Bestyrelsesseminar. deres erhvervspolitik. Dato & tid 05. september, 2011 / kl Referent spni

Transkript

1 Dato & tid 05. september, 2011 / kl Referent spni Afbud Hanne Berg, Ida Sofie Jensen, Marie Kæmpe, Vibeke Schaltz. Deltagere Bjarne Bruun Jensen, Charlotte Kristensen, Charlotte Rønhof (fra pkt. 3), Henning Bach Christensen (fra pkt. 3), Henrik Busch (fra pkt. 3), Irene Nørlund, Niels Arendt Nielsen, Pernille Henriques, Peter Kay Mortensen, Peter Torstensen (fra pkt. 3), Rene Van Laer. Fra Metropol: Stefan Hermann, kommunikationschef Kirsten Eskildsen, sekretariatschef Lars Bo Neregaard Pedersen og Søren Poul Nielsen. Derudover deltog Metropols direktion i pkt. 3. Bestyrelsesseminar Rektor Købmagergade 62, København K Telefon info@phmetropol.dk cvr/se-nr Morgenmad og demonstration af StudiePol Konsulent Mia Mørkeby Johnsen og studiechef Charlotte Egholm fra Studieservice præsenterede StudiePol, som er Metropols online studieværktøj for studerende, for bestyrelsen, herunder organiseringen af arbejdet med at udvikle det. Bestyrelsen roste resultatet af arbejdet og udviklingsprocessen, StudiePol er blevet til i, med inddragelse af studerende fra samtlige grunduddannelser. Bestyrelsen ser frem til at blive præsenteret for resultaterne af den evaluering af StudiePol, som skal gennemføres ved årets udgang. 2.0 Rundvisning på Tagensvej 86 Bestyrelsen blev introduceret for de fysiske faciliteter på Tagensvej 86 på en rundvisning arrangeret af Sygeplejerskeuddannelsen ved Anne Bondesen og projektleder for implementering af campusstrategi, Søren Bisgaard. referat eksternt.docx 3.0 Bestyrelsesseminar Christine Antorini skulle ifølge programmet have holdt oplæg for bestyrelsen, men havde desværre meldt afbud til bestyrelsesseminaret. Rektor holdt i stedet et oplæg og præsenterede en analyse af Metropols eksterne og interne vilkår og udfordringer, som herunder gengives i punktform i ikke-prioriteret rækkefølge. Eksterne vilkår/udfordringer/påvirkninger Der kommer ikke yderligere midler/bevillinger til sektoren, og sektoren vil allerhøjest opleve en omfordeling af allerede allokerede midler. Reform af professionshøjskolesektoren er ikke usandsynlig (omtalt i Fair Løsning 2020, p. 65f), og det er i den forbindelse værd at notere sig, at velfærdsteknologi i mange, politiske sammenhænge nævnes i flæng med sektoren, mens det nye på universitetsområdet er erhvervsforskningscentre, der forbinder S/SF's forskningspolitik med deres erhvervspolitik. 1

2 Fortsat vækstdagsorden, som Metropol på linje med øvrige institutioner for videregående uddannelse vil være underlagt og skal navigere efter. Der er fortsat og stigende behov for at udvikle samarbejde med kommuner og regioner, ikke mindst i forbindelse med efter- og videreuddannelse, som kommuner og regioner i vid udstrækning selv udvikler og producerer. Der sker i især kommuner aktuelt øgede strategiske orienteringer mod omverdenen, der åbner for relevante samarbejds- og partnerskabsmuligheder med regioner og kommuner om eksempelvis praktik og ledelsesudvikling. Metropol vil som resten af sektoren opleve øget konkurrenceudsættelse fra både andre uddannelsesinstitutioner og private udbydere, især (men ikke udelukkende) på efter- og videreuddannelsesområdet Udkantstaxameteret er et økonomisk vilkår, Metropol må leve med. Det vil formentlig blive værre fremover. Der er tøvende opbakning til sektoren fra fagforeningerne Professionshøjskolernes Rektorkollegiet er endnu ikke en stærk, strategisk spiller. Folketinget ser positivt på forskning og professionsmasteruddannelser i professionshøjskolesektoren, hvad eksempelvis tildelingen af midler til ph.d.-stipendier anknyttet læreruddannelserne i forbindelse med GLO-forhandlingerne er et udtryk for og hvad fremgår af eksempelvis aftaleteksten om IHA og AU. Positiv demografisk udvikling det ses i Metropols ansøgnings- og optagelsestal. Der er flere eksempler på, at Metropol og sektoren er i stand til at indgå stærke alliancer i universitets- og forskningssektoren, og der flere er eksempler på sam-finansiering om konkrete projekter (fx Center for Science Didaktik og Technucation). Det er ikke umuligt at forestille sig en ressortomlægning af uddannelsesministerierne, sådan at der på den anden side af et valg etableres et ministerium for forskning og videregående uddannelse. Universitetssektoren oplever en grad af professionshøjskolegørelse (stadig tættere anknytning til praksis og arbejdsmarked, kortere uddannelser og stærke relevanskrav), og der er ikke umiddelbart politiske signaler om, at denne tendens vil blive mindre. Det taler på længere sigt for en reorganisering af hele det institutionspolitiske landskab. Interne vilkår/udfordringer/påvirkninger Metropol har en ny organisation, som sætter uddannelserne ubetinget i centrum, men slanker administration og ledelse med personalereduktioner til følge. Som følge heraf oplever Metropol aktuelt en grad af organisatorisk uro. 2

