Projekthåndbog. juni 2012

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Projekthåndbog. juni 2012"

Transkript

1 Projekthåndbog juni 2012

2 Projekthåndbog Indholdsfortegnelse Kapitel 1 Indledning Hvad er et projekt? Projektarbejdsformen Kapitel 2 Projektorganisering Roller og ansvar Projekttrekanten Kapitel 3 Projektmodellen Kapitel 3 Projektmodellen Fase 1 - Idé beskrivelse Fase 2 Analyse og planlægning Fase 3 - Gennemførelse Fase 4 - Forankring Fase 5 - Effektevaluering Udfordringer ved faserne Værktøjer i faserne Kapitel 4 - Øvrige oplysninger Elektronisk udgave og værktøjer Kontakt og hjælp Figuroversigt Figur 1: Organisationsdiagram... 6 Figur 2: Tabel med rollebeskrivelser... 9 Figur 3: Projekttrekanten Figur 4: Projektmodel Figur 5: Tabel med fasebeskrivelser Figur 6: Swush-model Figur 7: Projektværktøjer

3 Kapitel 1 Indledning Projekthåndbogen henvender sig til Projektledere, Direktører og Chefer med ansvar for projekter i Tønder Kommune. Hensigten med håndbogen er at skitsere retningslinjer for arbejdet med projekter i Tønder Kommune. Målet er at skabe et grundlæggende fundament for kommunens projektstyring, således at alle i fremtiden arbejder ud fra én fælles model. I denne håndbog vil der blive skelnet mellem to overordnede slags projekter; dels de tværgående projekter (her menes både dem som går på tværs af direktørområder og dem som går på tværs af fagområder inden for et direktørområde) og dels projekter indenfor et fagområde. Fokus med håndbogen er primært kommunens tværgående projekter, men den vil også med fordel kunne anvendes til projekter internt i forvaltninger og afdelinger. I håndbogen kan du få overblik over, hvad det vil sige, at arbejde med projekter, hvordan projektmodellen for Tønder Kommune ser ud og forklaring heraf. 1.1 Hvad er et projekt? Det er vigtigt med en afklaring af, hvornår en opgave løses som en projektopgave, så de rette værktøjer kan sikre, at projekterne lykkes. Når en opgave defineres som et projekt, organiseres opgaveløsningen i overensstemmelse med projektmodellen, som beskrevet i kapitel 3. Et projekt er i Tønder Kommune kendetegnet ved at: Det adskiller sig fra business as usual, dvs. fra de daglige arbejdsopgaver Det er tidsmæssigt afgrænset, med klart definerede start- og slutpunkter Det har en særlig midlertidig arbejdsform og organisering, som adskiller sig fra den daglige drift Det er grundet i et behov for forandring eller et ønske om en fremtidig, forbedret tilstand Det realiserer et klart defineret formål, som er i overensstemmelse med kommunens politikker og overordnede strategier Eksempler på projekter i Tønder Kommune: - KRAM projektet sundhedsfremme på arbejdspladsen - OPUS implementering af nyt økonomisystem - Formulering af ny Personale- og ledelsespolitik - SBsys implementering af nyt ESDH-system - EDEN - pleje- og omsorgskultur på plejecentre - Stjernestunder pædagogisk udviklingsprojekt i dagtilbud - Lindevang byggeprojekt 3

4 1.2 Projektarbejdsformen Projektarbejdsformen skaber ideelle betingelser for at anvende medarbejdernes kompetencer og viden på tværs i kommunen. Ved de tværgående projekter vil arbejdet typisk være organiseret på tværs af organisatoriske og faglige skel. Men også ved projekter indenfor et fagområde vil arbejdet være organiseret anderledes end ved de daglige arbejdsopgaver, med mindre fokus på hierarkiske beslutningsprocedurer. I modsætning til den traditionelle linjeorganisering giver projektorganisering stor fleksibilitet, fordi det er muligt at oprette, nedlægge eller justere projekter, efterhånden som behovene ændrer sig. Når man vælger at organisere en opgave som et projekt, giver det fordele i form af øget fokus på opgaven, en øget prioritering og fleksibel brug af ressourcer på tværs af grupper eller afdelinger. Det betyder, at medarbejdere med forskellige kerneopgaver hentes ud fra deres normale drift for at indgå i en projektopgave. Nogle medarbejdere arbejder næsten udelukkende med driftsarbejde i deres kerneopgaver, andre arbejder udelukkende med projektopgaver, og der er selvfølgelig dem som har lidt af begge dele. Det betyder, at medarbejdere der indgår i en Projektgruppe skal forholde sig til forskellige organisationsformer og beslutningsprocedurer alt efter, om de arbejder med projektet eller med driftsopgaver. I den forbindelse kan der for den enkelte medarbejder opstå tvivl om følgende: Hvem bestemmer hvad jeg skal arbejde med? Svar: I udgangspunktet bestemmer medarbejderens daglige leder, hvad medarbejderen skal arbejde med. Men har medarbejderens leder godkendt vedkommendes deltagelse i et projekt, er det Projektlederen der bestemmer hvad medarbejderen, indenfor projektets rammer, skal arbejde med. Hvordan skal jeg prioritere mine opgaver? Svar: Medarbejderen prioriterer selv sine egne opgaver indenfor de givne rammer. Hvis medarbejderen føler sig presset til at prioritere driften frem for projektet, anbefales det at medarbejderen og den daglige leder sammen tager en snak om udfordringen. Eksempelvis kan det aftales at medarbejderen har en ugentlig dag hvor personen udelukkende arbejder på projektet. Det er vigtigt, at huske på, at Projektlederen sammen med den daglige leder bærer det primære ansvar for at medarbejderen oplever balance mellem driftsopgaverne og projektopgaverne. Hvem refererer jeg til? Svar: Ved driftsopgaver refererer medarbejderen til sin daglige leder. Ved opgaver i projektet refererer medarbejderen til Projektlederen. 4

