Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne"

Transkript

1 Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne (Projekthåndbog) 2009

2 Indholdsfortegnelse 1 Forord 3 2 Indledning 4 3 Vigtige begreber i projektledelse i Varde Kommune Hvad er et projekt? Etablering af projektorganisation Projektejer Styregruppe Projektleder Projektgruppe Referencegruppe 8 4 Projektledelsesmodel 9 5 Projektværktøjer 11 6 Prioritering af projekterne 13 7 Porteføljestyring 14 8 Yderligere information 15 1 Forord Du sidder her med 1. generation af Projektledelse i Varde Kommune (projekthåndbogen), som er et stort skridt i udmøntningen af projektledelse som et strategisk indsatsområde i Varde Kommune. Til projekthåndbogen hører en værktøjskasse Projektledelse i praksis, som indgående beskriver de enkelte værktøjsblade. Et væsentligt kendetegn for Varde Kommune er aftalestyringen, og projektledelse understøtter det tværgående element, som er ønsket i aftalestyringen samt de vedtagne fælles værdier. Varde Kommune har valgt at arbejde professionelt og struktureret med projekter, fordi det at arbejde i projekter giver mulighed for: At bringe de rette kompetencer sammen i forhold til projektets mål uanset deres organisatoriske placering At udvikle nye kreative løsninger, der skaber ny værdi for organisationen og borgerne At øge organisationens opgavekapacitet og fleksibilitet At styrke kompetencerne i organisationen både fagligt og personligt At styrke indsigten gennem tværfagligt samarbejde, så der skabes viden og gennemsigtighed At skabe synergier på tværs af direktørområder, stabe og virksomheder At projektledelse kan være en særlig karrierevej, som medvirker til at Varde Kommune er en attraktiv arbejdsplads. KONTAKT: projektkonsulent Judith Parus Tlf.: Mail: Rammerne er sat med denne håndbog for projektarbejde, - og det er op til jer at udfylde dem. God fornøjelse med projektarbejdet. Max Kruse Kommunaldirektør 3

3 2 Indledning 3 Vigtige begreber i projektledelse i Varde Kommune Projektledelse i Varde Kommune er Baseret på en fælles metode med fælles sprog, organisering og værktøjsblade Effektiv og værdiskabende. Projektarbejdsformen er en struktureret måde at løse større opgaver på i Varde Kommune. Projekthåndbogen danner grundlaget for denne arbejdsform. Den er tænkt som en hjælp og støtte i arbejdet. Projekthåndbogen henvender sig til alle, der arbejder med projekter både som projektejere, styregruppemedlemmer, projektledere og projektdeltagere samt til personer, der tilhører linjeorganisationen med linjeledere og kollegaer. Projekthåndbogen giver et komprimeret overblik over rammer og værktøjer for projektarbejde, som kan benyttes alt efter projekternes størrelse. Projektmodellen spænder over mange typer af projekter, såsom: Bygge- og anlægsprojekter Udviklingsprojekter inden for IT, HR, byudvikling m.m. Politikformulerende projekter Implementeringsprojekter, der indfører nye serviceformer på forskellige områder Projekter i de enkelte virksomheder. 3.1 Hvad er et projekt? Begrebet projekt anvendes primært om en tidsbegrænset, engangspræget opgave, der løses af en midlertidig organisation. At arbejde i projekt vil sige at anvende nogle bestemte ledelses-, styrings-, organisations- og samarbejdsformer. At dømme projekt betyder et bevidst valg af projektformen, og at man dermed vil bruge tid og opmærksomhed på projektledelse og projektarbejdet. Når en opgave har følgende kendetegn, er der typisk tale om et projekt: Engangspræstation: Opgaven er unik og har ikke karakter af en rutineopgave. Opgaven har udviklingskarakter Kompleksitet: Opgaven er kompleks og kræver særlig indsats, hvad angår styring og ledelsesmæssig fokus Tværfaglighed: Opgaven kræver ofte, at der trækkes på faglighed fra forskellige steder i organisationen Målorientering: Opgaven har klart definerede mål og succeskriterier. Der er altid et start- og sluttids punkt Ansvarsfordeling: Opgaven løses i en til formålet etableret projektorganisation med klare roller og ansvars fordeling. Der er aftalt klare rammer for ressourceforbrug og økonomi. Projekter er ikke: En arbejdsgruppe En løbende løsning af opgaver i afdelingen/virksomheden eller i samarbejde med andre afdelinger/ virksomheder En enmandsopgave En rutineopgave Netværk da metodearbejdet vil være for omfattende og kan virke bureaukratisk. En virksomhed kan vælge at dømme projekt, selvom projektet ikke lever op til alle kriterier for et projekt. 4 5