3 En evt. aftale om arbejdstid med underviserne vil understøtte den strategiske udvikling, som Metropol nødvendigvis må undergå (opkvalificering, mere forskning og udvikling mv.), jf. de eksterne vilkår. Metropol har fuldt optag på næsten alle grunduddannelser. Der ligger derfor primært indsatsområder i at nedbringe frafald og i at rekruttere endnu mere kvalificerede ansøgere. Metropol har internt en stor udfordring for så vidt angår lønsomhed i sine aktiviteter og generelt for så vidt angår forretningsunderstøttelse Metropol skal blive meget bedre til at tjene penge på meget markedsfølsomme områder. Metropol har behov for og strategisk interesse i at holde et højt timetal på grunduddannelserne. Det er dels en forventning fra omverdenen, især politikerne, dels er det et væsentligt parameter i forhold til rekruttering af kvalificerede ansøgere til Metropols grunduddannelser. Metropol har fortsat et generelt behov for kompetenceløft af nøglemedarbejdere både uddannelsesfagligt, ledelsesmæssigt og administrativt. På denne baggrund sammenfattede rektor, at det især ville være interessant, at bestyrelsen i sin drøftelse især forholdt sig til: 1. Ledelsesudvikling 2. Kompetenceudvikling 3. Forretningsunderstøttelse og lønsomhed 4. Uddannelsesindhold. Formanden åbnede derefter for bestyrelsens drøftelse af Metropols interne og eksterne vilkår og udfordringer på baggrund af rektors analyse. Bestyrelsens drøftelse er nedenfor gengivet anonymiseret, og de enkelte pointer og betragtninger er ikke udtryk den samlede bestyrelses holdning eller position, men bidrag til drøftelsen, hvorimod bestyrelsens fælles, retningsanvisende betragtninger er oplistet afslutningsvis. Det blev anført, at kommunerne over en kam er ganske optaget af alliancer og partnerskabstankegang, og at især de mindre kommuner har et stort behov for at samarbejde strategisk med blandt andet professionshøjskolesektoren om udvikling af velfærdsopgaver. Dette bør anspore Metropol til at opsøge disse muligheder for omsætning, hvilket forudsætter evne til at agere på markedsvilkår, at indgå strategiske alliancer og til at produktudvikle. I den forbindelse blev det også påpeget, at mens det går udmærket med at deltage i mindre projekter med kommuner som partnere, er der i højere grad udfordringer forbundet med at indgå i projekter og egentlige samarbejder i støre og strategisk skala. Hertil blev der suppleret, at kommuner også konkret er parat til at indgå samarbejdsaftaler med professionshøjskoler (fx tværs af kommuner og med deltagelse af flere professionshøjskoler), men for at indgå disse aftaler, er det er nødvendigt, at der er mulighed for variation og særskilte poli- 3

