Om ledere og ledelse og leder- og ledelsesudvikling

Transkript

1 1/10 Om ledere og ledelse og leder- og ledelsesudvikling Glendower: Fra dybet kan jeg kalde ånder frem. Hotspur: Det kan jeg med, og det kan hvem som helst, men vil de komme når I kalder på dem? Fra Shakespeares skuespil Henrik den Fjerde. Indledning Ledelse kan defineres på mange forskellige måder, og der er ikke én definition, som er den rigtige. Derfor må man vælge, hvilken definition man vil bruge, og det er ikke noget let valg. Ledelse har været det mest undersøgte og det mindst forståede emne indenfor samfundsvidenskaberne, sagde Warren Bennis og Bert Nanus for nogle år siden, og de tilføjede, at ledelse var som den afskyelige snemand, hvis fodspor var synlige, men som ingen nogensinde har set. I det følgende redegør vi for, hvordan vi i Mercuri Urval forstår ledelsesbegrebet. Præsentationen er disponeret således, at vi først definerer ledelsesbegrebet. Dernæst uddybes nogle væsentlige pointer omkring personlighedens betydning i forhold til ledelse. Herefter forsøger vi at indkredse dét gode ledere gør, og dét der kendetegner gode ledere. Til sidst beskriver vi kort en tilgang til leder- og ledelsesudvikling, der ligger i forlængelse af ledelsesforståelsen. Ledelsesforståelsen bygger på Mercuri Urvals praksiserfaringer gennem mere end 40 år, og den er først og fremmest inspireret af professor Erik Johnsen, der også har kommenteret og kvalificeret ledelsesforståelsen og det vil vi gerne benytte lejligheden til at takke for. Nogle andre væsentlige inspirationskilder er: Klassiske ledelsesteorier som personteorier (trait og skills approach) og situationsteorier Det nye ledelsesparadigme omfattende temaer som transaktions- og transformationsledelse, forandringsledelse og autentisk ledelse Nyere personlighedspsykologi, positiv psykologi og psykodynamisk teori. Ledelsesforståelsen er resultatbaseret, fordi ledelse handler om at skabe resultater sammen med andre. Den er styrkebaseret, fordi de bedste resultater nås, når man tager afsæt i det, man er god til. Og den er trods Bennis og Nanus indledende forbehold evidensbaseret, fordi der i dag er faktuel dokumenterbar viden om ledelse, som vi tager afsæt i. Ledelsesbegrebet Lederadfærd kan jf. professor Erik Johnsen defineres som et målsættende, problemløsende og sprogskabende (kommunikerende) samspil med andre jf. figuren nedenfor. Ledelse handler om at beslutte, hvor man skal hen, og at løse de problemer, der er forbundet med at nå derhen (Johnsen, 1998). Le de ra df ær d Målsættende adfærd Kommunikerende adfærd Problemløsende adfærd

2 2/10 Johnsens definition er ikke ny, men den er på linje med nyere ledelsesteori. Kotter definerer ledelse som, at: 1. finde ud af, hvor man skal hen, og hvad der skal gøres; 2. samle de mennesker, der kan gøre det og endeligt; 3. sikre, at det faktisk bliver gjort (Kotter 2001). Ridderstråle & Wilcox taler om lederskabets tre E er: Envisioning, Engaging og Executing (Ridderstråle & Wilcox, 2008) 1. Definitionen gælder uanset, om man udøver ledelse i en offentlig eller privat virksomhed, og den gælder uanset, om man er topleder eller mellemleder. Definitionen er generel, men vi anerkender, at