5 Kapitel 2 Projektorganisering En klar organisering og kompetencefordeling er et afgørende element i en Projektgruppes succes. Aktører, der er bevidste om deres roller og ansvar, indgår i projektet med større energi og opnår bedre resultater. Rollefordelingen vil afhænge af projektets karakter her skelnes mellem tre typer af projekter: Projekttype 1: Overordnede og tværgående strategiske projekter jf. kommunens strategiplan. Projekttype 2: Øvrige tværgående projekter (på tværs af direktørområder eller på tværs af fagområder inden for et direktørområde). Projekttype 3: Projekter indenfor et fagområde. Eksempler på projekttyper: Projekttype 1: Den effektive kommune i Strategiplan : Projektet omhandler administrative processer og arbejdsgange, såvel på tværs af hele organisationen som inden for de enkelte direktør-/fagområder. Direktionen er Projektejer, og udpeger en projektansvarlig Direktør. Styregruppen kan fx bestå af en Fagchef fra hvert direktørområde, og Direktionen udpeger en af disse til Styregruppeformand. Projekttype 2: Et projekt på tværs af to direktørområder: To Fagchefer, fra hvert sit direktørområde, får en god idé til et forebyggende sundhedsprojekt for udsatte børn. Projektet udmønter såvel kommunens sundhedspolitik som børnepolitik i forhold til tidlig indsats. De søger penge hjem fra en statslig pulje og igangsætter projektet. De etablerer en Styregruppe, hvori de evt. selv indgår, og udpeger blandt deres egne medarbejdere en Projektleder og Projektgruppedeltagere. Projekttype 3: Et projekt inden for et fagområde: Daginstitutionerne vil gøre en ekstra indsats for udsatte børn og deres familier. En lille arbejdsgruppe udarbejder en Idé beskrivelse, som godkendes af dagtilbudschefen og distriktslederne. Arbejdsgruppen søger penge hjem fra en statslig pulje, som dels skal anvendes til kompetenceudvikling af pædagoger, dels til konkrete aktiviteter for børnene og deres familier. Dagtilbudschefen er Projektejer. Der etableres en Projektgruppe bestående af fx en pædagogisk konsulent, en anden fagperson, et par daginstitutionsledere og en distriktsleder. 2.1 Roller og ansvar Projekter har deres egen selvstændige organisation som træder i stedet for linjeorganisationen. Nedenstående diagram er den organisation Tønder Kommune anvender, når der arbejdes med projekter. Uddybende rollebeskrivelser findes i tabellen nedenfor. 5

6 Projektejer Projektejer Godkender Projektgrundlag og træffer beslutning om projektets videre forløb ved afgørende afvigelser fra Projektgrundlaget Tager beslutning om ressourcer, kvalitet, tid samt fortsættelse til næste fase Styregruppe Sikrer at projektet overholder aftalt kvalitet, tid samt ressourceforbrug Udfører projektet i forhold til de aftalte rammer Projektleder Projektgruppe Følgegruppe Vigtige interessenter. Bidrager med viden og sparring Figur 1: Organisationsdiagram Beskrivelse Alle projekter har en Projektejer. Det er den person, der leverer flest ressourcer til projektet og som dermed ofte har den største interesse i projektets succes. Projektejeren er: o Projekttype 1: Projektansvarlig direktør udpeget af Direktionen. o Projekttype 2: Fagchef (kan evt. også være fagrelevant Direktør). o Projekttype 3: Den Fagchef eller område- /distrikts-/afdelingsleder som beslutter projektet. Opgaver - Sikrer at projektet har værdi for Tønder Kommune som helhed, og at det er i overensstemmelse med kommunens overordnede visioner og strategier. - Godkender Projektgrundlaget og dermed igangsættelsen af projektet.* - Udpeger Projektleder. - Udpeger Styregruppeformand ud fra betragtninger om projektets størrelse og kompleksitet. Kan vælge selv at fungere som Styregruppeformand ved projekttype 2 og 3. - Træffer beslutning om det videre forløb, hvis der opstår alvorlige afvigelser fra Projektgrundlaget. 6

7 Styregruppe** En Styregruppe er obligatorisk for projekttype 1 og 2. Styregruppen består maksimum af 3-4 personer. Styregruppens medlemmer vil typisk være ledere og/eller Chefkonsulenter. For ledernes vedkommende vil det være dem som leverer mange ressourcer til projektet eller hvis ansvarsområde i linjeorganisationen bliver berørt af projektet. Projekter inden for et fagområde har ikke nødvendigvis en Styregruppe. Her kan Styregruppens opgaver evt. varetages af Projektejeren selv. - Har det overordnede ansvar for projektet og træffer beslutning om store ændringer. - Er ansvarlig for at projektet kommer i mål med den aftalte kvalitet indenfor afsat tid og ressourcer. - Indstiller Projektgrundlag til godkendelse hos Projektejeren.* - Godkender status ved hver faseovergang, og ved hver milepæl i fase 3 (se kapitel 3 for beskrivelse af faserne) - Bidrager til koordinering og forankring af projektet og fungerer som ambassadør for projektet. - Giver sparring til Projektlederen efter behov. Styregruppeformanden er: o Projekttype 1: En, af Projektejeren, udpeget person, som ideelt besidder følgende kompetencer: Engagement, overblik, handlekraft, erfarenhed, delegeringsevne og prioriteringsevne o Projekttype 2: Projektejeren selv o Projekttype 3: Projektejeren selv Styregruppeformanden - Afgør sammen med Projektlederen behovet for Styregruppemøder. - Har overordnet ressource-ansvar for projektet og sørger både for at prioritere tildelingen samt at afsætte de nødvendige ressourcer. - Sikrer klar styring og rollefordeling. - Udstikker rammerne og uddelegerer handlekompetencer, således at rammerne kan blive udfyldt af Projektlederen. - Tager hånd om Projektlederens trivsel og udvikling. 7

