Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne"

Transkript

1 Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne (Projekthåndbog) 2009

2 Indholdsfortegnelse 1 Forord 3 2 Indledning 4 3 Vigtige begreber i projektledelse i Varde Kommune Hvad er et projekt? Etablering af projektorganisation Projektejer Styregruppe Projektleder Projektgruppe Referencegruppe 8 4 Projektledelsesmodel 9 5 Projektværktøjer 11 6 Prioritering af projekterne 13 7 Porteføljestyring 14 8 Yderligere information 15 1 Forord Du sidder her med 1. generation af Projektledelse i Varde Kommune (projekthåndbogen), som er et stort skridt i udmøntningen af projektledelse som et strategisk indsatsområde i Varde Kommune. Til projekthåndbogen hører en værktøjskasse Projektledelse i praksis, som indgående beskriver de enkelte værktøjsblade. Et væsentligt kendetegn for Varde Kommune er aftalestyringen, og projektledelse understøtter det tværgående element, som er ønsket i aftalestyringen samt de vedtagne fælles værdier. Varde Kommune har valgt at arbejde professionelt og struktureret med projekter, fordi det at arbejde i projekter giver mulighed for: At bringe de rette kompetencer sammen i forhold til projektets mål uanset deres organisatoriske placering At udvikle nye kreative løsninger, der skaber ny værdi for organisationen og borgerne At øge organisationens opgavekapacitet og fleksibilitet At styrke kompetencerne i organisationen både fagligt og personligt At styrke indsigten gennem tværfagligt samarbejde, så der skabes viden og gennemsigtighed At skabe synergier på tværs af direktørområder, stabe og virksomheder At projektledelse kan være en særlig karrierevej, som medvirker til at Varde Kommune er en attraktiv arbejdsplads. KONTAKT: projektkonsulent Judith Parus Tlf.: Mail: Rammerne er sat med denne håndbog for projektarbejde, - og det er op til jer at udfylde dem. God fornøjelse med projektarbejdet. Max Kruse Kommunaldirektør 3

3 2 Indledning 3 Vigtige begreber i projektledelse i Varde Kommune Projektledelse i Varde Kommune er Baseret på en fælles metode med fælles sprog, organisering og værktøjsblade Effektiv og værdiskabende. Projektarbejdsformen er en struktureret måde at løse større opgaver på i Varde Kommune. Projekthåndbogen danner grundlaget for denne arbejdsform. Den er tænkt som en hjælp og støtte i arbejdet. Projekthåndbogen henvender sig til alle, der arbejder med projekter både som projektejere, styregruppemedlemmer, projektledere og projektdeltagere samt til personer, der tilhører linjeorganisationen med linjeledere og kollegaer. Projekthåndbogen giver et komprimeret overblik over rammer og værktøjer for projektarbejde, som kan benyttes alt efter projekternes størrelse. Projektmodellen spænder over mange typer af projekter, såsom: Bygge- og anlægsprojekter Udviklingsprojekter inden for IT, HR, byudvikling m.m. Politikformulerende projekter Implementeringsprojekter, der indfører nye serviceformer på forskellige områder Projekter i de enkelte virksomheder. 3.1 Hvad er et projekt? Begrebet projekt anvendes primært om en tidsbegrænset, engangspræget opgave, der løses af en midlertidig organisation. At arbejde i projekt vil sige at anvende nogle bestemte ledelses-, styrings-, organisations- og samarbejdsformer. At dømme projekt betyder et bevidst valg af projektformen, og at man dermed vil bruge tid og opmærksomhed på projektledelse og projektarbejdet. Når en opgave har følgende kendetegn, er der typisk tale om et projekt: Engangspræstation: Opgaven er unik og har ikke karakter af en rutineopgave. Opgaven har udviklingskarakter Kompleksitet: Opgaven er kompleks og kræver særlig indsats, hvad angår styring og ledelsesmæssig fokus Tværfaglighed: Opgaven kræver ofte, at der trækkes på faglighed fra forskellige steder i organisationen Målorientering: Opgaven har klart definerede mål og succeskriterier. Der er altid et start- og sluttids punkt Ansvarsfordeling: Opgaven løses i en til formålet etableret projektorganisation med klare roller og ansvars fordeling. Der er aftalt klare rammer for ressourceforbrug og økonomi. Projekter er ikke: En arbejdsgruppe En løbende løsning af opgaver i afdelingen/virksomheden eller i samarbejde med andre afdelinger/ virksomheder En enmandsopgave En rutineopgave Netværk da metodearbejdet vil være for omfattende og kan virke bureaukratisk. En virksomhed kan vælge at dømme projekt, selvom projektet ikke lever op til alle kriterier for et projekt. 4 5