ledelsesmiljøet kan være forskelligt i offentlige og private virksomheder, ligesom det eksempelvis kan gøre en forskel, om man står overfor en drifts-, en tilpasnings- eller en udviklingsopgave. Det følger af definitionen, at ledelse er en specifik adfærd, og denne kan i princippet udøves af både medarbejdere og formelle ledere. Johnsen sondrer mellem fagbaseret adfærd (specialist), personbaseret adfærd (generalist) og lederadfærd, og han understreger, at man bruger både sit fag og sig selv for at udøve lederadfærd. Sondringen tydeliggør, at ledere ofte laver meget andet end ledelse nogle gange så meget andet, at det kan være en udfordring at få tid til også at udøve lederadfærd. I forlængelse heraf sondrer Johnsen mellem lederes adfærd og lederes lederadfærd. Det følger også af definitionen, at ledelse er en relation. Ledelse er ikke noget, man gør ved nogen. Det er noget, man gør sammen med nogen (Andersen, 2005). Ledelse udøves (og udvikles) i et samspil med andre. Ledelse forudsætter, at der er nogle, der leder og nogle, der vælger at følge. Lederskab og følgeskab. Ledelse er som det engang er sagt en kontaktsport. I dag kan man ikke beslutte sig for at lede andre, men andre kan vælge at lade sig lede. Man bliver leder, hvis andre beslutter at følge retningen (Poulsen, 2002). Der er ikke noget nyt i dette ledelsesbegreb. Ledelse er på en måde tidløs. Dét, der er nyt, er måden hvorpå god ledelse udøves. General George Patton sagde engang, at Lederskab er dét, der sikrer sejren. Hvad dét er? Jeg har det på læberne, men Fanden tage mig, om jeg kan definere det. Det består formentlig i at vide, hvad du vil gøre [det målsættende], gøre det [det problemløsende] og blive vred, hvis nogen står i vejen [det kommunikerende]. Den forståelse bragte Patton langt under 2. verdenskrig. Men i dag rækker det slet ikke, hvis det kommunikerende samspil begrænser sig til at blive vred, hvis nogen står i vejen. Ledelse skal i dag udøves på en anden måde end på Pattons tid. Vilkårene er anderledes, og de ændres til stadighed. Overgangen til mere flydende og komplekse organisationsformer medfører mere uklare autoritetsrelationer. Og den stigende specialisering indebærer, at lederen ikke vidensmæssigt kan være på højde med alle medarbejderne. Lederen kan derfor ikke basere sin ledelse på den autoritet, der følger af selve lederrollen eller af en særlig faglig ekspertise. Lederen må nu i højere grad hente sin autoritet i den personlige forvaltning af rollen end af selve den formelle rolle. Lederen må udøve et personligt lederskab. Ledelse er, som det uddybes nedenfor, personbåret (Andersen, 2005). Den udpegede leder har i kraft af sin position og de dermed forbundne beføjelser, herunder sanktionsmuligheder, en formel autoritet. Den formelle autoritet er imidlertid ikke tilstrækkelig i kampsituationer, og det er derfor nødvendigt, at lederen opbygger en personlig autoritet. Denne personlige autoritet opbygges ved, at gruppens medlemmer under uddannelsen konstaterer, at lederens adfærd er hensigtsmæssig og meningsfuld samt tilgodeser gruppens tarv, står der 1 Lignende definitioner findes hos bl.a. Kouzes & Posner (2007) og Ulrich, Zenger & Smallwood (2003).