8 Projektgruppe Projektleder Fremdrift sikres ved at vælge en Projektleder, som er kvalificeret og ressourcestærk. Projektlederen er en medarbejder der enten har gennemført en Projektlederuddannelse, eller har stor erfaring med projektledelse. Nogle Projektledere beskæftiger sig primært med projekter og har således få eller ingen driftsopgaver. Ved mindre projekter vil Projektlederen ofte være en medarbejder som primært beskæftiger sig med driftsopgaver. Alt efter projektets karakter skal det være muligt at fritage denne medarbejder fra driftsopgaver. En projektleder i Tønder Kommune har ideelt følgende kompetencer: o Engagement o Overblik o Gennemslagskraft o Målbevidsthed - Står for den daglige ledelse af projektet. - Har ledelsesansvar for Projektgruppen indenfor opgavens rammer, og sikrer samarbejde samt motivation i gruppen. - Leder projektet i mål fra planlægningsfasen til forankringsfasen i forhold til aftalt tid, ressourcer og kvalitet. - Udarbejder Projektgrundlag.* - Udarbejder budget og estimat for tidsforbrug. - Prioriterer projektets tildelte ressourcer inden for hver fase af projektet og inden for Projektgrundlagets forudsætninger. - Sikrer planlægning, fremdrift og opfølgning på projektets leverancer, succeskriterier og eventuelle milepæle. - Sikrer den løbende evaluering af projektet og planlægger efterfølgende effektevaluering. - Følger op på opgaveløsningen fra eventuelle undergrupper og følgegrupper. - Kommunikerer med projektets interessenter (de mennesker som har en interesse i projektet). - Deltager i Styregruppens møder, sikrer løbende rapportering til Styregruppen og indstiller til beslutninger om projektets fremdrift. Projektlederen er formand for Projektgruppen. De øvrige medlemmer af Projektgruppen udpeges på baggrund af faglige og personlige kompetencer som vurderes nødvendige for projektet. Det er vigtigt, at projektgruppemedlemmerne reelt har tid til at deltage i projektarbejdet. Kontakten ved rekruttering af projektgruppemedlemmer bør foregå gennem linjelederen, i stedet for direkte til den pågældende medarbejder. - Varetager den udførende del af projektet. - Bidrager aktivt til projektets gennemførelse og udfører de aftalte opgaver til den planlagte tid. - Vurderer de faglige opgavers indhold og tidsforbrug. - Foreslår og implementerer løsninger på eventuelle problemer. - Tager medansvar for projektets samlede fremdrift og succes. - Opretter eventuelt følgegrupper. - Opretter eventuelt undergrupper. Undergrupper - Alt efter projektets størrelse og kompleksitet, kan Projektgruppen vælge at uddelegere delopgaver til undergrupper. Fx hvis projektet til en bestemt opgave, i en afgrænset periode, har brug for supplerende kompetencer. Projektlederen er ansvarlig for opgaveløsningen fra sådanne undergrupper. 8

9 Følgegruppe Afhængig af projektets karakter kan Projektgruppen vælge at nedsætte følgegrupper med interessenter. Følgegruppernes medlemmer deltager ikke i projektet, men bidrager med viden og erfaring og kan desuden fungere som ambassadører for projektet. Samarbejdet med følgegruppen kan være formaliseret eller ad hoc, alt efter behov. En følgegruppe kan bestå af: En følgegruppe kan være en brugergruppe, som består af interessenter der skal anvende eller bliver berørt af slutproduktet. En brugergruppe kan fx bestå af borgere, foreninger og medarbejdere. En følgegruppe kan også tage form af en såkaldt referencegruppe. Referencegruppens formål er at yde faglig sparring til projektet. En referencegruppe kan fx bestå af konsulenter, politikere og eksperter med specialviden. Brugergruppe - Giver vurdering af og pejling på, om projektet har værdi. Referencegruppe - Giver sparring og input til Projektgruppen. Figur 2: Tabel med rollebeskrivelser *) Rollefordeling ved godkendelse af Projektgrundlag I praksis bliver det Projektlederen og Styregruppeformanden, der i et tæt samarbejde gør Projektgrundlaget klar til godkendelse hos Projektejeren. Det vil være naturligt, at Projektejeren deltager i det Styregruppemøde, hvor Projektgrundlaget er klar til endelig godkendelse. Styregruppen styrer inden for Projektgrundlagets rammer projektets forløb. Hvis Styregruppen ved en faseovergang i projektet erkender, at Projektgrundlaget ikke kan overholdes, udarbejder Styregruppen straks et nyt beslutningsoplæg til Projektejeren. **) Styring af sammenhængende projekter De enkelte indsatsområder i kommunens strategiplan kan have et omfang og en kompleksitet, som gør det hensigtsmæssigt at etablere flere projekter til udmøntning af et indsatsområde. Ofte vil strategiplanens indsatsområder gå på tværs af alle direktørområder, men kan også være en omfattende indsats inden for ét direktørområde, som fordrer iværksættelse af flere, indbyrdes relaterede projekter. For at sikre koordinering og sammenhæng mellem projekterne inden for et indsatsområde kan disse samles i et program. Et program består af en klynge projekter, som bidrager til realisering af et fælles indsatsområdes vision og succeskriterier. Programmets titel beskriver visionen og angiver vejen for projekterne. Når den strategiske indsats er besluttet i Direktion og Kommunalbestyrelse, etableres der en Programgruppe, som er en fælles Styregruppe for de projekter der iværksættes til udmøntning af det strategiske indsatsområde. Der udpeges en programansvarlig Direktør, men Programgruppen ledes af en programleder (typisk den Fagchef, som bidrager med flest ressourcer til programmets projekter). Programgruppens primære opgave er at sikre, at den samlede programpakkes resultater indfrier indsatsområdets succeskriterier. De enkelte projekter har således ikke egen Styregruppe, men naturligvis en Projektleder og Projektgruppe. Projektlederne refererer til Programgruppen. 9