4 3.2 Etablering af projektorganisation Når der dømmes projekt, skal der etableres en projektorganisation. Det er linjeorganisationens ansvarlige ledelse som dømmer projekt. Den fungerer parallelt med linjeorganisationen. Grundmodellen for en projektorganisation kan grafisk illustreres således: Det Styregruppe Det kan være hensigtsmæssigt at nedsætte en styregruppe, når projektet har et vist omfang. Det kan f.eks. være, hvis det berører mange mennesker, flere direktørområder eller er en del af et større projektprogram. Styregruppen sikrer forankring på ledelsesniveau og består primært af linjeledere, der berøres af projektet. Styregruppen Drøfter og træffer overordnede beslutninger ud fra projektplanen Justerer projektplanen, hvis der er behov herfor Følger op på projektet og baner vej for det i organisationen Kan bidrage med gode råd Sikrer ressourcer til arbejdet i projektet Er ansvarlig for at stoppe projektet, hvis forhold taler herfor er projektets kompleksitet, som afgør udformningen af projektorganisationen. Det kan være hensigtsmæssigt at nedsætte en styregruppe, når projektet har et vist omfang. Det kan f.eks. være, hvis det berører mange mennesker, flere direktørområder eller er en del af et større projektprogram. Der er ikke altid behov for en referencegruppe. Hvert projekt skaber en ny organisation, hvor tidligere vaner og rutiner for en tid sættes ud af kraft. Det er derfor vigtigt, at alle i projektorganisationen respekterer hinandens roller og medvirker til fremdrift i projektet. I det følgende beskrives de centrale roller i et projekt med særlig fokus på rollernes ansvar og kompetencer i projektorganisationen Projektejer Ved beslutningen om at oprette et projekt skal der udpeges en projektejer. Projektejeren er en person og ikke en gruppe. Projektejeren udpeges af den ledelsesgruppe som dømmer projekt. Det vil sige, at det kan være direktionen, ledergruppen i forvaltningen eller den enkelte virksomheds ledelse. Projektejeren: Har på vegne af ledelsen beslutningskompetence, og har det overordnede ansvar for gennemførelse af projektet Er formand for en evt. nedsat styregruppe og er ansvarlig for inddragelse af styregruppen Sammensætter projektgruppen i samarbejde med projektleder Har ansvar for at de fornødne og besluttede ressourcer er til stede for projektets gennemførelse Er ansvarlig for at følge op på projektets kvalitet og kommunikation Er projektlederens referenceperson og sparringspartner undervejs i hele projektet Agerer som ambassadør for projektet i resten af organisationen, herunder i forbindelse med afklaring af politiske og principielle spørgsmål i forhold til den øvrige organisation darbejder projektplan i samarbejde med projektleder. Styregruppens størrelse skal være overskuelig. En tommelfingerregel er, at have så få deltagere i styregruppen som muligt, dog med respekt for repræsentation. Det er vigtigt, at styregruppens medlemmer husker, at man ikke sidder i en styregruppe, men arbejder og beslutter i en styregruppe Projektleder Projektlederen udpeges af projektejeren. Projektlederen kender Varde Kommunes projektledelsesmodel og skal have kompetencer, der stemmer overens med projektets kompleksitet. Projektlederen: Udarbejder projektplan i samarbejde med projektejer Har ansvar for at formål og mål realiseres Drøfter forslag til bemanding af projektgruppen med projektejer Har det daglige ansvar for projektets fremdrift og kvalitet Leder projektet gennem alle faser og sikrer overdragelsen til drift Leder projektgruppen bl.a. ved at motivere, delegere, følge op og give feedback Rapporterer til projektejer Har den løbende kontakt til styregruppen og deltager i møderne Varetager den daglige kommunikation i projektet også udadtil Disponerer tid og penge under projektet Projektleder skal som udgangspunkt ikke samtidig være projektsekretær. Projektejeren skal findes på direktør, chef eller virksomhedslederniveau for at have den fornødne kontrol over de ressourcer, projektet kræver. 6 Projektejeren kan ikke samtidig være projektleder i det samme projekt. 7