4 3.2 Etablering af projektorganisation Når der dømmes projekt, skal der etableres en projektorganisation. Det er linjeorganisationens ansvarlige ledelse som dømmer projekt. Den fungerer parallelt med linjeorganisationen. Grundmodellen for en projektorganisation kan grafisk illustreres således: Det Styregruppe Det kan være hensigtsmæssigt at nedsætte en styregruppe, når projektet har et vist omfang. Det kan f.eks. være, hvis det berører mange mennesker, flere direktørområder eller er en del af et større projektprogram. Styregruppen sikrer forankring på ledelsesniveau og består primært af linjeledere, der berøres af projektet. Styregruppen Drøfter og træffer overordnede beslutninger ud fra projektplanen Justerer projektplanen, hvis der er behov herfor Følger op på projektet og baner vej for det i organisationen Kan bidrage med gode råd Sikrer ressourcer til arbejdet i projektet Er ansvarlig for at stoppe projektet, hvis forhold taler herfor er projektets kompleksitet, som afgør udformningen af projektorganisationen. Det kan være hensigtsmæssigt at nedsætte en styregruppe, når projektet har et vist omfang. Det kan f.eks. være, hvis det berører mange mennesker, flere direktørområder eller er en del af et større projektprogram. Der er ikke altid behov for en referencegruppe. Hvert projekt skaber en ny organisation, hvor tidligere vaner og rutiner for en tid sættes ud af kraft. Det er derfor vigtigt, at alle i projektorganisationen respekterer hinandens roller og medvirker til fremdrift i projektet. I det følgende beskrives de centrale roller i et projekt med særlig fokus på rollernes ansvar og kompetencer i projektorganisationen Projektejer Ved beslutningen om at oprette et projekt skal der udpeges en projektejer. Projektejeren er en person og ikke en gruppe. Projektejeren udpeges af den ledelsesgruppe som dømmer projekt. Det vil sige, at det kan være direktionen, ledergruppen i forvaltningen eller den enkelte virksomheds ledelse. Projektejeren: Har på vegne af ledelsen beslutningskompetence, og har det overordnede ansvar for gennemførelse af projektet Er formand for en evt. nedsat styregruppe og er ansvarlig for inddragelse af styregruppen Sammensætter projektgruppen i samarbejde med projektleder Har ansvar for at de fornødne og besluttede ressourcer er til stede for projektets gennemførelse Er ansvarlig for at følge op på projektets kvalitet og kommunikation Er projektlederens referenceperson og sparringspartner undervejs i hele projektet Agerer som ambassadør for projektet i resten af organisationen, herunder i forbindelse med afklaring af politiske og principielle spørgsmål i forhold til den øvrige organisation darbejder projektplan i samarbejde med projektleder. Styregruppens størrelse skal være overskuelig. En tommelfingerregel er, at have så få deltagere i styregruppen som muligt, dog med respekt for repræsentation. Det er vigtigt, at styregruppens medlemmer husker, at man ikke sidder i en styregruppe, men arbejder og beslutter i en styregruppe Projektleder Projektlederen udpeges af projektejeren. Projektlederen kender Varde Kommunes projektledelsesmodel og skal have kompetencer, der stemmer overens med projektets kompleksitet. Projektlederen: Udarbejder projektplan i samarbejde med projektejer Har ansvar for at formål og mål realiseres Drøfter forslag til bemanding af projektgruppen med projektejer Har det daglige ansvar for projektets fremdrift og kvalitet Leder projektet gennem alle faser og sikrer overdragelsen til drift Leder projektgruppen bl.a. ved at motivere, delegere, følge op og give feedback Rapporterer til projektejer Har den løbende kontakt til styregruppen og deltager i møderne Varetager den daglige kommunikation i projektet også udadtil Disponerer tid og penge under projektet Projektleder skal som udgangspunkt ikke samtidig være projektsekretær. Projektejeren skal findes på direktør, chef eller virksomhedslederniveau for at have den fornødne kontrol over de ressourcer, projektet kræver. 6 Projektejeren kan ikke samtidig være projektleder i det samme projekt. 7

