STYRINGSPRINCIPPER I FORSVARETS LEDELSES- OG MEDARBEJDERUDVIKLING

Transkript

1 FORSVARSAKADEMIET Institut for Pædagogik VUT II/L-STK 2011/2012 Kaptajnløjtnant Daniel Mortensen April 2012 STYRINGSPRINCIPPER I FORSVARETS LEDELSES- OG MEDARBEJDERUDVIKLING Omfang: ord. Side 1 af 86

2 Abstract This thesis deals with the issue of basic management principles that can be found in the governance of the public sector. They are often presented as management principles of the professionals, bureaucratic, new public management (NPM) and human relation management (HRM). The armed forces of Denmark has since the end of the Cold War been faced with significant political ambitions for developing expeditionary forces and improves resource utilization. These ambitions are being handled by the defence executive in the strategic management of the Danish armed forces. This thesis examines, which management principles the defence executive in recent time has chosen to intensify in the introduction of new management tools for leadership and employee development in the armed forces. The problem being investigated is more precisely formulated as follows: What management principles can be identified in the latest management tools around leadership and employee development issued by the defence executive. The result of the investigation can be summed up to the following bullets regarding dominating management principles in the selected management tools: Employee development tool is dominated by the Human Relations Management and New Public Management approach. Employee advancement is dominated by the bureaucratic principle. Leadership development is dominated by the Human Relation Management principle. Side 2 af 86

3 Resumé Dette speciale omhandler grundlæggende styringsprincipper, som kan genfindes i styringen af den offentlige sektor. Styringsprincipperne omtales ofte som det fagprofessionelle, bureaukratiske, new public management (NPM) og human relation management (HRM) principperne i den overordnede diskussion omkring styringen af forsvaret og øvrige offentlige institutioner. Principperne repræsenterer grundlæggende tankemønstre i organisationen, som fx bestemmer, hvad der er problemer, hvilke styringsværktøjer der kan afhjælpe disse problemer, og hvilke processer der i den forbindelse er legitime. Forsvaret er siden ophøret af den Kolde Krig blevet mødt med øgede politiske forventninger til ressourceudnyttelse og opgavevaretagelse, som naturligt skaber grundlaget for den igangværende styringsdiskussion omkring forsvaret. I den forbindelse undersøger specialet, hvilke spyringsprincipper forsvarets øverste ledelse i nyere tid har valgt at forstærke ved introduktionen af nye styringsværktøjer til ledelses- og medarbejderudviklingen i forsvaret. Undersøgelsens problemstilling er konkret: Hvilke styringsprincipper kan identificeres i forsvarets nyeste styringsværktøjer omkring ledelses- og medarbejderudvikling. Formålet med undersøgelsen er, at forbinde de konkrete styringsværktøjer til de grundlæggende styringsprincipper i de offentlige institutioner, og dermed bringes de konkrete styringsværktøjer ind i den administrationspolitiske styringsdiskussion om forsvaret. I den forbindelse bidrager specialet med et nedslagspunkt på, om forsvarets nyeste tiltag understøtter udviklingen af ledelse og medarbejderne mod fx mere militærfaglighed, bureaukrati, markedsvilkår (NPM) eller humanistiske relationer (HRM). Til det formål operationaliseres Leon Lerborgs teori om styringsparadigmer i den offentlige sektor. Lerborgs teoretiske betragtninger bygger på virkelighedens styringsforståelse, som suppleres med teorier fra en række videnskaber. Uden at hans teori betragtninger kan anses for et selvstændigt videnskabsteoretisk grundlag. Lerborgs virkelighed omkring styringsforståelse er opbygget gennem et erhvervsforløb som konsulent, direktør og Side 3 af 86

4 embedsmand i kommuner, regioner, styrelser og ministerier, som suppleres med en bred teoretisk interesse og underviser erfaring fra mange uddannelsesinstitutioner. Specialet benytter sig af en case baseret tilgang til identifikation af styringsprincipper i forsvaret nyeste styringsværktøjer omkring ledelse- og medarbejderudvikling. Det empiriske grundlag er kvalitativt udvalgte styringsdokumenter fra forsvaret, som undersøges gennem udledte variabler og generelle karakteristika fra Lerborgs teori betragtninger. Identifikationen af styringsprincipperne i de udvalgte dokumenter forenkles og sammenfattes gennem delkonklusioner til besvarelse på undersøgelsens problemformulering. I forbindelse med Forsvarsforliget oplever forsvaret en betragtelig reformering, der i dag også fremhæves, som en skelsættende periode for forsvaret. Forsvarets øverste ledelse introducerer i den forbindelse nogle markante styringsværktøjer til at understøtte udviklingen af forsvaret. Specialet undersøger de to styringsværktøjer, som understøtter ledelse- og medarbejderudviklingen i forsvaret. Forsvarets Kompetenceudviklings- og bedømmelsessystem (FOKUS) understøtter direkte medarbejderudvikling og forsvarets Ledelsesgrundlaget (LG) understøtter ledelsesudviklingen i forsvaret. Både FOKUS og LG fremstår meget fleksible og intelligente i forhold til at kunne understøtte en dynamisk medarbejderudvikling og ledelsesfunktion, som situationsbestemt kan understøtte de dominerende styringsprincipper i den offentlige sektor. Alle de dominerende styringsprincipper kan identificeres med forskellig vægtning på forskellige områder af forsvarets styringsværktøjer for ledelses- og medarbejderudvikling. Men karakteristika fra det fagprofessionelle og bureaukratiske styringsprincip kan kun genfindes i FOKUS og LG visuelle indpakning og præsentation, som, jeg ser, understøtter værktøjernes legitimering og dermed anvendelse i en fagprofessionel og bureaukratisk organisation. Side 4 af 86

5 De egentlige styringsprincipper i forsvarets nyeste styringsværktøjer indenfor ledelses- og medarbejderudvikling kan forenkles til følgende beskrivelse: Medarbejder kompetenceudviklingen er domineret af Human Relation Management og New Public Management princippet. Medarbejder avancement er domineret af det Bureaukratiske princip. Ledelsesudviklingen er domineret af Human Relation Management princippet. Med baggrund i specialet vil jeg fremhæve følgende pointe. Specialets styringsprincip perspektiv kan bidrage til at forbinde de eksisterende og fremtidige styringsværktøjer til den administrationspolitiske diskussion. Dermed kan den politiske og overordnede styring af forsvaret mere konkret inddrage de enkelte styringsværktøjer i overvejelserne omkring at møde de politiske forventninger til ressourceudnyttelse og opgavevaretagelse. Et bidrag til den administrationspolitiske diskussion bør bygge på en konkret afdækning af de mest dominerende styringsværktøjer i forsvaret og deres tilhørende styringsprincipper. Denne afdækning kan være udgangspunkt for en efterfølgende justering af forsvarets styringsmiks gennem fjernelse, ændring eller tilførsel af styringsværktøjer i forsvaret. Side 5 af 86