5 3.2.4 Projektgruppe Deltagerne i projektgruppen er kort sagt dem, der skal udføre arbejdet i projektet. Opgaven er i centrum. Bemandingen af en projektgruppe følger normalt 2 trin: Trin 1 er den brede overvejelse om hvem der har en interesse og viden i forhold til projektet Trin 2 er den konkrete udvælgelse af projektdeltagerne. 4 Projektledelsesmodel Varde Kommune arbejder ud fra nedenstående projektledelsesmodel, som er en klassisk vandfaldsmodel i projektledelse. Fordelen er, at den giver et godt flow i og overblik over arbejdet. Fasernes længde kan variere hvert projekt følger sin egen individuelle plan og rummer noget særligt. For eksempel kan der i udviklingsfasen være brug for mere dynamiske metoder. Projektmodellen er en samlet beskrivelse af, hvordan man planlægger og styrer projekter. Den beskriver, hvilke faser et projekt typisk gennemløber. Der er en klar forventning om, at deltagerne deltager aktivt og med interesse. Udpegning sker i samarbejde med vedkommendes linjeleder. Det er projektejer og projektleder, som sammensætter projektgruppen. Projektgruppen: Har en formand, projektlederen, som er ansvarlig for at organisere projektet internt, herunder at uddelegere opgaver til projektdeltagerne Projektdeltagerne refererer til projektlederen vedr. projektopgaven. Projektdeltagerne tilfører viden og kunnen til projektet og medvirker til fremdrift i projektet Bidrager til et godt og effektivt samarbejde, hvor viden deles på tværs, og hvor resultaterne bliver bedre end ved alenearbejde. Projektsekretæren er en del af projektgruppen og deltager på lige fod med øvrige projektgruppedeltagere Projektsekretæren kan også være projektsekretær i en evt. nedsat styregruppe. Sideløbende med projektopgaven har projektdeltagerne ofte opgaver i linjeorganisationen, hvor de refererer til deres daglige leder. En sådan arbejdsdeling kan nemt give konflikter, så der er derfor behov for klare aftaler mellem projektejer/projektleder og linjelederne vedrørende medarbejdernes ressourceforbrug i projektet og den evt. løbende justering heraf. Det er projektlederens ansvar at bringe behovet for justering frem for projektejeren. I længerevarende projekter kan det evt. være hensigtsmæssigt at udskifte enkelte projektdeltagere undervejs eller inddrage faglig viden ad hoc Referencegruppe Der kan evt. nedsættes en referencegruppe. Det kan være hensigtsmæssigt at nedsætte en referencegruppe, når et projekt berører mange medarbejdere, politikere, flere direktørområder eller har stor betydning for organisationen. Et vigtigt sigte med referencegruppen er at få involveret interessenter i projektet og få deres accept af resultater og fremgangsmåde. Derudover besidder referencegruppen ofte en faglig viden, som er vigtig for projektet. Referencegruppen har i modsætning til styregruppen ingen kompetence til at træffe beslutninger om projektet. Ide/krav Ide/krav er ikke en fase men er en erkendelse af, at projekter ikke opstår uden videre. På dette tidspunkt er det det typisk kun idéstilleren som i første omgang alene beskriver ide og behov. Det vil på et tidligt tidspunkt være nødvendigt at inddrage nærmeste chef. Selvom man er idéstiller er det ikke ensbetydende med at man deltager i projektet. Projektforberedelse I denne fase udvikles og modnes projektideen yderligere Implementering i linjeorganisationen, den gøres mere konkret. Det vurderes om der er tale om et projekt eller en arbejdsopgave. Det undersøges om det er værd at gøre er projektet f.eks. i overensstemmelse med virksomhedens strategi og vision. Man danner sig et overblik over interessenterne. Der udarbejdes en projektplan til beslutning med forslag til mål, tidsplan, bemanding og projektleder. Projektplanen udarbejdes på baggrund af en skabelon. Dømme projekt Implementering Projektstart Projektstart markerer den formelle Implementering begyndelse på projektet, og der skal være en klar start. Der skal nu skabes et fælles billede af projektopgaven, og projektorganisationen etableres. I denne fase starter den konkrete planlægning gennem milepæls-planlægning, tidsplan etc. Der etableres et samspil i arbejdsgruppen og drøftes roller og forventninger til arbejdet. Giver accept af projektets resultater og processen Bidrager med faglig viden Synliggør vigtige interessenters interesse i projektet Er ambassadører for projektet i egen del af organisationen. Udvikling Det er i denne fase Implementering det primære udviklings- og projektarbejde foregår. Udviklingsfasen fører til løsning af projektets opgave inden for de afsatte rammer, og er en afgørende fase, hvor de gode løsninger udvikles, og ideer konkretiseres til brugbare løsninger. Afhængig af projektets kompleksitet aftales det mellem projektejer og projektleder, hvem der er ansvarlig for referencegruppen. Projekttrekanten er en model som illustrerer, at et projekts rammer kan gøres op i tre elementer: Ressourcer de medarbejdere og den økonomi projektet tildeles Tid Tid de deadlines projektet arbejder efter Kvalitet den kvalitet som projektet skal levere Projekt 8 Kvalitet 9 Ressourcer

6 5 Projektværktøjer Projektværktøjerne har til formål at understøtte udførelsen af projektarbejdet. Det er vigtigt at skelne mellem projektværktøjsblade og projektmetoder. Værktøjsbladene skal være med til at sikre fremdrift og styring, mens metoden er valgfri. Metoden kan f.eks. være gameplan-metoden, SWOT-analyse eller målhierarkier. Ved enhver ændring i de tre elementer undervejs i projektet skal projektlederen afklare, hvilke konsekvenser ændringen har, og hvilke justeringer der evt. er behov for. Denne afklaring kan ske enten internt i projektet eller i forhold til styregruppen, projektejeren eller andre interessenter. I udviklingsfasen foretages også det egentlige produktionsarbejde vedr. nødvendig dokumentation i form af rapporter, IT løsninger, implementeringsplaner mv. Implementering g t Projektslut Implementering Projektslut Fasen omfatter aktiviteter i forbindelse med aflevering af projektet til linjeorganisationen, som skal tage det i drift. Der skal markeres en klar afslutning på projektet, og der sker en opsamling på evt. uafsluttede aktiviteter, som skal videregives til linjeorganisationen. Der foretages evaluering både som grundlag for læring og forbedring men også som opfølgning på projektets mål. Implementering Denne fase ligger efter projektet, men skal ses i tæt sammenhæng med projektet, og skal indtænkes i udviklingsfasen. Projektet er nu overgået til drift. Der kan evt. planlægges et opfølgningsmøde mellem driften og projektlederen for at afklare evt. tvivlsspørgsmål. Implementering Projektplan Projektplan Projektplan Interessentanalyse Interessentanalyse Milepælsplan Milepælsplan Milepælsplan Kommunikationsplan Kommunikationsplan Kommunikationsplan Ledelsesrapport Ledelsesrapport Ledelsesrapport Risikoanalyse Risikoanalyse Projektevaluering Projektevaluering Projektevaluering Ovenfor kan ses en oversigt over projektmodellen, hvor de relevante værktøjsblade er angivet. Visse af projektværktøjerne er SKAL-værktøjer, som skal anvendes, mens andre er udvalgt som et godt hjælperedskab (KANværktøjer). Der er i den supplerende litteratur et stort udvalg af værktøjsblade, som man kan lade sig inspirere af. Det er det enkelte projekts karakteristika, som afgør hvor mange og hvilke værktøjer, der skal anvendes