5 3.2.4 Projektgruppe Deltagerne i projektgruppen er kort sagt dem, der skal udføre arbejdet i projektet. Opgaven er i centrum. Bemandingen af en projektgruppe følger normalt 2 trin: Trin 1 er den brede overvejelse om hvem der har en interesse og viden i forhold til projektet Trin 2 er den konkrete udvælgelse af projektdeltagerne. 4 Projektledelsesmodel Varde Kommune arbejder ud fra nedenstående projektledelsesmodel, som er en klassisk vandfaldsmodel i projektledelse. Fordelen er, at den giver et godt flow i og overblik over arbejdet. Fasernes længde kan variere hvert projekt følger sin egen individuelle plan og rummer noget særligt. For eksempel kan der i udviklingsfasen være brug for mere dynamiske metoder. Projektmodellen er en samlet beskrivelse af, hvordan man planlægger og styrer projekter. Den beskriver, hvilke faser et projekt typisk gennemløber. Der er en klar forventning om, at deltagerne deltager aktivt og med interesse. Udpegning sker i samarbejde med vedkommendes linjeleder. Det er projektejer og projektleder, som sammensætter projektgruppen. Projektgruppen: Har en formand, projektlederen, som er ansvarlig for at organisere projektet internt, herunder at uddelegere opgaver til projektdeltagerne Projektdeltagerne refererer til projektlederen vedr. projektopgaven. Projektdeltagerne tilfører viden og kunnen til projektet og medvirker til fremdrift i projektet Bidrager til et godt og effektivt samarbejde, hvor viden deles på tværs, og hvor resultaterne bliver bedre end ved alenearbejde. Projektsekretæren er en del af projektgruppen og deltager på lige fod med øvrige projektgruppedeltagere Projektsekretæren kan også være projektsekretær i en evt. nedsat styregruppe. Sideløbende med projektopgaven har projektdeltagerne ofte opgaver i linjeorganisationen, hvor de refererer til deres daglige leder. En sådan arbejdsdeling kan nemt give konflikter, så der er derfor behov for klare aftaler mellem projektejer/projektleder og linjelederne vedrørende medarbejdernes ressourceforbrug i projektet og den evt. løbende justering heraf. Det er projektlederens ansvar at bringe behovet for justering frem for projektejeren. I længerevarende projekter kan det evt. være hensigtsmæssigt at udskifte enkelte projektdeltagere undervejs eller inddrage faglig viden ad hoc Referencegruppe Der kan evt. nedsættes en referencegruppe. Det kan være hensigtsmæssigt at nedsætte en referencegruppe, når et projekt berører mange medarbejdere, politikere, flere direktørområder eller har stor betydning for organisationen. Et vigtigt sigte med referencegruppen er at få involveret interessenter i projektet og få deres accept af resultater og fremgangsmåde. Derudover besidder referencegruppen ofte en faglig viden, som er vigtig for projektet. Referencegruppen har i modsætning til styregruppen ingen kompetence til at træffe beslutninger om projektet. Ide/krav Ide/krav er ikke en fase men er en erkendelse af, at projekter ikke opstår uden videre. På dette tidspunkt er det det typisk kun idéstilleren som i første omgang alene beskriver ide og behov. Det vil på et tidligt tidspunkt være nødvendigt at inddrage nærmeste chef. Selvom man er idéstiller er det ikke ensbetydende med at man deltager i projektet. Projektforberedelse I denne fase udvikles og modnes projektideen yderligere Implementering i linjeorganisationen, den gøres mere konkret. Det vurderes om der er tale om et projekt eller en arbejdsopgave. Det undersøges om det er værd at gøre er projektet f.eks. i overensstemmelse med virksomhedens strategi og vision. Man danner sig et overblik over interessenterne. Der udarbejdes en projektplan til beslutning med forslag til mål, tidsplan, bemanding og projektleder. Projektplanen udarbejdes på baggrund af en skabelon. Dømme projekt Implementering Projektstart Projektstart markerer den formelle Implementering begyndelse på projektet, og der skal være en klar start. Der skal nu skabes et fælles billede af projektopgaven, og projektorganisationen etableres. I denne fase starter den konkrete planlægning gennem milepæls-planlægning, tidsplan etc. Der etableres et samspil i arbejdsgruppen og drøftes roller og forventninger til arbejdet. Giver accept af projektets resultater og processen Bidrager med faglig viden Synliggør vigtige interessenters interesse i projektet Er ambassadører for projektet i egen del af organisationen. Udvikling Det er i denne fase Implementering det primære udviklings- og projektarbejde foregår. Udviklingsfasen fører til løsning af projektets opgave inden for de afsatte rammer, og er en afgørende fase, hvor de gode løsninger udvikles, og ideer konkretiseres til brugbare løsninger. Afhængig af projektets kompleksitet aftales det mellem projektejer og projektleder, hvem der er ansvarlig for referencegruppen. Projekttrekanten er en model som illustrerer, at et projekts rammer kan gøres op i tre elementer: Ressourcer de medarbejdere og den økonomi projektet tildeles Tid Tid de deadlines projektet arbejder efter Kvalitet den kvalitet som projektet skal levere Projekt 8 Kvalitet 9 Ressourcer

