Analyse af ledelsesstrukturen på ældreområdet. Opgaveopdrag jf. budgetaftale 2016, pkt. 2.7.: Effektiv Kommune

Transkript

1 Analyse af ledelsesstrukturen på ældreområdet Opgaveopdrag jf. budgetaftale 2016, pkt. 2.7.: Effektiv Kommune

2 Velfærd og Sundhed Velfærds- og Sundhedsstaben Sagsbehandler: Lene Leth Sagsnr: P Dato: 23. august 2016 Analyse af ledelsesstrukturen på ældreområdet Opgaveopdrag jf. budgetaftale 2016 pkt. 2.7.: Effektiv Kommune Analysen er udarbejdet for Direktionen af: Velfærds- og Sundhedsstaben i samarbejde med Ledelse og stab i Sundhed og Omsorg og Direktionens stabe, HR og Løn. Afrapportering til Velfærds- og Sundhedsudvalget jf. budgetaftale 2016, pkt. 2.7.: Effektiv Kommune. 1

3 Indhold Side Indledning.. 2 Resumé formål, principper, ændringer, resultater... 3 Fakta: Antal ledere og medarbejdere på ældreområdet, Sundhed og Omsorg og Velfærd og Sundhed.. 4 Analysen. 5 Konklusioner. 6 Ledelsesopgaver på ældreområdet, Sundhed og Omsorg. 8 Benchmarking med udvalgte kommuner Bilag 1. Opgaveopdrag, baggrund og analysens indhold Organisationsplan, Sundhed og Omsorg, Velfærd og Sundhed pr. 1. april

4 Indledning Administrationen har jf. budgetaftalen for 2016, pkt. 2.7, "Effektiv kommune", udarbejdet en ny model for ledelsesstrukturen på ældreområdet, Sundhed og Omsorg. Velfærds- og Sundhedsudvalget bliver orienteret om den nye ledelsesstruktur i august Høringsprocessen håndteres via medudvalgssystemet (OMU) i august Den nye ledelsesstruktur træder i kraft pr. 1. september og vil være fuldt implementeret ultimo Status for øvrige effektiviseringstiltag i Sundhed og Omsorg, Velfærd og Sundhed, blev fremlagt for Velfærds- og Sundhedsudvalget den 25. maj I perioden er der som følge af Horsens Kommunes økonomiske politik, iværksat effektiviseringer på 1 % om året svarende til i alt 25 mio. kr. Der er i perioden fra 2014 til i dag - udover analysen af ledelsesstruktur, omorganiseringer og strukturændringer - gennemført følgende tiltag: indkøb og kørsel er effektiviseret, der er gennemført lean, lokaleanvendelsen er optimeret, administrationen er effektiviseret med 33 % og indsatsen er omlagt, og der er inden for den reducerede ramme investeret i forebyggelse og mestring. Opgaveopdraget for administrationens analyse af ledelsesstrukturen på ældreområdet fremgår af budgetaftale 2016, pkt. 2.7.: "Effektiv kommune", se bilag 1. 2