3 3/10 i Betænkning nr. 428 fra 1966 om befalingsmandsuddannelsen i Forsvaret. Man kan i forlængelse heraf sige, at der i overført betydning bliver flere og flere kampsituationer. Nogle ledere lykkes andre gør det ikke. Ét af de forhold, der er bestemmende for om en leder lykkes er, ifølge KAR-modellen 2 nedenfor, det vi kalder lederens kapabiliteter, der omfatter lederens personlighed, motivation og færdigheder: Kapabiliteter Adfærd Resultater Modellens præmis er, at ledelse handler om at skabe (ønskede) resultater. Ridderstråle & Wilcox sætter det på spidsen: Deliver exeptional output or you become an output! Resultatskabelse forudsætter, at lederen gør noget; at lederen udøver lederadfærd. Og dét forudsætter igen, at lederen har de rigtige kapabiliteter, for ellers kan lederadfærden hverken skabes eller fastholdes. Man kan således sætte god ledelse på formel: God ledelse = K x A x R 3. Det er vigtigt at understrege, at KAR-modellen som alle andre modeller er en forenkling. Der er andre forhold end lederens kapabiliteter, der bestemmer adfærd og resultater, som det uddybes senere. Personlighed og ledelse For nogle falder det let at udøve lederadfærd, og de vil typisk udøve den i mange af de forskellige sammenhænge, de indgår i. Og de vil gøre det uafhængigt af, om de har det formelle ledelsesansvar eller ej de er med et lidt forkætret udtryk: fødte ledere (Shane, 2010). Andre vil sjældent udøve ledelse. Det kan være, fordi de har svært ved at sætte mål, svært ved at løse problemer, eller svært ved at kommunikere med andre, eller fordi de har svært ved det hele. Ledelse baserer sig på en række færdigheder, som kan og skal læres, og ledelse baserer sig på en række personlige egenskaber (Andersen, 2005; Ridderstråle & Wilcox, 2008). Der er i denne sammenhæng tre væsentlige pointer om personlighed 4, som uddybes i det følgende: 1. Personligheden er afgørende for ledelse 2. Personligheden bliver mere afgørende, jo højere man er i ledelseshierarkiet 3. Personligheden bliver mere afgørende over tid. Der er i dag solidt belæg for, at personligheden har betydning for, om man bliver formel leder, og om man lykkes som leder. Who we are determines how we lead, siger Hogan & Kaiser (2005). Ledelsesbarometret, der er den største empiriske undersøgelse af dansk ledelse, bekræfter personlighedens betydning. I undersøgelsen giver lederne eksempelvis udtryk for, at de personlige egenskaber er afgørende i forhold til gennemslagskraft jf. grafikken på næste side: Lignende modeller findes hos Antonakis (2006), Avolio (2007), Hogan & Kaiser (2005) og Zaccaro (2007). 2 Formlen er inspireret af Dave Ulrich, der siger, at ledelse er attributes x results (Ulrich m.fl. 2003), hvor attributes omfatter både kapabilitet og adfærd. Laurids Hedaa har sat lederpræstationer på følgende formel: P = f(c, M, O, L), hvor C står for capability, M for motivation, O for opportunity og L for luck (Hedaa 2004). 3 Personligheden kan med Fem-Faktor teorien definers som culturally shaped and evolving patterning of dispositional traits (Level 1), characteristic adaptations (Level 2), and integrative narratives (Level 3). Dispositional traits provides a broad sketch of human individuality, characteristic adaptations (which include motives and goals) fill in many of the motivational and strategic details, and integrative life narratives spell out what a person s life means in the overall (McAdams & Adler, 2006, p. 471). 4

4 4/10 Slet ikke Ringe/nogen grad Høj/meget høj Sanktion/belønning Positionen Ledelseserfaring Faglig ekspertise Holdninger og værdier Personlige egenskaber 0% 20% 40% 60% 80% 100% Ledernes oplevelse af, hvad der giver dem gennemslagskraft i deres job. Ledelsesbarometret (2005). Der er de seneste år gennemført en række undersøgelser, der dokumenterer sammenhænge mellem forskellige personlighedstræk og ledelse. Disse undersøgelser viser typisk en positiv sammenhæng mellem personlighedstrækkene: Conscientiousness, Extraversion og Openness og ledelse, og en negativ sammenhæng mellem personlighedstrækket Neurotiscism og ledelse. Chefer er således typisk mere målrettede, mere udadvendte, mere åbne og mindre neurotiske end andre (Judge m.fl. 2002). Leaders are not like other people They do need to have the right stuff and this stuff is not equally present in all people, konkluderer Kirkpatrick & Locke i deres artikel: Leadership: do traits matter? Et spørgsmål, som de klart svarer bekræftende på (Kirkpatrick & Locke 1991). Daniel Goleman er en af mange forfattere, der har forsøgt at indkredse dette right stuff nærmere. Han siger: IQ and technical skills are important, but emotional intelligence is the sine qua non