6 5 Projektværktøjer Projektværktøjerne har til formål at understøtte udførelsen af projektarbejdet. Det er vigtigt at skelne mellem projektværktøjsblade og projektmetoder. Værktøjsbladene skal være med til at sikre fremdrift og styring, mens metoden er valgfri. Metoden kan f.eks. være gameplan-metoden, SWOT-analyse eller målhierarkier. Ved enhver ændring i de tre elementer undervejs i projektet skal projektlederen afklare, hvilke konsekvenser ændringen har, og hvilke justeringer der evt. er behov for. Denne afklaring kan ske enten internt i projektet eller i forhold til styregruppen, projektejeren eller andre interessenter. I udviklingsfasen foretages også det egentlige produktionsarbejde vedr. nødvendig dokumentation i form af rapporter, IT løsninger, implementeringsplaner mv. Implementering g t Projektslut Implementering Projektslut Fasen omfatter aktiviteter i forbindelse med aflevering af projektet til linjeorganisationen, som skal tage det i drift. Der skal markeres en klar afslutning på projektet, og der sker en opsamling på evt. uafsluttede aktiviteter, som skal videregives til linjeorganisationen. Der foretages evaluering både som grundlag for læring og forbedring men også som opfølgning på projektets mål. Implementering Denne fase ligger efter projektet, men skal ses i tæt sammenhæng med projektet, og skal indtænkes i udviklingsfasen. Projektet er nu overgået til drift. Der kan evt. planlægges et opfølgningsmøde mellem driften og projektlederen for at afklare evt. tvivlsspørgsmål. Implementering Projektplan Projektplan Projektplan Interessentanalyse Interessentanalyse Milepælsplan Milepælsplan Milepælsplan Kommunikationsplan Kommunikationsplan Kommunikationsplan Ledelsesrapport Ledelsesrapport Ledelsesrapport Risikoanalyse Risikoanalyse Projektevaluering Projektevaluering Projektevaluering Ovenfor kan ses en oversigt over projektmodellen, hvor de relevante værktøjsblade er angivet. Visse af projektværktøjerne er SKAL-værktøjer, som skal anvendes, mens andre er udvalgt som et godt hjælperedskab (KANværktøjer). Der er i den supplerende litteratur et stort udvalg af værktøjsblade, som man kan lade sig inspirere af. Det er det enkelte projekts karakteristika, som afgør hvor mange og hvilke værktøjer, der skal anvendes

7 Følgende er SKAL-værktøjsblade: Projektplan Interessentanalyse Milepælsplan Følgende er KAN- værktøjsblade: Kommunikationsplan Ledelsesrapport, herunder økonomi Risikoanalyse og usikkerhedshåndtering Projektevaluering Det er det enkelte projekts størrelse og omfang, der er bestemmende for, hvor omfangsrigt værktøjsbladene udfyldes. Projektlederen er ansvarlig for udarbejdelsen og vurdering af omfang. F.eks. kan der i et mindre projekt være to milepæle, mens et mere omfattende projekt kan have væsentligt flere. De enkelte værktøjsblade er udførligt beskrevet i ved lagte Projektledelse i praksis. KAN-værktøjsbladene er under udarbejdelse. 6 Prioritering af projekterne Prioritering af projekter tager afsæt i to forhold: 1. Hvor væsentligt projektet er i forhold til Varde Kommunes mål og strategier. 2. Tidsperspektivet for projektet (hvornår skal det være færdigt). Tværgående strategiske projekter prioriteres og besluttes af Varde Kommunes direktion. Den enkelte forvaltning/virksomhed prioriterer selv under hensyntagen til allerede igangsatte/besluttede projekter. Prioriteringen foretages på baggrund af en indledende projektplan. Prioriteringen er både objektiv og subjektiv. Det objektive henføres til en fastlagt kategorisering af projekter (a, b og c projekter), hvorfra der kan prioriteres. Det subjektive henføres til dialog og sund fornuft. Prioriteringsområderne omfatter sædvanligvis: Vurdering af om projektet indgår i vurdering (ja eller nej) Projektets værdi i forhold til strategi (stor eller lille) Projektets tidshorisont (kort, mellemlang eller lang) Det er legalt og nødvendigt at prioritere projektmængden og acceptere, at ens projektidé kan blive forkastet eller udskudt. A-projekter (skal gennemføres) giver stor nytteværdi og har kort tidshorisont, eller projekterne er et must og har kort tidshorisont De grønne projekter B-projekter (bør gennemføres) giver stor nytteværdi og har mellemlang tidshorisont, eller projekterne er et must og har mellemlang tidshorisont De gule projekter C-projekter (har vi tid og lyst?) giver mindre nytteværdi og har typisk lang tidshorisont. De røde projekter Projektet er et must Ofte lovbestemt Værdifuldt i forhold til strategi Mindre værdifuldt i forhold til strategi Gennemført indenfor 12 måneder Gennemført indenfor 24 måneder Gennemført ude i fremtiden A projekt A Projekt C projekt B projekt B Projekt C projekt C projekt C Projekt C projekt A-Projekter prioriteres højest, B-projekter prioriteres herefter mens C-projekterne kun besluttes og prioriteres, såfremt der er særlige grunde hertil (har vi tid?)