5 Resumé Administrationen har jf. budgetaftalen for 2016, pkt. 2.7, "Effektiv kommune", udarbejdet en ny model for ledelsesstrukturen på ældreområdet, Sundhed og Omsorg. I overensstemmelse med opgaveopdraget i budgetaftale 2016, vil implementeringen af den nye ledelsesstruktur vil være afsluttet ved udgangen af Formål Ændringen af ledelsesstrukturen på ældreområdet, Sundhed og Omsorg fastholder ledelsesstrukturens overordnede formål, der er at sikre: Helhed og sammenhæng for borgeren. Decentral handlekompetence for medarbejderne. Ændringen af ledelsesstrukturen betyder, at der skabes grundlag for: Effektiviseringer svarende til 2,5 mio. kr. i Ændringen af ledelsesstrukturen på ældreområdet, Sundhed og Omsorg, bygger videre på erfaringerne med nuværende struktur. Principper Ændringen af ledelsesstrukturen skal understøtte principperne for ledelse på ældreområdet. Principperne er i hovedtræk: Det tilstræbes, at der er daglige ledere på alle lokationer i Sundhed og Omsorg. De daglige ledere berøres ikke umiddelbart af de ledelsesmæssige ændringer. Der skal være handlekompetence og råderum for medarbejdere og daglige ledere til at handle i forhold til den enkelte borger. Der skal være handlekompetence og tryghed i forhold til, at den daglige ledelse kan praktisere "grænsekrydsende ledelse" mellem afdelinger og hovedfunktioner i Sundhed og Omsorg. Den overordnede, faglige funktionsledelse styrkes. Ændringer Ændringen af ledelsesstrukturen på ældreområdet, Sundhed og Omsorg, betyder: Det øverste ledelseslag (sundhedscenterlederne) reduceres. Erfaringerne med overordnede, faglige funktionsledere fra strukturændringen i 2014 videreføres og udbygges til samtlige funktionsområder 1. Den daglige ledelse på lokaliteterne styrkes. Der etableres en udviklingsenhed med konsulentfunktion for hele ældreområdet, Sundhed og Omsorg, med reference til ældre- og sundhedschefen. Der gennemføres en effektivisering af ledelsen svarende til 2.5 mio. kr. i Der er gennemført en effektivisering af administrationen svarende til 33 % i perioden Organiseringen ændres fra geografisk distriktsopdeling til funktionsopdelte hovedfunktioner for alle opgaver i Sundhed og Omsorg 3

6 Analysens resultater Analysen viser at: Lederspan på ældreområdet i Horsens Kommune adskiller sig ikke væsentligt fra lederspan i sammenlignelige kommuner. Antal ledelseslag adskiller sig ikke væsentligt fra antal ledelseslag i sammenlignelige kommuner. Der er i alle sammenlignelige kommuner etableret administrative-/stabsfunktioner, der betjener ledelsen og varetager konsulentopgaver for hele ældreområdet. Antal ledere og medarbejdere på ældreområdet, Sundhed og Omsorg og hele Velfærd og Sundhed Antal ledere i alt Antal medarbejdere og ledere i alt Sundhed og Omsorg - ældreområdet * Velfærd og Sundhed - inkl. ældreområdet Lederspan Gennemsnitligt antal medarbejdere pr. leder Interval (min.-max.) antal medarbejdere pr. leder 20,25 (1-39)** 19,36 (1-39)** Ledertyngde Antal ledere pr. 100 medarbejdere (inkl. ledere) Interval (min.-max.) antal ledere pr.100 medarbejdere 4,94-5,17 (4,73-7,69) Økonomisk ledertyngde Omkostninger til ledelse pr. medarbejder pr. år kr kr. Kilde: HR og Løn, opgørelse pr. marts Note: * Eksklusiv sosu-elever, studerende og praktikanter = i alt ca. 430 pr. år. ** Samme interval men forskellig variation. Der er flere medarbejdere i Sundhed og Omsorg, der referer til den samme leder end det er tilfældet i den øvrige del af Velfærd og Sundhed. 4

