Håndbog til projektledelse

Transkript

1 Håndbog til projektledelse

2 Indhold Forord... 3 Projektorganisation og rollefordeling...4 Projektets faser Forberedelsesfasen Planlægningsfasen Gennemførelsesfasen Evaluerings- og afslutningsfasen Ordbog...14

3 Forord Formålet med denne håndbog er at bidrage til, at projekter gennemføres, så projektets mål nås, så resultatet kan implementeres og med optimal ressourceanvendelse. Formålet er også at give et fælles grundlag og sprog for at gennemføre projekter i Ikast- Brande Kommune. Fokus i håndbogen er på samarbejdet mellem projektleder og styregruppe. Der er således mindre fokus på samarbejdet mellem projektleder og projektgruppe eller referencegruppe. Håndbogen beskriver standarder for rollefordeling, faser, skabeloner og begreber for projekter. Det er obligatorisk at anvende håndbogen, hvis projektet er igangsat i administrationen. Til projektlederen Nogle af standarderne er obligatoriske. Andre standarder har karakter af anbefalinger. Hvis du vælger ikke at følge disse, bør du overveje hvorfor og eventuelt drøfte dette med projektejeren. Håndbogen er holdt i forholdsvis kort form. Den kan hverken erstatte din viden om og erfaring med projektledelse eller din sunde fornuft. Der er udarbejdet standardskabeloner til alle de værktøjer, der nævnes i denne håndbog, for eksempel interessentanalyse, milepælsplan m.fl. Skabelonerne finder du på kommunens intranet eller på ved at søge på projektmodel. Til projektlederen og projektejeren I afsnittet Projektorganisation og rollefordeling angiver håndbogen, hvorledes rollefordelingen i projekter i Ikast-Brande Kommune bør være. Herunder projektlederens og projektejerens roller. Som projektleder og projektejer bør I så snart samarbejdet indledes sammen forholde jer til disse anbefalinger om rollefordelingen. Hvad forstår vi ved et projekt i Ikast-Brande Kommune? Et projekt: skaber noget nyt. Det nye er fastsat i beskrivelsen af projektets mål er afgrænset i tid og økonomi - projektet holder op, når det nye er skabt er omfattende og komplekst er typisk: - Tværfagligt og/eller - Strategisk vigtigt Venlig hilsen Direktionen 3

4 Projektorganisation og rollefordeling Når en opgave løses som et projekt, etableres en projektorganisation. En projektorganisation er kendetegnet ved, at den er midlertidig, og at sammensætningen ofte vil ændre sig undervejs i projektet. På de næste sider kan du læse mere om projektorganisation og rollefordeling i et projekt. Projektorganisation (Mikkelsen og Riis, 2007) Projektejer Projektejer er ofte den person, der bestiller projektet. For at sikre en entydig ledelsesmæssig forankring, skal der altid være en projektejer i et projekt. Projektejerens rolle: Udpeger styregruppen i samarbejde med driftsorganisationen Formand for styregruppen Udpeger projektlederen Sparringspartner for projektlederen i alle faser af projektet 4