of leadership (Goleman 1998). I afsnit 4 nedenfor beskrives Mercuri Urvals ledermodel, der giver vores bud på god ledelse. Det er et udbredt synspunkt i ledelsesteorien, at personligheden har en stadig større betydning, jo højere et ledelsesniveau man befinder sig på. I dag sondres ofte mellem leadership og management. Leadership handler om at formulere mål for organisa- tionen og strategier for, hvordan målene nås, mens management handler om, hvordan strategierne implementeres (Grønhaug m.fl. 2001). Leadership fremhæves særligt i forhold til topledelse. Warren Bennis siger i denne forbindelse: Leaders do the right things; managers do things right. Both roles are crucial, but management is more about skills, and leadership is more about character, integrity, passion, curiosity, daring and vision (Bennis, Se også Kotter, 2001). Personlighedens stigende betydning med ledelseshiearkiet fremgår også af Ledelsesbarometret: De personlige egenskaber betyder ifølge lederne generelt mere end de faglige kvalifikationer, idet de faglige kompetencer vurderes vigtigere i de nederste ledelsesniveauer, mens de personlige egenskaber vurderes højere i de øverste ledelsesniveauer (Ledelsesbarometret 2005). Personligheden bliver over tid mere og mere afgørende for, om man lykkes som leder (Hirshhorn 2003, Andersen 2005, Ridderstråle & Wilcox, 2008). Forklaringen handler bl.a. om autoritetsrelationer. Som leder kan man hente autoritet tre steder fra: Oppefra i betydningen den formelle autoritet, der følger med selve lederjobbet Indefra i det omfang man som leder føler sig kapabel til at handle Nedefra i det omfang medarbejderne vælger at følge lederen.

5 5/10 Tidligere kunne man som leder forlade sig på den formelle autoritet, der fulgte med jobbet. Det kan man ikke længere. Lederen må, som tidligere nævnt, i højere grad hente sin autoritet i den personlige forvaltning af rollen end i selve den formelle rolle. Lederen må udøve et personligt lederskab lederen må træde i karakter (Andersen, 2005). God lederadfærd og generelle lederkapabiliteter Ledelse er foran defineret som et målsættende, problemløsende og kommunikerende samspil med andre, og det er sagt, at definitionen er generel og tidløs. Det er også sagt, at ledelsesvilkårene skifter. Dét, der er god ledelse i én situation eller på et tidspunkt, er det ikke nødvendigvis i en anden situation eller på et andet tidspunkt. På trods heraf tror vi på, at det er muligt at indkredse en gennemgående kerne i det, gode ledere gør noget der vil være god lederadfærd i de fleste situationer 5. Dét, man med en johnsensk formulering kan kalde de invariante elementer i lederadfærd. Baseret på vores erfaringer og på ledelseslitteraturen (bl.a. Kotter, 2001; Kouzes & Posner, 2007; Ulrich, Smallwood & Sweetman, 2008; Yukl, 2006) kan man konkretisere resultatskabende lederadfærd, som indeholdende de dimensioner, der fremgår af nedenstående model. Ledermodellen illustrerer dét, gode ledere gør. Initiativtagende Lederen viser initiativ og handler på forkant; Han/hun søger og udnytter løbende de forbedringsmuligheder, der er; Lederen viser, at han/hun har noget på hjerte, og vil noget. Retningssættende Lederen sikrer formulering af vision og mission; Han/ hun afstikker kursen og viser vejen; Lederen forholder sig til, hvor organisationen skal hen, og hvordan den skal positionere sig. Resultatfokuserende Lederen insisterer på organisationens resultatskabelse. Han/hun sikrer, at målsætningerne omsættes til strategier, som implementeres med henblik på at nå ønskede resultater. Problemløsende adfærd Udfordrende Lederen fremmer nye løsningsmåder og metoder. Han/hun udfordrer vaner og rutiner, eksperimenterer og indgår i søge-læreprocesser, og forstyrrer organisationen uden at forvirre den. Besluttende Lederen griber ind og træder i karakter, når det er nødvendigt; Han/hun viser vilje og mod til at træffe beslutninger og drage konsekvenser, men giver samtidig andre råderum. Lederen eksekverer og får ting til at ske. Målsættende adfærd Perspektiverende Lederen demonstrerer udsyn og fremblik; Han/hun sikrer, at organisationen er åben i forhold til omverdenen, og at den forholder og tilpasser sig til det, der sker; Lederen inddrager kunder, brugere og andre interessenter. Delegerende Lederen delegerer opgaver, men løber ikke fra ansvaret. Han/hun inddrager og involverer andre i opgaveløsningen og styrker og udvikler dermed deres kompetencer. 5 Dave Ulrich m.fl. sondrer eksempelvis mellem The Leadership Code, der er generisk (og som udgør 60-70% af god ledelse og the diffrentiators, der er de virksomhedsspecifikke elementer eller tilpasninger (Ulrich, Smallwood & Sweetman, 2008).