7 Analysen Ledelsesstrukturen på ældreområdet, Sundhed og Omsorg er sammenlignet med ledelsesstrukturen i Silkeborg, Vejle og Randers kommuner. Staben i Sundhed og Omsorg har indhentet data fra Silkeborg, Vejle og Randers Kommuner. Data der er brugt til at: sammenligne ledertyngde og udnyttelse af lederressourcer på ældreområdet i Horsens Kommune med tilsvarende data fra de 3 sammenligningskommuner udpege mulige effektiviseringspotentialer. HR og Løn, Horsens Kommune, har udarbejdet data for så vidt angår: Ledertyngde, lederspan og økonomisk ledelsestyngde i Sundhed og Omsorg, Velfærd og Sundhed, Horsens Kommune. BDO analyse En analyse udarbejdet i 2012 af BDO for Fredericia Kommune har dannet udgangspunkt for den metode, der er anvendt i analysen 2. BDO analysens konklusioner harmonerer med det billede, der tegner sig i de data Sundhed og Omsorg har indhentet fra Silkeborg, Vejle og Randers kommuner. Man skal være opmærksom på, at BDOs analyse er udarbejdet i Velfærd og Sundhed, Horsens Kommune har fået lov til at bruge analysens resultater. Interviews Der er gennemført 6 interviews med udvalgte ledere på ældreområdet, Sundhed og Omsorg. De 6 interviewdeltager repræsenterer alle ledelsesniveauer: 2 sundhedscenterledere, 2 områdeledere og 2 daglige ledere. 3 Formålet med interviewene var at belyse den decentrale handlekompetence og ledelsesansvar hos den daglige ledelse. Følgende temaer indgik i interviewene: Ansvar og kompetence Opgaver Ledelsens udfordringer i forhold til: - at skabe helhed og sammenhæng for borgeren, - decentral handlekompetence hos medarbejdere og daglig ledelse, - ledelse på distance (spredt geografi - medarbejdere i borgernes hjem), - fleksibel ledelse og - mangfoldighedsledelse. Interviewdeltagerne blev opfordret til at sætte supplerende temaer i spil, og der var mulighed for at afslutte interviewet med at tilføje bemærkninger uden for interviewguidens ramme. 2 Ledelsestyngde og udnyttelse af lederressourcer i Fredericia Kommune, juni 2012, BDO Rådgivning, revision og regnskab, for Fredericia Kommune. Man skal være opmærksom på, at BDOs analyse er fra Foruden Fredericia Kommune deltog Frederikshavn, Haderslev, Høje-Tåstrup, Kalundborg, Kolding, Svendborg og Aabenraa kommuner i undersøgelsen. 3 Sundhed og Omsorg definerer Sundhedscenterledere som niveau 3 ledere. I HR og Løns analyse er sundhedscenterledere niveau 4 ledere+. 5

8 Konklusioner Strukturændringerne forventes at kunne bidrage til, at service og høj kvalitet på sundheds- og omsorgsområderne fortsat kan bevares og udvikles til fordel for borgerne. Formål Ændringen af ledelsesstrukturen på ældreområdet, Sundhed og Omsorg fastholder ledelsesstrukturens overordnede formål, der er at sikre: Helhed og sammenhæng for borgeren. Decentral handlekompetence for medarbejderne. Ændringen af ledelsesstrukturen betyder, at der skabes grundlag for: Effektiviseringer svarende til 2.5 mio. kr. i Ændringen af ledelsesstrukturen på ældreområdet, Sundhed og Omsorg, bygger videre på erfaringerne med nuværende struktur. Principper Ændringen af ledelsesstrukturen skal understøtte principperne for ledelse på ældreområdet. Principperne er i hovedtræk: Det tilstræbes, at der er daglige ledere på alle lokationer i Sundhed og Omsorg. De daglige ledere berøres ikke umiddelbart af de ledelsesmæssige ændringer. Der skal være handlekompetence og råderum for medarbejdere og daglige ledere til at handle i forhold til den enkelte borger. Der skal være handlekompetence og tryghed i forhold til, at den daglige ledelse kan praktisere "grænsekrydsende ledelse" mellem afdelinger og hovedfunktioner i Sundhed og Omsorg. Den overordnede, faglige funktionsledelse styrkes. Ændringer Ændringen af ledelsesstrukturen på ældreområdet, Sundhed og Omsorg, betyder at: Det øverste ledelseslag (sundhedscenterlederne) reduceres. Erfaringerne med overordnede, faglige funktionsledere fra strukturændringen i 2014 videreføres og udbygges til samtlige funktionsområder. 4 Den daglige ledelse på lokaliteterne styrkes. Der etableres en udviklingsenhed med konsulentfunktion for hele ældreområdet, Sundhed og Omsorg. Der gennemføres en effektivisering af ledelsen svarende til 2.5 mio. kr. i Der er gennemført en effektivisering af administrationen svarende til 33 % i perioden Omlægning fra sundhedscenterledelse til funktionsledelse I den nye struktur samles hovedfunktionerne i fire ledelsesblokke under Ældre- og Sundhedschefen. Hver hovedfunktion bliver samlet på tværs af Sundhed og Omsorg som på f.eks. demens- og hjemmesygeplejeområdet. De nye områder, der bliver samlet er plejeboligerne og hjemmeplejen. Ledelsesniveauerne vil være de samme som i dag, men tilpasses til den nye struktur. 4 Organiseringen ændres fra geografisk distriktsopdeling til funktionsopdelte hovedfunktioner for alle opgaver i Sundhed og Omsorg 6

