UD I DET BLÅ AF GITTE HASLEBO OG JAKOB GROES

Transkript

1 UD I DET BLÅ AF GITTE HASLEBO OG JAKOB GROES K U R ILLUSTRATIONER: LISBETH E. CHRISTENSEN 6 PSYKOLOG NYT Nr

2 S U S I PERSONLIG AFVIKLING Forpligter en ansættelse til hvad som helst? Hvor går grænsen mellem det personlige og det private på jobbet? Dele af det voksende marked for kurser i teambuilding inviterer til kritiske spørgsmål. Kurser i teambuilding er blevet et forretningsområde med milliardomsætning. Blandt mere end 200 registrerede udbydere tælles bl.a. forhenværende militær- og politifolk og mange andre, der uden psykologfaglig uddannelse sælger denne mirakelmikstur til personlig udvikling. Fra erhvervslivet breder bølgen sig ind over den offentlige omsorgs- og behandlingssektor. Her er det ikke alene de ansatte, der sendes af sted, men også klienter, fx utilpassede unge. Aviser, tv og fagblade har afdækket, hvordan et stort antal deltagere i disse kurser har pådraget sig invaliderende fysiske skader. Hertil kommer efter vores erfaring nogle langt mere udbredte psykiske skadevirkninger. Det er dybt bekymrende, at mennesker udsættes for krænkelser under dække af noget opbyggeligt eller udviklende. Ud over de fysiske risici forbundet med mange af kursusvirksomhedens aktiviteter opstår der omfattende psykiske og sociale skadevirkninger, som vi her ønsker at skabe bevågenhed om. Ser man nærmere på myterne og de psykologiske realiteter bag disse kurser, vil man opdage, at i bedste fald er indsatsen underholdende og harmløst pirrende, men derudover nyttesløs. Er kurset vellykket, opnår deltagerne måske et adrenalin-kick eller får en tilfredsstillelse, som svarer til de fleste andre spil eller konkurrencer. Ledelsesmæssigt og i forhold til arbejdspladsen er kræfterne og pengene derimod spildt. Der er ikke lært noget relevant. Der bringes intet med hjem, som kan bruges i samspillet med kollegerne på jobbet. I værste fald grænser disse aktiviteter til et misbrug af ledelsesretten, og de demonstrerer en elendig etik og en manglende respekt for de ansatte. Et velment forsøg på at skabe holdånd kan derfor virke stik imod hensigten. Relationen mellem de ansatte ødelægges. Kommunikationen i virksomheden gøres vanskeligere. De ansvarlige ledelser, der bevilger penge til den omfattende kursusaktivitet har grund til at tænke sig om en ekstra gang. Det samme gælder de medarbejdere, der selv drømmer om at deltage. Fagforeninger, sikkerhedsrepræsentanter og Arbejdstilsynet har derudover en vigtig opgave i at værne de ansatte bedre mod overgreb og skade, som de påføres i ly af deres ansættelse. Også de politiske partier bør overveje nærmere, om lovgivningen sikrer de ansatte godt nok. To historier Første historie: En virksomhed sender alle 300 ansatte på teambuildingkursus. Forinden modtager de oplysninger om mødested, mødetidspunkt, påklædning og varighed (halvanden dag). Hvad der skal foregå, oplyses ikke. I det skriftlige materiale fra ledelsen skitseres formålet som at skabe sammenhold og samarbejde i virksomheden. Endvidere står der, at det forventes, at alle deltager. Konsekvenserne af ikke at deltage står der ikke noget om. Det viser sig at være en fysisk og for mange angstprovokerende stroppetur uden muligheder for at sove de første 24 timer og uden muligheder for at stå af undervejs. Anden historie: En virksomhed står over for nye udfordringer, da den har tabt markedsandele, og den øverste ledelse beslutter at arrangere motivationskurser for sine medarbejdere. Nr PSYKOLOG NYT 7

3 Disse blandes i hold på kryds og tværs i forhold til placering i organisationen og sendes på et to en halv dags arbejdsseminar på en kursusejendom. En ekstern konsulent står for gennemførelsen. Som instruktion til den første opgave gennemgår konsulenten en liste med ti typiske fejl, som medarbejdere begår (fx at brokke sig i krogene, at tale nedsættende om andre, gå bag om ryggen på deres leder eller sygemelde sig uden grund). Herefter er der en runde, hvor hver person opfordres til at bekende sine fejl. Jo flere, des bedre. Hvad formålet er, siges der ikke noget om. De få, der ikke mener at være skyldige i de nævnte fejl, opfordres til at finde andre eksempler. Som afslutning på opgaven skal hver enkelt formulere sine personlige læringspunkter og en udviklingsplan. Disse pointer skrives på en flip over og gemmes. Til hvad vides ikke. Det skal senere vise sig, at hele kurset afsluttes med endnu en runde om hver enkelt persons skridt til personlig udvikling. Repræsentanter for ledelsen deltager som observatører. Muligheden for at stå af undervejs foreligger ikke. Filosofien bag Bag langt de fleste af denne type kurser ligger nogle primitive antagelser, som slet ikke lever op til den status, kurserne har opnået. En central antagelse er, at personlig udvikling opnås ved at overskride sine egne grænser. Et dugfrisk eksempel kommer fra en tidligere jægersoldat, som forud for efterårets landsdækkende foredragsturné udtaler, at Hvad der adskiller os mennesker er ikke, hvad vi kan, men hvad vi er villige til, og at man er nødt til at træde igennem sin frygt. Ideen om at overskride grænser er en så indarbejdet hverdagspsykologisk tankegang, at vi knap nok sætter spørgsmålstegn ved den. Fysiske præstationer under stress og følelsesmæssige bekendelser under gruppepres er eksempler på, hvordan mange af disse kurser forsøger at få deltagerne til at overskride deres personlige grænser. Præstationer såvel som følelser fremtvinges typisk ved at placere mennesker i en fremmed situation, som de er ude af stand til at kontrollere. Herefter invaderes deres fysiske eller psykiske sfære systematisk. Til tider med ganske krasse metoder. Spørger man virksomhederne om deres formål med at sende medarbejderne af sted, falder svarene som regel i to grupper: På den ene side vil man gerne have motiverede og effektive medarbejdere, 8 PSYKOLOG NYT Nr

4 men da medarbejderne desværre ikke altid lever op til ønskerne, opstår tanken om at sætte skub i dem med lidt hjælp udefra. På den anden side kan kurserne være belønning til de ansatte, en slags avanceret firmaskovtur og teambuildingkurserne har opnået en pæn status og belønningsværdi. I denne gråzone mellem pisk og gulerod stortrives kursusvirksomheden. Det er her, at nye forpligtelser de seneste år er blevet defineret forpligtelser, som tvinger den enkelte medarbejder til at lægge krop og sjæl, privatliv og nattesøvn til i ly af et ansættelsesforhold. Men hvor er rettighederne blevet af? Især retten til at have medindflydelse og retten til at sige ja eller nej? Der er grund til at kaste lys over denne etiske glidebane. Hvad er myter, og hvad er de psykologiske realiteter? Myte og realiteter (1) Myte 1: Mennesker er hæmmede. Hvis de lærer at slippe deres indre kræfter løs, kan de yde mere. Der er intet videnskabeligt belæg for, at mennesker i almindelighed er hæmmede. Mennesker er forskellige, nogle er mere kontrollerede end andre, og det kan der være mange gode grunde til. Om vi hver især er kontrollerede eller løsslupne, afhænger først og fremmest af, hvad vi oplever som passende til situationen. Den samme person kan optræde vidt forskelligt på arbejdspladsen, alt efter om han er til lønforhandling hos chefen eller spiller dart efter fyraften. Hvis ledelsen mener, at de ansatte er for hæmmede, er der god grund til at se nærmere på kulturen i virksomheden. Hvilken adfærd bliver belønnet her? Hvilke normer og værdier gælder? Hvordan kommunikerer man i hverdagen, hvis man skal klare sig på denne arbejdsplads? Hver eneste ansat bærer rundt på tusindvis af små eller store erfaringer fra sin færden på jobbet. I praksis er det summen af alle de personlige erfaringer, der bestemmer den enkeltes handlinger. Derfor: Hvis der er hæmninger på arbejdspladsen, stammer de sandsynligvis fra kulturen mere end fra den enkelte medarbejder. Hæmninger fjernes ikke med kunstige aktiviteter, der både fysisk og mentalt foregår langt væk fra arbejdslivet og er styret af på forhånd givne spilleregler. Derimod har mange opnået de ønskede resultater ved at ændre på organisationskulturen, så medarbejdere føler sig inviteret til at bruge flere ressourcer i deres arbejde. Myte og realiteter (2) Myte 2: Mennesker har brug for et ydre pres, så de kan slippe deres hæmninger. Hvor uskyldig tanken end kan være, når en leder vil give sine ansatte et skub, er der ofte en betænkelig lighed mellem disse teambuildingmetoder og de metoder, der kendes fra totalitære politiske og religiøse sammenhænge. Også her arbejdes der bevidst med at fratage den enkelte sin autonomi for at få deltagerne til at underkaste sig fællesskabet. Uanset om deltagerne på et kursus formelt er sikret en ret til at sige fra undervejs, foreligger denne mulighed af flere grunde ikke. For det første anvendes peptalk og mange andre suggestive teknikker til at oppiske en kollektiv stemning. Formålet er at sætte deltagernes fornuft ud af spil, og mange kursusarrangører måler direkte deres succes efter, hvor mange deltagere det lykkes dem at få til at gå på glødende kul, rappelle fra en høj silo eller lignende. For det andet er aktiviteterne ofte tilrettelagt, så deltagerne ikke ved, hvad der skal ske, og ikke kender det egentlige formål med det, der foregår. De manglende forhåndsinformationer giver ikke mulighed for at takke nej til overhovedet at deltage. Det manglende overblik over forløbet gør det svært at finde ud af, hvornår det præcis er tid til at sige fra. For det tredje er det altid svært at være den person i en gruppe, der skiller sig ud fra de andre. Ingen bryder sig om at fremstå som svag eller dum, Nr PSYKOLOG NYT 9

5 fordi man ikke kan klare de samme øvelser som de andre. Alt i alt lægges der et massivt pres på kursisterne. Arrangøren opbygger et double bind et valg mellem to onder uden flugtmulighed. Deltageren kan vælge at give efter for omgivelsernes pres og opgive sin autonomi og kontrol. Risikoen ved dette valg er et personligt ubehag, som er slemt nok, men desuden et tab af status i gruppen, hvis nogle af øvelserne ikke gennemføres. Alternativt kan deltageren på forhånd sige fra, men også dette valg indebærer en risiko for at tabe ansigt eller prestige blandt sine kolleger og en angst for at blive fyret. Et sådant dobbeltbind kan for helt normale mennesker være opskriften på, hvordan psykiske lidelser og i værste fald et sammenbrud fremkaldes. Tvang i form af frygt for konsekvenserne kan være et særdeles effektivt redskab til at få mennesker til at overskride deres grænser. Til gengæld er sådanne virkemidler lidet effektive, når det gælder om at lære mennesker noget. Der ikke megen sandsynlighed for, at kursets begivenheder nogen sinde bliver en integreret del af personens og dermed organisationens praksis. Al psykologisk viden peger på, at integration af ny viden i daglige handlinger forudsætter den enkeltes personlige og positive tilvalg. Myte og realiteter (3) Myte 3: Mennesket er som en dampkedel fuld af følelser. Det er vigtigt at lukke damp ud en gang imellem, men helst ikke på arbejdspladsen. Det er let at falde for billedet af det menneskelige følelsesliv som en beholder med overtryk. Billedet er indarbejdet i vore tanker i en sådan grad, at vi taler om at koge over eller lette på låget, når vi skal beskrive følelser. Det indgår i vores kulturelle arvegods, at for at forstå et andet menneske skal vi kigge indad og finde frem til personens ægte kerne. Det er disse tankegange, som (bevidst eller ubevidst) går igen på de nævnte outdoor teambuildingkurser og mange kurser i personlig udvikling. Men troen på, at det er sundt at give afløb for sine følelser, er vildledende. Begejstring over at turde gå på glødende kul er ikke en følelse, som er der i forvejen, men skabes kunstigt ved hjælp af peptalk og massesuggestion. Når deltagere tvinges til at bekende fejl og synder, skabes følelser af skyld, skam og pinlighed følelser, som deltagerne næppe havde i forvejen, men som provokeres frem i overværelse af kolleger og ledere. Dette er der ikke noget sundt i tværtimod. Psykologisk forskning har til fulde dokumenteret, at skyld og skam bremser læring og fører til ansigtstab over for andre og tab af selvværd. Moderne psykologi har for længst gjort op med forestillingerne om følelsernes kogekedel. I stedet lægges der vægt på, at følelser formes i samspil med andre mennesker og i konkrete situationer og omgivelser. Socialkonstruktionistiske, systemiske og socialkognitive tilgange betoner i særlig grad det relationelle aspekt og den indbyrdes kommunikation. Tilfredshed eller utilfredshed med arbejdsmiljøet, engagement og glæde ved arbejdet, begejstring, resignation eller vrede over nye ledelsesmæssige beslutninger er alle eksempler på følelser, der skabes i den daglige kommunikation mellem kolleger. Det er derfor mere nyttigt at give gode muligheder for at sætte ord på de tanker og følelser, som formes i samspillet mellem ledere og medarbejdere end kunstige teambuildingøvelser. I organisationer er det en af de største udfordringer at skabe situationer, hvor respektfulde og anerkendende dialoger finder sted. En stor del af den psykologiske forskning har de 10 PSYKOLOG NYT Nr

6 Baggrund Artiklen er inspireret af forfatternes mangeårige føling med udviklingen på det beskrevne område og konkret udløst af DR s magasin Penge 9. juni 2005, som omhandlede fysiske ulykker i forbindelse med de beskrevne teambuildingkurser. Artiklen har i en anden form været bragt som kronik i Politiken 12. juli seneste 30 år påvist, at anerkendelse og det at blive set, hørt og respekteret er helt afgørende forudsætninger for individuel og fælles læring og for personlig vækst. Der er efter vores mening intet til hinder for, at etik, personlig udvikling og fællesskabsfølelse går hånd i hånd. Det kræver, at tiltagene tager afsæt i hverdagens virkelighed på arbejds pladsen, at de ansatte inviteres til at deltage på en værdig måde, og at nogen er interesseret i at høre på dem. Vores erfaring er, at vejen er både farbar og ikke særlig stenet. Men det kræver psykologisk viden, viden om processer og en evne til at møde mennesker med anerkendelse. Gitte Haslebo, cand.psych., erhvervspsykolog Jakob Groes, cand.pæd.psych., erhvervspsykolog Nr PSYKOLOG NYT 11