4 tiske fingeraftryk, som er nødvendige for kommunerne. Dertil blev bemærket, at Metropols arbejde i den forbindelse for det første tager lang tid for at leve op til de ofte meget specifikke forventninger, der kræver mange deltagere, flere partnere, sylespidsanalyser af komplekse behov - og det er Metropol forretningsmæssigt og kompetencemæssigt for det andet ikke gearet til i tilstrækkelig grad endnu. For så vidt angår det kommunale landskab blev det påpeget, at de 98 kommuner ikke er et absolut tal; det kan modsat forventes at falde til et lavere antal, og mange kommuner er trængte. Derudover blev det påpeget, at den demografiske udvikling betyder, at aftagerne oplever, at de aktuelt må skære ned på personale, hvilket styrker deres fokus på og behov for øget kvalitet i ydelser og produkter. For så vidt angår regionerne blev det anført, at disse siden deres oprettelse i meget høj grad har været optaget af at skabe legitimitet om egen eksistens. Det er et ikke ubetydeligt forhold, man er nødt til at kende, når der skal etableres samarbejdsrelationer, og der skal udvises meget initiativ. Derudover er der i regionerne et stort internt arbejde med organisationsudvikling; regionerne har fortsat et stort behov for at konsolidere sig og danne en identitet. I forlængelse heraf blev det også påpeget, at Metropol har en lignende opgave foran sig i forhold til at være en attraktiv samarbejdspartner for eksterne aktører. Dels i at få defineret og afgrænset sine faglige områder og styrkepositioner, dels i forhold til at få dem samlet organisatorisk hensigtsmæssigt og derefter tydeliggjort dem. Metropol skal kunne svare på, hvad det er, Metropol kan. Det blev i den forbindelse påpeget, at den nye organisation understøtter dette i form af samling af faglige miljøer og udgangspunkt i uddannelserne, men også at Metropol pt. ikke i tilstrækkelig grad er i stand til at svare på, hvad det er, Metropol kan tilbyde, som andre ikke kan. Endvidere blev det påpeget, at mens Metropols eksterne udfordringer og vilkår er at betragte som forhold, man er nødt til at forholde sig til, er de interne udfordringer og vilkår at betragte som redskabskassen til at imødegå de eksterne. Der blev i den forbindelse rejst spørgsmålet, hvad de interne incitamenter er for Metropols ansatte til at bedrive indtægtsdækket virksomhed og hente ekstern finansiering. En anden betragtning gik på, at Metropols eksterne udfordringer og vilkår er som fremlagt i rektors analyse er behæftet med mange usikkerheder, og at det i lyset heraf kan være relevant, at ledelsen ser ekstra kritisk på de forretningsområder, der ikke er lønsomme og overvejer at bortprioritere dem til fordel for nogle identificerede satsningsområder. 4

5 Det blev også påpeget, at professionshøjskolesektoren som hele har en profileringsudfordring. Der er for mange unge, der ikke ved, hvad en professionshøjskole er og hvilke uddannelser, de udbyder. Det betyder, at for mange er orienteret mod universitetssektoren. Rektorkollegiet spiller en ikke uvæsentlig rolle her, og det er ikke nok for Metropol at have fuldt optag. Der er også behov for, at Metropol tiltrækker ansøgere i konkurrence med universiteterne. I den forbindelse er det relevant for Metropol (og hele sektoren) at være opsøgende over for gymnasierne og samarbejde mere med dem om brobygning for at kvalificere deres vejledningsindsats. I forlængelse heraf blev det også påpeget, at det for det første tager tid at blive synlig som samlet sektor i det samlede landskab af institutioner for videregående uddannelse og for det andet er et væsentligt rekrutteringsparamenter, at det er tydeligt for ansøgerne, at man ikke afskærer sig muligheder for at skifte retning eller for videreuddannelse ved at vælge en uddannelse på Metropol, hvilket bør gælde både den nuværende og evt. kommende uddannelsesportefølje. I den forbindelse blev det fremført, at der er en ærgerlig tendens til, at videreuddannelsestilbud for Metropols dimittender har tilfælles, at de giver mulighed for at uddanne sig ud af deres respektive professioner. Der er modsat brug for et alternativ, som gør det muligt at videreuddanne sig inden for professionen. Her har vi brug for partnerskaber med aftagere, især kommuner, og der er en opgave i at få disses opbakning til en ny gradstype i form af professionsmasteruddannelser. For så vidt angår profilering af Metropol internt i sektoren blev det anført, at der også er en opgave i at formulere, hvad det er, Metropol gerne vil kunne, som andre ikke kan. Hvor er det, Metropol vil hen? Og så lade dette afspejle sig i produkterne og de samarbejder, Metropol indgår i, hvilket grundlæggende er en indholdsdiskussion. En betragtning gik på, at det er vigtigt for Metropol også at huske at fokusere på de lavthængende frugter. Størstedelen af Metropols indtægter er taxameterindtægter, og derfor er der et umiddelbart tilgængeligt lønsomhedsgreb i at arbejde på dels at rekruttere de bedste ansøgere af årgangene, sådan at der optages højtkvalificerede studerende, hvilket vil modvirke frafald og skabe stærke uddannelser og sundt økonomisk fundament for Metropol. Sammenfattende Formanden opsummerede herefter bestyrelsens drøftelse og bad bestyrelsen på baggrund af sin drøftelse formulere nogle retningsgivende betragtninger, som Metropols ledelse kan lægge til grund for sit videre arbejde med at udvikle Metropol. Disse er i ikke-prioriteret rækkefølge gengivet herunder: 5