6 Indholdsfortegnelse Abstract... 2 Resumé... 3 Indholdsfortegnelse Indledning Problembehandling Problemformulering Teori Teorivalg Teorikritik Teori opsummering Begreber Metode Empiri Afgrænsning Operationalisering af Leon Lerborgs styringsprincipper Det fagprofessionelle styringsprincips, generelle karakteristika Syn på ledelse Syn på medarbejderen Syn på udvikling Bureaukratiske styringsprincipper, generelle karakteristika Syn på ledelse Syn på medarbejderen Syn på udvikling New Public Management (NPM) styringsprincipper, generelle karakteristika Syn på ledelse Syn på medarbejderen Side 6 af 86

7 Syn på udvikling Human Relations Management (HRM) styringsprincipper, generelle karakteristika Syn på ledelse Syn på medarbejderen Syn på udvikling Analyse: Identifikation af styringsprincipper i styringsværktøjerne FOKUS styringsprincipper Landkortet over styringsprincipper Fagprofessionelle styringsprincip Bureaukratiske styringsprincip NPM styringsprincip HRM styringsprincip Delkonklusion FOKUS Ledelsesgrundlagets styringsprincipper Fagprofessionelle styringsprincip Bureaukratiske styringsprincip NPM styringsprincippet HRM styringsprincippet Delkonklusion LG Vurdering af det teoretiske redskab Konklusion Perspektivering Litteraturliste Bilag 1: Begreber og forkortelser Side 7 af 86

8 1. Indledning Forudsætningerne for militær magtanvendelse er fundamentalt ændret siden Anden Verdenskrig, som den sidste egentlige industrikrig mellem stater. Introduktionen af atomvåben og samfundsudviklingen i særligt de vestlige stater og Rusland har bl.a. medført denne ændring, som er blevet tydeligere i forbindelse med konflikterne efter den Kolde Krig. De internationale operationer efter den Kolde Krigs afslutning har vist sig at indeholde ganske anderledes opgaver for de væbnede styrker, end de opgaver, som er traditionelt forbundet med forsvaret af landet mod tilsvarende militære styrker. I nutidens internationale operationer skal de militære styrker ikke blot kæmpe og vinde over en modstander i konventionel 1 forstand, men også ofte samtidig kunne understøtte et overordnet anderledes og bredere politisk mål om etableringen af en stat, befolkningsvelfærd, økonomisk aktivitet, og udbredelse af værdier som demokrati og respekt for menneskerettigheder. Det er nye resultater, der politisk forlanges af indsættelsen af væbnede styrker. I forsvaret oplever jeg ofte en diskussion mellem fastholdelse af den militærfaglige tyngde på konventionelle krige og behovet for at udvikle fagligheden til anvendelse af væbnet styrker i nutidens internationale operationer. Den samme diskussion kan genfindes på det politiske niveau i forbindelse med forhandlingerne om forsvarsforliget. Siden afslutningen af den Kolde Krig har forsvarsforligene indeholdt en øget tyngde på de moderne internationale operationer og mindre på konventionelle krige. Dermed udsættes den militærfaglige profession i større grad for et politisk ønske om udvikling i forhold til de nye opgaver for forsvaret. Men det er ikke det eneste område, hvor politikkerne forventer udvikling i forsvaret. Forsvaret har gennem de senere år været igennem mange effektiviserings- og rationaliseringstiltag, som ofte går under samlebetegnelsen New Public Management. Det er en udvikling i Forsvaret, som også kan genfindes ved andre offentlige institutioner. 1 Se bilag 1 Side 8 af 86

9 I forbindelse med tiltagene er der også blevet indført nye styringsværktøjer i forsvaret, som f.eks. Forsvarets Virksomhedsmodel, Dansk Forsvars Management Projekt (DeMap) 2 og Dansk Forsvars Managements- og Ressourcestyringssystem (DeMars). Der er ikke udsigt til et ophør i de politiske forventninger til udvikling - tværtimod. Som opfølgning på regeringsgrundlaget af oktober 2011 er der nedsat en arbejdsgruppe i forsvarsministeriet, som skal fremkomme med forskellige modeller for en grundlæggende ændret struktur for ledelsen af forsvaret. Ledelsen skal moderniseres, så den tilpasses fremtidens krav i forhold til en koordineret og effektiv ressourceudnyttelse og opgavevaretagelse (Forsvarsministeriet, 2011). Ved et kort blik i pressens dækning af de politiske vinde omkring forsvarets fremtid udtrykker både Holger K. Nielsen og Forsvarsministeren, Nick Hækkerup interesse for forsvaret. Her vil jeg blot fremhæve et par pointer fra pressens dækning. Holger K. ønsker et forsvar, hvor innovation og effektiv økonomistyring går hånd i hånd (Nielsen, 2011), (Andersen F. E., 2011). Zenia Stampe fra de Radikale udtrykker det således Vi skal virkelig reformere Forsvaret og se på dansk sikkerhedspolitik fremover (Nielsen, 2011). Jeg har gennem mine arbejdsmæssige relationer til sagsbehandlere og ledere i Forsvarsministeriet fået et indtryk af, at der pågår en nærmest løbende administrationspolitisk diskussion om styringen af forsvaret. Diskussionen handler om, hvordan forsvaret fra ministeriet og forsvarets øverste niveau kan styres mod indfrielse af de politiske forventninger til ressourceudnyttelse og opgavevaretagelse. I diskussionen indgår helt overordnede styringsbetragtninger om fx strammere bureaukratisk styring, positionen og relevansen af den militærfaglige rådgivning, udlicitering og indsættelsen af civile erhvervsledere samt styring efter etiske og moralske værdier. Begrebet administrationspolitik dækker over den politik, som ligger til grund for styringen af administrationen. Hvor administration indenfor den Offentlige sektor ofte betegnes som forvaltning, der leverer en service til staten og dens borgere (sundhed, undervisning, sikkerhed eller international indflydelse). 2 Se bilag 1. Side 9 af 86