7 Følgende er SKAL-værktøjsblade: Projektplan Interessentanalyse Milepælsplan Følgende er KAN- værktøjsblade: Kommunikationsplan Ledelsesrapport, herunder økonomi Risikoanalyse og usikkerhedshåndtering Projektevaluering Det er det enkelte projekts størrelse og omfang, der er bestemmende for, hvor omfangsrigt værktøjsbladene udfyldes. Projektlederen er ansvarlig for udarbejdelsen og vurdering af omfang. F.eks. kan der i et mindre projekt være to milepæle, mens et mere omfattende projekt kan have væsentligt flere. De enkelte værktøjsblade er udførligt beskrevet i ved lagte Projektledelse i praksis. KAN-værktøjsbladene er under udarbejdelse. 6 Prioritering af projekterne Prioritering af projekter tager afsæt i to forhold: 1. Hvor væsentligt projektet er i forhold til Varde Kommunes mål og strategier. 2. Tidsperspektivet for projektet (hvornår skal det være færdigt). Tværgående strategiske projekter prioriteres og besluttes af Varde Kommunes direktion. Den enkelte forvaltning/virksomhed prioriterer selv under hensyntagen til allerede igangsatte/besluttede projekter. Prioriteringen foretages på baggrund af en indledende projektplan. Prioriteringen er både objektiv og subjektiv. Det objektive henføres til en fastlagt kategorisering af projekter (a, b og c projekter), hvorfra der kan prioriteres. Det subjektive henføres til dialog og sund fornuft. Prioriteringsområderne omfatter sædvanligvis: Vurdering af om projektet indgår i vurdering (ja eller nej) Projektets værdi i forhold til strategi (stor eller lille) Projektets tidshorisont (kort, mellemlang eller lang) Det er legalt og nødvendigt at prioritere projektmængden og acceptere, at ens projektidé kan blive forkastet eller udskudt. A-projekter (skal gennemføres) giver stor nytteværdi og har kort tidshorisont, eller projekterne er et must og har kort tidshorisont De grønne projekter B-projekter (bør gennemføres) giver stor nytteværdi og har mellemlang tidshorisont, eller projekterne er et must og har mellemlang tidshorisont De gule projekter C-projekter (har vi tid og lyst?) giver mindre nytteværdi og har typisk lang tidshorisont. De røde projekter Projektet er et must Ofte lovbestemt Værdifuldt i forhold til strategi Mindre værdifuldt i forhold til strategi Gennemført indenfor 12 måneder Gennemført indenfor 24 måneder Gennemført ude i fremtiden A projekt A Projekt C projekt B projekt B Projekt C projekt C projekt C Projekt C projekt A-Projekter prioriteres højest, B-projekter prioriteres herefter mens C-projekterne kun besluttes og prioriteres, såfremt der er særlige grunde hertil (har vi tid?)

8 7 Porteføljestyring For at sikre at gevinsten ved at arbejde i projekter høstes, må der også investeres tid i styring af og overblik over den samlede mængde af projekter. Dette kaldes porteføljestyring. Sammenhængen mellem projekt- og porteføljestyringen kan grafisk vises således 1 : Ved projektportefølje forstås den samlede palette af projekter og projektprogrammer, som den organisatoriske enhed har ansvaret for. Det kan f.eks. være direktionen eller de enkelte forvaltninger. Der er tale om styring og koordinering af projekter, som konkurrerer om de begrænsede ressourcer. Det er f.eks. på dette niveau, man beslutter, om projekt A skal fremskyndes på bekostning af projekt B. I projektporteføljen stræber man ikke nødvendigvis efter samme mission / formål (de enkelte projekter har ikke samme formål). Se også Varde Kommunes Intraforum hvor det er muligt at hente de enkelte værktøjsblade, se den samlede projekthåndbog m.m. Forslag til litteratur som kan hjælpe på vej i projektjunglen: Riis & Mikkelsen: Grundbog i projektledelse, forlaget Prodevo Mette Lindegaard og John Ryding Olsson: Power i projekter, Jurist- og Økonomforbundets forlag Erling Andersen: Rethinking Project Management, Prentice Hall 2008 Projektportefølje Projekter 1 Inspireret af Erling Andersen Rethinking Project Management kap. 7 Projekter er den midlertidige organisation, som er sat til at løse en opgave på vegne af linjeorganisationen. Som led i styringen af projektporteføljen skal der udarbejdes en projektoversigt over igangsatte projekter. Formålet med projektoversigter er at sikre synlighed og gennemsigtighed i de enkelte områders projekter. Projektnavn Projektejer Projektleder Startdato Slutdato Projektoversigten skal ajourføres løbende. Den skal som minimum indeholde besluttede projekter, men kan også indeholde projekter, der forventes at blive iværksat, eller som starter på et senere tidspunkt. De enkelte direktørområder/virksomheder er selv ansvarlige for at oprette og vedligeholde projektoversigten

9 VK 0209 CADA Ledelsessekretariatet Kontakt projektkonsulent Judith Parus eller mail hvis du gerne vil vide mere eller har brug for hjælp i projektarbejdet.

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Værktøj 1 Projektbeskrivelse

Værktøj 1 Projektbeskrivelse Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Projekthåndbog. juni 2012

Projekthåndbog. juni 2012 Projekthåndbog juni 2012 Projekthåndbog Indholdsfortegnelse Kapitel 1 Indledning ---------------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1 Hvad er et projekt? -----------------------------------------------------------------------------------------

Læs mere

Få styr på din projektopgave

Få styr på din projektopgave KURSUS Projektleder modul 1: Få styr på din projektopgave Projektarbejdsformen er uhyre kreativ og effektiv, men det forudsætter at projektleder og projektdeltagere ved, hvordan man skal styre og agere

Læs mere

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015 Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 10.00 Velkomst og præsentation 10.15 Sådan arbejder jeg med projekter v/lene Mikkelsen

Læs mere

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1 Projektmodel OS2 Projektmodel OS2, version A Side 1 Indhold: Indledning... 3 Hvad er et projekt?... 3 OS2 projektmodel... 3 Organisering af projekter... 4 Faser i projektets liv... 7 Idé-fasen... 8 Planlægnings-fasen...