9 De fire ledelsesblokke er: Sundhedscenter Horsens Plejeboliger Demensområdet Mad og Måltid Hjemmesygeplejen Primær målgruppe: Borgere i varige tilbud Ca. 675 medarbejdere 26 daglige ledere 5 funktionsledere Overordnet leder: Lone Nygaard Boysen Servicecenter Sundhed og Omsorg Administration og borgerbetjening Økonomi Ejendomme og servicemedarbejdere Rengøring og vaskeri 49 medarbejdere Overordnet leder: Jette Kilde Vital Horsens Hjemmeplejen Døgnrehabilitering og akutpladser Aktiviteter og frivillige, forebyggende hjemmebesøg og Skiftesporet Primær målgruppe: Borgere i eget hjem Ca. 540 medarbejdere 17 daglige ledere 3 funktionsledere Overordnet leder: Anne Sloth Egholm Udviklingsenheden Sundhed og Omsorg Ledelse og organisation Effektivisering Kvalitet Uddannelse 6 medarbejdere Overordnet leder: Tina Storm Driftsledelsen reduceres med to ledere med virkning fra 1. september Nogle medarbejdere vil få ny overordnet leder pr. september Den nye struktur beskrives nærmere for så vidt angår de enkelte ledelsesblokke og blokkenes indbyrdes samarbejdsrelationer. Den nye ledelsesstruktur rummer mulighed for, at der realiseres et effektiviseringspotentiale på 2.5 mio. kr. i Høringsprocessen håndteres via medudvalgssystemet (OMU) i august Den nye struktur forventes at få virkning fra 1. september 2016 og at være fuldt implementeret inden udgangen af