6 6/10 Opfølgende Lederen følger op på trufne beslutninger og sikrer, at igangsatte projekter og initiativer afsluttes. Han/hun følger op på organisationens virke og resultatskabelse samt på ledernes ledelsesudøvelse. Kommunikerende adfærd Indlevende Lederen viser indlevelse og evne til at læse og forstå andre. Han/hun lytter til andre og demonstrerer modtagelighed. Anerkendende Lederen anerkender medarbejderne og forholder sig nøgternt til indfriede og ikke-indfriede mål. Han/hun roser og riser, og medvirker til at skabe stolthed og identitet indadtil. Engagerende Lederen er direkte, ligefrem og entusiastisk i sin formidling. Han/hun evner at komme ud over rampen. Lederen er overbevisende og kan begejstre. Videndelende Lederen søger inspiration, ideer og viden i og uden for organisationen, og deler ideer og viden med andre. På samme måde, som man kan beskrive en generisk model for resultatskabende lederadfærd (det gode ledere gør), så kan man beskrive en række generiske lederkapabiliteter, der kendetegner gode ledere dét, nogle kalder leder-dna. Baseret på vores erfaringer og på ledelseslitteraturen (bl.a. Zaccaro, Kemp & Bader, 2004; Bennis, 1999; Hogan & Kaiser, 2004; Goleman, 1998; Luthans m.fl., 2004) er gode ledere generelt kendetegnet ved: God intelligens god analytisk og sproglig evne og en stor mental fleksibilitet Personlighedstræk som udadvendthed, målrettethed, åbenhed, omgængelighed og robusthed Motivationsfaktorer som lyst til og/eller behov for at præstere samt præge og påvirke omgivelserne. Det kendetegn, der oftest tillægges størst betydning, er integritet eller troværdighed. Kouzes & Posners første lov om ledelse lyder: Hvis du ikke tror på budbringeren, så vil du heller ikke tro budskabet. Og deres anden lov lyder: Gør det du siger, du vil gøre (Kouzes & Posner, 2007). Når man skal lede efter folk, man vil ansætte, så skal man se efter tre kvaliteter. Integritet, intelligens og energi. Hvis de ikke har den første, vil de to andre gøre det af med én. Hvis man ansætter nogen uden integritet, vil man i virkeligheden have, at de skal være dumme og dovne, så de ikke ødelægger for meget, har Warren Buffet engang sagt. Til disse personlige egenskaber kan man tilføje relevante færdigheder. Johnsen siger, som tidligere nævnt, at man som leder bruger sig selv og sit fag, og han understreger, at man skal kunne tale virksomhedens sprog. I ledelseslitteraturen kategoriseres de generiske lederkapabiliteter på forskellig vis. Hogan og Kaiser sondrer mellem forskellige domæner, herunder bl.a. det intrapersonelle (f.eks. selvværd og mod) og det interpersonelle domæne (f.eks. relationsevne). Luthans m.fl. sondrer mellem intellektuel kapital (what you know), social kapital (who you know) og positiv psykologisk kapital (who you are). Uanset hvordan de invariante lederkapabiliteter kategoriseres, så er det imidlertid en helt central pointe, at kapabiliteterne kan beskrives og måles. Det er derfor muligt at lave en kvalificeret prognose af lederes jobperformance. Personer er forskellige, og forskellene er karakteristiske. Personer, der har de nævnte lederkapabiliteter, har større chance for at blive ledere, og de har bedre forudsætninger for at lykkes som ledere, end personer, der ikke har disse kapabiliteter.

