Opsamling STOP-UP dage: Center for autisme og STU didaktik 1

Transkript

1 Opsamling STOP-UP dage: Center for autisme og STU didaktik 1 Grundlag: Området for autisme og STU er et velfungerende område. Der er kendetegnet ved høj grad af brugertilfredshed, efterspørgsel på pladser både fra egen kommune og andre kommuner. Medarbejderne er meget tilfredse med deres arbejdsmiljø hvilket bl.a. kommer til udtryk i medarbejdertilfredshedsundersøgelser og ved et lavt sygefravær. Ambitionen om at forandre områdets organisering skal således ses som et initiativ, der står på skuldrene af det eksisterende. Der er således ikke noget ønske om, at ændre på det der fungerer godt, men alene et ønske om at lave en rettidig tilpasning, så organisationen bliver bedre til at håndtere og udvikle på de mange udefra kommende forhold, der knytter sig til nutidens kommunale styringsformer. Herunder behovet for kvalitetssikring, markedsføring af tilbuddene og udbud af kursus og rådgivning! Resume: Efter at have gennemført en proces på foranledning af AST ledelsen og med værdifuld sparring fra teamledere, lokalmed, medarbejdere og konsulenter, foreslår vi, at områdets nuværende og kommende aktiviteter organiseres som et Center for autisme og STU didaktik. Fra at være et område med tre driftssteder, der på en række felter har fungeret uafhængigt af hinanden, bundet sammen af referencen til en fælles områdeleder, bevæger vi os med dette forslag hen imod, at fremstå som en samlet enhed med en fælles vision, fælles markedsføring, fælles kvalitetssikring, fælles kompetenceudvikling, fælles udbud af rådgivnings og kursusvirksomhed. Bevægelsen skal gerne fremme vores ambition om at bevare og gerne udbygge - vores status som nytænkende og nyskabende indenfor autisme og STU didaktik. Vurderingen er, at det er af afgørende betydning at nærledelsen på de enkelte driftssteder bevares, således at hver af driftsstederne har deres egen daglige ledelse, teamledelse og TAP funktioner. I processen er der vokset en tro på, at det er vigtigt at understøtte samarbejdet internt i området, for at udvikle de to faglige områder, der knytter sig til det autisme specifikke og det STU didaktiske på den mest rationelle og kompetente måde. Tilsvarende er der vokset en bevidsthed om vigtigheden af, at turde indgå i forpligtende samarbejde med andre. Det kan f.eks. dreje sig om samarbejde og koordinering vedr. drift af kursus og rådgivningsvirksomhed, koordinering af tværgående indsatser i psykiatri og handicap, samt udvikling af koncepter for f.eks. dokumentation og evaluering. Endelig er det blevet klart, at der bør samarbejdes med relevante partnere, der er helt udenfor vores egen kommune. I forslaget er der lagt vægt på, at tage højde for både medarbejdernes identifikation af bekymringer, forhåbninger, og nye ideer. Ikke alt har kunnet tages i betragtning, men AST ledelsen (områdeleder og daglige ledere i Autisme/STU området) har søg,t at etablere en balance. Bl.a. er det en stor bekymring om hvorvidt etableringen af et center vil betyde forringede vilkår (læs: mangel på tid man ikke får igen) for udførelse af de borgernære opgaver. Det er f.eks. begrundelsen for, at der startes forsigtigt op med 3 (2) løskøbte agenter på 3 strategiske aktiviteter i et timetal på hver 200 timer i indeværende år. Herved kommer vi i gang og de medarbejdere, der har store forventninger også kan opleve, at der sker noget nu. Ligeledes iværksættes område/centernetværk på felter, hvor de forskellige driftssteder allerede i dag har netværk, men som nu organiseres på tværs. Den væsentligste og mest konkrete ulempe, der peges på, er ulempen ved, at der bliver et større pres på mødelokaler og kontorer i takt med at aktiviteterne øges. Viser det sig som et problem, bør det håndteres i forbindelse med en eventuel ombygning af de urenoverede arealer på Hagelskærvej Navnet skal læses som et center med to ben: Et Center for autisme og et Center for STU didaktik 1