Læs mere

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 11.00 Velkomst og præsentation 11.15 Projekternes verden 11.30 Sådan arbejder jeg

Læs mere

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 17.00 Velkomst og præsentation 17.15 Intro til projekternes verden 17.30 Intro

Læs mere

FOKUS. Projekthåndbog. Hjælp til selvhjælp for projektledere, styregrupper og projektdeltagere i Gladsaxe Kommune

FOKUS. Projekthåndbog. Hjælp til selvhjælp for projektledere, styregrupper og projektdeltagere i Gladsaxe Kommune FOKUS Projekthåndbog Hjælp til selvhjælp for projektledere, styregrupper og projektdeltagere i Gladsaxe Kommune Maj 2017 Indhold Introduktion til projektarbejdet side 3 En fælles projektmodel i Gladsaxe

Læs mere

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring? Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Styring af anlægsprojekter. Tillæg til projekthåndbog.

Styring af anlægsprojekter. Tillæg til projekthåndbog. Styring af anlægsprojekter Tillæg til projekthåndbog. Styringsvejledning til anlægsinvesteringen Indholdsfortegnelse Indledning -----------------------------------------------------------------------------------------------------

Læs mere

Kommuneplan 2017. Projektnavn Kommuneplan 2017. Bjarne Lanng og Trine G. Thomasen. Baggrund

Kommuneplan 2017. Projektnavn Kommuneplan 2017. Bjarne Lanng og Trine G. Thomasen. Baggrund Kommuneplan 2017 Projektnavn Kommuneplan 2017 Projektejer Peer M. Rexen Direktørområde Ole Slot Projektleder Bjarne Lanng og Trine G. Thomasen Baggrund - Formål Baggrund Vejen Kommune skal jf. Planloven

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014 DATO KONTAKTPERSON MAIL 28-11-2014 Rasmus Fuglsang Jensen rfj@vd.dk REFERAT EMNE Koordineringsgruppemøde TIDSPUNKT 28. november 2014 STED DELTAGERE Videomøde: Femern A/S, København / Vejdirektoratet, Skanderborg

Læs mere

Kommissorium - Integrationspolitik for Rebild Kommune

Kommissorium - Integrationspolitik for Rebild Kommune Fællescenter HR og Udvikling Journalnr: 00.00.00-A00-6 Ref.: Charlotte Grøn Andersen Telefon: 99889432 E-mail: acga@rebild.dk Dato: 25-06-2015 Kommissorium - Integrationspolitik for Rebild Kommune Følgende

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé

Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé Maj 2005 Introduktion Skatteministeriets Departement har de seneste år gennemført en større omstillingsproces, hvor organisationsstrukturen,

Læs mere

Opgave, projekt, eller?

Opgave, projekt, eller? Opgave, projekt, eller? Problemstillingen Baggrunden for denne artikel er erfaringer, som jeg har gjort over en årrække i så forskelligeartede organisationer som it-virksomheder og it-afdelinger, eldistributionsselskaber

Læs mere

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup PRINCE2 Posters 29. November 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere

Læs mere

Få succés med projekter og projektledelse

Få succés med projekter og projektledelse Få succés med projekter og projektledelse Mikkel Lundstrøm, Unik Consult www.unikconsult.dk ml@unikconsult.dk +(45) 2163 1872 9. oktober 2014 Få succes med projekter og projektledelse 1 Introduktion til

Læs mere

3. Hvornår er de forskellige aktører og samarbejdspartnere involveret? 4. Hvad er de kritiske områder i samarbejdet mellem aktørerne?

3. Hvornår er de forskellige aktører og samarbejdspartnere involveret? 4. Hvad er de kritiske områder i samarbejdet mellem aktørerne? Projekt sammenhængende forløb fra 15 67 år Ansøgning om støtte til omstilling, innovation og kompetenceudvikling 1. Titel Projekt sammenhængende forløb fra 15-67 år Delprojekt: Analyse, udvikling, afprøvning

Læs mere

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. 2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål

Læs mere

Hvad har vi lært? Hvad har vi lært? PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE. Tirsdag: Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Er det en god idé?

Hvad har vi lært? Hvad har vi lært? PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE. Tirsdag: Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Er det en god idé? Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Er det en god idé? Hvad har vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret? Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog - Guide til projektlederen 2012 Indhold Begrebsafklaringer... 2 Projekt... 2 Projektgruppe... 2 Projektleder... 2 Følgegruppe... 2 Styregruppe... 2

Læs mere

Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge

Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Dato 28.02.13 Dok.nr. 27463-13 Sagsnr. 13/1996 Ref. lcor Projektplan Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Titel Baggrund Formål Mål Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Byrådet

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

Sådan bliver du en succes med strategiarbejdet

Sådan bliver du en succes med strategiarbejdet Sådan bliver du en succes med strategiarbejdet - en case om implementeringen af et QMS-system IDA Proces 1. oktober 2015 John Thomsen, QP Consult ApS Konsulent i effektivt projektarbejde Udviklet QP Modellen

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

SPREDNINGS GUIDEN GØR DET NEMT AT DELE OG GENBRUGE INNOVATION

SPREDNINGS GUIDEN GØR DET NEMT AT DELE OG GENBRUGE INNOVATION SPREDNINGS GUIDEN GØR DET NEMT AT DELE OG GENBRUGE INNOVATION SPREDNINGSGUIDEN 2016 Publikationen kan frit refereres med tydelig kildeangivelse COI Center for Offentlig Innovation Købmagergade 22 1150

Læs mere

Den projekteffektive virksomhed

Den projekteffektive virksomhed Den projekteffektive virksomhed P rojekternes træfsikkerhed og direkte resultater Udbyttet/effekten af projekterne Portefølje, planer, ressourcer Projektvenlig organisation Projektledelse Projektivitet