10 2.2 Projekttrekanten Projekttrekanten, som vises nedenfor, er en model, der kan anvendes til at synliggøre, hvornår der sker væsentlige ændringer i projektets forudsætninger. Det er således en model Projektlederen med fordel kan anvende som styringsværktøj. Når der sker ændringer i projektets forudsætninger, kræver det justeringer, og eventuelt inddragelse af Styregruppen. R e s s o u r c e r Figur 3: Projekttrekanten T id K v a lite t Figuren illustrerer, at forudsætningerne for et projekt består af tre elementer: Ressourcer de medarbejdere og den økonomi projektet tildeles Tid de deadlines projektet arbejder efter Kvalitet det indhold projektet skal levere De tre elementer påvirker hinanden gensidigt. Hvis fx nogle af Projektdeltagerne ikke kan yde den aftalte indsats i projektet, så er der tale om en nedgang i projektets ressourcer. En sådan ændring kan have konsekvenser for kvaliteten af projektets produkt, og Projektgruppen kan have behov for mere tid til at løse opgaven. Ved enhver ændring i de tre elementer undervejs i projektet skal Projektlederen afklare, hvilke konsekvenser ændringerne har og hvilke justeringer der evt. er behov for. Ved mindre ændringer kan Projektlederen ofte selv, via justeringer, sikre at projektet ikke løber af sporet. Ved større ændringer kan der være behov for at foretage en prioritering. Er det vigtigste succesparameter for et projekt fx at deadline overholdes, men Projektlederen kan se at tidsplanen skrider så må det overvejes, om der er brug for at inddrage flere projektmedarbejdere (ressourcer) eller nedjustere ambitionsniveauet (kvalitet). Man kan sige, at Projektgrundlaget udgør en form for kontrakt mellem Projektleder og Styregruppe. Når projektets forudsætninger ændres, må kontrakten så- 10

11 ledes genforhandles og revideres. Derfor er store ændringer i projektets elementer en drøftelse som må tages i samråd med Styregruppen, og projekttrekanten kan være et godt værktøj til at synliggøre disse ændringer. Ved projekter indenfor et fagområde, som ikke har en Styregruppe, oplyses ændringerne i stedet til Projektejeren. Med udgangspunkt i KRAM-projektet, er nedenstående et eksempel på hvordan projekttrekanten kan anvendes: KRAM: Sundhedsfremme på arbejdspladsen Ressourcer: 2,19 mio. Tid: 24 mdr. Kvalitet: - Forberedelsesfase - Udvælge og uddanne sundhedsambassadører - Tilbud til medarbejdere - Slutevaluering 11

12 Kapitel 3 Projektmodellen Projektmodellen indeholder 5 faser. Begrundelsen for de 5 faser er kort beskrevet nedenfor. Efterfølgende er modellen illustreret og de enkelte faser beskrevet nærmere. Fase 1 og 2 er de forberedende faser, hvor projektforløb og indhold bliver beskrevet og planlagt. Disse faser er essentielle for at kvalitetssikre projektet, sikre ejerskab, opbakning, afstemme fokus og forberede den bedst mulige fordeling af ressourcerne i fase 3; gennemførelsesfasen. En grundig beskrivelse og planlægning vil bane vejen for en effektiv gennemførelse. Fase 3 er selve gennemførelsen af projektet. Afhængig af projektets karakter kan metoder og værktøjer til denne fase variere meget. Det kan være fordelagtigt at operere med delmål i fase 3, såkaldte milepæle. Milepæle er tilstande projektet skal have nået på bestemte tidspunkter, og de fastsættes ved planlægning i fase 2. Fase 4 er forankring af projektets resultat. Denne fase sikrer, at projektets resultater benyttes, implementeres og formidles til de relevante interessenter. For Projektlederen, Projektgruppen og Styregruppen stopper projektmodellen ved fase 4. Projektet er gennemført og forankret, men da Tønder Kommune gerne vil evaluere effekten af de projekter, der gennemføres, er fase 5 Effektevaluering væsentlig. Uden effektevaluering kan det ikke dokumenteres, hvorvidt projektet var investeringen værd og således reelt var en succes. Fase 5 er evaluering af projektets effekt. Effekten af projektet kan sjældent vurderes i forbindelse med forankringen. Derfor er fase 5 adskilt fra de øvrige i modellen. Der vil nemlig ofte være behov for, at resultatet skal afprøves i drift i en periode før effekten kan evalueres. Effektevaluering udelukker dog ikke at der løbende kan evalueres på projekterne i forbindelse med fase 1-4. Det er nødvendigt at effektevalueringen i fase 5 er en del af planlægningen i fase 2, så der er en klar plan for hvordan det gribes an. I fase 5 har den driftsansvarlige ansvaret for at der bliver foretaget evaluering som planlagt og at resultatet bliver formidlet videre til Projektejeren. I modellen er der indbygget beslutningspunkter (markeret med ) mellem faserne. Disse beslutningspunkter skal primært sikre, at der tages stilling til, om projektet fortsat har relevans og lever op til målet. Status på projektets fremdrift sker via en statusrapport. Hvis statusrapporten peger på afvigelser, skal disse rapporteres til, og håndteres af Styregruppeformanden. Ved projekter indenfor et fagområde, som ikke har en Styregruppe, rapporteres afvigelserne direkte til Projektejeren. 12

13 Projektejer godkender Idébeskrivelse Projektejer godkender Projektgrundlag Styregruppe godkender løbende milepæle Styregruppe godkender projektets resultat Projektejer godkender projektets resultat og lukker projektet Fase 1 Idé beskrivelse Fase 2 Analyse og planlægning Fase 3 Gennemførelse Fase 4 Forankring Nedlukning af projektet Fase 5 Effektevaluering Initiativtager Projektejer Projektejer Projektleder/Projektgruppe Styregruppe Drift Evalueringsansvarlig Beslutningspunkt: Skal projektet videre til næste fase? Projektleder Styregruppe/ Projektejer Figur 4: Projektmodel 13