2 Medarbejderne har leveret rigtig mange konkrete ideer til processen. Ikke alle ideer er tænkt ind i denne beskrivelse, da de umiddelbart er mere komplekse end denne proces kan magte, men ideerne er noteret og kan altid tages op og sættes i værk, når mulighed byder sig. Af de ideer der umiddelbart kan iværksættes er, at: - Gennemføre en studietur til andre centre (oplagt som inspirationskilde i den videre proces) - Anvende faglige konsulenter (agenter) til supervisorer på bo og aktivitetstilbud - Fokus på forældreuddannelse (denne del bør være en selvfølgelig del af vores kursus udbud, også selvom vi næppe kan kræve betaling af de pårørende) - Etablere partnerskab med andre centre (og områder) om udbud og drift (er indskrevet i teksten, flere følere har været udsendt) - Blive VISO certificeret (dette er en del af formålet med at opgradere) - Gøre OCN (Open Curriculum Netvork) til en metode i hele området. Det vil sige både dag og døgn. ( Der er et arbejde i gang i STU og Skovbjergparkens Aktivitetscenter), det bør blot åbnes op) - Udvikle et sansecenter til beboere (Bøgehusene har taget et initiativ) Vision: Vi vil være kendt som nytænkende og nyskabende indenfor autisme og STU didaktik Det vil sige et sted: hvor, der er ressourcer og ledelseskraft til at få det visionære og det strategiske til at blive virkelighed hvor, der genereres værdi, gennem produktion, opsamling og dokumentation af viden hvor, der forestår formidling og salg af ydelser internt og eksternt hvor, borgere og medarbejdere får mere igen end driftsstedet afgiver Hvorfor: Vi ønsker at etablere et center for, at:... sikre fortsat kvalitet til glæde for borgere og elever styrke den faglige identitet der knytter sig til det autisme specifikke og det særlige STU didaktiske bevare en konkurrencefordel via kvalitetsudvikling, dokumentation og markedsføring - Konkurrencen vil øges på vores område - Vi vil i fremtiden blive udfordret på at kunne dokumentere, at vores kvalitet svarer til prisen - Vi er nødt til at holde os i bevægelse for at kunne bevare vores status som anerkendt autismeorganisation og STU tilbud overfor borgere, elever og pårørende. profilere en attraktiv arbejdsplads (Branding) - For at vi kan fastholde og tiltrække dygtige medarbejdere ved bl.a. at kunne tilbyde varierede karriereveje gøre noget godt i verden - Ved at opsamle og udbrede vores viden og kompetencer til resten af landet på en sådan måde, at det bliver til glæde for andre at skabe medfinansiering til egne medarbejderes fortsatte kompetenceudvikling - Ved at drive indtægtsdækket rådgivnings og kursusvirksomhed, baseret på udvikling og udbud af kurser og vejledingskompetencer. 2

3 Hvad: Hidtidig ledelses-, reference-, kommunikations- og opgave struktur: Området for autisme og STU består af de nuværende aktiviteter i form af to bo og aktivitetstilbud samt en særlig tilrettelagt ungdomsuddannelse med tilknyttede ungdomsboliger, klub og personlig støtte leveret i eget hjem. Hver af de tre tilbud har sin egen daglige leder. To af de daglige ledere har tilknyttet teamledere. De daglige ledere varetager alle ledelsesopgaver i forhold til eget driftssted og refererer til områdelederen, der er aftaleholder i forhold til byrådet. Områdeleder refererer til Psykiatri og handicapchefen. TAP funktioner (administration, rengøring, pedel) er tilknyttet og fordelt på hver af de tre driftssteder. Dog har STU Ikast-Brande i forhold til skoledelen fælles pedel og rengøring med Skovbjergparken. Den formelle dialog med medarbejderne i området foregår med udgangspunkt i et lokalmed (læs: områdemed) hvor områdelederen er formand. LokalMED er formelt suppleret med personalemøder, der afholdes i de enkelte teams med varierende intervaller afhængig af det enkelte driftssteds opgaver og møde praksis. Når det skønnes relevant, afholder det enkelte driftssted fælles personalemøde for