5 Styregruppe Styregruppens medlemmer kendetegnes ved, at de har beslutningskompetence til at sikre de nødvendige ressourcer til at gennemføre projekter og/eller skal bruge projektets resultater. Af hensyn til en smidig og enkelt beslutningsgang er det vigtigt at have få styregruppemedlemmer men på et så højt ledelsesplan som muligt. I små projekter kan man overveje, om det overhovedet er nødvendigt at danne en styregruppe. Projektlederen deltager på styregruppemøder og er ansvarlig for mødeindkaldelser. Styregruppens rolle (dermed også projektejers): Godkender Beslutningsgrundlag for projekter og Projektkontrakt Træffer overordnede beslutninger om og godkender større ændringer undervejs i projektet Sikrer at de nødvendige ressourcer (økonomisk og/eller arbejdstimer) er til rådighed Godkender faseovergange i projektet Sikrer overdragelsen til drift i samarbejde med projektlederen Baner vej og er ambassadør for projektet i den øvrige organisation og overfor interessenter Sikrer at projektet har værdi for organisationen som helhed og er i tråd med overordnede strategier Udpeger projektgruppen i samarbejde med projektlederen Projektleder Projektejer udpeger projektlederen så hurtigt som muligt helst i begyndelsen af forberedelsesfasen. Projektejer skal ved udpegning af projektlederen tage højde for, at vedkommende har den nødvendige erfaring med projektledelse. Det er også væsentligt, at projektleder besidder de sociale og faglige kompetencer, der er relevante for det pågældende projekt. Projektleder refererer direkte til projektejer. Det er et fælles ansvar, at projektejer og projektleder får afstemt forventningerne til deres samarbejde. Projektlederens rolle: Har ret og pligt til at lede og fordele arbejdet i projektet indenfor de rammer, der er udstukket i Projektkontrakten og Bemandingsaftalen Leder projektet og projektgruppen gennem alle faser Ansvarlig for, at projektets mål opfyldes inden for de rammer, styregruppen har besluttet Sikrer overdragelsen til drift i samarbejde med styregruppen Har løbende kontakt med projektejer og rapporterer til styregruppen om projektets fremdrift Involverer og synliggør samt skaber engagement og ejerskab for projektet overfor projektgruppen og projektets interessenter 5

6 Projektgruppe Projektlederen udpeger i samarbejde med styregruppen og eventuelle driftsledere projektgruppen. For at sikre ejerskab og viden til projektet er det en god ide at udpege projektgruppen så tidlig som muligt. Gruppen sammensættes, så der indgår personer med kvalifikationer, som er nødvendige og væsentlige for at gennmføre projektet. Projektgruppens rolle: Udfører arbejdet i projektet Sikrer projektets fremdrift sammen med projektlederen Referencegrupper Formålet med at nedsætte en eller flere referencegrupper er både at involvere interessenter for at sikre ejerskab samt at få tilført viden og erfaringer, der bidrager til at kvalificere projektet. Projektlederen udpeger i samarbejde med styregruppen referencegruppen. Interessentanalysen bidrager til at identificere, hvem der skal sidde i referencegruppen. Hvornår referencegruppen skal udpeges afhænger af, hvad der giver mening for det enkelte projekt. Referencegruppen har ikke beslutningskompetence, men gruppens input skal bidrage til at træffe kvalificerede beslutninger i projektet. Referencegruppens rolle: Bidrager med viden og erfaringer Kommer med input til projektets resultater Ambassadør for projektet En referencegruppe kan også være en uformel gruppe, der mødes ad hoc med projektlederen for sparring.

7 Projektets faser På de næste sider kan du læse mere om faserne i et projekt. Til hver fase er knyttet en række standarder. Det er ikke sikkert, at dit aktuelle projekt kan gennemføres stringent efter denne fasemodel. Det kan være hensigtsmæssigt at vende tilbage til nogle faser flere gange eller/og sammenblande faser. Obligatorisk: Fasemodellen skal anvendes som struktur for projektets gennemførelse Alternativt skal der anvendes en anden alment anerkendt fasemodel. Dette skal i så fald drøftes med styregruppen. Skabelonerne Beslutningsgrundlag for projekt og Projektkontrakt skal udfyldes under alle omstændigheder Styregruppen skal som minimum mødes ved hver faseovergang Anbefalinger Ved overgangen fra en fase til en anden afholdes et styregruppemøde, hvor der tages stilling til følgende. Strategitjek: - Forventes projektet at kunne leve op til mål og formål? - Skaber formål og mål (stadig) værdi i forhold til strategien? - Står det (stadig) mål med omkostningerne? Milepælsplan for næste fase: - Hvad skal være på plads inden overgang til den næste fase? Hvordan vurderes projektet i forhold til de væsentligste interessenter? Fasemodel: Forberedelse Planlægning Gennemførelse Evaluering og afslutning 7