14 3.1 Fase 1 - Idé beskrivelse Formål: At lave Idé beskrivelse, der klart og tydeligt beskriver idéen og skitserer projektet. Idé beskrivelsen udgør beslutningsgrundlaget for, om der bliver gået videre med planlægningen Arbejdsopgaver: Initiativtager til en projektidé (ikke nødvendigvis Projektejeren) udarbejder en Idé beskrivelse som skildrer: - Formål - Baggrund - Forventet effekt - Organisering og organisatorisk tilknytning - Skønnet investering - Skønnet ressourceforbrug - Indsatsområde som projektet støtter op om Resultat: - Udarbejdet Idé beskrivelse - Forslag til organisering (Projektejer, Styregruppe, Projektleder, Projektgruppe) 3.2 Fase 2 Analyse og planlægning Formål: At analysere projektets emne At forberede og planlægge projektets gennemførelse At etablere grundlag for styring af projektet. Det skal være tydeligt: - Hvilke leverancer og succeskriterier der er for projektet og hvordan de nås - Hvilken tidsramme der er At etablere ejerskab til projektet i Projektgruppen (ansvars- og rollefordeling internt i gruppen) Arbejdsopgaver: - Udarbejdelse af Projektgrundlag - Rekruttering af Projektgruppe - Udarbejdelse af kommunikationsplan - Udarbejdelse af tids- og handlingsplan, inklusiv milepæle - Udarbejdelse af budget samt afklaring af hvem der dækker omkostningerne, herunder også omkostninger forbundet med forankring, drift og evaluering af projektet - Tage stilling til evalueringsbehov og udarbejde mål samt plan for effektevaluering (hvem, hvad, hvornår?). Eventuelt suppleret af en her-og-nu -evaluering som kan muliggøre benchmarking i forbindelse med den senere effektevaluering - Lave klar plan for fase 4 (forankring af projektet). Herunder afklaring af hvem der har driftsansvaret for projektets løsninger, når projektet er afsluttet, samt planlægning af procedure for eventuel følgegruppe i driftsfasen 14

15 Resultat: - Aflevering af Projektgrundlag, tidsplan og budget. Ved tværgående projekter; aflevering til Styregruppen, som foretager indstilling til Projektejer. Ved mindre projekter indenfor et fagområde; aflevering direkte til Projektejer - Der er sket en endelig bemanding af Projektgruppen, samt evt. Styregruppe og Følgegruppe - Der er blevet afstemt forventninger til gruppens interne samarbejde og afklaret eventuelle behov for kompetenceudvikling - Der er taget stilling til hvor den fremtidige drift skal placeres i organisationen 3.3 Fase 3 - Gennemførelse Formål: At sikre fremdrift i projektet og gennemførelse i overensstemmelse med Projektgrundlaget At realisere projektet inden for aftalt tid, til den aftalte kvalitet og med de aftalte ressourcer Det er i denne fase, der arbejdes med selve projektet og hvor Projektdeltagernes kompetencer for alvor kommer i spil Arbejdsopgaver: - At drive projektet i mål og revidere Projektgrundlaget hvis der forekommer ændringer i projektets forudsætninger - At udarbejde statusrapporter, særligt i forbindelse med projektets milepæle Resultat: - Projektets mål er realiseret - Styregruppen/Projektejeren er tilfreds med projektet 3.4 Fase 4 - Forankring Formål: At forankre projektets resultater i organisationen At overdrage til relevante modtagere på baggrund af Projektgruppens anbefalinger til, hvordan projektets resultater skal anvendes fremadrettet At evaluere på processen og metoderne (processen frem mod målet, anvendeligheden af værktøjer og skabeloner) Arbejdsopgaver: - Udarbejdelse af slutrapport og implementeringsplan - Formidling af resultat - Evaluering af projektmetoderne i forhold til Projektgruppens samarbejde og feedback til Projektlederen Resultat: - Projektets resultat er formidlet til relevante interessenter - Projektet er økonomisk og personalemæssigt afsluttet 15

16 3.5 Fase 5 - Effektevaluering Formål: At evaluere effekten af projektet. Gav projektet det ønskede resultat? Arbejdsopgaver: - Evaluering af effekten Resultat: - Dokumentation af effekt - Læring i forhold til fremtidige projekter Figur 5: Tabel med fasebeskrivelser 3.6. Udfordringer ved faserne Projektmodellen er vist som en lineær proces, men det er vigtigt at understrege at graden af udfordringer ikke er ens gennem hele projektet. I perioder vil arbejdet være mere op ad bakke end ellers, og hver fase er præget af sin type udfordringer. Nedenstående swush-model er en god illustration af de forskellige udfordringer der kan forekomme i et projekt over tid. SWUSH: Faser og udfordringer i projekter Graden af udfordringer Politisk logik Faglig logik Menneskelig logik Beskrivelse Planlægning Gennemførelse Forankring Evaluering Drift Tid Figur 6: Swush-model Det er især vigtigt at være opmærksom på udfordringerne ved fase 4; forankring. De største udfordringer finder tit sted når projektets resultater skal forankres, efter projektets gennemførsel. Al forandring er svær, og der kan være mange barrierer for implementeringen af nye arbejdsgange i drift. Det er derfor vigtigt at tænke driften ind fra start. Det kan med fordel overvejes at anvende nedenstående trædesten på vejen mod sammenhæng mellem drift og projekt. 16

17 Ønsket tilstand At driften af projektet er realistisk og har ejerskab At projektets drifts-effekt er klar At driften har overblik over projekter At driften har forståelse for forandringspotentialet At der uddrages læring af både gode og dårlige projekter Trædesten Undgå personafhængighed i den efterfølgende drift skab flere gribere i organisationen Definer driften af projektet på forhånd Prioriter de projekter som igangsættes Hænger projektet sammen med kommunens strategier? - Giver projektet værdi? - Lav en kontrakt med driften fra projektets start - Sørg for at projektet har afsæt i virkeligheden og få det kvalificeret af en relevant linjeleder - Tænk politikerne ind som ressourcer Tænk MED og Følgegrupper med ind i projektet 3.7. Værktøjer i faserne En række forskellige værktøjer er nyttige i et projekt. Her er skitseret, hvilke værktøjer som anbefales i projektets faser. Værktøjer markeret med rødt skal altid anvendes de hedder derfor SKAL-værktøjer. Øvrige værktøjer kan anvendes, hvis relevant afhængig af projektets omfang og kompleksitet. Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Idé beskrivelse X Projektgrundlag X Kommunikationsplan X X Tids- og handleplan X X Interessentanalyse X X Risikoanalyse X X Effektvurderingsmodellen/Business case X Budget (specifikation iflg. Projektgrundlag) X Evalueringsplan X X X X Statusrapport X Implementeringsplan X Figur 7: Projektværktøjer Projektdokumenter arkiveres i SBSYS under den relevante sag. Sagen oprettes med facetten P20. 17