10 Min egen undren tager udgangspunkt i det skitserede billede af de fortsatte politiske krav om udvikling af forsvaret. Hvor jeg finder det interessant at undersøge, hvordan forsvarets øverste ledelse i nyere tid har valgt at styre mod disse udfordringer. Det skal dog være en undersøgelse, som jeg efterfølgende kan relatere til diskussionen ved kollegaerne i det administrativpolitiske miljø. Forsvaret er en organisation med mange medarbejdere og ledelsesniveauer, som dagligt former forsvarets ressourceudnyttelse og opgavevaretagelse. Der er efter min opfattelse skabt en ånd og kultur i forsvaret over flere hundrede år, som dagligt er en del af beslutningsgrundlaget for forsvarets medarbejdere (ledere og menige) og dermed grundlag for ressourceudnyttelse og opgavevaretagelse. Derfor kan ingen regler, økonomisystemer eller organisationsforandringer efter min mening, alene skabe grundlaget for en bedre ressourceudnyttelse eller opgavevaretagelse. I overensstemmelse med det politiske fokus mener jeg også, at ledelsesaktiviteten i forsvaret er et væsentligt indsatsområde for udvikling af forsvaret. Forsvarets udvikling af ledelse er derfor et vigtigt område for den undersøgelse, som jeg også vil understøtte med forsvarets udvikling og bedømmelse af medarbejderne. Medarbejderne er interessante i dette perspektiv, fordi de i min optik alle bidrager til ledelse og udviklingen af forsvaret. Det er dermed interessant at undersøge, hvordan forsvarets øverste ledelse i nyere tid har valgt at styre ledelses- og medarbejderudviklingen. Undersøgelsen giver mening for mig, hvis den identificerer nogle overordnede styringsprincipper for offentlige institutioner, som relaterer sig til de administrationspolitiskestyringsdiskussioner om forsvaret. Her tænker jeg på om forsvarets nyeste tiltag understøtter udviklingen af ledelse og medarbejderne mod fx mere militærfaglighed, bureaukrati, markedsvilkår eller humanistiske relationer. Genstanden for min undren er derfor de nyeste styringsværktøjer, som forsvarets øverste ledelse har indført med henblik på udviklingen af ledelsesaktiviteten og medarbejderne. De nyeste styringsværktøjer undersøges med henblik på at identificere nogle overordnede styringsprincipper, som er gældende i de offentlige institutioner. Side 10 af 86

11 Undersøgelsens empiri er udvalgt kvalitativt med henblik på at belyse disse styringsværktøjer. Empirien er dokumenter, som enten er selvstændige styringsværktøjer eller beskriver styringsværktøjer indenfor udviklingen af ledelsesaktiviteten og medarbejderudvikling i forsvaret Problembehandling Det handler overordnet om at undersøge hvilke offentlige styringsprincipper, som er dominerende i forsvarets nyeste tiltag indenfor udviklingen af ledelse og medarbejderudvikling. Jeg er blevet inspireret af de administrationspolitiske styringsdiskussioner omkring forsvaret og den offentlige sektor, som indeholder nogle overordnede betragtninger om styringsprincipper, der kendetegner forskellige variationer i styringen af de offentlige institutioner. Med styringsprincipper tænker jeg på nogle generelle principper, som de enkelte styringsværktøjer, metoder og organisationsformer bekender sig til. Principperne understøtter hver deres opfattelse af god ledelse, hvordan tilliden til den offentlige sektor og dens ydelser sikres, hvad der er god og dårlig adfærd i organisationen, samt hvordan innovation/udvikling understøttes. Principperne anviser også, hvordan grundlæggende tankemønstre i organisationen fx bestemmer, hvad der er problemer, hvilke styringsværktøjer der kan afhjælpe disse problemer, og hvilke processor der i den forbindelse er legitime. For at udfolde undersøgelsens forståelse af forskellige typer styringsprincipper bringes her to forenklede eksempler på henholdsvis de bureaukratiske og humanistiske (Human Relations Managent HRM ) styringsprincipper. Et bureaukratisk styringsprincip bygger eksempelvis på embeder (stillinger), der har pligt til at udføre forskellige opgaver. Der er tale om en organisatorisk arbejdsdeling, som præges af bestemmelser, love og formelle processor som styringsteknologi. Et udbredt beslutningsrationale i den type styringstænkning er funderet i lov/ulovlig eller tilladt/forbudt udfaldsrum i forhold til de politisk godkendte bestemmelser og love, som skaber en høj Side 11 af 86

12 grad af forudsigelighed og kontrol med organisationen. Denne type styringsprincip skaber sin helt særlige hierarkiske embedsmandskultur, som styrer organisationens beslutninger og dermed produktion af tjenesteydelser. Helt anderledes er det eksempelvis for et HRM styringsprincip, der er orienteret mod ledernes værdier og normsæt som grundlag for deres beslutningsrationale. I et foranderligt opgavemiljø styres organisationens beslutning af beslutningstagernes indre kulturelle og værdibaserede kompas for problemløsning og beslutninger. Baggrunden for undersøgelsen er min undren over, hvilke grundlæggende styringsprincipper forsvarets øverste ledelse forstærker ved indføringen af nyeste styringsværktøjer omkring ledelses- og medarbejderudvikling. Med afsæt i undersøgelsens undren og ovenstående problembehandling fremsættes efterfølgende undersøgelsens problemformulering Problemformulering Hvilke styringsprincipper kan identificeres i forsvarets nyeste styringsværktøjer omkring ledelses- og medarbejderudvikling Teori I forhold til problemformuleringen og problembehandlingen afdækkes her guiden for og valg af teorigrundlag til undersøgelsen. Efterfølgende afdækkes valgets afledte begrænsninger for undersøgelsens kvalitet. Undersøgelsens emneområde er identifikation af styringsprincipper for udvalgte styringsværktøjer i forsvaret. Forsvaret opfattes i denne henseende som en offentlig institution. Styring og ledelse af de offentlige institutioner har været genstand hos mange forskere og forfattere. En guide for min teoriudvælgelse er undersøgelsens fokus på grundlæggende styringsprincipper for den offentlige sektor Teorivalg Min søgen har været efter en ledelses- og organisationsteoretiker, som har fokus på de overordnede styringsprincipper for organisationer og helst indenfor offentlige institutioner. Side 12 af 86

13 Styringsparadigmer i den offentlige sektor (2010) af Leon Lerborg opfylder disse kriterier. Lerborg identificerer 4 dominerende styringsparadigmer 3 (bureaukratiske, fagprofessionelle, new public management og det humanistiske) i den offentlige sektor. På det konkrete niveau henføres bestemte styringsværktøjer og styringskarakteristika til de enkelte principper. På det mere abstrakte niveau føres hvert princip tilbage til filosofiske og socialteoretiske grundpositioner. Styringsprincipperne samler en række grundlæggende antagelser, normer og modeller, som binder praktiske styringsværktøjer sammen i større grundlæggende styringsforståelser. Med begrebet styringsværktøjer 4 mener Lerborg alle de virkemidler, der anvendes for at styre den offentlige sektor: Regler, organisationstyper, hierarki, benchmarking, værdibaseret ledelse, teambuilding, osv. D human para Menneske f D B paradigme I figur 1. er principperne samlet omkring to akser, som angiver nogle generelle kendetegn ved principperne. Det humanistiske også benævnt Human Relation Management (HRM) 3 Herefter anvendes begrebet styringsprincip i stedet for styringsparadigme af hensyn til læsevenligheden. Begrebet uddybes senere. 4 Lerborg bruger begrebet styringsteknologi, som konsekvent i denne undersøgelse er udskiftet med styringsværktøj af hensyn til den umiddelbare forståelighed. Side 13 af 86