hele personalegruppen. Ansvaret for kommunikationen mellem lokalmed og personalemøderne er daglig leders, men sker i praksis som et samarbejde mellem leder, fælles AMR og de øvrige medarbejder- og arbejdsmarkedsrepræsentanter. De daglige ledere (2 steder) afholder jævnligt møde med egne teamledere. Områdeleder holder hver uge møde med AST ledelsen (daglige leder + områdeleder). En gang om måneden afholdes individuelle møder mellem områdeleder og den enkelte daglige leder. Ind imellem afholdes personalemøder (temamøder) for alle områdets ansatte. Hvert af områdets tre driftssteder løser i dag stort set alle opgaver hver for sig, hvad enten det drejer sig om varetagelse af de meget borgernære funktioner eller det drejer sig om markedsføring, efteruddannelse af egne medarbejdere, kvalitetssikring, dokumentation og evaluering. Fremtidig ledelses og referencestruktur: Kvaliteterne i den hidtidige ledelses og referencestruktur med vægt på den nære og tilgængelige ledelse ønskes bevaret. Teamledernes rolle ønskes styrket ved i højere grad at formalisere dialogen mellem AST ledelsen og teamlederne gennem kvartalsvise udviklingsmøder, hvor der drøftes strategiske og overordnede emner, der ligger ud over lokale driftsspørgsmål. LokalMED s rolle ønskes styrket og synliggjort gennem tidlig involvering i AST ledelsens overvejelser om strategiske og/eller overordnede spørgsmål. Center for autisme og STU didaktik vil adskille sig fra det hidtidige ved at samle 3 vigtige strategiske foki ved hver sin agent i en stabsfunktion. Ud over at etablere en stabsfunktion med de tre foki, foreslås endvidere en organisering af en række centernetværk/områdenetværk, sådan at det daglige kendskab på tværs af centeret kan foregå i relevante arbejdsfællesskaber. Hvordan: De tre strategiske fokus områder vil være: 1. Udbud af rådgivnings og efteruddannelsesaktiviteter til interne og eksterne kunder; 2. Markedsføringsaktiviteter herunder etablering af fælles overordnet hjemmeside; 3. Kvalitetssikring med dokumentation og evaluering. Hver af de tre strategiske fokusmedarbejdere refererer i overgangen til en styregruppe bestående af Centerlederen og de daglige ledere. Ved den endelige etablering aftales den endelige daglige reference. Indholdet i fokusmedarbejdernes funktioner vedr. fokusområderne, jvnf. ovenfor: 3

4 - Udvikle fokus aktiviteten - Holde kontakt til relevante netværk - A-jour-fører web-side med relevante opslag fra eget fokus område - Konsulent med udspring i funktionen. De centrale centernetværk/områdenetværk vil være: Ud over at etablere de tre strategiske fokusområder, vil der blive etableret centernetværk/ områdenetværk efterhånden som netværkene mest hensigtsmæssigt kan indkaldes: - Centernetværk for undervisere, rådgivning og efteruddannelse - Centernetværk for praktikansvarlige - Centernetværk for kvalitets-, tilsyns- evalueringsagenter, - Centernetværk for udvikling og forskningsagenter - Centernetværk for velfærdsteknologiagenter - (Centernetværk for markedsføringsagenter) Netværkenes formål: - Koordination - Udvikling og igangsættelse - Udarbejdelse af forslag til relevante vejledninger og procedurer - Erfarings udveksling/intern sparring - Sparring af ledelse I netværkene deltager: - Centerleder - Daglige ledere - Den relevante faglige fokus medarbejder - Netværks koordinator (udpeges af netværksdeltagerne) - Medarbejdere (relevante) Netværkskoordinatorens opgaver: - Forbereder og gennemfører netværksmøder i samarbejde med AST ledelsen - Skriver referat fra møder - Opfølgning på beslutninger i samarbejde med ledelse - Kontaktperson mellem netværksmøderne - Holder web-side opdateret med aktuelle opslag På kort sigt (påbegyndes nu): Implementeringen af centeret ønskes gennemført i to hovedfaser. Den første fase er i gang og handler om at overveje og gennemføre hvad der uden videre kan gøres for at bidrage til visionen på sigt. Herunder at relevante