8 Forberedelse Planlægning Gennemførelse Evaluering og afslutning Forberedelsesfasen Mål med Forberedelsesfasen Grundlag for at træffe beslutning om projektet skal sættes i gang. Det vil sige: Idéen med projektet er tydelig Der er tydelig sammenhæng mellem organisationens/afdelingens strategi og formålet med projektet Vurdering af projektets værdi i forhold til strategi og projektets omkostninger Obligatorisk: Udarbejdelse af Beslutningsgrundlag for projekt. Skabelonen skal anvendes og skal godkendes af projektejer/styregruppe eller relevant leder/chef/direktør Anbefalinger Aftal hvem der er projektejer og hvem der er projektleder Ved afslutning af fase Styregruppemøde eller møde med anden beslutningsdygtig gruppe/enkeltperson: Vurder og godkend Beslutningsgrundlag for projekt på baggrund af målene med forberedelsesfasen Træf beslutning om projektet: - Kan det sættes i gang? - Er der behov for yderligere forberedelse? - Eller skal projektet lukkes ned? Udpeg projektejer, hvis det ikke er gjort endnu 8

9 Beslutningsgrundlag for projekt Beslutningsgrundlag for projekt Formålet med at udfylde skabelonen er at sikre et beslutningsgrundlag, så det kan vurderes om projektet bør gennemføres. Det er ikke sikkert, at det fra starten er muligt at udarbejde et klart beslutningsgrundlag. For eksempel kan det være nødvendigt at indhente mere viden. Det betyder, at Beslutningsgrundlag for projekt skal opdateres senere i forberedelsesfasen. I det hele taget kan det være nødvendigt at opdatere Beslutningsgrundlag for projekt flere gange i løbet af projektet. Dato og versionsnr.: Projektejer: Projekt: Projektleder: Hvad er projektets baggrund og idé? Hvilke forandringer skal projektet føre til? (Foreløbig beskrivelse af projektets formål) I hvilken grad vil forandringerne sikre opfyldelse af strategiske mål? Beskriv hvilke strategiske mål (både konkrete og indirekte), og i hvilken grad projektet sikrer, at dette nås Hvem er ansvarlig for at de ønskede forandringer lykkes? (i projektfasen såvel som i driftsfasen). Kort beskrivelse af projektets mål og fremgangsmåde Er værdien af de forventede forandringer større end omkostningerne? Analysér og angiv et estimat for såvel værdien af forandringerne som projektomkostninger. Såfremt projektets omkostninger er vanskelige at vurdere i forberedelsesfasen, er et estimat på nytteværdien af projektet et udtryk for det maksimalt tilladte omkostningsniveau. Kilde: Løst efter Andersen (2012) samt egen tilvirkning. Find Beslutningsgrundlag-skabelonen samt andre skabeloner og ordbog på intranettet eller på - søg på projektmodel. 9

10 Forberedelse Planlægning Gennemførelse Evaluering og afslutning Planlægningsfase Mål med planlægningsfasen: Kan projektet lade sig gøre? Er der stadig sammenhæng mellem forventet resultat af projektet og omkostninger? Sikre grundlaget så arbejdet kan igangsættes Obligatorisk (Projektleders ansvar i samarbejde med projektgruppen): Bemandingsplan udarbejdes i tæt sammenspil mellem projektleder, styregruppe og de driftsledere, der leverer økonomi og medarbejdere Bemandingsplan og Bemandingsaftale laves som minimum for første del af gennemførelsesfasen Interessentanalyse Projektkontrakt. Skabelonen skal anvendes Når der udarbejdet en projektkontrakt, skal projektet kort præsenteres på kommunens intranet. Se skabelon Anbefalinger: Milepælsplan for hele projektet, herunder forventet afslutningstidspunkt for projektet Detaljeret tidsplan for den første del af gennemførelsesfasen Kommunikationsplan (eventuelt integreret med tidsplan) Styregruppen vurderer en eller flere gange i fasen værditilførelse vs. omkostninger, i takt med at projektgruppen beskriver fremgangsmåde og ressourceestimat mere udførligt. Hermed stoppes ikke rentable projekter tidligt: - Beslutningsgrundlag for projekt opdateres - Risikoanalyse Ved afslutning af fase Styregruppemøde: Vurder og godkend Projektkontrakt på baggrund af målene med planlægningsfasen. Træf beslutning: - Igangsætte næste fase? - Er der behov for yderligere planlægning? - Skal projektet lukkes ned? 10