18 Kapitel 4 - Øvrige oplysninger Fandt du ikke det du søgte i håndbogen kan nedenstående oplysninger muligvis hjælpe dig på vej. 4.1 Elektronisk udgave og værktøjer Projekthåndbogen opdateres løbende med baggrund i den læring, viden og erfaring der opbygges i forbindelse med projektarbejde i Tønder Kommune. Den elektroniske udgave af projekthåndbogen kan altid findes i opdateret stand i SBSYS, sagsnummer A Projektmodel værktøjskasse. I samme sag kan ligeledes findes projektværktøjerne fra skemaet i afsnit 3.7, skabelon og vejledning til at lave succeskriterier samt kompetenceprofiler for Projektleder og Styregruppeformand. 4.2 Kontakt og hjælp Spørgsmål om brugen af projektmodellen kan rettes til Analyse og Ledelsesinformation: Kirsten Besendahl, Sara Vincentzen,

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne

Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne (Projekthåndbog) 2009 Indholdsfortegnelse 1 Forord 3 2 Indledning 4 3 Vigtige begreber i projektledelse i Varde Kommune 5 3.1 Hvad er et projekt?

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe NY skabelon til beskrivelse af projekter i UCL Følgende skabelon anvendes af projektlederen til at dokumentere projektet. Afhængig af hvilken fase projektet er i, stilles der større og større krav til

Læs mere

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi... Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog - Guide til projektlederen 2012 Indhold Begrebsafklaringer... 2 Projekt... 2 Projektgruppe... 2 Projektleder... 2 Følgegruppe... 2 Styregruppe... 2

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Et godt børneliv et fælles ansvar

Et godt børneliv et fælles ansvar Et godt børneliv et fælles ansvar Programaftale Oktober 2005 Jytte Lau, Sussi Maale og Erik Hansen Programaftale for Et godt børneliv et fælles ansvar Denne programaftale er den overordnede ramme for det

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup PRINCE2 Posters 29. November 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere

Læs mere

Tag udgangspunkt i følgende spørgsmål

Tag udgangspunkt i følgende spørgsmål Projektets titel: Udfyldes af projektejer og projektleder. Læs inden du udfylder skabelonen: Svarene udgør den dokumentation projektet besluttes på baggrund af. Spørgsmålene er ment som inspiration til

Læs mere

Projekt. Projektmandat. Projekttitel: Dokumentation og effektmåling. Projektleder: Henriette Holmskov. Projektejer: Jesper Ulm Jessen

Projekt. Projektmandat. Projekttitel: Dokumentation og effektmåling. Projektleder: Henriette Holmskov. Projektejer: Jesper Ulm Jessen Projekt Projektmandat Projekttitel: Dokumentation og effektmåling Projektleder: Henriette Holmskov Projektejer: Jesper Ulm Jessen Den brændende platform: Social- og Handicapcentret har gennem flere år

Læs mere

Medindflydelse på egne arbejdsopgaver

Medindflydelse på egne arbejdsopgaver Medindflydelse på egne arbejdsopgaver har I den gode idé? Få økonomisk støtte til projekter i kommunerne I kan søge om 30.000 til 70.000 kr. Hvad kan I søge støtte til? Alle typer af kommunale arbejdspladser

Læs mere

Guide til god projektstyring

Guide til god projektstyring Guide til god projektstyring Indhold 1 Introduktion... 3 1.1 Formål med guiden... 3 1.2 Hvad kendetegner et projekt?... 3 2 Projektorganisering... 6 2.1 Projektejer... 6 2.1.1 Kommissorium... 7 2.2 Styregruppe...

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring? Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de

Læs mere

Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15

Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15 Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15 Indhold 1. Indledning 2. Hovedaktiviteter 3. Læringspunkter 4. Bilag 1. Indledning I slutrapporten redegøres for forprojektets

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Projekthåndbogen Ballerup Kommune

Projekthåndbogen Ballerup Kommune Projekthåndbogen Ballerup Kommune 3. version November 2005 P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\061105 Projekthåndbog 3. version5.doc Projekthåndbogen er udarbejdet af Konsulentnetværket efter forlæg

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne AMTSRÅDSFORENINGEN 11.16.1 Side 1 KOMMUNALE TJENESTEMÆND OG OVERENSKOMSTANSATTE Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne 2002 Side 2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. OMRÅDE... 3 2. FORMÅL...

Læs mere

Projekthåndbog. Metoder og redskaber til gennemførelse af projekter i kommunerne 2. reviderede udgave

Projekthåndbog. Metoder og redskaber til gennemførelse af projekter i kommunerne 2. reviderede udgave Projekthåndbog Metoder og redskaber til gennemførelse af projekter i kommunerne 2. reviderede udgave Download en pdf-version af pjecen gratis på www.kl.dk/projekthåndbog. En udgave af pjecen i Word kan

Læs mere

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 11.00 Velkomst og præsentation 11.15 Projekternes verden 11.30 Sådan arbejder jeg

Læs mere

Den gode gruppe Hvorfor, hvornår og hvordan?

Den gode gruppe Hvorfor, hvornår og hvordan? Den gode gruppe Hvorfor, hvornår og hvordan? Et inspirations- og vejledningspapir Indledning De bedste resultater kommer ofte via samarbejde på kryds og tværs af organisationen mellem frivillige, lokalkomiteer,

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG Mere samarbejde 2011-2013 IF/MI handlingsplan for lokale uddannelsesudvalg 2011-2013 Handlingsplanens formål og målsætninger Den fælles IF/MI LUU-handlingsplan

Læs mere

Projektbeskrivelse. Teledialog med anbragte børn og unge. Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.

Projektbeskrivelse. Teledialog med anbragte børn og unge. Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1. Teledialog med anbragte børn og unge Projektbeskrivelse Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.0 Projektejer Projektleder Programleder Preben Siggaard, CBF Stinne Højer

Læs mere

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil Projektorganisering side 1 Projektorganisering Indholdsfortegnelse: 1. Hvad er et projekt?... 2 1.1 Projektbegrebet... 2 1.2 Studieprojekter og professionelle projekter... 3 2. Projektfaser... 4 2.1 Fase-begrebet...