funktioner etableres som stabsfunktioner i tilknytning til AST ledelsen. Fokusmedarbejderne i staben refererer til områdelederen/centerlederen. AST ledelsen udgør en styregruppe i implementeringsfasen indtil en Centerleder kan tiltræde. Agenterne betjener AST ledelsen. Vedr. fokusmedarbejdernes der tilsammen udgør staben sammen med Områdeleder/centerleder udbydes snarest 3 timepuljer på hver 200 timer (2014) til besættelse med interne fokusmedarbejdere. De tre agenters opgaver matcher de tre særlige strategiske fokusaktiviteter nævnt tidligere. Vedr. centernetværk/områdenetværk etableres de i løbet af 2014, efterhånden som medlemmerne af netværkene kan indkaldes (der er allerede ved at ske netværksdannelser). Centernetværkene mødes normalt 2gange årligt henholdsvis forår og efterår. Centernetværk/Områdenetværk samles en gang henholdsvis forår og efterår. Områdenetværket udpeger af sin midte en koordinator. Koordinatoren forbereder og følger op på møderne. Imellem netværksmøderne fungerer koordinatoren som kontaktpeso. I de halvårlige netværksmøder deltager AST ledelsen. Områdelederen er formand. 4

5 Teamledernes inddragelse i ledelsesarbejdet, bl.a. som forudsætning for, at de på AST ledelsens vegne kan integrere medarbejderne, styrkes ved, at der i løbet af den første uge i hvert kvartal, afholdes et fællesledermøde (udviklingsmøde), som AST ledelsen har opgaven at forberede. Fokus på disse møder vil være emner af strategisk eller overordnet karakter. Dvs. emner der rækker ud over det enkelte sted og de daglige driftsspørgsmål. Det er intentionen, at såvel AST ledelsens forberedelse og teamledernes deltagelse, organiseres gennem inddragelse af et ordinært AST ledermøde og teamleder/sparringsmøde. Det er indføjet i forretningsordenen for lokalmed at AST ledelsen i forhold til hvert ordinært lokalmed møde er forpligtiget til, at præsentere et strategisk eller overordnet emne, som lokalmed kan give sparring til AST ledelsen omkring. På den måde forventes det at både AST ledelsen og lokalmed tvinges til at se længere frem i tiden. Herudover er der med dette projekt ingen overvejelser om ændringer i forhold der vedrører den daglige ledelse af driftssteder, herunder TAP medarbejdernes fysiske og organisatoriske placering eller deres arbejdsopgaver. I takt med at aktiviteterne der følger af salg af kurser og efteruddannelse, kan man forestille sig et behov for, at udvide servicefunktionerne både i forhold til administration, pedel, rengøring, køkken mv.. Disse opgaver vil blive søgt håndteret af borgere der ellers ville blive tildelt beskyttet beskæftigelse. Det vil sige at det bliver en selvstændig opgave at oplære og uddanne brugermedarbejdere til bestemte servicefunktioner. Nuværende TAP ere vil blive tilbudt opgaver som mentorer, såfremt det er relevant, og såfremt de nuværende medarbejdere vil være indstillet på, at bidrage til sådan en opgave. På længere sigt (efter ansættelse af centerleder): Når Centerlederen ansættes tages stilling til etablering af funktionerne som faste agenter. Herunder vurdering af agenternes reference og opgavernes tyngde målt i arbejdsintensitet. Centerlederen tænkes at være primær ansvarlig for staben, hvori også indgår de tre daglige ledere, som ud over at være daglig leder af nuværende driftsenhed, også vil kunne daglig leder for hver af de tre stabsområder: 1) Kvalitetssikring (dokumentation og evaluering) 2) Markedsføring (web-master, oplysningsmateriale osv) 3) Rådgivnings og efteruddannelsesvirksomhed (udvikling og kvalitetssikring af rådgivningsvirksomhed og efteruddannelse). Andet: Det forventes, at i takt med realiseringen af centeret, vil der også i højere grad kunne ske en mere åben tilgang til, at samarbejde med andre, hvor det skønnes relevant. F.eks. vil det være naturligt, at samarbejde tæt med området for voksne udviklingshæmmede, f.eks. i forhold til at udvikle, markedsføre og gennemføre fælles