8 7 Porteføljestyring For at sikre at gevinsten ved at arbejde i projekter høstes, må der også investeres tid i styring af og overblik over den samlede mængde af projekter. Dette kaldes porteføljestyring. Sammenhængen mellem projekt- og porteføljestyringen kan grafisk vises således 1 : Ved projektportefølje forstås den samlede palette af projekter og projektprogrammer, som den organisatoriske enhed har ansvaret for. Det kan f.eks. være direktionen eller de enkelte forvaltninger. Der er tale om styring og koordinering af projekter, som konkurrerer om de begrænsede ressourcer. Det er f.eks. på dette niveau, man beslutter, om projekt A skal fremskyndes på bekostning af projekt B. I projektporteføljen stræber man ikke nødvendigvis efter samme mission / formål (de enkelte projekter har ikke samme formål). Se også Varde Kommunes Intraforum hvor det er muligt at hente de enkelte værktøjsblade, se den samlede projekthåndbog m.m. Forslag til litteratur som kan hjælpe på vej i projektjunglen: Riis & Mikkelsen: Grundbog i projektledelse, forlaget Prodevo Mette Lindegaard og John Ryding Olsson: Power i projekter, Jurist- og Økonomforbundets forlag Erling Andersen: Rethinking Project Management, Prentice Hall 2008 Projektportefølje Projekter 1 Inspireret af Erling Andersen Rethinking Project Management kap. 7 Projekter er den midlertidige organisation, som er sat til at løse en opgave på vegne af linjeorganisationen. Som led i styringen af projektporteføljen skal der udarbejdes en projektoversigt over igangsatte projekter. Formålet med projektoversigter er at sikre synlighed og gennemsigtighed i de enkelte områders projekter. Projektnavn Projektejer Projektleder Startdato Slutdato Projektoversigten skal ajourføres løbende. Den skal som minimum indeholde besluttede projekter, men kan også indeholde projekter, der forventes at blive iværksat, eller som starter på et senere tidspunkt. De enkelte direktørområder/virksomheder er selv ansvarlige for at oprette og vedligeholde projektoversigten

9 VK 0209 CADA Ledelsessekretariatet Kontakt projektkonsulent Judith Parus eller mail hvis du gerne vil vide mere eller har brug for hjælp i projektarbejdet.

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Projekthåndbog. juni 2012

Projekthåndbog. juni 2012 Projekthåndbog juni 2012 Projekthåndbog Indholdsfortegnelse Kapitel 1 Indledning ---------------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1 Hvad er et projekt? -----------------------------------------------------------------------------------------

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 11.00 Velkomst og præsentation 11.15 Projekternes verden 11.30 Sådan arbejder jeg

Læs mere

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015 Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 10.00 Velkomst og præsentation 10.15 Sådan arbejder jeg med projekter v/lene Mikkelsen

Læs mere

Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé

Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé Maj 2005 Introduktion Skatteministeriets Departement har de seneste år gennemført en større omstillingsproces, hvor organisationsstrukturen,

Læs mere

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 17.00 Velkomst og præsentation 17.15 Intro til projekternes verden 17.30 Intro

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup PRINCE2 Posters 29. November 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere

Læs mere

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014 DATO KONTAKTPERSON MAIL 28-11-2014 Rasmus Fuglsang Jensen rfj@vd.dk REFERAT EMNE Koordineringsgruppemøde TIDSPUNKT 28. november 2014 STED DELTAGERE Videomøde: Femern A/S, København / Vejdirektoratet, Skanderborg

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring? Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de

Læs mere

Få succés med projekter og projektledelse

Få succés med projekter og projektledelse Få succés med projekter og projektledelse Mikkel Lundstrøm, Unik Consult www.unikconsult.dk ml@unikconsult.dk +(45) 2163 1872 9. oktober 2014 Få succes med projekter og projektledelse 1 Introduktion til

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Projekthåndbogen Ballerup Kommune

Projekthåndbogen Ballerup Kommune Projekthåndbogen Ballerup Kommune 3. version November 2005 P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\061105 Projekthåndbog 3. version5.doc Projekthåndbogen er udarbejdet af Konsulentnetværket efter forlæg

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

Udviklingsprojekter i Hjertecentret

Udviklingsprojekter i Hjertecentret Udviklingsprojekter i Hjertecentret En fremgangsmåde og skabelon til projektbeskrivelse og gennemførelse og implementering af kliniske udviklingsprojekter i sygeplejen Projektmetoden er en velbeskrevet

Læs mere

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C Side 1 af 6 Udskrevet er dokumentet ikke dokumentstyret. Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013 Niveau: Niveau 2 Dokumentbrugere: KS-chef, Led, SysAns Øvrige: Redaktør: jba Fagansvarlig SysAns Dokumentnummer:

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Opgave, projekt, eller?