Læs mere

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C Side 1 af 6 Udskrevet er dokumentet ikke dokumentstyret. Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013 Niveau: Niveau 2 Dokumentbrugere: KS-chef, Led, SysAns Øvrige: Redaktør: jba Fagansvarlig SysAns Dokumentnummer:

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

PROJEKTOPLYSNINGER. Der ansøges således dels om de øremærkede midler til Hedelundgårdparken.

PROJEKTOPLYSNINGER. Der ansøges således dels om de øremærkede midler til Hedelundgårdparken. PROJEKTOPLYSNINGER 1 Indsatsens formål Esbjerg Kommune ønsker en bredere koordineret og målbar indsats på det boligsociale område med henblik på at gøre udsatte boligområder velfungerende og attraktive.

Læs mere

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger Køreplan for det videre forløb Opsummering Styregruppemøde 19. december Køreplanen kort fortalt Der var bred enighed om, at der er

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring

Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring I regi af KL s folkeskolereformsekretariat og som et led i kommunesamarbejderne inviteres forvaltninger, skoleledere og pædagogisk personale

Læs mere

JOB OG KRAVPROFIL. Tværgående koordinator og projektmedarbejder til det tekniske område

JOB OG KRAVPROFIL. Tværgående koordinator og projektmedarbejder til det tekniske område JOB OG KRAVPROFIL Tværgående koordinator og projektmedarbejder til det tekniske område 1. Det tekniske område Det tekniske område er en del af direktørområdet for Arbejdsmarked, Erhverv og Teknik. Det

Læs mere

Implementering af projekter

Implementering af projekter Implementering af projekter Organisatorisk oplæg Hvorfor nu det? Et refleksionsrum Større viden og bevidsthed = større chance for succes med ens projekt MÅL for oplægget 1. Inspiration til hvordan man

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Hvordan gennemføres casestudiet i praksis v. 2.0

Hvordan gennemføres casestudiet i praksis v. 2.0 Hvordan gennemføres casestudiet i praksis v. 2.0 Af Knud Ramian I bogens første udgave fandtes et kapitel om, hvordan man organiserer sig omkring et casestudie. Det indeholdt gode råd til dem, der skal

Læs mere

Digitaliseringen i praksis

Digitaliseringen i praksis Digitaliseringen i praksis Indholdsfortegnelse Digitaliseringen i praksis 3 Et bredt udviklingsbegreb 4 Involvering og synlighed 5 Projektorganisering 6-7 Dialoggruppe som et omdrejningsprojekt 8 Vurdering

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014 DATO KONTAKTPERSON MAIL 28-11-2014 Rasmus Fuglsang Jensen rfj@vd.dk REFERAT EMNE Koordineringsgruppemøde TIDSPUNKT 28. november 2014 STED DELTAGERE Videomøde: Femern A/S, København / Vejdirektoratet, Skanderborg

Læs mere

Følgende notater kan med fordel læses samtidig med nærværende Vision og strategi:

Følgende notater kan med fordel læses samtidig med nærværende Vision og strategi: Torvegade 74, 6700 Esbjerg Dato 13. oktober 2011 Sagsbehandler Knud-Erik Larsen Telefon direkte 76 16 24 92 E-mail knlar@esbjergkommune.dk EK Ledelsesinformation Vision og strategi Styregruppen godkendte

Læs mere

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi Arbejdsgrundlag for BAR U&F Mission - Vision - Værdier - Strategi Mission Gennem samarbejde medvirker BAR U&F (Branchearbejdsmiljøråd Undervisning & Forskning) til at skabe trivsel og gode arbejdspladser

Læs mere

Projektinitieringsdokument version 0.3. Organisering af AU Kommunikation. Aarhus Universitet

Projektinitieringsdokument version 0.3. Organisering af AU Kommunikation. Aarhus Universitet Møde i universitetsledelsen den 27. juni 2011 - Punkt 1, bilag 1h: DFU PiD vedrørende AU Kommunikation AARHUS UNIVERSITET Projektinitieringsdokument version 0.3 Organisering af AU Kommunikation Aarhus

Læs mere

Skabelon til projektbeskrivelse

Skabelon til projektbeskrivelse Skabelon til projektbeskrivelse 1. Projektets titel: Livsstilsintervention med Løsninger for Livet 2. Baggrund: Beskriv baggrunden for at der er taget initiativ til projektet, samt hvilken viden projektet

Læs mere

#JobInfo Criteria=KABside1#

#JobInfo Criteria=KABside1# Ny digital vejledning om boligsociale helhedsplaner KAB har fået bevilget midler af Landsbyggefonden til i samarbejde med BoligsocialNet at udvikle en ny digital vejledning om arbejdet med boligsociale

Læs mere

Bedre fødevare forsyning. Supermarkede r ombygget

Bedre fødevare forsyning. Supermarkede r ombygget Eksempel på milepælsplanlægning Projektledelse bygger på målstyring. Det er ofte det eneste projektlederen har at holde fast i det eller de mål som skal realiseres. Projektledelse uden mål er en illusion.

Læs mere

Den fællesstatslige it-projektmodel

Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel består af: En model for faseopdeling af projektforløbet Principper for overgang fra en fase til næste fase Et antal ledelsesprodukter

Læs mere

Handleplan for udvikling af daginstitutionsområdet i Fredericia kommune

Handleplan for udvikling af daginstitutionsområdet i Fredericia kommune Handleplan for udvikling af daginstitutionsområdet i Fredericia kommune Bilag til Børne og Ungdomsudvalgsmødet 22.6.2010 Indledning Daginstitutionsområdet skal gennemgå en udvikling, der skal sikre at

Læs mere

Arbejdsgrundlag for dagtilbud i Ringsted Kommune 2009-2011. Fælles fokus på pædagogisk udvikling

Arbejdsgrundlag for dagtilbud i Ringsted Kommune 2009-2011. Fælles fokus på pædagogisk udvikling Arbejdsgrundlag for dagtilbud i Ringsted Kommune 2009-2011 Fælles fokus på pædagogisk udvikling Børne- og Kulturforvaltningen September 2009 Forord Det enkelte dagtilbud er en selvstændig enhed med forskelligheder,