14 princippet og New Public Management (NPM) princippet repræsenterer fornyelse/forandring, som er indikeret på y-aksen. De to traditionelle principper er det professionelle og det bureaukratiske princip. X-aksen repræsenterer system menneske dimensionen, hvor HRM og det professionelle princip har fokus på det, som organisationsteorierne kalder blød styring. Ved begge er det organisationens medarbejdere (ledere og menige), som er i fokus. Modsat på x-aksen er de to principper, som bekender sig til hårde styreformer, som har fokus på henholdsvis orden og effektivitet. Begrebet paradigme blev gjort til et videnskabsteoretisk grundbegreb af videnskabshistorikeren Thomas Kuhn ( ). Gennem Kuhns undren over den manglende uenighed om fundamentale spørgsmål i naturvidenskaberne i forhold til de evindelige diskussioner i socialvidenskaberne, nåede han frem til begrebet paradigme. Paradigmer udgør grundlæggende mønstre eller logikker bag videnskabelige praksis og er den struktur, der forener et videnskabeligt felt til en relativt homogen enhed. Paradigmer er således en fælles måde at tænke på, og de bestemmer, hvilke typer af spørgsmål man overhovedet kan tænke sig at beskæftige sig med, og hvilke typer af spørgsmål der er legitime. Kuhn taler om en videnskabelig revolution, som er en krise, hvor et paradigme afløser et andet et paradigmeskifte (Lerborg, 2010, s ). Kuhns udgangspunkt var det videnskabelige univers, som noget der styrer den videnskabelige tænkning, teoriudvikling og modeller mv. I lighed med Kuhn s betragtninger om det videnskabelige univers repræsenterer styringsprincipperne hver deres univers af grundlæggende tankeformer, der er indflettet i en social virkelighed (Lerborg, 2010, s. 34). Principperne er altså tilnærmede modeller for, hvordan grundlæggende tankemønstre i den sociale praksis bestemmer, hvad der er problemer, hvilke styringsværktøjer der kan afhjælpe disse problemer, og hvilke processer der i den forbindelse er legitime m.v. Eksempelvis vil et bureaukratisk tankemønster finde problemer, hvor der optræder forskelligartede ydelser/handlinger, som kan effektiviseres gennem standardisering (ens Side 14 af 86

15 behandling). Løsningen vil ofte være at oprette en organisation til at levere ydelsen og styre standardiseringen gennem regler og procedurer (styringsværtøjer). De tilnærmede modeller principper for de grundlæggende tankemønstre anlægger en række perspektiver, som betragter organisationer og deres måde at blive styret på. Principperne udgør jf. Lerborg en forståelsesramme for analyse af enkelte styringsværktøjer, som dermed kan sættes i perspektiv med eks. organisationens strategi og øvrige styringsteknologier (Lerborg, 2010, s ( )). Formålet med beskrivelsen af styringsprincipperne er jf. Lerborg bl.a. at bidrage til den administrationspolitiske styringsdiskussion omkring styringen af den offentlige sektor generelt. Lerborgs betragtninger omkring styringsprincipper, som en fælles mængde for en række praktiske og teoretiske karakteristika ved tilhørende styringsværtøjer, understøtter undersøgelsens mål om at have fokus på nogle generelle styringsprincipper i den offentlige sektor Teorikritik. I det efterfølgende vil jeg kigge kritisk på Lerborgs betragtninger med henblik på at forbedre teorianvendelsen, afgrænse undersøgelsen og afdække forbehold i forbindelse med undersøgelsens konklusion. Generelt Bogens epilog, som er skrevet af kommunaldirektør Klaus Majgaard, cand.scient.adm., danner baggrund for en generel kritik af Lerborgs betragtninger. Majgaard stiller bl.a. spørgsmålstegn ved, om nogen overhovedet kan stille sig uden for landskabet af de filosofiske og socialteoretiske grundpositioner og betragte deres indflydelse og andel i de forskellige styringsprincipper. Lerborg anerkendes for skabelsen af et landkort med de forskellige styringsprincipper og deres karakteristika, som på et konkret niveau henføres til styringsværktøjer. Side 15 af 86

16 Lerborg henfører også på et mere abstrakt niveau styringsprincipperne til socialfilosofiske og organisationsteoretiske grundpositioner. Her forbindes de fire styringsprincipper på det mest abstrakte niveau til fx Burrel og Morgans (1979) fire socialfilosofiske grundparadigmer og politiske ideologier. Eksempelvis forbindes det bureaukratiske princip til socialismen og filosofitraditionen rationalisme, logik pligtetik. Efterfølgende fortsættes forbindelsen til udvalgte organisations- og ledelsesteoretikere som Henry Mintzberg og Adizes. Bureaukratiet forbindes fx her til Adizes Administartor rolle og Mintzbergs Maskinbureaukrati (Lerborg, 2010, s ). Lerborgs forsøg på at matche styringsparadigmer og filosofier møder kraftig kritik. Denne del af Lerborgs betragtninger anvendes ikke i denne undersøgelse, som har fokus på forbindelsen mellem styringsværktøjer og landskabet med forskellige styringsprincipper og deres karakteristika. Mit samlede indtryk af Lerborgs bog er, at hans betragtninger bygger på virkelighedens styringsforståelse (hans og medforfatteres), som suppleres med teorier fra en række videnskaber. Uden at metoden og dermed bogen kan anses for et selvstændigt videnskabsteoretisk grundlag. Jeg vurderer, Lerborgs betragtninger omkring styringsprincipper og eventuelt bagvedliggende filosofier, politiske ideologier, organisations- og ledelsesteoretikere m.v., som ikke egnet teorigrundlag for denne type undersøgelse. Men jeg vurderer Lerborg tilstrækkelig akademisk som teorigrundlag for undersøgelsen, da jeg i denne undersøgelse udelukkende anvender betragtningerne om styringsprincipper og deres karakteristika, som anerkendes i epilogen. Specifikt på styringsværktøjer Jeg vil bruge et andet teoriperspektiv omkring styringen af den offentlige sektor til at placere mig udenfor for Lerborgs teori og betragte den kritisk. Dermed er det enklere at placere sig selv udenfor den teori (Lerborg), som man netop har fokuseret på. Den anden betragtningsvinkel skal gerne kunne virke som en teoretisk modstilling til teorien, der ønskes kritisk undersøgt (Høpner & mfl., 2010). Side 16 af 86