10 Ledelsesopgaver på ældreområdet, Sundhed og Omsorg Ledelsesopgaven på ældreområdet er kendetegnet ved at være: Ledelse i samarbejde med mange faggrupper Ledelse på mange lokationer Ledelse på distance Principper for ledelse i Sundhed og Omsorg Ændringen af ledelsesstrukturen skal understøtte principperne for ledelse på ældreområdet. Principperne bag ledelsesstrukturen er i hovedtræk: Det tilstræbes, at der er daglige ledere på alle lokationer i Sundhed og Omsorg. Der skal være handlekompetence og råderum for medarbejdere og daglige ledere til at handle i forhold til den enkelte borger. Der skal være handlekompetence og tryghed i forhold til, at den daglige ledelse kan praktisere "grænsekrydsende ledelse". Den overordnede, faglige funktionsledelse styrkes. Ledelsesopgaverne For ca. 3 år siden blev den såkaldte Ledelsesbjælke introduceret i Horsens Kommune. I Ledelsesbjælken beskriver ledelsesopgaverne på alle ledelsesniveauer i hele Horsens Kommune. Det gælder således også for ledelsesopgaverne i Sundhed og Omsorg og den øvrige del af Velfærd og Sundhed. Sundhed og Omsorg har igennem de seneste 2-3 år arbejdet med at implementere Ledelsesbjælken. Arbejdet er evalueret i Ledelsesbjælken danner også udgangspunkt for den ledelsesevaluering, der gennemføres for alle ledere. Ledelsesevalueringen gennemføres i forlængelse af medarbejders trivselsundersøgelser. I den følgende oversigt er ledelsesopgavernes mangfoldighed og art skitseret. Opgaveansvar fordelt på ledelsesniveauer Ledelsesniveau Niveau 3: Ældre- og Sundhedschef Opgaveansvar Overordnet driftsledelse Overordnet budget- og regnskabsansvar inkl. ledelsestilsyn Kvalitetskontrol og kvalitetsudvikling Tilsyn Implementering af ny lovgivning Strategiudvikling Innovation - velfærdsteknologi Redegørelser, baggrundsnotater mv. til politisk behandling Eksternt samarbejde (sygehus, læger, privat praktiserende terapeuter, andre myndigheder og samarbejdspartnere) Tværgående opgaver Samarbejde med frivillige/civilsamfundet MED-udvalg, arbejdsmiljø, trivsel og sygefravær Leder- og medarbejderudvikling 8

11 Ledelsesniveau Opgaveansvar Uddannelsesområdet (sosu-elever og sygeplejestuderende) Dagligledelse for stabsfunktion Ansvarsområder jf. lovgivning: Sundhedsloven Serviceloven Arbejdsmiljø M.fl. Niveau 4*: Sundhedscenterledere Niveau 4: Funktionsledere Niveau 5: Daglig drift Økonomi budget og regnskab Udviklings- og effektiviseringsopgaver, tværgående projekter og strategier Daglig leder for stedfortræder og mellemledere (sosu, terapeuter, sygeplejerske, diætister, psykologer, servicemedarbejdere, administrative medarbejdere m.fl.) Implementering af ny lovgivning Kvalitetskontrol/-udvikling Tilsyn Innovation Eksternt samarbejde (sygehus, læger, privat praktiserende terapeuter, andre myndigheder og samarbejdspartnere) Tværgående opgaver (beskæftigelsesområdet, børnehaver, vuggestuer, skoler inkl. myndighedsfunktioner) Fagkonsulentopgaver (erfa-grupper, faglig udvikling, supervision audit) Borger- og pårørende samarbejde Samarbejde med frivillige/civilsamfundet Formidling (medier, sociale medier, hjemmeside, info-materialer) MED-udvalg, arbejdsmiljø, trivsel og sygefravær Leder- og medarbejderudvikling Daglig drift Økonomi budget og regnskab Personaleledelse Sikre overholdelse af lovgivning, retningslinjer og politikker Sikre overholdes af serviceniveauet Servicetilpasning og kvalitetsudvikling Dokumentation Implementering af aktuelle projekter og politiske beslutninger Innovation Sikre at de daglige ledere inddrages i relevante projekter Deltagelse i Bruger-/Pårørenderåd og Centerråd Klagesager evt. opfølgning i form af audit LMU og arbejdsmiljø-arbejdet Medarbejder- og Lederudviklingssamtaler (MUS/LUS) Sparring ift. økonomi, medarbejdersager, ansættelser og afskedigelser. Daglig ledelse (på en/flere lokationer) 9