Læs mere

Ballerup Kommunes kommunikationspolitik

Ballerup Kommunes kommunikationspolitik Ballerup Kommunes kommunikationspolitik 1. Et fælles udgangspunkt for kommunikation Denne kommunikationspolitik sætter den overordnede ramme om kommunikation i Ballerup Kommune og opstiller mål for, hvad

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

Projektorganisering for Projekt Fælles Indsats

Projektorganisering for Projekt Fælles Indsats Projektorganisering for Projekt Fælles Indsats Ledernetværk (referencegruppe) BUU/SU Styregruppe: Direktør Børn og Unge (formand) Centerchef Børn og Unge Centerchef Familie og Handicap Centerchef Sundhed

Læs mere

Organisering i Vordingborg Kommune

Organisering i Vordingborg Kommune Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den

Læs mere

Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017

Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 1. april 2017 31. december 2019 Indhold 1 Indledning 2 2 Kompetencestrategiens kontekst 3 2.1 Styrelsens aktuelle situation 3 2.2 Kompetencebehov

Læs mere

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og

Læs mere

Projektplan Syddjurs Smart Community

Projektplan Syddjurs Smart Community Projektplan Syddjurs Smart Community Dokument: Projektplan Version: 1.1 Udgivelsesdato: 9. marts 2016 Udarbejdet af: MC Kontrolleret af: JT Godkendt af: MC Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Projektets titel...

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads Dansk Dekommissionerings personalepolitik Vejen til en attraktiv arbejdsplads Godkendt af SU den 27. november 2009, Revideret og godkendt af SU den 23. november 2013 Indledning Dansk Dekommissionering

Læs mere

Projekthåndbogen Ballerup Kommune

Projekthåndbogen Ballerup Kommune Projekthåndbogen Ballerup Kommune 3. version November 2005 P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\061105 Projekthåndbog 3. version5.doc Projekthåndbogen er udarbejdet af Konsulentnetværket efter forlæg

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

[Skriv projektets navn]

[Skriv projektets navn] 1.1 Projektafslutningsrapport [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold 1 STAMDATA...2 2 FORRETNINGENS FORMÅL MED PROJEKTET...2 3 AFGRÆNSNING...2 4 MÅL OG SUCCESKRITERIER...2 5 ØKONOMISKE HOVEDTAL OG

Læs mere

Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde

Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde P R O J EKTBESKRIVELSE Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde 1. Formål og baggrund for projektet Siden strukturreformen har kommunen fået flere opgaver på social- og sundhedsområdet,

Læs mere

Kompetenceprofil for civil leder på nederste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER

Kompetenceprofil for civil leder på nederste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER Kompetenceprofil for civil leder på nederste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA Funktionsbetegnelse Funktionsniveau Forudsætninger Hovedopgaver for funktionen Civil lederstilling på nederste 1 ledelsesniveau.

Læs mere

AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø. Interessenthåndtering. [Skriv projektets navn] [Skriv dato]

AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø. Interessenthåndtering. [Skriv projektets navn] [Skriv dato] AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø Interessenthåndtering [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold INTRODUKTION TIL INTERESSENTHÅNDTERING... 2 1 STAMDATA... 4 2 INTERESSENTANALYSE...

Læs mere

LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER

LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER Træd i karakter som projektejer/styregruppedeltager Artiklen opstiller en række ansvarsområder, der er vigtige at være sig bevidst i styregruppearbejde

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Baggrund for ændring af projektsetup

Baggrund for ændring af projektsetup Baggrund for ændring af projektsetup Generelt et behov for at løfte projekter til strategisk niveau / fælles ejerskab Specifikke krav til afrapportering af midlerne Sikring de nødvendige ressourcer til

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

At Sikre en samlet og koordineret styring af porteføljen af sundheds-it på tværs af sektorer.

At Sikre en samlet og koordineret styring af porteføljen af sundheds-it på tværs af sektorer. Kommissorium for It-porteføljestyregruppe. Baggrund Digitalisering og Sundheds-it går i højere grad på tværs af sektorer og stiller i højere grad krav til samarbejdet på tværs. I sundhedsaftalen er det

Læs mere

1. Tidsplan og deadlines... 2

1. Tidsplan og deadlines... 2 Oktober 2016 Vejledning Processen fra invitation til aftaleforhandling til aftaleindgåelse Projekter som medio oktober 2016 har fået invitation til aftaleforhandlinger om en investering fra Innovationsfonden,

Læs mere

Projektarbejdet, en særlig arbejdsform og spilleregler. Projektledelse. Projektets grundelementer (5x5modellen) Projekt karakteristika.

Projektarbejdet, en særlig arbejdsform og spilleregler. Projektledelse. Projektets grundelementer (5x5modellen) Projekt karakteristika. Projektledelse Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer opgaven, interessenter, omgivelser, ressourcer, ledelse Projektorganisationen ansvarlig chef, beslutningsgruppe, projektgruppe

Læs mere

Programorganisering for IT-strategi 0-18

Programorganisering for IT-strategi 0-18 Programorganisering for IT-strategi 0-18 Indhold Baggrund og formål... 1 Organisation... 2 Styring af programmet... 2 Programstyregruppen... 2 Ledelse og forankring i organisationen... 3 IT-strategi gruppen...

Læs mere

Rasmus Frey Forretningsleder

Rasmus Frey Forretningsleder Rasmus Frey Forretningsleder Struktur og Governance i OS2 Baggrund og Proces Organisering Spørgsmål Baggrund og Proces Generalforsamling 2015 Forslag til ændret organisering af OS2 fremlagt og vedtaget.