17 Men først afdækkes kort Lerborgs teoretiske retning i forhold til styringsværktøjer. Dermed dannes grundlaget for at finde en modstillingsteori, hvorfra Lerborgs teori kan betragtes kritisk. Lerborg argumenterer for, at enhver organisation skal have sin egen unikke kombination af styringsprincipper, som er repræsenteret gennem anvendelse af de forskellige princippers styringsværktøjer i et unikt styringsmiks (Lerborg, 2010, s. 255). Det betyder f.eks., at medarbejderne på samme tid skal anvende styringsværktøjer fra både det bureaukratiske princip (regler/bestemmelser) og værktøjer fra personelrelationelle princip (værdibaseret ledelse) som styringsgrundlag for deres beslutninger. Ved en ukritisk anvendelse af Lerborgs betragtninger skulle begge styringsværktøjer gennem deres anvendelse bidrage med hver deres principmæssige karakteristika til organisationens samlede styringsmiks. Lerborg kigger på styringsværktøjerne gennem et mere abstrakt niveau, nemlig landkortet med styringsprincipper og deres tilhørende karakteristika. Jeg vil nu betragte styringsværktøjerne fra et modsatrettet niveau, med henblik på kritisk at betragte forbindelsen mellem styringsværktøjerne og styringsprincipperne. Kritisk modstillingsperspektiv om styringsværktøjer Her stiller jeg mig i en anden betragtningsvinkel i forhold til styringsværktøjer for at placere mig udenfor Lerborgs betragtninger, som ønskes kritisk belyst. Til dette formål anvendes nogle betragtninger af forsker og skribent Professor, Ph.d. Niels Åkerstrøm fra Copenhagen Business School (CBS), Institut for Ledelse, Politik og Filosofi. Åkerstrøm har også stillet skarpt på styringen af den offentlige sektor. Men modsat Lerborgs tilgang til styringsteknologier, som går gennem styringsprincipperne, kigger Åkerstrøm på styringsværktøjernes påvirkning af hinanden. Dermed betragtes styringsværktøjer fra deres praktiske møde med virkeligheden i de offentlige institutioner og ikke fra Lerborgs mere abstrakte niveau. Værktøjernes påvirkning af hinandens praktiske funktion går gennem f.eks. medarbejderen, som anvender værktøjerne til styring af sine beslutninger. Side 17 af 86

18 Åkerstrøm argumenterer for, at styringsværktøjerne ikke er uskyldige. De styrer betingelserne for, hvordan medarbejderen kan styre og hvad der kan styres på. Hvis man eksempelvis står med en hammer i hånden, så består verdenen pludselig af søm. Medarbejderen kan bestemme, hvad hammeren skal slå på (hvordan slå / ikke slå), og medarbejderens fokus er rettet mod at finde søm til hammeren (hvad der kan styre på nedslåningen af søm). Man ser det, styringsteknologierne tillader én at se. Og mens man er i gang med at styre, ser man ikke det, styringsteknologierne ikke gør synligt. Styringsredskaber er generelt iagttagelsesværktøjer, der stiller en bestemt forskel 5 til rådighed, hvormed der kan styres. Dermed begrænses også medarbejderens mulighed for at styre (Andersen & Thygesen, 2007). Et eksempel fra Åkerstrøm er forskellen mellem Benchmarking og SWOT styringsteknologierne. Med Benchmarking kan organisationen iagttage sig selv som afvigende fra andre succesfulde organisationer (forskellig), men med idealet om at komme til at ligne dem (ens). Med SWOT-analysen er det omvendt. For med dette redskab er formålet at skille sig ud fra andre organisationer (forskellig), for at kunder kan lægge mærke til ens særlige kompetencer, der helst ikke skulle flyde sammen med konkurrenternes (ens). Beskrevet gennem en skibsmetafor som billede på organisationen bliver pointen klar. Med Benchmarking bliver det muligt at styre og bevæge skibet fra at være forskellig fra de andre til at ligne de andre. Med SWOT bliver det omvendt muligt at bevæge skibet fra at ligne de andre til at være forskellig derfra. De to styringsværktøjer her indsnævrer medarbejderens fokus, gennem hvad de stiller skarpt på. Dermed indsnævres medarbejderens handlerum, da værktøjerne implicit angiver den rigtige kurs. Medarbejderens handlerum formindskes med andre ord hver gang, der tilføres et nyt styringsværktøj. Eksemplet viser, at værktøjerne i princippet helt kan fjerne handlerummet, da teknologierne er modsatrettede. Jf. Åkerstrøm vil en medarbejder i den praktiske verden typisk ikke vælge at styre efter både Benchmarking og SWOT. Den ene teknologi vil derfor ikke blive anvendt efter hensigten. Dermed ophæver styringsværktøjerne hinanden og et eller flere værktøjer kan helt blive neutraliseret. 6 5 Forskellen mellem det målt med styringsredskabet og den ønskede tilstand. 6 Strength, Weaknesses, Opportunities and Threats Side 18 af 86

19 Når styringsværktøjerne påvirker hinanden i den grad som her skitseret, bidrager de ikke længere med deres principmæssige karakteristika til organisationens samlede styringsmiks., som Lerborg forudser. Hvis et styringsværktøj med andre ord ikke virker, som det er designet, fordi det er blevet neutraliseret i sit møde med andre styringsværktøjer. Så kan det heller ikke bidrage til organisationen med de tilhørende styringsprincipkarakteristika fra fx det bureaukratiske eller HRM princippet, som Lerborg foreskriver. Dermed nedbrydes forbindelsen mellem de enkelte styringsteknologier og deres overordnede styringsprincipper af deres praktiske sameksistens med andre styringsværktøjer. Hvad betyder det for anvendelsen af Lerborgs betragtninger i denne undersøgelse? Forsvarets styringsværktøjer omkring ledelse og personeludvikling, som undersøgelsen fremhæver, udtager jeg uden respekt for deres styringsmæssige omgivelser i form af omgivende styringsværktøjer. I Åkerstrøms perspektiv betyder det, at styringsværktøjerne praktisk kan blive anvendt i en kontekst med andre styringsværktøjer, hvor deres funktion og effekt på ledelses- og personeludvikling ikke understøtter de grundlæggende styringsprincipper bag værktøjerne. Med andre ord så er der her tale om en teoretisk undersøgelse af udvalgte styringsværktøjer i forhold til Lerborgs grundlæggende styringsprincipper. Hvor undersøgelsen ikke inddrager de andre styringsværktøjer, som de udvalgte værktøjer i praksis virker sammen med. Dermed er det usikkert om styringsværktøjerne påvirker forsvarets styring med de identificerede overordnede styringsprincipper, som undersøgelsen påviser teoretisk. Det er en usikkerhed ved undersøgelsen, som kan reduceres ved at undersøge de faktiske styringsmæssige omgivelser for værktøjerne. Undersøgelsen vil ikke inddrage en faktisk afklaring af de styringsmæssige omgivelser for styringsværktøjerne grundet undersøgelsens tidsmæssige og omfangsmæssige begrænsninger. Side 19 af 86

