemmeligheden er så får du et billede af hvor svært det er at komme ud over det. Jeg kan huske at på et tidspunkt hvor jeg prøvede denne øvelse, så spurgte jeg min træningsmodpart lidt senere på dagen, om jeg måtte få af vide hvad hun havde tænkt på, hun smilede pænt til mig og gav mig et meget assertivt Nej, derefter holdt jeg op med prøve at regne den ud. Kapitel 6.1. Side 5/10. September 2007

6 Selve samtalen er delt op i 4 faser, der har hver deres type af spørgsmål. Afdækkende Udvidende Konkluderede Afprøvende Fig 2. Den første fase er den afdækkende, her undersøges hvad dilemmaet handler om: Hvem er involveret? - Hvad er problemet? Hvordan reagerer du på det? o.s.v. alle ting som coacheen ved i forvejen, men ved at skulle sige det og berette om det til en anden person, så kommer der alligevel en begyndende afklaring om hvad der egentlig er problemet. Ofte er det ikke problemet, der er problemet, men måden vi tænker om problemet på Maturana I den første faser afdækkes hvad det er coacheen tænker om problemet og hvilket tema der derfor vil relevant for ham/hende at arbejde videre med. Den anden fase handler om at udvide perspektivet for coacheen at tænke ud af boksen at blive grænseløs og kreativ. Det kan være spørgsmål som: Hvad ville du gøre hvis du frit kunne vælge?, Behøver et at være sådan? eller Kender du andre der har det anderledes? Her dannes nye hypoteser i coacheens hoved, fordi han/hun tvinges til at tænke i mange retninger. Det er vigtigt at du som coach ikke lade dig begrænse af det kan ikke lade sig gøre -udsagnet, men til stadighed undres over hvorfor det ikke kan lade sig gøre? om det kan lade sig gøre andre steder? Hvad der skulle til for at det kunne lade sig gøre alligevel? o.s.v. for at forhindre at coaheen begrænses af sin egen for-forståelse og kan begynde at danne nye forståelsesspor i hjernen. Den tredje fase er afprøvning, her vurderes hypoteserne fra fase 2. Hvad kan lade sig gøre? Hvad har du mest lyst til? Hvor ser du det største potentiale? Hvad ville der ske hvis du gjorde det? Hvad ville dine kollegaer sige? Hvad forhindrer dig i at gøre det? o.s.v. Kapitel 6.1. Side 6/10. September 2007

7 Her begynder rebet at strammes for her begynder coacheen at vurdere forskellige løsningsforslag og vælge imellem de gode og dårlige. Her er der store krav til Coachen om ikke at vurdere gode og dårlige forslag. Det er coacheens eget ansvar. Jeg har oplevet ledere, der her har valgt den lette løsning fordi de ikke kunne overskue konsekvenserne eller ikke vidste om de havde den fornødne energi til at gennemføre en sværere løsning, jeg har ladet dem vælge den løsning de kunne magte der hvor de er lige nu. Men de har vidst det og mange af dem er kommet senere og har alligevel valgt den komplicerede løsning fordi de ikke kunne være andet bekendt. Forskellen er, at så er det deres eget valg og risikoen for en succesfuld implementering er langt større end hvis de havde taget valget fordi jeg f.eks. havde spurgt: Kan du virkelig leve med det?. Den sidste fase er meget operationel og handler mest om at klarlægge hvad der skal gøres, af hvem og hvornår. Her konkluderes på løsningsmodellen. Hvem vil du kontakte? Hvornår vil du starte? Hvad vil du begynde med? o.s.v. Når coacheen er helt klar på hvad det indebærer at løse sit dilemma overlades han/hun til at notere de aktiviteter ned, der skal igangsættes og coachingen afsluttes med spørgsmålet: Er du afklaret omkring dilemmaet nu? Faser og elementer i samtalens forløb Afdække Ved? Her undersøges gennem informations opsamling Her vælges temaet, der skal arbejdes med, og den foreløbige arbejdskontrakt etableres Udvide Kan Her udvides forståelsen og nye Hypoteser dannes Afprøve Vil Her vurderes Konkludere Gør Her besluttes Fig. 3 Kapitel 6.1. Side 7/10. September 2007

8 4. Coaching med reflekterende team Coaching med reflekterende team, er nok den mest effektive metode, hvad angår lederens udvikling af ansvar, problemløsning og handlekraft, jeg til dato har oplevet. Udgangspunktet er at alle i ledergruppen skal coaches, en efter en og når man ikke er coachee, så er man en del af det reflekterende team. Selve set-up et ser sådan ud: Coaching med reflekterende team Fokusperson Interviewer/Coach Reflekterende Team Fig 4 Det reflekterende team består af coacheens kollegaer på samme ledelsesniveau, så symmetrien i rollerne er sikret. Coachingen foregår på samme betingelser og efter samme model, som tidligere nævnt, blot har coachen nu den mulighed at bringe det reflekterende team på banen. Det reflekterendes team er en lukket gruppe, der ikke henvender sig direkte til coacheen, men som, stik mod al god opdragelse, taler om coacheen i 3. person. Dette gøres for at sikre tid til refleksion hos coacheen samt for at undgå forsvar. Det reflekterende team skal altså diskutere det emne, som coachen beder dem om. Kapitel 6.1. Side 8/10. September 2007