6 Der skal arbejdes målrettet med at etablere alliancer og partnerskaber. Det er relevant for Metropol at afsøge muligheder for at indgå konsortier med andre professionshøjskoler, uddannelses- og forskningsinstitutioner og private udbydere med henblik på at vinde opgaver hos især kommuner, regioner mv. Der skal søges samarbejdsflader og etablering af egentlige samarbejdsrelationer med universiteter og forskningsinstitutioner med henblik på at styrke videnproduktion og faglig profil. Frafaldet skal ned. Og Metropol skal fortsat styrke rekruttering af studerende og samarbejde med ungdomsuddannelser, evt. funderet på Metropols digitale platforme, generelle studiemiljø og høje timetal. Det er ikke nok at have fuldt optag; Metropol skal også tiltrække de dygtigste blandt ansøgerne. Der er stærkt behov for at identificere, udvikle og synliggøre Metropols faglige styrkepositioner. De er forudsætningen for, at Metropol kan indtage en position i de eksterne udfordringer og vilkår, der er rammesættende. Og de faglige styrkepositioner skal stå klart for interne og eksterne. Der er behov for at udvikle den måde, Metropols ansatte bruger deres arbejdstid. Forskning og udvikling samt kompetenceudvikling skal bruges mere strategisk fremadrettet. Der behov for mere sammenhæng mellem Metropols ledelsesniveauer. Det er nødvendigt at alle ledelsesniveauer arbejder efter de samme prioriteringer. Et skridt på vejen er den ledelsesuddannelse, som sættes i gang i indeværende år, men også løbende opfølgning. Metropol skal være en åben institution, der samarbejder med aftagere, interessenter og ikke mindst studerende om at udvikle vores produkter. Bestyrelsen opfordrede Metropols ledelse til at udarbejde et internt, strategisk papir på baggrund af bestyrelsens betragtninger, dels så organisationen og især ledergruppen har en fælles opfattelse af retningen, dels så der kan følges op løbende. 4.0 Bestyrelsesmøde 4.1 Underskrift på protokol af bestyrelsesmøde 20. juni 2011 Bestyrelsen underskrev protokollen af bestyrelsesmødet den 20. juni Evaluering af bestyrelsesarbejdet Formanden introducerede punktet og indledte med nogle overordnede betragtninger om resultaterne af den gennemførte spørgeskemaundersøgelse, der blev gennemført forud for mødet. For så vidt angår sammensætningen af bestyrelsen var der visse kommentarer, og formanden gjorde i den forbindelse opmærksom på, at bestyrelsens sammensætning er defineret i lov om professionshøjskoler. Derudover er der i materialet 6