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

AM 2013 Anne Blædel Folkesundhed København Anne.blaedel@suf.kk.dk

AM 2013 Anne Blædel Folkesundhed København Anne.blaedel@suf.kk.dk AM 2013 Anne Blædel Folkesundhed København Anne.blaedel@suf.kk.dk 1 Program Præsentation Kort om projekt Sundhedsledelse Film om model til sundhedsledelse Drøftelse af modellen Evaluering af projektet

Læs mere

Ledelse af digitalisering

Ledelse af digitalisering Ledelse af digitalisering SCKK temamøde om digital forvaltning 7. april 2006 Mikael Skov Mikkelsen Finansministeriet msm@fm.dk - www.e.gov.dk Dagsorden Hvorfor og hvordan ledelse af digitalisering? Den

Læs mere

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Denne vejledning er en af flere på KL s website om Gevinstrealisering. Klik ind på www.kl.dk/gevinstrealisering og find flere. Metodeudvikling er udviklet i

Læs mere

Værktøjskasse Version 4

Værktøjskasse Version 4 Værktøjskasse Version 4 4. januar 2010 Indholdsfortegnelse 1. Projektorganisation og projektarbejde... 6 1.1 Rollefordeling i en projektorganisation...6 1.2 Gode råd om projektarbejde og projektgrupper...12

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Et kunstprojekt i praksis

Et kunstprojekt i praksis 1 Et kunstprojekt i praksis Organisation, proces og ansvarsfordeling Om roller og ansvar Statens Kunstfond Statens Kunstfond er tilskudsyder og indgår i styregruppen for kunstprojektet. Statens Kunstfond

Læs mere

Projektbeskrivelse for. Flerårsaftaleprojekt: 1.4 Udmøntning af effektiviseringsforslagene - Fælles Administration

Projektbeskrivelse for. Flerårsaftaleprojekt: 1.4 Udmøntning af effektiviseringsforslagene - Fælles Administration Projektbeskrivelse for Flerårsaftaleprojekt: 1.4 Udmøntning af effektiviseringsforslagene - Fælles Administration Projektansvarlig: Administrativ Service. 15. august 2008 1 Indholdsfortegnelse 1. Baggrund

Læs mere

Projektbeskrivelse. Fremtidens behov for boliger til ældre og handicappede i Stevns kommune

Projektbeskrivelse. Fremtidens behov for boliger til ældre og handicappede i Stevns kommune Projektbeskrivelse Projektets navn: Fremtidens behov for boliger til ældre og handicappede i Stevns kommune 1. Baggrund På grund af vigende efterspørgsel på ældre- og handicapboliger i Stevns Kommune er

Læs mere

Projektbeskrivelse Projektgruppen(ISP)

Projektbeskrivelse Projektgruppen(ISP) Projektbeskrivelse Projektgruppen(ISP) Dato 12-10-2012 Rev. 7-12-2012 1. Baggrund Baggrund Styregruppen Der har fra politisk side været ønske om et større fokus på energibesparelser i Svendborg kommune.

Læs mere

NOTAT Der er indkommet følgende spørgsmål vedr. 3 udbud indenfor Økologisk/bæredygtigt byggeri: Spørgsmål 1: Spørgsmål 2: Spørgsmål 3:

NOTAT Der er indkommet følgende spørgsmål vedr. 3 udbud indenfor Økologisk/bæredygtigt byggeri: Spørgsmål 1: Spørgsmål 2: Spørgsmål 3: NOTAT Miljøteknologi J.nr. Ref. sikro Den 25. november 2013 Der er indkommet følgende spørgsmål vedr. 3 udbud indenfor Økologisk/bæredygtigt byggeri: Spørgsmålene vedrører både enkeltprojekter og tværgående

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013 Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune På ITU den 6 marts 2013 CV Sarah Ebler - Enterprise Arkitekt Gentofte Kommune Erhvervserfaring: Enterprise Architect - Gentofte Kommune - 01.10.2011 - nuværende

Læs mere

Revideret projektbeskrivelse: Intern kommunikation og intranet i Kulturarvsstyrelsen

Revideret projektbeskrivelse: Intern kommunikation og intranet i Kulturarvsstyrelsen Revideret projektbeskrivelse: Intern kommunikation og intranet i Kulturarvsstyrelsen Projektets titel: Intern kommunikation, forbedrede HR-processer og intranet Dato for forelæggelse af projektbeskrivelse

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune

Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune Dato 07.02.2011 Dok.nr. 764907 Sagsnr. 752309 Ref. edni Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune Baggrund Med baggrund i Varde Kommunes overordnede Børn

Læs mere

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Opfølgning på organisationsændringer i Social, Sundhed og Beskæftigelse 2013 ~ procesplan for gennemførelse af opfølgningen

Opfølgning på organisationsændringer i Social, Sundhed og Beskæftigelse 2013 ~ procesplan for gennemførelse af opfølgningen Dato Rev. 13. maj 2014 Dok.nr. 20388-14 Sagsnr. 13-3286 Ref. vije, masc, nivi Opfølgning på organisationsændringer i Social, Sundhed og Beskæftigelse 2013 ~ procesplan for gennemførelse af opfølgningen

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere

FLERE I JOB OG UDDANNELSE

FLERE I JOB OG UDDANNELSE FLERE I JOB OG UDDANNELSE Hjørring Kommune gør en historisk stor indsats for at bringe flere ledige og sygemeldte ind på arbejdsmarkedet Oktober 2014 Afdeling: Arbejdsmarkedsforvaltningen Initialer:TB

Læs mere

I dette korte notat præciseres selskabets formål, kerneopgaver; organisering og samspillet med kommuner samt principper for finansiering og styring.

I dette korte notat præciseres selskabets formål, kerneopgaver; organisering og samspillet med kommuner samt principper for finansiering og styring. N O T A T Etablering af kommunernes fælles itsamarbejde Kommunerne kan efter salget af KMD ikke længere øve indflydelse på itudviklingen gennem ejerskabet, men alene ved at optræde som samlet stor aktør

Læs mere

Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006

Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006 Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006 1. Beskrivelse af Høje- Taastrup Kommune Høje-Taastrup Kommune er en vestegnskommune med ca. 45.000 indbyggere. 23 % af borgerne er 0-17 år, 58 % 18-59

Læs mere