12 Ledelsesniveau Daglige ledere Opgaveansvar Økonomi Disponering Vagtplaner - vagtplanlægning, gruppeplanlægning (ressourcer, sygdom mv.) Advis vedr. borgerne Løbende koordinering, sparring og dialog med medarbejderne ift. komplekse borgere Samtaler med borger/pårørende omkring den visiterede hjælp. Personaleadministrative opgaver/sager (ansættelser, afskedigelse, introduktion) APV-ansvarlig (hjemmebesøg arbejdspladsvurderinger, bestille hjælpemidler). Løbende dialogen med hjemmeplejegrupperne. Operationalisere og implementere nye tiltag (DDKM, 83a, lean) Sundhedsfremme er kontinuerligt på dagsordenen Tværgående samarbejde og konsulentfunktioner (f.eks. UTH) Møder med medarbejderrådet Elever/studerende praktikansvar (vejledning, sparring, dokumentation, handleplaner) MED-udvalg og arbejdsmiljøorganisation Ansættelser afskedigelser Sygefraværssamtaler MUS Note *: Definition af leder - Horsens kommune I Horsens Kommune defineres lederne ud fra Horsens Kommunes Ledelsesbjælke, således: Niveau 1: Kommunaldirektør Niveau 2: Direktørerne Niveau 3: Chefer Ældre- og Sundhedschefen for Sundhed og Omsorg Niveau 4: Ledere (leder for ledere) sundhedscenterledere og funktionsledere Niveau 5: Førstelinjeledere (leder af medarbejdere) - daglige ledere 10

13 Benchmarking med udvalgte kommuner Lederspan (antal medarbejdere pr. leder) på ældreområdet i Horsens Kommune adskiller sig ikke væsentligt fra lederspan i sammenlignelige kommuner. Antal ledelseslag adskiller sig ikke væsentligt fra antal ledelseslag i sammenlignelige kommuner. Der er i alle sammenlignelige kommuner etableret administrative-/stabsfunktioner, der betjener ledelsen og varetager konsulentopgaver for hele ældreområdet. Benchmarking - Silkeborg, Vejle og Randers kommuner Sundhed og Omsorg har indhentet data Silkeborg, Vejle og Randers kommuner. Formålet var at: sammenligne ledertyngde og udnyttelse af lederressourcer på ældreområdet i Horsens Kommune med tilsvarende data fra de 3 sammenligningskommuner og udpege mulige effektiviseringspotentialer. Målet var at sammenligne data med tilsvarende data vedrørende på ældreområdet i Horsens Kommune på følgende udvalgte parametre: ledelsestyngde, lederspan og økonomisk ledertyngde. Overordnet set er der stort set samme antal ledelseslag og ca. samme ledelsesspænd (antal medarbejdere pr. leder) i Silkeborg, Vejle, Randers og Horsens kommuner. Men når man analyserer data fremgår det, at der er: forskelle i den organisatoriske opbygning af ledelsesstrukturerne, forskellige definitioner af ledelsesslag og dermed også forskellig organisering af støttende konsulent og andre administrative funktioner. Alle tre forhold gør en benchmarking vanskelig. Her til kommer, at ikke alle sammenligningskommunerne har afgivet information om alle parametre. Derfor giver en benchmarking ikke noget brugbart analysegrundlag. I stedet har HR og Løn, Horsens Kommune, har udarbejdet data for så vidt angår: Ledertyngde, lederspan og økonomisk ledelsestyngde i Sundhed og Omsorg og hele Velfærd og Sundhed, Horsens Kommune. Se resultatet på side 4. Det er BDOs analyse metode, der er anvendt i HRs analyse 5 BDO analyse BDO har for Fredericia Kommune i 2012 udarbejdet en omfattende analyse af ledelsestyngde og ressourcerne med benchmarking til 7 andre kommuner. 5 Ledelsestyngde og udnyttelse af lederressourcer i Fredericia Kommune, juni 2012, BDO Rådgivning, revision og regnskab, for Fredericia Kommune. Man skal være opmærksom på, at BDOs analyse er fra Foruden Fredericia Kommune deltog Frederikshavn, Haderslev, Høje-Tåstrup, Kalundborg, Kolding, Svendborg og Aabenraa kommuner i undersøgelsen. 11