11 Projektkontrakt Projektkontrakt Dato og versionsnr.: Projektejer: Projekt: Projektleder: Hvad er projektets baggrund og idé? Henvis til eller kopier fra Beslutningsgrundlag for projekt (med angivelse af beslutningsgrundlagets versionsnummer). Projektets formål og tilknyttede succeskriterier Angiv også hvorledes succeskriterierne skal vurderes. Projektets mål Angiv også hvorledes det skal vurderes om projektets mål er opnået. Tidsplan for målopfyldelse Angiv hvornår målene skal være indfriet. Angiv hvornår succeskriterierne skal vurderes. Fremgangsmåde Evt. uddybende beskrivelse i forhold til Beslutningsgrundlag for projekt. Projektets omkostninger Henvis til eller kopier fra Beslutningsgrundlag for projekt (med angivelse af beslutningsgrundlagets versionsnummer). Projektets organisation Angivelse af medlemmer af styregruppe, projektgruppe og referencegruppe. Anvend evt. skabelon til grafisk overblik over organisation. Se projekthåndbogens ordbog for en forklaring af følgende begreber: Beslutningsgrundlag for projekter, formål, succeskriterier, mål og projektorganisation. Find skabeloner til Projektkontrakt, Interessentanalyse, Milepælsplan, Bemandingsplan, Bemandingsaftale, Kommunikationsplan og Risikoanalyse på intranettet eller på - søg på projektmodel. 11

12 Forberedelse Planlægning Gennemførelse Evaluering og afslutning Gennemførelsesfasen Mål med gennemførelsesfasen: At projektets mål (dvs. de konkrete produkter som projektet skal levere) er nået At projektets mål er nået indenfor deadline og de ressourcemæssige rammer Obligatorisk: Ved væsentlige ændringer i projektets rammer (dvs. i formål, mål, ressourcebehov, deadlines for projektleverancer) skal Projektkontrakt og eventuelt Beslutningsgrundlag for projekt revideres og godkendes af styregruppen Opdater Bemandingsplan og Bemandingsaftaler i takt med at projektet skrider frem Anbefalinger: Løbende opfølgning på, og eventuel justering af Milepælsplan Opdel eventuelt gennemførelsesfasen i flere faser Revider Tidsplan og Kommunikationsplan efter behov Ved ændringer i projektet udarbejdes ny Interessentanalyse og Risikoanalyse Løbende møder med styregruppe Afprøv leverancerne på projektets målgruppe Ved afslutning af fase Styregruppemøde: Træf beslutning om projektet - Igangsætte næste fase? - Er der behov for at gentage gennemførelsesfasen? - Eller skal projektet lukkes ned? Find skabelon til opdeling i flere faser samt andre skabeloner og ordbog på intranettet eller på - søg på projektmodel 12