kursus osv.. På centrale områder etableres områdenetværk. Ud over at forberede og påbegynde en glidende ændring af indhold og identitet indenfor de nuværende rammer, så ønsker området at ændre navn, så snart de formelle beslutninger om mere gennemgribende ændringer måtte være truffet. Vedrørende fase 2 der omhandler de mere grundlæggende og permanente løsninger forslås indledt med at når stillingen som områdeleder i begyndelsen af 2015 bliver ledig, opslås denne stilling som Centerleder på baggrund af en stillingbeskrivelse, der afspejler de ønskede forventninger til den fremtidige organisation. Centerlederen vil om en af sine første opgaver skulle implementere den endelige organisering af Center for autisme og STU didaktik! I processen er der vokset en tro på, at det er vigtigt at understøtte samarbejdet internt i området for at udvikle de to faglige områder, der knytter sig til det autisme specifikke og det STU didaktiske på den mest rationelle og kompetente måde. Tilsvarende er der vokset en bevidsthed om vigtigheden af, at turde samarbejde med andre. Det kan både dreje sig om samarbejde og koordinering vedr. drift af kursus og rådgivningsvirksomhed og koordinering af tværgående indsatser i psykiatri og handicap, samt 5

6 udvikling af koncepter for f.eks. dokumentation og evaluering. Endelig er det blevet klart, at der bør arbejdes på et samarbejde med partnere, der er helt udenfor vores egen kommune. Vivian Abreu Vaio Maria Gyldenløve Kai Kirkeby Leder STU Ikast-Brande Leder Bøgehusene Leder Skovbjergparken Ole Grangaard Olesen Områdeleder Anbefales af: Jane Gejl (næstformand, lokalmed, Skovbjergparken (Bo)) Line Troelsen (lokalmed, STU Ikast-Brande) Charlotte Hertz Mindstruplund (LokalMED, Bøgehusene) Dorte Madsen (LokalMED, Skovbjergparken (AC)) Ilse Jørgensen (lokalmed, Bøgehusene) Robert Mikkelsen (LokalMED, AMR, Skovbjergparken) Dorte Kristensen (Teamleder, Skovbo, Bøgehusene) Tanja Vølund (Teamleder, Bøgebo/Åbo, Bøgehusene) Anny Danekilde (Teamleder, Egely, Skovbjergparken) Birthe Jensen (Teamleder, Fyrretoppen, Skovbjergparken) Anne Hellner (Teamleder, Birkebo, Skovbjergparken) Bente Sepstrup (Teamleder, Pilegården, Skovbjergparken) B. Jensen (Teamleder, Aktivitetscenteret, Skovbjergparken) 6

7 Bilag: Hvad sagde medarbejderne: - Ulemper/bekymrer: Kan det løbe rundt(økonomisk)? Er der overhovedet nogen der efterspørger kurser og rådgivning? Har vi fysisk plads (lokaler)? Fjerner vi de varme hænder (i undervisning og pædagogik)? Mindre fokus på det nære? Bliver det kedeligt og rodløst at være TAP er? Tid i dagligdagen - til at blive kvalificeret til de nye opgaver? Usikkerhed omkring hvad har vi til rådighed (råder over)? Bliver ledelsen usynlig? Er vi dygtige nok? Trues kulturen? - Fordele Fastholde særpræg og faglighed! Fastholde lokal (område) ledelse! Middel til fastholdelse og udvikling på ny viden? Bidrager til overblik, regelfortolkning og udførelse af brødarbejde? En måde at håndtere dokumentation og kvalitetssikring. Styrke vores evne til at møde konkurrencesamfundet! Middel til at tiltrække kvalificeret arbejdskraft! Mulighed for nye karriereveje! Middel til profilering! Borgere kan få glæde af medarbejdernes adgang til ny viden! Mulighed for specialisering på særlige områder? TAP forbrug mere fleksibel - Ideer Udvide målgruppen af autisme fra barn til voksen til ældre tilbud Etablere aflastning for børn og unge Naturalieøkonomi (man får det man kaster ind/bytte bytte købmand) Indrette bygning til en mands projekter (kvalitativ og rationel drift)! Anvende faglige konsulenter til supervisorer på bo og aktivitetstilbud Studietur til andre centre Splejse til en gård med beskæftigelse og plads til stab. Partnerskab med andre centre om udbud og drift Udvikle sansecenter til beboere Lave et center for hele P&H Blive VISO certificeret Gøre OCN til en metode i hele området (udviklingsboliger) Fokus på forældreuddannelse 7