7 kommentarer om, at der på møderne skal afsættes mere tid til drøftelser og bemærkninger om, at antallet af lukkede punkter bør begrænses. Med hensyn til sidstnævnte gjorde formanden det klart, at antallet af lukkede punkter skal begrænses i så vid udstrækning som muligt for at sikre åbenhed, men at det modsat også er nødvendigt. Endelig er der i undersøgelsen en række bemærkninger om fortrolighed internt i bestyrelsen, og formanden fandt det ærgerligt, at der har været eksempler på, at fortroligt materiale ikke er blevet behandlet som sådan og henstillede til, at dette er tilfældet fremadrettet. Studenterrepræsentanterne anførte, at man som studerende i Metropols bestyrelse oplever to meget forskellige udlægninger af organisationen. Dens behov for udvikling, styring, den uddannelsesnære hverdag mv. opleves som meget forskellig fra bestyrelsens og ledelsens blik på Metropol. Det blev her påpeget, at der er behov for at bringe de to verdener tættere på hinanden og at det årlige seminar for bestyrelse og uddannelsesudvalg er et vigtigt redskab hertil. Formanden påpegede i den forbindelse vigtigheden af, at studenterrepræsentanter dels løbende bringer disse forhold ind i bestyrelsesarbejdet, dels at de hjælper til med at formidle bestyrelsens beslutninger decentralt i organisationen. Derudover var der i bestyrelsen en mere grundlæggende drøftelse af fortrolighedsaspektet. Der er i undersøgelsen en række kommentarer om, at det ikke er entydigt, hvilke dele af bestyrelsesarbejdet, der er omfattet af krav om fortrolighed. Formanden præciserede, at bestyrelsens arbejde er underlagt almindelige bestemmelser om fortrolighed, således at bestyrelsens møderum, drøftelser og enkeltmedlemmers synspunkter er fortrolige. Lukkede bilag er fortrolige og forbeholdt bestyrelsens medlemmer. Åbne bilag er åbne for alle og forefindes på Metropols hjemmeside. Sammenfattende Bestyrelsen var enig om, at fortrolighed er en forudsætning for velfungerende bestyrelsesarbejde, og bestyrelsen besluttede, at der skal formuleres nogle enkle og retningsgivende dessiner for arbejdet, sådan at arbejdet er omfattet af den nødvendige fortrolighed. Rektor tager initiativ hertil. 4.3 Lukket punkt Punktet refereres ikke. 4.4 Orienteringer a) Lukket punkt Punktet refereres ikke. b) Status på ny organisationstilpasninger og arbejdstid Rektor orienterede om den aktuelle organisationstilpasning og forklarede, at de pålagte rationaliseringer på ledelse (10 årsværk) nu er gennemført og at de pålagte administrative rationaliseringer (21 årsværk) aktuelt 7

8 gennemføres. Rektor forklarede, at de oprindeligt besluttede administrative rationalisering på 15 årsværk er som konsekvens af bl.a. økonomiske udfordringer udvidet med 6 årsværk. Derudover er nye lederstillinger blevet besat, og de task forces, der skal bære organisationstilpasningerne igennem, er aktuelt ved at blive nedsat. For så vidt angår forhandlinger om en ny arbejdstidsaftale henviste formanden til bestyrelsens beslutning fra juni 2011 om, at en aftale skulle være indgået senest 1. september Denne var på tidspunktet for bestyrelsesmødets afholdelse overskredet, og var ikke indgået en aftale om arbejdstid, men B-siden havde over for rektor fremsat ønske om et nyt møde 7. september Rektor gav sin udlægning af forhandlingsforløbet, og bestyrelsen drøftede herefter situationen og henviste til sin tidligere beslutning, nemlig at det er ønskværdigt med en aftale, fordi det er mest hensigtsmæssigt og understøtter Metropols strategi, og hvis en sådan ikke foreligger per 1. september 2011 skal der Metropol ledes på baggrund af et administrationsgrundlag. Medarbejderrepræsentanterne fandt det vigtigt og i Metropols interesse, at der indgås en aftale, alle parter er enige om (hvilket hele bestyrelsen er enig om), og at der derfor fortsat bør fortsat bør forhandles med B- siden. Flertallet af bestyrelsen tilkendegav imidlertid med henvisning til tidligere beslutninger, at sidste chance for at indgå en aftale mellem parterne er mødet den 7. september Herefter skal der udarbejdes et administrationsgrundlag, hvis der ikke opnås enighed om en ny arbejdstidsaftale på Metropol. c) Rektor orienterer Bestyrelsen tog orienteringen til efterretning. d) Skybruddet Bestyrelsen tog orienteringen til efterretning. e) FFL2012 Bestyrelsen tog orienteringen til efterretning. f) Ph.d.-forløb finansieret af Metropol Bestyrelsen tog orienteringen til efterretning. 4.5 Evt. Intet at berette. 8