13 Forberedelse Planlægning Gennemførelse Evaluering og afslutning Evaluering og afslutning Mål med afslutningsfasen: Overdragelse af projektets resultat til driften Evaluering med henblik på læring i forhold til fremtidige projekter Foreløbig effektvurdering Officiel nedlukning af projektet Obligatorisk: Styregruppen har konstateret, at projektets mål er nået Styregruppen har sikret, at der vil ske evaluering af projektets formål, jf. succeskriterierne i projektkontrakten, og der er udpeget en ansvarlig for dette Projektets resultat er overdraget til driften, og projektorganisationen er opløst Kort præsentation af erfaring med projektet opdateres på kommunens intranet Anbefalinger Projektleder gennemfører evaluering med projektgruppen og eventuelt andre parter. Fokuser på: Hvad gik godt, hvad gik mindre godt, hvad kan vi lære af dette, og hvad er de væsentlige erfaringer? Fokuser på samarbejde i projektgruppen, samarbejde med andre parter, projektledelsen, fasernes forløb, projektets leverede resultater og forankring af projektets resultater Udfyld eventuelt evalueringsskabelonen Ved afslutning af fase Afsluttende møde i styregruppen hvor projektet officielt nedlukkes 13

14 Ordbog Bemandingsaftale Aftale mellem projektleder og driftleder, der angiver, hvilken medarbejder der afgives til projektgruppen, hvor mange arbejdstimer det drejer sig om og hvornår det skal ske. Bemandingsplan Oversigtsplan for hvilke personer der er behov for i projektgruppen, i hvor mange timer og hvornår. Beslutningsgrundlag for projekter Et dokument der bidrager til at vurdere, om et givent projekt skal igangsættes. Driftsleder En leder i driftsorganisationen. Fasemodel Fasemodellen beskriver faserne i et projekt. Modellen skal anvendes som struktur for projektets gennemførelse. Formål Den effekt, som projektet skal have i projektets omverden, eksempelvis i resten af organisationen eller hos brugerne. Formålet er dermed årsagen til, at projektet iværksættes. En effekt opstår ikke nødvendigvis umiddelbart i forbindelse med projektets afslutning, men kan godt slå igennem senere. Interessentanalyse En analyse der giver et overblik over personer, som bliver berørt i projektforløbet og/ eller bliver berørt af resultatet. Analysen gør det muligt at igangsætte tiltag til en hensigtsmæssig håndtering af disse interessenter. Kommunikationsplan Et værktøj til at håndtere formidlingen i projektet, så det giver mening for modtageren. Kommunikationsplanen udarbejdes i forlængelse af interessentanalysen og risikoanalysen, og der skal opdateres løbende. Milepæl Et resultat til et fastlagt tidspunkt. At arbejde med milepæle vil sige at fokusere på resultatet frem for på midlerne. Resultatet kan eksempelvis være en rapport, en beslutning, en brugeraccept, en godkendelse. Milepælsplan Et værktøj der deler projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de resultater, som skal nås i forløbet, er formuleret entydigt og kan kommunikeres til andre. 14

15 Mål Det konkrete produkt, som projektet skal levere, og som projektleder og projektejer er ansvarlige for. Når projektets mål er leveret, er arbejdet i projektet færdigt. Dette er dog ikke ensbetydende med, at projektets formål også er opnået. Projektkontrakt Plan for fremgangsmåde, milepæle, projektorganisation, bemanding og overslag på ressourceforbrug. Projektorganisation Når en opgave løses som et projekt, etableres en projektorganisation. Projektorganisationen er midlertidig, og sammensætningen vil ofte ændre sig undervejs i projektet. Ressourcevurdering En vurdering af hvor mange ressourcer der skal bruges på at gennemføre projektet. Ofte vil det være en vurdering af hvor mange arbejdstimer, der skal bruges i projektet. Risikoanalyse Bidrager til at identificere, prioritere og minimere risici, der kan opstå i forbindelse med projektet. Succeskriterier Beskriver den målbare effekt, som skal opnås med projektet. Succeskriterier er således indikatorer på, hvornår projektets formål er opnået. Et succeskriterium skal være SMART Specifikt, Målbart, Accepteret, Realistisk og Tidsfastsat. Tidsplan En oversigt over de aktiviteter, som projektet omfatter. Et redskab der bruges til at styre tiden i et projekt. *Kilde: Attrup og Olsson (2008) samt egen tilvirkning. 15

16 Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent Tlf.: Mads Ballegaard Konsulent Tlf.: Produceret af