7 7/10 Ledelsesmiljøet KAR-modellen er en forenkling. Der er andre forhold end lederens kapabiliteter, der bestemmer adfærden, ligesom der er andre forhold end adfærden, der bestemmer resultaterne. Ledelse udøves i en kontekst eller i et ledelsesmiljø, og konteksten har en betydning. I nogle situationer handler man som alle andre, fordi man er et menneske. Er man til tyreløb i Pamplona, så løber man, når man har tyren i hælene, og det gør man uanset, hvem man er, fordi man har et overlevelsesinstinkt. I andre situationer handler man som nogle andre, fordi man er en personlighed. Hvis man er meget ekstrovert, så er der en større chance for, at man tager til tyreløb i Pamplona, end hvis man er mindre ekstrovert. I nogle tilfælde er adfærden primært bestemt af situationen. I andre tilfælde er adfærden primært bestemt af personligheden. I teorien tales om stærke og svage situationer, og pointen er sat på formel: A = f(p, S) hvor A står for adfærd, som er en funktion af P, der står for personlighed og S, der står for situationen (Berr, Church & Waclawski, 2000). I en ledelsessammenhæng er det interessant, hvor mange stærke, og hvor mange svage situationer der er. Jo flere stærke situationer, jo mindre ledelsesrum har man. Jo flere svage situationer, jo større ledelsesrum har man. I Kodeks for god offentlig topledelse er den første anbefaling: Du afklarer dit ledelsesrum. Det er under alle omstændigheder et godt sted at starte, så man ved, hvad råderummet er lige nu. om situationsbestemt ledelse siges det eksempelvis, at lederstilen bør afspejle medarbejdernes evne og vilje i forhold til den konkrete opgave, der skal løses (Hersey, Blanchard & Johnsen, 1996) 6. Der er mange andre interessenter end medarbejderne. Det kan afhængig af situationen være lederkolleger, ejere, kunder, leverandører, partnere, m.v. Mellem disse kan der være stærke eller svage relationer. Stærke relationer er kendetegnet ved, at der er: Enighed om formålsformuleringen for samspillet. Nogenlunde enighed om problemløsningsindsats for at nå målene. En god personkemi og Accept af hinandens magtbasis. Svage relationer er kendetegnet ved, at der mangler en eller flere af disse kendetegn. Den reelle ledelse i en organisation eller virksomhed består af mennesker, der i ledelsesmiljøet er forbundet af stærke relationer. Den formelle ledelse kan bestå af andre (Johnsen, 2009). Andre situationsvariable, der kan spille en rolle, er eksempelvis opgavens karakter (f.eks. drifts-, tilpasnings- eller udviklingsopgave) og omgivelsernes karakter (f.eks. stabile eller turbulente omgivelser). Leder- og ledelsesudvikling Rent logisk/analytisk kan man inspireret af Kirkegaard sige, at ledelse udøves forlæns og forstås og udvikles baglæns. Kapabiliteter Adfærd Resultater Ledelse foregår i samspil med andre. Derfor er det også vigtigt at inddrage de andre. I den klassiske teori Teorien om situationsbestemt ledelse er en af de teorier, der intuitivt lyder rigtig, men som det har vist sig mere end svært at finde empirisk belæg for (Northouse, 2007). 6

8 8/10 Leder- og ledelsesudvikling bør således omfatte følgende spørgsmål i den givne rækkefølge: 1. Hvilke resultater skal nås? Herefter spørges: 2. Hvilken adfærd skal udøves for at nå dem? For til sidst at spørge: 3. Hvilke kapabiliteter skal udvikles for at udøve denne adfærd? Med andre ord: Hvad skal nås? Hvad skal gøres? Og hvad skal læres og/eller hvad skal aflæres? Det følger af ledelsesforståelse, at i praksis udøves og udvikles ledelse i samtidighed og ofte i en dynamisk søge-læreproces. Man lærer, når man handler, og man handler, når man lærer. Det følger også af ledelsesforståelsen, at leder- og ledelsesudvikling indholdsmæssigt sætter fokus på lederprofilen, der beskriver, den man er med de