9 Et konkret eksempel: Jeg coacher en leder (L) på han opgaveprioritering. Vi er nået til udvidelsesfasen (fase2) og det er svært for (L) at se ud over problemet. Jeg henvender mig derfor til det reflekterende team: Kan I komme på andre måder at prioritere på, end dem (L) har oplistet nu? De reflekterende team ( A og B) begynder nu at diskutere med hinanden: A: Jeg forstår slet ikke hvorfor det er nødvendig at prioritere opgaverne, jeg ville uddelegere 2 af dem B: Jeg ville nu hellere løse dem selv, men jeg gør det på en lidt anden måde end (L) i dag og det virker godt. o.s.v. Jeg siger tak og det reflekterende team er tilbage i lytterollen. JEg vender mig mod (L) og fortsætter udvidelsesspørgsmålene: A talte om uddelegering er det en mulighed? B har en anden måde at prioritere på end dig, kan du bruge det til noget? Man kan sammenligne det reflekterende team, med en boks fyldt med idéer og erfaringer som man kan lukke op for, hvis man har brug det og lukke for igen, så man får forholdt sig til de input der er kommet. Det der gør metoden stærk er flere ting, som jeg har prøvet at liste op: Coachingen tilføres en ekspertise, der valgfrit kan benyttes. Der opstår en stor seriøsitet og høje ambitioner omkring coacheens egne muligheder for udvikling, fordi hans kollegaer er til stede. Ledergruppen får et kendskab til hinandens udfordringer, og samtidig får de muligheden for at hjælpe hinanden. De handlemuligheder coacheen kommer frem til, har alle hans kollegaer hørt og kan derfor bedre støtte ham i at opfylde hans mål. Der opstår en sammenhørighed i gruppen, fordi alle har hørt og er kommet med input til hinandens dilemmaer. Der er naturligvis nogle krav til det reflekterende team: Allerførst skal der laves en intern kontrakt i gruppen, der sikrer at de ting der bliver nævn og talt om i coachingen ikke kommer videre uden coacheens tilladelse og at der generelt skal herske respekt omkring coaheen. Derefter er det ikke tilladt for det reflekterende team, at fordømme, kritisere eller moralisere, men derimod er det meningen at teamet skal hypotesere, undres og øse af deres erfaring eller idéer. Kapitel 6.1. Side 9/10. September 2007

10 Noget af det der ofte er svært at styre i et reflekterende team, er at nogle forelsker sig i en bestemt idé og har meget svært ved at give slip. Det er derfor vigtigt at have visse aftaler med det reflekterende team. F.eks. ikke at blive fanget i en god idé ikke at komme med løsningsforslag ikke at afgøre hvad der er rigtigt eller forkert o.s.v. Aftal at der er intern selvjustits i teamet så er I flere om at holde formen. Når et team coaches på denne måde, opstår et gensidigt afhængighedsforhold mellem deltagerne i teamet. Det kommer uendeligt meget dynamik og handlekraft ud af den synergi der opstår, når teamet udvikler sig i fællesskab. Det er klart en metode jeg kan anbefale til udvikling af lederteams på ethvert niveau. Så er der vist kun tilbage at ønske god fornøjelse. 5. Afslutning Som sagt i indledning, er der mange bud på hvad coaching er og hvilken metode der skal anvendes for at coache rigtigt. Om denne metode jeg her har beskrevet kaldes coaching eller noget andet kommer sig ikke så nøje bare det virker og det gør det! Efter et endt lederudviklingsforløb, bad jeg engang lederne om at stille spørgsmålene til emner vi havde været igennem. Et af emnerne var Coaching og spørgsmålet lød efterfølgende: Hvad var det vi ikke troede virkede, men som rykkede os allermest? Mere viden du kan læse mere om coaching her Så hvis coaching er svaret hvad var så spørgsmålet? For mig ville spørgsmålet være hvilken metode der kunne skabe mest udvikling for alle parter på en gang! Litteraturliste: Coaching på jobbet - en praktisk vejledning i at udvikle dine egne og dine medarbejderes færdigheder, John Whitmore, Peter Asschenfeldts nye Forlag, ISBN: Konsultation i organisationer, Gitte Haslebo og Kit Sanne Nielsen, 2. udgave 2003, Dansk Psykologiforening Danske links Forfatter Chefkonsulent Dorthe Bastian Kapitel 6.1. Side 10/10. September 2007