20 Undersøgelsens konklusion må derfor tage forbehold for denne usikkerhed, som opstår ved anvendelsen af Lerborg til en teoretisk identifikation af grundlæggende styringsprincipper i de udvalgte styringsværktøjer Teorikritikken førte til en afgrænsning af undersøgelsen og afdækning af et forbehold ved undersøgelsens konklusion Teori opsummering. Lerborgs teori om styringsprincipper blev valgt med baggrund i undersøgelsens problemfokus på identifikation af nogle overordnede styringsprincipper i udvalgte styringsværktøjer i forsvaret, som er gældende i de offentlige institutioner. Lerborgs styringsprincip betragtninger understøtter ligeledes mit personlige mål om at kunne relatere undersøgelsen til de igangværende administrationspolitiske diskussioner om styringen af forsvaret Begreber Undersøgelsens tema er styring af forsvaret i en tid med politiske krav om udvikling af forsvaret mod bedre ressourceudnyttelse og opgavevaretagelse. Hvor der stilles skarpt på forsvarets nyeste styringsværktøjer for udviklingen af ledelsen og medarbejderudviklingen. Jeg finder det vigtigt at skabe et fælles udgangspunkt for nogle nøglebegrebers anvendelse. Styringsprincipper/-paradigmer Styringsparadigme begrebet er et anerkendt begreb for et samlet sæt af anskuelser og normer der ligger bag ved og bestemmer de fremherskende teorier og metoder inden for et bestemt (videnskabeligt) område 7. Af hensyn til læsevenligheden anvendes begrebet styringsprincip i denne undersøgelse. Styringsprincip begrebet virker mindre akademisk og mere praktisk og funktionelt end styringsparadigme begrebet,hvilket understøtter undersøgelsen fokus på Lerborgs mindre abstrakte anvendelse mellem styringsprincipper og styringsværktøjer. 7 Side 20 af 86

21 Med begrebet styringsprincip menes der i stor udstrækning det samme som Lerborgs beskrivelse af begrebet styringsparadigme: - Nogle grundlæggende antagelser, normer og moddeller, som binder praktiske styringsopfattelser sammen i et større tankemønster. Styringsprincipperne afgør, hvad vi anser for at være rigtige synspunkter, gode teorier, lovende interessefelter, legitime metoder, effektive styringsværktøjer m.v. Det handler om de grundlæggende styringsforståelser, der eksisterer i den offentlige sektor generelt, og som ligger bag de enkelte styringsværktøjer. - Styringsværktøjer En fælles betegnelse for alle de virkemidler, der anvendes for at styre den offentlige sektor: Regler, hierarki (organisationer), benchmarking, værdibaseret ledelse, teambuilding, coaching, uniformer osv Metode Med udgangspunkt i problemformuleringen og problembehandlingen fastlægges herefter undersøgelsens metodiske tilgang. Undersøgelsen benytter sig af en case baseret tilgang til identifikation af styringsprincipper i forsvaret nyeste styringsværktøjer omkring ledelse- og medarbejderudvikling. Det empiriske grundlag er kvalitativt udvalgte styringsdokumenter fra forsvaret, som undersøges gennem udledte variabler og generelle karakteristika for Lerborgs overordnede styringsprincipper. Identifikationen af styringsprincipperne i de udvalgte dokumenter forenkles og sammenfattes gennem delkonklusioner til besvarelse på undersøgelsens problemformulering. Side 21 af 86

22 En grafisk fremstilling af undersøgelsens flow ser således ud: styringsparadigmer til undersøgelsesvariabler styringsprincipper i de kvalitativt udvalgte dokumenter med delkonklusioner sammenfattes til en besva problemformuleringen. og dens resultat. Figur 2 Operationaliseringen af Lerborgs styringsprincipper: Metoden for operationaliseringen af Lerborgs betragtninger beskrives her, hvorefter den egentlige operationalisering finder sted i kapitel 2. Med udgangspunk i Lerborg beskrives styringsprincipperne for Bureaukratiet, Fagprofessionelle, New Public Management (NPM) og Human Relation Management (HRM) sekventielt. Jeg har valgt at operationalisere styringsprincipperne i to niveauer, som består af et overordnet betragtningsniveau med et bredt fokus og et underliggende niveau med et smallere fokus. Se Figur 3Figur 3 Det gøres for at kunne betragte empirien med baggrund i en generel forståelse af de enkelte styringsprincipper og deres karakteristika samt specifikke variabler, som mere direkte relaterer sig til undersøgelsens problemfelt. Side 22 af 86

23 Principperne repræsenterer nogle helt grundlæggende normer og anskuelser, som let afskæres i indsnævringen af perspektiv til konkrete variabler som fx princippets opfattelse af ledelse. Jeg mener derfor, at det kan være en fordel at fastholde et bredere perspektiv på empirien, som på et mere overordnet plan giver mulighed for at genfinde de enkelte principper i empirien. karakteristika ved styringsprincipperne Figur 3 Jeg har valgt at anvende følgende variabler som fælles fokuspunkt i alle styringsprincipper. - Generelle karakteristika ved styringsprincipperne. Her beskrives paradigmernes historiske perspektiv og deres generelle karakteristika, som giver et billede af paradigmernes grundlæggende normer, anskuelser og tilhørende styringsværktøjer. - Ledelse. De fire principper har hver deres opfattelse af, hvad ledelse er og bør være (god ledelse). Variablen understøtter direkte undersøgelsens fokus på styringsværktøjer, som understøtter udvikling af ledelse i forsvaret. - Medarbejdere. På samme måde som ledelse, har principperne også hver deres opfattelse af gode medarbejdere (ledere/menige). Variablen understøtter direkte Side 23 af 86