kapabiliteter, som man har. Ledelse udøves og udvikles i et samspil med andre, og jo mere man skal i samspil med andre, jo vigtigere er det, at man kender sig selv. Som menneske er vi skabt vi skal ikke skabe os selv vi skal udvikle os selv, siger Kirstine Andersen med inspiration fra Kirkegaard (Andersen, 2005). Man skal kende sig selv, og man skal arbejde på at være et godt bekendtskab. Lederudvikling og personlig udvikling er to sider af samme sag. God ledelse afhænger af den kontekst, der udøves ledelse i. Derfor skal leder- og ledelsesudvikling også inddrage lederrollen, der omfatter det, man skal altså de krav og forventninger, der stilles til lederen eksempelvis fra politikere, chefer og medarbejdere, som de kommer til udtryk i f.eks. stillingsbeskrivelsen, resultatkontrakten, personale- og ledelsespolitikken, ledelsesgrundlaget, missionen og visionen m.m. Leder- og ledelsesudviklingen skal give en forståelse af de krav og forventninger, der stilles til lederen samt en forståelse af, hvorledes disse krav og forventninger ændres. Det følger også heraf, at man i leder- og ledelsesudvikling bør forholde sig til de rammer, der er for at udøve ledelse. Lederne skal lære noget, og de skal have mulighed for at bruge det, de lærer. Ledelsesudvikling og organisationsudvikling er derfor også to sider af samme sag. Det er imidlertid ikke nok at forstå egne styrker og svagheder samt at begribe de krav og forventninger, der stilles. Der skal også handles på dette grundlag. Virkeligheden er altings prøvelse, siger forfatteren Jakob Knudsen. Derfor har leder- og ledelsesudvikling netop fokus på lederadfærden, der beskriver, dét man faktisk gør, hvordan man sætter mål, hvordan man løser problemer og konflikter, hvordan man kommunikerer og samspiller m.v. Leder- og ledelsesudvikling omfatter ideelt set lederprofilen, lederrollen og lederadfærden med det sigte at skabe en (endnu) bedre sammenhæng mellem den man er, det man skal, og det man gør jf. figuren nedenfor: Profil Den man er Adfærd Det man gør Rolle Det man skal Don t take a part if it isn t you. A part has to be real to you before it can be real to an audience, siger Dustin Hoffman i rollen som Michael Dorsey i filmen Tootsie. Er der ikke sammenfald mellem lederprofil, lederrolle og lederadfærd vil andre blot være tilskuere. Er der sammenfald vil andre opleve autentisk ledelse, og de vil selv give aktivt med- og modspil. Og pointen er her, at man kan arbejde for at etablere et bedre sammenfald. Det er vores erfaring, at leder- og ledelsesudvikling er mest effektiv i de tilfælde, hvor:

9 9/10 Man kommer hele vejen rundt om lederprofilen, lederrollen og lederadfærden, og at lederprofilen ofte er et godt sted at starte Det sker i et samspil med andre: Ledelse udøves sammen med andre og derfor udvikles ledelse også i et samspil med andre Den omfatter de elementer, der skitseres i udviklingsmodellen nedenfor 7, og når man møder lederne, der hvor de er, og tager udgangspunkt i deres egen selvforståelse, egne ambitioner og udviklingsønsker. En væsentlig del af energien og dynamikken kommer nemlig fra spændingen mellem den jeg er, og den jeg gerne vil være Man baserer sig på de styrker, der er, og forholder sig til de svagheder, der også er (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000). Den jeg er (mit aktuelle selvbillede) Praktisere og eksperimentere Støtte og rådgivning Den jeg gerne vil være (mit ideelle selvbillede) Lærings- og udviklingsønsker Vores udgangspunkt er derfor, at vi ikke udvikler ledere. Det gør de selv! i et med- og modspil med de relevante andre (gerne os!). Vi ser det som vores rolle at udfordre og rådgive lederne i forhold til deres selvforståelse, udviklingsønsker og udviklingsmuligheder. 7 Udviklingsmodellen er inspireret af Boyantis model for selfdirected learning her efter National College for School Leadership; Leadership development & personal effectiveness,