14 BDO konkluderer: Ældreplejen er grundlæggende en relativ homogen branche, der i store træk er organiseret og struktureret ens på tværs af kommunerne. Ledertyngden i kommunerne ligger i store træk indenfor et begrænset spænd. Ældreplejen er kendetegnet ved, at kommunerne bevidst fokuserer på det optimale span-ofcontrol på det operative ledelsesniveau. Flere kommuner tilkendegiver således, at de tidligere har forsøgt sig med et højere span-of-control og dermed færre ledere. Men, at de på grundlag af erfaringerne, har måttet reducere antallet af medarbejdere pr. leder igen. Kommunernes erfaringer, forventninger og evne til at strække span-of-control på det operative ledelsesniveau har således stor betydning for den aktuelle ledelsestyngde. Derudover kan variationen i ledelsestyngden også tilskrives to andre forhold: o Distriktsledelse eller funktionsledelse o Understøttende funktioner administration og konsulenter 6 kommuner har organiseret ældreplejen med distriktsledelse, hvor der skydes et nyt ledelsesslag af distriktsledere ind. Det medfører umiddelbart en forøgelse af ledelsestyngden. Til gengæld medfører dette ledelsesslag, at der operativt kan opereres med et højere span-of-control og dermed en lavere ledelsestyngde. Ældreplejen er kendetegnet af et stort behov for planlægning og koordination. Derfor har det selvstændig betydning for ledelsestyngden, i hvor høj grad ledelsen understøttes af planlæggere og koordinatorer. Det samme gælder for administrative støttefunktioner. 12

15 Bilag 1: Opgaveopdrag Opgaveopdrag jf.: Budgetaftale 2016, Horsens Kommune, pkt. 2.7: Effektiv kommune, Ledelsesstruktur på ældreområdet, side En væsentlig forudsætning for, at der er balance i den kommunale økonomi i Horsens Kommune, er den store indsats, der løbende bliver udført, for at effektivisere arbejdet på alle områder i kommunen. I den kommende budgetperiode sættes en række nye effektiviseringstiltag i værk som supplement til den indsats, der allerede sker i det daglige arbejde på alle kommunens institutioner. Ledelsesstruktur på ældreområdet I forbindelse med initiativer til realisering af 1 % effektivisering på ældreområdet i perioden svarende til 25 mio. kr. er blevet området analyseret af eksterne konsulenter. Formålet var at forbedre effektiviteten, reducere omkostningerne, øge produktiviteten, minimere leveringstider og forbedre resultaterne. Analysen blev afsluttet i december Som opfølgning på analysen blev der iværksat en række effektiviseringsindsatser. I perioden blev der iværksat følgende effektiviseringsinitiativer på ældreområdet: omorganisering og strukturændringer, vurdering af ledelsesstruktur og ledelsesspan, effektivisering af administration, effektivisering af arbejdsprocesser, gennemført lean, effektivisering af arbejdstidstilrettelæggelse, aflønninger vurderet effektivisering af indkøb, effektivisering af kørsel, lokaleoptimering samt den nødvendige omlægning og investering gennem forebyggelse og mestringsindsats i mere langsigtede gevinster. Den nye organisering og ledelsesstruktur forventes fuldt ud implementeret i I forlængelse af dette fremlægges en vurdering af ledelsesstrukturen på ældreområdet, der fokuserer på helhed og sammenhæng for borgerne og decentral handlekompetence hos medarbejdere og daglig ledelse. Vurderingen belyser potentialer ved alternative ledelsesstrukturer i sammenlignelige kommuner, herunder lederspan og forhold mellem lønudgift til ledere og frontmedarbejdere. Velfærdsog Sundhedsudvalget får en evaluering af den nye ledelses- og organisationsmodel og oplæg til drøftelse og vurdering af potentialer ved alternative modeller. 13

16 Bilag 2: Organisationsplan, Sundhed og Omsorg, Velfærd og Sundhed pr. 1. april

17 15

18 16

19 17

20 18

21 19

22 20

23 2

24 3