24 undersøgelsens fokus på styringsværktøjer, som understøtter medarbejderudvikling i forsvaret. - Innovation. Variablen belyser de forskellige princippers bud på, hvordan innovation bør foregå. Undersøgelsens formål er at belyse, hvordan forsvaret imødekommer nye udfordringer, der til en vis grad forudsætter udvikling eller innovation. Der kan derfor være en vis sandsynlighed for at genfinde innovationskarakteristika fra et eller flere af de fire grundprincipper i undersøgelsens empiri Empiri Nedenfor er beskrevet grundlaget for den kvalitative udvælgelse af dokumenterne. Hvorefter de udvalgte styringsværktøjer/dokumenter præsenteres og deres specifikke bidrag til undersøgelsen fremhæves. Undersøgelsens fokus på forsvarets nyeste styringsværktøjer omkring ledelse og personeludvikling er den overordnede guidance for udvælgelsen af empiri. De nye militære og administrative udfordringer er som tidligere nævnt gradvist opbygget siden afslutningen af den kolde krig. Styringen af forsvaret i forhold til at imødekomme disse udfordringer er således også en fortløbende proces, som politisk er fokuseret omkring indgåelse af nye forsvarsforlig med 5 års mellemrum. I den forbindelse er forsvarsforliget ( ) blevet betegnet som et skelsættende forlig i nyere tid. Forsvarets grundlæggende organisation nedlægges og erstattes af en mere forretningslignende model Dansk Forsvars Management Projekt (DeMap), betydelige kapaciteter nedlægges og værnepligten reduceres fra 9 til bare 3 måneder. Alle tre værn (hæren, søværnet og flyvevåbnet) nedlægger hele operative kapaciteter, som ikke tidligere har fundet sted i forbindelse med besparelser. En operativ kapacitet er fx undervandsbådene og jord til luft forsvarsmissiler. Med en kapacitet følger også en specifik evne til at føre krig fx evnen til at bevæge sig under vandet med undervandsbådene eller evnen til at nedskyde fjendtlige fly fra jorden med jord til luft missiler. Side 24 af 86

25 Tidligere har man reduceret omfanget af kapaciteterne fx reduceret antallet af kampvogne eller nedsat aktivitetsniveauet i form af øvelser, skydninger og uddannelsesaktiviteter. Journalist Christian Brøndum tegner i artiklen Generalens længste dag fra 2004 et billede af en forligsproces, som er ret skelsættende. Blandt andet fordi man er villig til at slagte hellige køer for at holde de finansielle rammer og tilpasse forsvaret til internationale operationer (Brøndum, 2004). De hellige køer er i den forbindelse værnepligtslængden og fjernelsen af hele kapaciteter. Der er altså tale om en meget kraftig reformering af forsvaret, som efterfølgende afstedkommer en række styringsmæssige tiltag fra forsvarets øverste ledelse. I forbindelse med forligsimplementeringen i årene indfører forsvarets øverste ledelse nogle interessante styringsværktøjer i kølvandet på den skelsættende forligsaftale. - 1½ år (2006) efter forligets indgåelse udskifter forsvaret det gamle styringsværktøj Forsvarets Personel Udviklings- og Bedømmelses System (FORPUBS) med et nyere system benævnt Forsvarets Kompetenceudviklings- og bedømmelsessystem (FOKUS). Begge værktøjer beskæftiger sig som navnene antyder med udvikling og bedømmelse af medarbejderne. I 2012 udkommer en revideret FOKUS 2.0 version, som er udviklet på baggrund af forsvarets erfaringer med FOKUS 1.0 fra 2006 gennem 6 år. - 2½ år (2007) efter forliget iværksættes implementeres styringsværktøjet Mission, Vision og Strategi (MVS) fra forsvarets øverste ledelse og ned gennem forsvaret. Et kernebudskab fra MVS er som udgangspunkt er det vigtigt, at alle Forsvarets medarbejdere som minimum kender til forsvarets mission som grundlaget for, at vi alle trækker i samme retning (FKO DIR LE 121-0, 2007). Hvilket fremhæver værktøjets generelle karakter og funktion som ledestjerne for udviklingen af forsvaret som helhed. - 4 år (2008) efter forliget udgives styringsværktøjet forsvarets ledelsesgrundlag (LG), som indeholder retningslinjer for, hvordan den gode ledelse kan fremmes i forsvaret. LG er et bindemiddel mellem FOKUS og MVS, hvor LG ikke udstikker Side 25 af 86

26 konkretet handlingsanvisninger, men lægger op til en decentral videreformidling og behandling af budskaberne i LG med medarbejderne ude i organisationen. Af de tre meget markante styringsværktøjer, som implementeres i forlængelse af en betragtelig reformering af forsvaret, har jeg valgt at udtage FOKUS og LG som empiri. MVS værktøjet vurderes at sigte for generelt i forhold til udviklingen af forsvaret i forhold til undersøgelsens fokus på ledelse og medarbejderudvikling. Dokumenter Beskrivelse Relevans/begrundelse for udvælgelse Forsvarets Kompetenceudvikling s- og bedømmelsessystem (FOKUS 2.0) fra Det tilhørende Tipskatalog for udvikling af medarbejderkompetencerne er fra Da der i skrivende stund ikke er udgivet en nyere version. FOKUS beskriver, hvordan forsvarets medarbejdere (ledere og specialister) bedømmes og ønskes kompetenceudviklet. En organisations medarbejderkompetencer er afgørende for ressourcer som stilles til rådighed for opgaveløsningen. Hvis opgaven eller væsentlige vilkår for opgaveløsningen ændres, kan man også forvente et strategisk fokus på udvikling af organisationens medarbejderkompetencer til de nye udfordringer. FOKUS giver et indtryk af principper, som gælder for forsvarets syn på medarbejderne (bedømmelse) og deres udvikling. Dermed giver en undersøgelse af værktøjet et blik for, hvilke principper der skal gælde for forsvaret personeludvikling frem mod de nye udfordringer. Kompetence udviklingen af medarbejderne tager afsæt i forsvarets aktuelle og fremtidige opgaveløsning. Side 26 af 86