10 10/10 Litteraturliste Andersen (2005). Kirkegaard og ledelse. Kbh.: Forlaget Frydenlund Antonakis (2006). Leadership: What it is and how it is implicated in strategic change. International Journal of Management Cases. Vol. 8, No. 4, s Avolio (2007). Promoting more integrative strategies for leadership theory-building, American Psychologist. Vol. 62, No. 1, s Bennis (1999). The Leadership Advantage. Leader to Leader. Vol. 12. Spring Berr, Church & Waclawski (2000). The right relationship is everything: Linking personality preferences to managerial behaviors, Human Resource Development Quarterly, Vol. 11, No. 2, 2000, s Det Danske Ledelsesbarometer (2008). Dansk ledelse anno Gagne & Deci (2005). Selfdetermination theory and work motivation, Journal of Organizational Behaviour. Vol. 26, s Goleman (1998), What Makes a Leader?, Harvard Business Review, 1998, november-december Goleman (2001). The Emotionally Intelligent Workplace. Jossey- Bass Grønhaug, Hellesøy & Kaufmann (2001). Ledelse I teori og praksis. Bergen: Fakbolaget Hedaa (2004). Præstationer I C-MOL. Artikel skrevet til DILF Hersey, Blanchard & Johnson (1996). Management og organizational behaviour. Utilizing human ressources. 7. Udgave. N.J.: Prentice Hall Hirshhorn (2003). Autoritetsrelationen I nye sammenhænge. Personligheden på arbejde. Kbh.: Hans Reizels Forlag Hogan (2007). Personality and the fate of organizations. N.Y.: Psychology Press Hogan & Kaiser (2005). What we know about leadership. Review of General Psychology. Vol. 9, No. 2, s Johnsen (1998). Ledelse I det 21. Århundrede. Frederikshavn: Dafolo Forlag Johnsen (2001). Introduktion til ledelseslære. 2. Udg. Kbh.: Handelshøjskolens Forlag Judge, Bono, Ilies & Gerhardt (2002), Personality and Leadership: A Quantitative Review, Journal of Applied Psychology, 2002, vol. 87, No. 4, s Kirkpatrick & Locke (1991). Leadership: do traits matter? Academy of Management Executive, 1991, vol. 5, no. 2 Kotter (2001). What Leaders Really Do. Harvard Business Review on Leadership. Harvard Business School Press Kouzes & Pozner (2007). The Leadership Challenge. (4th. ed.)san Francisco, CA.: John Wiley & Sons Luthans, Luthans & Luthans (2004). Positive Psychological Capital: Beyond Human and Social Capital. Business Horizon. 47/1. January-February. s McAdams & Pals (2006). A New Big Five. Fundamental Principles for an Integrative Science of Personality. I Pervin & John (eds). Handbook in Personality. Theory and Research. New York: Guilford Press Northouse (2007). Leadership. Theory and Practice. 4th. ed. Sage Publications Poulsen (2002). Lederens nye dagsorden. Kbh.: Børsens Forlag Ridderstråle & Wilcox (2008). Re-energizing the corporation. West Sussex: John Wiley & Sons Ltd. Seligman & Csikszentmihalyi (2000). Postive Psychology: An Introduction. American Psychologist. 60 (5), s Shane (2010). Born Entrepreneurs, Born Leaders. How Your Genes Affect Your Work Life. Oxford University Press Inc. Ulrich, Smallwood & Sweetman (2008). The Leadership Code. Boston, Massachusetts: Harvard Business Press Ulrich, Zenger & Smallwood (2003). Resultatbaseret lederskab. Kolding: Forlaget Birmar A/S West-Burnham & Ireson. Leadership Development & Personale Effectiveness. Yukl (2006). Leadership In Organizations, (6th. ed.). NJ.: Prentice Hall Zaccaro (2007). Trait-based Perspectives of Leadership, American Psychologist, Vol. 62, No. 1, s Zaccaro, Kemp & Bader (2004). Leader Traits and Attributes I Antonakis (ed.) (2004). The Nature Of Leadership. Sage Publications. Johnsen. (2009). Ledelseslicens. Frederikshavn: Dafolo Forlag Om ledere og ledelse Og leder- og ledelsesudvikling