Læs mere

Kommissorium: Organisering af 4K-samarbejdet på børne-, unge- og kulturområdet: Lyngby-Taarbæk, Gentofte, Rudersdal

Kommissorium: Organisering af 4K-samarbejdet på børne-, unge- og kulturområdet: Lyngby-Taarbæk, Gentofte, Rudersdal Revideret og endelig udgave april 2014 Kommissorium: Organisering af 4K-samarbejdet på børne-, unge- og kulturområdet: Lyngby-Taarbæk, Gentofte, Rudersdal og Gladsaxe INDHOLD 1. Formål med 4K-samarbejdet

Læs mere

Kommissorium for den fælles projektorganisation

Kommissorium for den fælles projektorganisation Projekt Social balance i Værebro Park 28. maj 2013 Kommissorium for den fælles projektorganisation Gladsaxe Kommune og Gladsaxe almennyttige Boligselskab besluttede på møde d. 18. marts 2013 at etablere

Læs mere

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C Side 1 af 6 Udskrevet er dokumentet ikke dokumentstyret. Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013 Niveau: Niveau 2 Dokumentbrugere: KS-chef, Led, SysAns Øvrige: Redaktør: jba Fagansvarlig SysAns Dokumentnummer:

Læs mere

Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE

Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE 1. Ansøger Ansøger Navn: Connie Sørensen E-mail: cons@aarhus.dk

Læs mere

Ruben Svendsen, Afdelingsleder Grønlands Hjemmestyre, Direktoratet for Bolig og Infrastruktur

Ruben Svendsen, Afdelingsleder Grønlands Hjemmestyre, Direktoratet for Bolig og Infrastruktur NOTAT Grønlands Hjemmestyre og Nuup Kommunea KOMMISORIUM FOR STYREGRUPPEN FOR PROJEKT BY- FORNYELSE OG BOLIGFORBEDRING I NUUK 1. Indledning I marts 2006 afholdte Nuup Kommunea, Grønlands Hjemmestyre, Direktoratet

Læs mere

1. Tidsplan og deadlines... 1

1. Tidsplan og deadlines... 1 November 2015 Vejledning Processen fra invitation til kontraktforhandling til kontraktindgåelse Projekter som i starten af november 2015 har fået invitation til kontraktforhandlinger om en investering

Læs mere

Krav 5. Sundhedskoordinationsudvalget Kommunal/regionale politiske styregrupper

Krav 5. Sundhedskoordinationsudvalget Kommunal/regionale politiske styregrupper Krav 5. Hvordan parterne følger op på aftalen. Der er indgået følgende aftaler om organisering af opfølgningen af sundhedsaftalerne. Målsætningen er en sammenhængende opgavefordeling mellem de involverede

Læs mere

Den politiske styregruppes repræsentanter fra Kommunen er Orla Kastrup Kristensen og Gert

Den politiske styregruppes repræsentanter fra Kommunen er Orla Kastrup Kristensen og Gert Krav 3. Hvordan parterne følger op på aftalen Der er indgået følgende aftaler om organisering af opfølgningen af sundhedsaftalerne. Målsætningen er en sammenhængende opgavefordeling mellem de involverede

Læs mere

Pixi-udgave SAMDRIFT MELLEM ALMENE BOLIGAFDELINGER. En drejebog for praktikere

Pixi-udgave SAMDRIFT MELLEM ALMENE BOLIGAFDELINGER. En drejebog for praktikere Pixi-udgave SAMDRIFT MELLEM ALMENE BOLIGAFDELINGER En drejebog for praktikere Milepæle 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Forarbejdsfasen Udviklingsfasen Etableringsfasen INDLEDNING Almene Boligorganisationer

Læs mere

Mødevirksomhed mellem Kliniske uddannelsessteder på Fyn og Sygeplejerskeuddannelsen Svendborg og Odense

Mødevirksomhed mellem Kliniske uddannelsessteder på Fyn og Sygeplejerskeuddannelsen Svendborg og Odense Mødevirksomhed mellem Kliniske uddannelsessteder på Fyn og Sygeplejerskeuddannelsen Svendborg og Odense University College Lillebaelt 1 TS-dok.nr. 343531 13. januar 2014 Formålet med den beskrevne mødevirksomhed

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

(Bilaget ligger på i pdfformat og word-format.)

(Bilaget ligger på  i pdfformat og word-format.) BILAG 7 DEN AGILE METODE OG SAMARBEJDSORGANISATION (Bilaget ligger på http://silkeborgkommune.dk/erhverv/udbud/varer-og-tjenesteydelser i pdfformat og word-format.) Skemaer udfyldes af Tilbudsgiver. Besvarelsen

Læs mere

Den politiske styregruppes repræsentanter fra Morsø Kommune er 2 politiske repræsentanter

Den politiske styregruppes repræsentanter fra Morsø Kommune er 2 politiske repræsentanter Krav 6. Hvordan parterne følger op på aftalen. Der er indgået følgende aftaler om organisering af opfølgningen af sundhedsaftalerne. Målsætningen er en sammenhængende opgavefordeling mellem de involverede

Læs mere

Planstrategi 2015. Det overordnede mål kan suppleres med følgende delmål:

Planstrategi 2015. Det overordnede mål kan suppleres med følgende delmål: Planstrategi 2015 Baggrund Et byråd skal i løbet af de første to år af byrådsperioden vedtage og offentliggøre en strategi for kommuneplanlægningen efter planlovens 23 a-e. Denne strategi kaldes en planstrategi