Opgave, projekt, eller? Opgave, projekt, eller? Problemstillingen Baggrunden for denne artikel er erfaringer, som jeg har gjort over en årrække i så forskelligeartede organisationer som it-virksomheder og it-afdelinger, eldistributionsselskaber

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Tag udgangspunkt i følgende spørgsmål

Tag udgangspunkt i følgende spørgsmål Projektets titel: Udfyldes af projektejer og projektleder. Læs inden du udfylder skabelonen: Svarene udgør den dokumentation projektet besluttes på baggrund af. Spørgsmålene er ment som inspiration til

Læs mere

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe NY skabelon til beskrivelse af projekter i UCL Følgende skabelon anvendes af projektlederen til at dokumentere projektet. Afhængig af hvilken fase projektet er i, stilles der større og større krav til

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog - Guide til projektlederen 2012 Indhold Begrebsafklaringer... 2 Projekt... 2 Projektgruppe... 2 Projektleder... 2 Følgegruppe... 2 Styregruppe... 2

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

Projektledelse - og ledelse af mennesker

Projektledelse - og ledelse af mennesker Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og

Læs mere

Projekt. Projektmandat. Projekttitel: Dokumentation og effektmåling. Projektleder: Henriette Holmskov. Projektejer: Jesper Ulm Jessen

Projekt. Projektmandat. Projekttitel: Dokumentation og effektmåling. Projektleder: Henriette Holmskov. Projektejer: Jesper Ulm Jessen Projekt Projektmandat Projekttitel: Dokumentation og effektmåling Projektleder: Henriette Holmskov Projektejer: Jesper Ulm Jessen Den brændende platform: Social- og Handicapcentret har gennem flere år

Læs mere

Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde

Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde P R O J EKTBESKRIVELSE Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde 1. Formål og baggrund for projektet Siden strukturreformen har kommunen fået flere opgaver på social- og sundhedsområdet,

Læs mere

Implementering af projekter

Implementering af projekter Implementering af projekter Organisatorisk oplæg Hvorfor nu det? Et refleksionsrum Større viden og bevidsthed = større chance for succes med ens projekt MÅL for oplægget 1. Inspiration til hvordan man

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Kommissorium for den fælles projektorganisation

Kommissorium for den fælles projektorganisation Projekt Social balance i Værebro Park 28. maj 2013 Kommissorium for den fælles projektorganisation Gladsaxe Kommune og Gladsaxe almennyttige Boligselskab besluttede på møde d. 18. marts 2013 at etablere

Læs mere

Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden

Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden Fig. 12.1 Værdikædens datastyring internt og eksternt. 1. Formulerings- og analysefase 2. Planlægningsfase 3. Udvælgelses-/beslutningsfase 4. Informationsfase 5. Implementeringsfase 6. Opfølgnings-/kontrolfase

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

Ledelse af digitalisering

Ledelse af digitalisering Ledelse af digitalisering SCKK temamøde om digital forvaltning 7. april 2006 Mikael Skov Mikkelsen Finansministeriet msm@fm.dk - www.e.gov.dk Dagsorden Hvorfor og hvordan ledelse af digitalisering? Den

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE Forord... 9 Kapitel 1 Projektkompetencer... 11 Hvorfor projektkompetencer?... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 KAPITEL 1 PROJEKTKOMPETENCER.... 11 Hvorfor projektkompetencer?.... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

Projekthåndbog. Metoder og redskaber til gennemførelse af projekter i kommunerne 2. reviderede udgave

Projekthåndbog. Metoder og redskaber til gennemførelse af projekter i kommunerne 2. reviderede udgave Projekthåndbog Metoder og redskaber til gennemførelse af projekter i kommunerne 2. reviderede udgave Download en pdf-version af pjecen gratis på www.kl.dk/projekthåndbog. En udgave af pjecen i Word kan

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil Projektorganisering side 1 Projektorganisering Indholdsfortegnelse: 1. Hvad er et projekt?... 2 1.1 Projektbegrebet... 2 1.2 Studieprojekter og professionelle projekter... 3 2. Projektfaser... 4 2.1 Fase-begrebet...

Læs mere

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Denne vejledning er en af flere på KL s website om Gevinstrealisering. Klik ind på www.kl.dk/gevinstrealisering og find flere. Metodeudvikling er udviklet i

Læs mere

Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles?

Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? 2009 PROJEKTMETODIK Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis Det er tankevækkende, at den omfattende litteratur, der findes om forandringsledelse og

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

Facilitering og rollen som facilitator

Facilitering og rollen som facilitator Facilitering og rollen som facilitator Fokus på facilitering og rollen som facilitator Ved møder og seminarer i et projekt sker det jævnligt, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomhed fra

Læs mere

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...1 Motivation...2 Om Odense en ny virkelighed...3 Præmisser for projekter...3 Igangværende projekter...4 Sociale

Læs mere

Revideret projektbeskrivelse: Intern kommunikation og intranet i Kulturarvsstyrelsen

Revideret projektbeskrivelse: Intern kommunikation og intranet i Kulturarvsstyrelsen Revideret projektbeskrivelse: Intern kommunikation og intranet i Kulturarvsstyrelsen Projektets titel: Intern kommunikation, forbedrede HR-processer og intranet Dato for forelæggelse af projektbeskrivelse