27 De personlige kompetencer i FOKUS er udvalgt og defineret i overensstemmelse med forsvarets vision, hvilket understreger værktøjets blik for personeludvikling i forhold til udvikling af forsvaret. Forsvarets Ledelsesgrundlag fra Bilag til FKO DIR Ledelsesgrundlaget skal skabe en fælles forståelse af god moderne ledelse for alle forsvarets ansatte. Hvor såvel ledere som medarbejdere medvirker til at forme de værdier og den etik, som forsvaret skal samles om, og som forsvarets medarbejdere skal være kendte for i omverdenen. Ledelsesgrundlaget udgør sammen med hoveddokumentet FKO DIR Styring i forsvaret fra 2004 et formelt set meget centralt styringsdokument internt i forsvaret. Ledelsesgrundlaget udgives ca. 4 år efter indgåelsen af et af de mest skelsættende forlig ( ) for forsvaret i nyere tid. Dermed kan det forventes, at LG har fokus på udviklingen af ledelsen i forsvaret i overensstemmelse med de nye udfordringer afdækket i forliget og den efterfølgende implementeringsperiode frem til Ledelsesgrundlaget anvendes til undervisning i ledelse på de forskellige uddannelsesinstitutioner. Ved tjenestestederne er det tænkt anvendt som referenceramme for ledelsesdiskussioner generelt. Hvorfor det har en stor rækkevidde og kontaktflade i forsvaret, som understreget værkøjets centrale karakter. Side 27 af 86

28 I undersøgelsen bidrager LG primært til at belyse fokus på ledelsesudvikling i forsvaret Afgrænsning I forhold til undersøgelsens problemformulering Hvilke styringsprincipper kan identificeres i forsvarets nyeste styringsværktøjer omkring ledelse og medarbejderudvikling er der foretaget følgende afgrænsning. - Undersøgelsen afdækker kun de teoretisk gældende styringsprincipper i udvalgte styringsværktøjer. Den afdækker ikke den praktiske virkelighed eller styringsmæssige omgivelser, som værktøjerne implementeres i. I Åkerstrøms perspektiv betyder det, at styringsværktøjerne praktisk kan blive anvendt i en kontekst med andre styringsværktøjer, hvor deres funktion og effekt på ledelses- og personeludvikling ikke understøtter de grundlæggende styringsprincipper bag værktøjerne. Det er en usikkerhed ved undersøgelsen, som kun kan reduceres ved at undersøge de faktiske styringsmæssige omgivelser for værktøjerne, hvilket ikke sker i denne undersøgelse. Side 28 af 86

29 2. Operationalisering af Leon Lerborgs styringsprincipper I dette kapitel præsenteres og operationaliseres undersøgelsens teori. Der indledes med en beskrivelse af de fire overordnede styringsprincipper og deres historie med baggrund i Lerborgs styringsparadigmer. Da princippernes repræsenterer grundlæggende tankemønstre/antagelser, mener jeg, at den historiske tilblivelse kan bidrage til at belyse deres karakteristika. Tankemønstre og antagelser bygger i min optik ofte på erfaringer i positiv eller negativ forstand, som kan bidrage til forståelsen af grundtanker og grundantagelserne i principperne. Erfaringerne genfindes i et historisk perspektiv. Lerborg opererer med to humanistiske og to markedsorienterede principper, som er varianter af grundprincipperne. Begge sæt principper befinder sig forsat i samme kvadranter som grundprincipperne jf. Figur 1Figur 1 på side 13. Det humanistiske princip er opdelt i to principper; humanisme princippet og relations princippet. NPM er opdelt i et NPM-markeds princip og et NPM-kontrakt princip. Med henblik på at afgrænse undersøgelsens variable vælger jeg, at samle betragtningerne i henholdsvis Human Relation Management (HRM) og New Public Management (NPM) principperne. Dermed minimeres også fokus på Lerborgs princip betragtninger til fordel for et større fokus på anvendelsen af disse i undersøgelsen. Efterfølgende udledes undersøgelsens analysevariabler med særlig fokus på deres anvendelse overfor styringsværktøjer omkring ledelses- og personeludvikling. Se Figur 3Figur Det fagprofessionelle styringsprincips, generelle karakteristika. Styringsprincippet findes ved de faglige specialister, som primært er optaget af at udføre deres erhverv eller profession som f.eks. undervisning, forske, helbrede syge, passe børn eller bekæmpe fremmede militære styrker. Her styrer man ofte efter det faglige indhold. Det grundlæggende princip har fokus 8 på ønsket om autonomi, hvor faglig dygtighed er i centrum. Princippet anser bureaukratiet i de offentlige institutioner for begrænsende for faglig udfoldelse. 8 Begrebet fokus bruges her i sin oprindelige betydning, hvor en linse (kamera/kikkert) bryder og samler lyset i et fokuspunkt. Dermed står noget skarpt og andet uklart. De grundlæggende tankemønstre i styringsprincipperne er her et symbol for linsen, som stillet skarp på styringsrelevante forhold her på ønsket om autonomi. Side 29 af 86

30 Princippet forsvares af de fagprofessionelle selv og deres organisationer (fagforeninger, interesseforeninger), men ofte også af brugere og brugerorganisationer (våben industri, NATO). (Lerborg, 2010) Som et nutidigt eksempel kan fremhæves oberst og forfatter Lars Møllers kommentar i en artikel i dagbladet information, som omhandler, at to af forsvarets topofficerer er under mistanke for med fuldt overlæg at have givet regeringen og Folketinget forkerte oplysninger om antallet af fanger, som Danmark tog under Irak-krigen. Lars Møller erkender rod i regnskabet (administrationen/bureaukratiet), men udtaler Det var helt naturligt. Drengene i Irak var jo i krig for første gang, og de havde helt ærligt andre og vigtigere ting at tænke på end at holde rede på antallet af tilbageholdte (Aagaard, 2012) Udtalelsen er et meget godt eksempel på et argument, som refererer til de fagprofessionelle principper, hvor det vigtige var udførelse af professionen i krig. Argumentet forstærkes ved tilførelsen af for første gang, som fremhæver, hvor urealistisk det er at forvente administrativ/bureaukratisk fokus i denne fagligt svære situation. Princippet understøtter faglig dygtighed og engagement i organisationer. Historisk perspektiv. Før moderniseringen ( ) (industrialiseringen og demokratiseringen) var det offentlige (i datidens forstand) domineret af de fagprofessionelle: soldater (krig), politi (lov og orden), brandmænd, præster, lærer osv. De var grundet deres profession en god del bedre end lægmand til at løse de pågældende opgaver, og de udviklede også deres professionelle stolthed. De var ikke nødvendigvis knyttet til staten og styrede mere eller mindre sig selv, hvilket gav anledning til stor forskellighed i f.eks. måden at brandslukke, undervise osv. Der var med andre ord ikke så meget orden og ensartethed i staten/landet Syn på ledelse. Fagligheden er i dette princip i centrum, og ledelsen er ganske ofte hierarkisk, hvor den fortsatte 9 udøver faglig supervision. Retten til ledelse er forankret i stillingsstrukturens hierarkiske opbygning, faste rutiner og rolleforventninger. Generelt er der behov for faglige 9 Den nærmeste hierarkiske leder, som en medarbejder referer til. Side 30 af 86