Læs mere

case ESBJERG KOMMUNE SÆTTER FOKUS PÅ PROJEKTKULTUR OG VÆRKTØJER OM ESBJERG KOMMUNE OM FLOWIT A/S BAGGRUND OG BEHOV

case ESBJERG KOMMUNE SÆTTER FOKUS PÅ PROJEKTKULTUR OG VÆRKTØJER OM ESBJERG KOMMUNE OM FLOWIT A/S BAGGRUND OG BEHOV case ESBJERG KOMMUNE SÆTTER FOKUS PÅ PROJEKTKULTUR OG VÆRKTØJER OM ESBJERG KOMMUNE Esbjerg Kommune er landets femtestørste kommune med 115.000 indbyggere og 9.000 ansatte. OM FLOWIT A/S FlowIT A/S er et

Læs mere

Indstilling. Organisatorisk samling af lønadministrationen - anvendelse af programledelse. Til Århus Byråd via Magistraten. Borgmesterens Afdeling

Indstilling. Organisatorisk samling af lønadministrationen - anvendelse af programledelse. Til Århus Byråd via Magistraten. Borgmesterens Afdeling Indstilling Til Århus Byråd via Magistraten Den 12. juni 2007 Organisatorisk samling af lønadministrationen - anvendelse af programledelse Århus Kommune Personaleafdelingen 1. Resume Direktørgruppen har

Læs mere

Møde: Kickoff 1 og 2. Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem. Kunde: KOMBIT

Møde: Kickoff 1 og 2. Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem. Kunde: KOMBIT Møde: Kickoff 1 og 2 Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem Kunde: KOMBIT Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 2 Møde: Kickoff 1... 4 2.1 Ydelsesbeskrivelse for kickoff 1: Opstart af organisatorisk implementering...

Læs mere

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe NY skabelon til beskrivelse af projekter i UCL Følgende skabelon anvendes af projektlederen til at dokumentere projektet. Afhængig af hvilken fase projektet er i, stilles der større og større krav til

Læs mere

PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT

PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT [SKRIV PROJEKTETS NAVN] Revisionshistorik Revisionsdato Version Ændringer Forfatter 1 Indhold 1 Stamdata... 2 2 Forretningens

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

Implementering af projekter

Implementering af projekter Implementering af projekter Organisatorisk oplæg Hvorfor nu det? Et refleksionsrum Større viden og bevidsthed = større chance for succes med ens projekt MÅL for oplægget 1. Inspiration til hvordan man

Læs mere

2. PROJEKTBESKRIVELSE PROJEKTHÅNDBOG S. 19

2. PROJEKTBESKRIVELSE PROJEKTHÅNDBOG S. 19 2. PROJEKTBESKRIVELSE PROJEKTHÅNDBOG S. 19 1. Opgavens formål og baggrund For at sikre fremtidens velfærdssamfund bevæger Hedensted Kommune sig i 2014 over i en ny politisk struktur og selve organisationen

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II Projektlederskab II - Fra planlægning til gennemførelse og læring Projektlederskab handler både om mennesker og metoder. På Projektlederskab I var fokus i høj grad på, hvordan man får den optimale start

Læs mere

Projektledelse - og ledelse af mennesker

Projektledelse - og ledelse af mennesker Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks

Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Idégrundlag vi er her for elevernes skyld Hotel- og Restaurantskolens idegrundlag er, at vi er her for elevernes skyld. Vi skal være en skole i vækst med

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

2-PARTSAFTALE. mellem. Frederiksberg Kommune. Frederiksberg Kloak A/S

2-PARTSAFTALE. mellem. Frederiksberg Kommune. Frederiksberg Kloak A/S 2-PARTSAFTALE mellem Frederiksberg Kommune og Frederiksberg Kloak A/S om koordinering af klimatilpasnings- og skybrudsprojekter i Frederiksberg Kommune. 1. AFTALEN Aftalen består udover nærværende 2-partsaftale

Læs mere

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi Arbejdsgrundlag for BAR U&F Mission - Vision - Værdier - Strategi Mission Gennem samarbejde medvirker BAR U&F (Branchearbejdsmiljøråd Undervisning & Forskning) til at skabe trivsel og gode arbejdspladser

Læs mere

Dagsorden til mødet i Direktion. (Indeholder åbne dagsordenspunkter)

Dagsorden til mødet i Direktion. (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Dagsorden til mødet i Direktion (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Mødedato: Torsdag den 1. maj 2014 Mødested: Mødelokale 505 Mødetidspunkt: Kl. 8:30-11:30 Medlemmer: Holger Spangsberg Karen Heebøll Vibeke

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Sammenhæng i opgaveløsningen

Sammenhæng i opgaveløsningen Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Sammenhæng i opgaveløsningen Processen trin for trin Processen trin for trin Processen trin for trin Kommuneforlaget A/S KL 1. udgave, 1. oplag 2009 Pjecen er udarbejdet

Læs mere

Notat. Forslag til tids- og procesplan for udmøntning af besparelser på det administrative område. Indledning

Notat. Forslag til tids- og procesplan for udmøntning af besparelser på det administrative område. Indledning DIREKTIONEN Ullasvej 23 DK-3700 Rønne www.brk.dk Notat Modtagere: Økonomi og Erhvervsudvalget Udarbejdet af. Projektkoordinatoren Forslag til tids- og procesplan for udmøntning af besparelser på det administrative

Læs mere

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst

Læs mere

Tag udgangspunkt i følgende spørgsmål

Tag udgangspunkt i følgende spørgsmål Projektets titel: Udfyldes af projektejer og projektleder. Læs inden du udfylder skabelonen: Svarene udgør den dokumentation projektet besluttes på baggrund af. Spørgsmålene er ment som inspiration til

Læs mere