Læs mere

Godt på vej FRA HIERARKI OG HERTUGDØMMER TIL MEDLEDELSE OG SAMARBEJDE PÅ TVÆRS

Godt på vej FRA HIERARKI OG HERTUGDØMMER TIL MEDLEDELSE OG SAMARBEJDE PÅ TVÆRS Godt på vej FRA HIERARKI OG HERTUGDØMMER TIL MEDLEDELSE OG SAMARBEJDE PÅ TVÆRS 2 Indhold 3 Forord 4 Før og nu 6 Projektarbejde hos os 6 Den gode aftale 8 Fra idé til produkt 11 En universal arbejdsform

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Projektinitieringsdokument version 0.3. Organisering af AU Kommunikation. Aarhus Universitet

Projektinitieringsdokument version 0.3. Organisering af AU Kommunikation. Aarhus Universitet Møde i universitetsledelsen den 27. juni 2011 - Punkt 1, bilag 1h: DFU PiD vedrørende AU Kommunikation AARHUS UNIVERSITET Projektinitieringsdokument version 0.3 Organisering af AU Kommunikation Aarhus

Læs mere

PORTEFØLJESTYRING OG PROJEKTMODEL

PORTEFØLJESTYRING OG PROJEKTMODEL PORTEFØLJESTYRING OG PROJEKTMODEL Indholdsfortegnelse Porteføljestyring og Projektmodel... 2 Programmer, projekter og opgaver... 4 Projekttyper... 6 Prioritering... 8 Overblik over faserne... 11 Porteføljeindgang...

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

JOB OG KRAVPROFIL. Tværgående koordinator og projektmedarbejder til det tekniske område

JOB OG KRAVPROFIL. Tværgående koordinator og projektmedarbejder til det tekniske område JOB OG KRAVPROFIL Tværgående koordinator og projektmedarbejder til det tekniske område 1. Det tekniske område Det tekniske område er en del af direktørområdet for Arbejdsmarked, Erhverv og Teknik. Det

Læs mere

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi... Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

Guide til god projektstyring

Guide til god projektstyring Guide til god projektstyring Indhold 1 Introduktion... 3 1.1 Formål med guiden... 3 1.2 Hvad kendetegner et projekt?... 3 2 Projektorganisering... 6 2.1 Projektejer... 6 2.1.1 Kommissorium... 7 2.2 Styregruppe...

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen.

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen. Projektbeskrivelse Baggrund og formål Odder Kommunes første HR strategi udløb i 2013, og som led i en generel gennemgang af kommunens strategier og styringskoncept besluttede direktionen i august 2013,

Læs mere

Dagsorden til mødet i Direktion. (Indeholder åbne dagsordenspunkter)

Dagsorden til mødet i Direktion. (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Dagsorden til mødet i Direktion (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Mødedato: Torsdag den 1. maj 2014 Mødested: Mødelokale 505 Mødetidspunkt: Kl. 8:30-11:30 Medlemmer: Holger Spangsberg Karen Heebøll Vibeke

Læs mere

Et godt børneliv et fælles ansvar

Et godt børneliv et fælles ansvar Et godt børneliv et fælles ansvar Programaftale Oktober 2005 Jytte Lau, Sussi Maale og Erik Hansen Programaftale for Et godt børneliv et fælles ansvar Denne programaftale er den overordnede ramme for det

Læs mere

PROJEKTSTYRING. FFD 3. juni 2008

PROJEKTSTYRING. FFD 3. juni 2008 PROJEKTSTYRING FFD 3. juni 2008 Janus Friis, KLEO DAGENS PROGRAM Klokken Emne 10.00 Indkredsning 10.20 Øvelse 1 10.30 Målsætning 11.00 Øvelse 2 11.30 Opsamling og motivation 12.00 Frokost 12.45 Projektlederens

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi Arbejdsgrundlag for BAR U&F Mission - Vision - Værdier - Strategi Mission Gennem samarbejde medvirker BAR U&F (Branchearbejdsmiljøråd Undervisning & Forskning) til at skabe trivsel og gode arbejdspladser

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Bedre fødevare forsyning. Supermarkede r ombygget

Bedre fødevare forsyning. Supermarkede r ombygget Eksempel på milepælsplanlægning Projektledelse bygger på målstyring. Det er ofte det eneste projektlederen har at holde fast i det eller de mål som skal realiseres. Projektledelse uden mål er en illusion.

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

SKRIFTLIG OPGAVE VED PROJEKTLEDERUDDANNELSEN I ÅRHUS I PERIODEN 13. JANUAR TIL 23. FEBRUAR 2011.

SKRIFTLIG OPGAVE VED PROJEKTLEDERUDDANNELSEN I ÅRHUS I PERIODEN 13. JANUAR TIL 23. FEBRUAR 2011. SKRIFTLIG OPGAVE VED PROJEKTLEDERUDDANNELSEN I ÅRHUS I PERIODEN 13. JANUAR TIL 23. FEBRUAR 2011. STREGKODE STYRING AF LAGER I HANDELSVIRKSOMHED. Finn Lørup Februar 2011 Side 1 Indholdsfortegnelse. 1.0

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Indledning I juni måned 2006 skrev direktionen i Sorø Kommune nedenstående problemformulering i forbindelse med deltagelsen i projektet Strategisk

Læs mere

Bygherreorganisation. Bygherreorganisationen, generelt

Bygherreorganisation. Bygherreorganisationen, generelt Bygherreorganisationen, generelt Et anlægsprojekt, som samling af administrationen i et renoveret Frederikshavn rådhus og en nybygning på Værkergrunden, omfatter en lang række aktører, der i større eller

Læs mere

Implementering og indhentning af gevinster. Erfaringer fra DUBU

Implementering og indhentning af gevinster. Erfaringer fra DUBU Implementering og indhentning af gevinster Erfaringer fra DUBU Agenda Hvordan bidrager forandringsledelse til et vellykket projekt? Janni Bormann, Konsulent, KOMBIT DUBU implementering i praksis? Anders

Læs mere

BY, LAND OG KULTUR KVALITETSAFTALE 2012-2013

BY, LAND OG KULTUR KVALITETSAFTALE 2012-2013 BY, LAND OG KULTUR KVALITETSAFTALE 2012-2013 Kvalitetsaftale 2012-2013 Indholdsfortegnelse AssensBibliotekerne - Kvalitetsaftale 2012-2013 1. Indledning......................................................................................2

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

VEJLEDNING TIL ANSØGNING OM AT INDGÅ I PROJEKT OM OFFENTLIGE- PRIVATE INNOVATIONSPARTNERSKABER OM REHABILITERING

VEJLEDNING TIL ANSØGNING OM AT INDGÅ I PROJEKT OM OFFENTLIGE- PRIVATE INNOVATIONSPARTNERSKABER OM REHABILITERING VEJLEDNING TIL ANSØGNING OM AT INDGÅ I PROJEKT OM OFFENTLIGE- PRIVATE INNOVATIONSPARTNERSKABER OM REHABILITERING Indledning Som en del af Vækstplan for sundheds- og velfærdsløsninger, vedtaget i juni 2013,

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Hvordan gennemføres casestudiet i praksis v. 2.0

Hvordan gennemføres casestudiet i praksis v. 2.0 Hvordan gennemføres casestudiet i praksis v. 2.0 Af Knud Ramian I bogens første udgave fandtes et kapitel om, hvordan man organiserer sig omkring et casestudie. Det indeholdt gode råd til dem, der skal

Læs mere

Projektledelse som karrierevej

Projektledelse som karrierevej Projektledelse som karrierevej Capacent oplæg på Dansk Projektledelses seminar Senior Manager, Jesper Lind Capacent A/S 0Capacent 28. Januar 2011 Indhold Typer af projektopgaver Perspektiv som projektleder

Læs mere

Fra ide til ansøgning Kulturdialog

Fra ide til ansøgning Kulturdialog Fra ide til ansøgning Kulturdialog v. Seniorkonsulent Anne Marie Damgård IBC ProjectManagement amd@ibc.dk www.projektledelse.net 1 Om mig IBC ProjectManagement 2006 ff Underviser på Grundlæggende, Akademi,

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Tag en værdibaseret faglig uddannelse i

Tag en værdibaseret faglig uddannelse i Tag en værdibaseret faglig uddannelse i Modulerne, som afholdes i 2014-15, omfatter følgende: Målgruppen: Modul 1: Fra projektidé til den første beskrivelse af projektet og til godkendelse i ledelsen Modul

Læs mere

Kursus i projektarbejde. Gentofte Hovedbibliotek Den 24. januar 2012

Kursus i projektarbejde. Gentofte Hovedbibliotek Den 24. januar 2012 Kursus i projektarbejde Gentofte Hovedbibliotek Den 24. januar 2012 Amalie Jeanne Formål med kurset Formålet med kurset er, at deltagerne bliver klædt på til at: Arbejde projektorienteret i det daglige

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Whitepaper. Det virtuelle projektkontor PMO as a service. Damian Arguimbau & Mette Dal Pedersen

Whitepaper. Det virtuelle projektkontor PMO as a service. Damian Arguimbau & Mette Dal Pedersen Det virtuelle projektkontor PMO as a service AF Damian Arguimbau & 1 Introduktion PMO kontorer i virksomhederne i dag har fået en anden værdi, og der er ved at komme en anden tilgang til brugen af PMO

Læs mere

Et kunstprojekt i praksis

Et kunstprojekt i praksis 1 Et kunstprojekt i praksis Organisation, proces og ansvarsfordeling Om roller og ansvar Statens Kunstfond Statens Kunstfond er tilskudsyder og indgår i styregruppen for kunstprojektet. Statens Kunstfond

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere