Om ledere og ledelse og leder- og ledelsesudvikling

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Om ledere og ledelse og leder- og ledelsesudvikling"

Transkript

1 1/10 Om ledere og ledelse og leder- og ledelsesudvikling Glendower: Fra dybet kan jeg kalde ånder frem. Hotspur: Det kan jeg med, og det kan hvem som helst, men vil de komme når I kalder på dem? Fra Shakespeares skuespil Henrik den Fjerde. Indledning Ledelse kan defineres på mange forskellige måder, og der er ikke én definition, som er den rigtige. Derfor må man vælge, hvilken definition man vil bruge, og det er ikke noget let valg. Ledelse har været det mest undersøgte og det mindst forståede emne indenfor samfundsvidenskaberne, sagde Warren Bennis og Bert Nanus for nogle år siden, og de tilføjede, at ledelse var som den afskyelige snemand, hvis fodspor var synlige, men som ingen nogensinde har set. I det følgende redegør vi for, hvordan vi i Mercuri Urval forstår ledelsesbegrebet. Præsentationen er disponeret således, at vi først definerer ledelsesbegrebet. Dernæst uddybes nogle væsentlige pointer omkring personlighedens betydning i forhold til ledelse. Herefter forsøger vi at indkredse dét gode ledere gør, og dét der kendetegner gode ledere. Til sidst beskriver vi kort en tilgang til leder- og ledelsesudvikling, der ligger i forlængelse af ledelsesforståelsen. Ledelsesforståelsen bygger på Mercuri Urvals praksiserfaringer gennem mere end 40 år, og den er først og fremmest inspireret af professor Erik Johnsen, der også har kommenteret og kvalificeret ledelsesforståelsen og det vil vi gerne benytte lejligheden til at takke for. Nogle andre væsentlige inspirationskilder er: Klassiske ledelsesteorier som personteorier (trait og skills approach) og situationsteorier Det nye ledelsesparadigme omfattende temaer som transaktions- og transformationsledelse, forandringsledelse og autentisk ledelse Nyere personlighedspsykologi, positiv psykologi og psykodynamisk teori. Ledelsesforståelsen er resultatbaseret, fordi ledelse handler om at skabe resultater sammen med andre. Den er styrkebaseret, fordi de bedste resultater nås, når man tager afsæt i det, man er god til. Og den er trods Bennis og Nanus indledende forbehold evidensbaseret, fordi der i dag er faktuel dokumenterbar viden om ledelse, som vi tager afsæt i. Ledelsesbegrebet Lederadfærd kan jf. professor Erik Johnsen defineres som et målsættende, problemløsende og sprogskabende (kommunikerende) samspil med andre jf. figuren nedenfor. Ledelse handler om at beslutte, hvor man skal hen, og at løse de problemer, der er forbundet med at nå derhen (Johnsen, 1998). Le de ra df ær d Målsættende adfærd Kommunikerende adfærd Problemløsende adfærd

2 2/10 Johnsens definition er ikke ny, men den er på linje med nyere ledelsesteori. Kotter definerer ledelse som, at: 1. finde ud af, hvor man skal hen, og hvad der skal gøres; 2. samle de mennesker, der kan gøre det og endeligt; 3. sikre, at det faktisk bliver gjort (Kotter 2001). Ridderstråle & Wilcox taler om lederskabets tre E er: Envisioning, Engaging og Executing (Ridderstråle & Wilcox, 2008) 1. Definitionen gælder uanset, om man udøver ledelse i en offentlig eller privat virksomhed, og den gælder uanset, om man er topleder eller mellemleder. Definitionen er generel, men vi anerkender, at ledelsesmiljøet kan være forskelligt i offentlige og private virksomheder, ligesom det eksempelvis kan gøre en forskel, om man står overfor en drifts-, en tilpasnings- eller en udviklingsopgave. Det følger af definitionen, at ledelse er en specifik adfærd, og denne kan i princippet udøves af både medarbejdere og formelle ledere. Johnsen sondrer mellem fagbaseret adfærd (specialist), personbaseret adfærd (generalist) og lederadfærd, og han understreger, at man bruger både sit fag og sig selv for at udøve lederadfærd. Sondringen tydeliggør, at ledere ofte laver meget andet end ledelse nogle gange så meget andet, at det kan være en udfordring at få tid til også at udøve lederadfærd. I forlængelse heraf sondrer Johnsen mellem lederes adfærd og lederes lederadfærd. Det følger også af definitionen, at ledelse er en relation. Ledelse er ikke noget, man gør ved nogen. Det er noget, man gør sammen med nogen (Andersen, 2005). Ledelse udøves (og udvikles) i et samspil med andre. Ledelse forudsætter, at der er nogle, der leder og nogle, der vælger at følge. Lederskab og følgeskab. Ledelse er som det engang er sagt en kontaktsport. I dag kan man ikke beslutte sig for at lede andre, men andre kan vælge at lade sig lede. Man bliver leder, hvis andre beslutter at følge retningen (Poulsen, 2002). Der er ikke noget nyt i dette ledelsesbegreb. Ledelse er på en måde tidløs. Dét, der er nyt, er måden hvorpå god ledelse udøves. General George Patton sagde engang, at Lederskab er dét, der sikrer sejren. Hvad dét er? Jeg har det på læberne, men Fanden tage mig, om jeg kan definere det. Det består formentlig i at vide, hvad du vil gøre [det målsættende], gøre det [det problemløsende] og blive vred, hvis nogen står i vejen [det kommunikerende]. Den forståelse bragte Patton langt under 2. verdenskrig. Men i dag rækker det slet ikke, hvis det kommunikerende samspil begrænser sig til at blive vred, hvis nogen står i vejen. Ledelse skal i dag udøves på en anden måde end på Pattons tid. Vilkårene er anderledes, og de ændres til stadighed. Overgangen til mere flydende og komplekse organisationsformer medfører mere uklare autoritetsrelationer. Og den stigende specialisering indebærer, at lederen ikke vidensmæssigt kan være på højde med alle medarbejderne. Lederen kan derfor ikke basere sin ledelse på den autoritet, der følger af selve lederrollen eller af en særlig faglig ekspertise. Lederen må nu i højere grad hente sin autoritet i den personlige forvaltning af rollen end af selve den formelle rolle. Lederen må udøve et personligt lederskab. Ledelse er, som det uddybes nedenfor, personbåret (Andersen, 2005). Den udpegede leder har i kraft af sin position og de dermed forbundne beføjelser, herunder sanktionsmuligheder, en formel autoritet. Den formelle autoritet er imidlertid ikke tilstrækkelig i kampsituationer, og det er derfor nødvendigt, at lederen opbygger en personlig autoritet. Denne personlige autoritet opbygges ved, at gruppens medlemmer under uddannelsen konstaterer, at lederens adfærd er hensigtsmæssig og meningsfuld samt tilgodeser gruppens tarv, står der 1 Lignende definitioner findes hos bl.a. Kouzes & Posner (2007) og Ulrich, Zenger & Smallwood (2003).

3 3/10 i Betænkning nr. 428 fra 1966 om befalingsmandsuddannelsen i Forsvaret. Man kan i forlængelse heraf sige, at der i overført betydning bliver flere og flere kampsituationer. Nogle ledere lykkes andre gør det ikke. Ét af de forhold, der er bestemmende for om en leder lykkes er, ifølge KAR-modellen 2 nedenfor, det vi kalder lederens kapabiliteter, der omfatter lederens personlighed, motivation og færdigheder: Kapabiliteter Adfærd Resultater Modellens præmis er, at ledelse handler om at skabe (ønskede) resultater. Ridderstråle & Wilcox sætter det på spidsen: Deliver exeptional output or you become an output! Resultatskabelse forudsætter, at lederen gør noget; at lederen udøver lederadfærd. Og dét forudsætter igen, at lederen har de rigtige kapabiliteter, for ellers kan lederadfærden hverken skabes eller fastholdes. Man kan således sætte god ledelse på formel: God ledelse = K x A x R 3. Det er vigtigt at understrege, at KAR-modellen som alle andre modeller er en forenkling. Der er andre forhold end lederens kapabiliteter, der bestemmer adfærd og resultater, som det uddybes senere. Personlighed og ledelse For nogle falder det let at udøve lederadfærd, og de vil typisk udøve den i mange af de forskellige sammenhænge, de indgår i. Og de vil gøre det uafhængigt af, om de har det formelle ledelsesansvar eller ej de er med et lidt forkætret udtryk: fødte ledere (Shane, 2010). Andre vil sjældent udøve ledelse. Det kan være, fordi de har svært ved at sætte mål, svært ved at løse problemer, eller svært ved at kommunikere med andre, eller fordi de har svært ved det hele. Ledelse baserer sig på en række færdigheder, som kan og skal læres, og ledelse baserer sig på en række personlige egenskaber (Andersen, 2005; Ridderstråle & Wilcox, 2008). Der er i denne sammenhæng tre væsentlige pointer om personlighed 4, som uddybes i det følgende: 1. Personligheden er afgørende for ledelse 2. Personligheden bliver mere afgørende, jo højere man er i ledelseshierarkiet 3. Personligheden bliver mere afgørende over tid. Der er i dag solidt belæg for, at personligheden har betydning for, om man bliver formel leder, og om man lykkes som leder. Who we are determines how we lead, siger Hogan & Kaiser (2005). Ledelsesbarometret, der er den største empiriske undersøgelse af dansk ledelse, bekræfter personlighedens betydning. I undersøgelsen giver lederne eksempelvis udtryk for, at de personlige egenskaber er afgørende i forhold til gennemslagskraft jf. grafikken på næste side: Lignende modeller findes hos Antonakis (2006), Avolio (2007), Hogan & Kaiser (2005) og Zaccaro (2007). 2 Formlen er inspireret af Dave Ulrich, der siger, at ledelse er attributes x results (Ulrich m.fl. 2003), hvor attributes omfatter både kapabilitet og adfærd. Laurids Hedaa har sat lederpræstationer på følgende formel: P = f(c, M, O, L), hvor C står for capability, M for motivation, O for opportunity og L for luck (Hedaa 2004). 3 Personligheden kan med Fem-Faktor teorien definers som culturally shaped and evolving patterning of dispositional traits (Level 1), characteristic adaptations (Level 2), and integrative narratives (Level 3). Dispositional traits provides a broad sketch of human individuality, characteristic adaptations (which include motives and goals) fill in many of the motivational and strategic details, and integrative life narratives spell out what a person s life means in the overall (McAdams & Adler, 2006, p. 471). 4

4 4/10 Slet ikke Ringe/nogen grad Høj/meget høj Sanktion/belønning Positionen Ledelseserfaring Faglig ekspertise Holdninger og værdier Personlige egenskaber 0% 20% 40% 60% 80% 100% Ledernes oplevelse af, hvad der giver dem gennemslagskraft i deres job. Ledelsesbarometret (2005). Der er de seneste år gennemført en række undersøgelser, der dokumenterer sammenhænge mellem forskellige personlighedstræk og ledelse. Disse undersøgelser viser typisk en positiv sammenhæng mellem personlighedstrækkene: Conscientiousness, Extraversion og Openness og ledelse, og en negativ sammenhæng mellem personlighedstrækket Neurotiscism og ledelse. Chefer er således typisk mere målrettede, mere udadvendte, mere åbne og mindre neurotiske end andre (Judge m.fl. 2002). Leaders are not like other people They do need to have the right stuff and this stuff is not equally present in all people, konkluderer Kirkpatrick & Locke i deres artikel: Leadership: do traits matter? Et spørgsmål, som de klart svarer bekræftende på (Kirkpatrick & Locke 1991). Daniel Goleman er en af mange forfattere, der har forsøgt at indkredse dette right stuff nærmere. Han siger: IQ and technical skills are important, but emotional intelligence is the sine qua non of leadership (Goleman 1998). I afsnit 4 nedenfor beskrives Mercuri Urvals ledermodel, der giver vores bud på god ledelse. Det er et udbredt synspunkt i ledelsesteorien, at personligheden har en stadig større betydning, jo højere et ledelsesniveau man befinder sig på. I dag sondres ofte mellem leadership og management. Leadership handler om at formulere mål for organisa- tionen og strategier for, hvordan målene nås, mens management handler om, hvordan strategierne implementeres (Grønhaug m.fl. 2001). Leadership fremhæves særligt i forhold til topledelse. Warren Bennis siger i denne forbindelse: Leaders do the right things; managers do things right. Both roles are crucial, but management is more about skills, and leadership is more about character, integrity, passion, curiosity, daring and vision (Bennis, Se også Kotter, 2001). Personlighedens stigende betydning med ledelseshiearkiet fremgår også af Ledelsesbarometret: De personlige egenskaber betyder ifølge lederne generelt mere end de faglige kvalifikationer, idet de faglige kompetencer vurderes vigtigere i de nederste ledelsesniveauer, mens de personlige egenskaber vurderes højere i de øverste ledelsesniveauer (Ledelsesbarometret 2005). Personligheden bliver over tid mere og mere afgørende for, om man lykkes som leder (Hirshhorn 2003, Andersen 2005, Ridderstråle & Wilcox, 2008). Forklaringen handler bl.a. om autoritetsrelationer. Som leder kan man hente autoritet tre steder fra: Oppefra i betydningen den formelle autoritet, der følger med selve lederjobbet Indefra i det omfang man som leder føler sig kapabel til at handle Nedefra i det omfang medarbejderne vælger at følge lederen.

5 5/10 Tidligere kunne man som leder forlade sig på den formelle autoritet, der fulgte med jobbet. Det kan man ikke længere. Lederen må, som tidligere nævnt, i højere grad hente sin autoritet i den personlige forvaltning af rollen end i selve den formelle rolle. Lederen må udøve et personligt lederskab lederen må træde i karakter (Andersen, 2005). God lederadfærd og generelle lederkapabiliteter Ledelse er foran defineret som et målsættende, problemløsende og kommunikerende samspil med andre, og det er sagt, at definitionen er generel og tidløs. Det er også sagt, at ledelsesvilkårene skifter. Dét, der er god ledelse i én situation eller på et tidspunkt, er det ikke nødvendigvis i en anden situation eller på et andet tidspunkt. På trods heraf tror vi på, at det er muligt at indkredse en gennemgående kerne i det, gode ledere gør noget der vil være god lederadfærd i de fleste situationer 5. Dét, man med en johnsensk formulering kan kalde de invariante elementer i lederadfærd. Baseret på vores erfaringer og på ledelseslitteraturen (bl.a. Kotter, 2001; Kouzes & Posner, 2007; Ulrich, Smallwood & Sweetman, 2008; Yukl, 2006) kan man konkretisere resultatskabende lederadfærd, som indeholdende de dimensioner, der fremgår af nedenstående model. Ledermodellen illustrerer dét, gode ledere gør. Initiativtagende Lederen viser initiativ og handler på forkant; Han/hun søger og udnytter løbende de forbedringsmuligheder, der er; Lederen viser, at han/hun har noget på hjerte, og vil noget. Retningssættende Lederen sikrer formulering af vision og mission; Han/ hun afstikker kursen og viser vejen; Lederen forholder sig til, hvor organisationen skal hen, og hvordan den skal positionere sig. Resultatfokuserende Lederen insisterer på organisationens resultatskabelse. Han/hun sikrer, at målsætningerne omsættes til strategier, som implementeres med henblik på at nå ønskede resultater. Problemløsende adfærd Udfordrende Lederen fremmer nye løsningsmåder og metoder. Han/hun udfordrer vaner og rutiner, eksperimenterer og indgår i søge-læreprocesser, og forstyrrer organisationen uden at forvirre den. Besluttende Lederen griber ind og træder i karakter, når det er nødvendigt; Han/hun viser vilje og mod til at træffe beslutninger og drage konsekvenser, men giver samtidig andre råderum. Lederen eksekverer og får ting til at ske. Målsættende adfærd Perspektiverende Lederen demonstrerer udsyn og fremblik; Han/hun sikrer, at organisationen er åben i forhold til omverdenen, og at den forholder og tilpasser sig til det, der sker; Lederen inddrager kunder, brugere og andre interessenter. Delegerende Lederen delegerer opgaver, men løber ikke fra ansvaret. Han/hun inddrager og involverer andre i opgaveløsningen og styrker og udvikler dermed deres kompetencer. 5 Dave Ulrich m.fl. sondrer eksempelvis mellem The Leadership Code, der er generisk (og som udgør 60-70% af god ledelse og the diffrentiators, der er de virksomhedsspecifikke elementer eller tilpasninger (Ulrich, Smallwood & Sweetman, 2008).

6 6/10 Opfølgende Lederen følger op på trufne beslutninger og sikrer, at igangsatte projekter og initiativer afsluttes. Han/hun følger op på organisationens virke og resultatskabelse samt på ledernes ledelsesudøvelse. Kommunikerende adfærd Indlevende Lederen viser indlevelse og evne til at læse og forstå andre. Han/hun lytter til andre og demonstrerer modtagelighed. Anerkendende Lederen anerkender medarbejderne og forholder sig nøgternt til indfriede og ikke-indfriede mål. Han/hun roser og riser, og medvirker til at skabe stolthed og identitet indadtil. Engagerende Lederen er direkte, ligefrem og entusiastisk i sin formidling. Han/hun evner at komme ud over rampen. Lederen er overbevisende og kan begejstre. Videndelende Lederen søger inspiration, ideer og viden i og uden for organisationen, og deler ideer og viden med andre. På samme måde, som man kan beskrive en generisk model for resultatskabende lederadfærd (det gode ledere gør), så kan man beskrive en række generiske lederkapabiliteter, der kendetegner gode ledere dét, nogle kalder leder-dna. Baseret på vores erfaringer og på ledelseslitteraturen (bl.a. Zaccaro, Kemp & Bader, 2004; Bennis, 1999; Hogan & Kaiser, 2004; Goleman, 1998; Luthans m.fl., 2004) er gode ledere generelt kendetegnet ved: God intelligens god analytisk og sproglig evne og en stor mental fleksibilitet Personlighedstræk som udadvendthed, målrettethed, åbenhed, omgængelighed og robusthed Motivationsfaktorer som lyst til og/eller behov for at præstere samt præge og påvirke omgivelserne. Det kendetegn, der oftest tillægges størst betydning, er integritet eller troværdighed. Kouzes & Posners første lov om ledelse lyder: Hvis du ikke tror på budbringeren, så vil du heller ikke tro budskabet. Og deres anden lov lyder: Gør det du siger, du vil gøre (Kouzes & Posner, 2007). Når man skal lede efter folk, man vil ansætte, så skal man se efter tre kvaliteter. Integritet, intelligens og energi. Hvis de ikke har den første, vil de to andre gøre det af med én. Hvis man ansætter nogen uden integritet, vil man i virkeligheden have, at de skal være dumme og dovne, så de ikke ødelægger for meget, har Warren Buffet engang sagt. Til disse personlige egenskaber kan man tilføje relevante færdigheder. Johnsen siger, som tidligere nævnt, at man som leder bruger sig selv og sit fag, og han understreger, at man skal kunne tale virksomhedens sprog. I ledelseslitteraturen kategoriseres de generiske lederkapabiliteter på forskellig vis. Hogan og Kaiser sondrer mellem forskellige domæner, herunder bl.a. det intrapersonelle (f.eks. selvværd og mod) og det interpersonelle domæne (f.eks. relationsevne). Luthans m.fl. sondrer mellem intellektuel kapital (what you know), social kapital (who you know) og positiv psykologisk kapital (who you are). Uanset hvordan de invariante lederkapabiliteter kategoriseres, så er det imidlertid en helt central pointe, at kapabiliteterne kan beskrives og måles. Det er derfor muligt at lave en kvalificeret prognose af lederes jobperformance. Personer er forskellige, og forskellene er karakteristiske. Personer, der har de nævnte lederkapabiliteter, har større chance for at blive ledere, og de har bedre forudsætninger for at lykkes som ledere, end personer, der ikke har disse kapabiliteter.

7 7/10 Ledelsesmiljøet KAR-modellen er en forenkling. Der er andre forhold end lederens kapabiliteter, der bestemmer adfærden, ligesom der er andre forhold end adfærden, der bestemmer resultaterne. Ledelse udøves i en kontekst eller i et ledelsesmiljø, og konteksten har en betydning. I nogle situationer handler man som alle andre, fordi man er et menneske. Er man til tyreløb i Pamplona, så løber man, når man har tyren i hælene, og det gør man uanset, hvem man er, fordi man har et overlevelsesinstinkt. I andre situationer handler man som nogle andre, fordi man er en personlighed. Hvis man er meget ekstrovert, så er der en større chance for, at man tager til tyreløb i Pamplona, end hvis man er mindre ekstrovert. I nogle tilfælde er adfærden primært bestemt af situationen. I andre tilfælde er adfærden primært bestemt af personligheden. I teorien tales om stærke og svage situationer, og pointen er sat på formel: A = f(p, S) hvor A står for adfærd, som er en funktion af P, der står for personlighed og S, der står for situationen (Berr, Church & Waclawski, 2000). I en ledelsessammenhæng er det interessant, hvor mange stærke, og hvor mange svage situationer der er. Jo flere stærke situationer, jo mindre ledelsesrum har man. Jo flere svage situationer, jo større ledelsesrum har man. I Kodeks for god offentlig topledelse er den første anbefaling: Du afklarer dit ledelsesrum. Det er under alle omstændigheder et godt sted at starte, så man ved, hvad råderummet er lige nu. om situationsbestemt ledelse siges det eksempelvis, at lederstilen bør afspejle medarbejdernes evne og vilje i forhold til den konkrete opgave, der skal løses (Hersey, Blanchard & Johnsen, 1996) 6. Der er mange andre interessenter end medarbejderne. Det kan afhængig af situationen være lederkolleger, ejere, kunder, leverandører, partnere, m.v. Mellem disse kan der være stærke eller svage relationer. Stærke relationer er kendetegnet ved, at der er: Enighed om formålsformuleringen for samspillet. Nogenlunde enighed om problemløsningsindsats for at nå målene. En god personkemi og Accept af hinandens magtbasis. Svage relationer er kendetegnet ved, at der mangler en eller flere af disse kendetegn. Den reelle ledelse i en organisation eller virksomhed består af mennesker, der i ledelsesmiljøet er forbundet af stærke relationer. Den formelle ledelse kan bestå af andre (Johnsen, 2009). Andre situationsvariable, der kan spille en rolle, er eksempelvis opgavens karakter (f.eks. drifts-, tilpasnings- eller udviklingsopgave) og omgivelsernes karakter (f.eks. stabile eller turbulente omgivelser). Leder- og ledelsesudvikling Rent logisk/analytisk kan man inspireret af Kirkegaard sige, at ledelse udøves forlæns og forstås og udvikles baglæns. Kapabiliteter Adfærd Resultater Ledelse foregår i samspil med andre. Derfor er det også vigtigt at inddrage de andre. I den klassiske teori Teorien om situationsbestemt ledelse er en af de teorier, der intuitivt lyder rigtig, men som det har vist sig mere end svært at finde empirisk belæg for (Northouse, 2007). 6

8 8/10 Leder- og ledelsesudvikling bør således omfatte følgende spørgsmål i den givne rækkefølge: 1. Hvilke resultater skal nås? Herefter spørges: 2. Hvilken adfærd skal udøves for at nå dem? For til sidst at spørge: 3. Hvilke kapabiliteter skal udvikles for at udøve denne adfærd? Med andre ord: Hvad skal nås? Hvad skal gøres? Og hvad skal læres og/eller hvad skal aflæres? Det følger af ledelsesforståelse, at i praksis udøves og udvikles ledelse i samtidighed og ofte i en dynamisk søge-læreproces. Man lærer, når man handler, og man handler, når man lærer. Det følger også af ledelsesforståelsen, at leder- og ledelsesudvikling indholdsmæssigt sætter fokus på lederprofilen, der beskriver, den man er med de kapabiliteter, som man har. Ledelse udøves og udvikles i et samspil med andre, og jo mere man skal i samspil med andre, jo vigtigere er det, at man kender sig selv. Som menneske er vi skabt vi skal ikke skabe os selv vi skal udvikle os selv, siger Kirstine Andersen med inspiration fra Kirkegaard (Andersen, 2005). Man skal kende sig selv, og man skal arbejde på at være et godt bekendtskab. Lederudvikling og personlig udvikling er to sider af samme sag. God ledelse afhænger af den kontekst, der udøves ledelse i. Derfor skal leder- og ledelsesudvikling også inddrage lederrollen, der omfatter det, man skal altså de krav og forventninger, der stilles til lederen eksempelvis fra politikere, chefer og medarbejdere, som de kommer til udtryk i f.eks. stillingsbeskrivelsen, resultatkontrakten, personale- og ledelsespolitikken, ledelsesgrundlaget, missionen og visionen m.m. Leder- og ledelsesudviklingen skal give en forståelse af de krav og forventninger, der stilles til lederen samt en forståelse af, hvorledes disse krav og forventninger ændres. Det følger også heraf, at man i leder- og ledelsesudvikling bør forholde sig til de rammer, der er for at udøve ledelse. Lederne skal lære noget, og de skal have mulighed for at bruge det, de lærer. Ledelsesudvikling og organisationsudvikling er derfor også to sider af samme sag. Det er imidlertid ikke nok at forstå egne styrker og svagheder samt at begribe de krav og forventninger, der stilles. Der skal også handles på dette grundlag. Virkeligheden er altings prøvelse, siger forfatteren Jakob Knudsen. Derfor har leder- og ledelsesudvikling netop fokus på lederadfærden, der beskriver, dét man faktisk gør, hvordan man sætter mål, hvordan man løser problemer og konflikter, hvordan man kommunikerer og samspiller m.v. Leder- og ledelsesudvikling omfatter ideelt set lederprofilen, lederrollen og lederadfærden med det sigte at skabe en (endnu) bedre sammenhæng mellem den man er, det man skal, og det man gør jf. figuren nedenfor: Profil Den man er Adfærd Det man gør Rolle Det man skal Don t take a part if it isn t you. A part has to be real to you before it can be real to an audience, siger Dustin Hoffman i rollen som Michael Dorsey i filmen Tootsie. Er der ikke sammenfald mellem lederprofil, lederrolle og lederadfærd vil andre blot være tilskuere. Er der sammenfald vil andre opleve autentisk ledelse, og de vil selv give aktivt med- og modspil. Og pointen er her, at man kan arbejde for at etablere et bedre sammenfald. Det er vores erfaring, at leder- og ledelsesudvikling er mest effektiv i de tilfælde, hvor:

9 9/10 Man kommer hele vejen rundt om lederprofilen, lederrollen og lederadfærden, og at lederprofilen ofte er et godt sted at starte Det sker i et samspil med andre: Ledelse udøves sammen med andre og derfor udvikles ledelse også i et samspil med andre Den omfatter de elementer, der skitseres i udviklingsmodellen nedenfor 7, og når man møder lederne, der hvor de er, og tager udgangspunkt i deres egen selvforståelse, egne ambitioner og udviklingsønsker. En væsentlig del af energien og dynamikken kommer nemlig fra spændingen mellem den jeg er, og den jeg gerne vil være Man baserer sig på de styrker, der er, og forholder sig til de svagheder, der også er (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000). Den jeg er (mit aktuelle selvbillede) Praktisere og eksperimentere Støtte og rådgivning Den jeg gerne vil være (mit ideelle selvbillede) Lærings- og udviklingsønsker Vores udgangspunkt er derfor, at vi ikke udvikler ledere. Det gør de selv! i et med- og modspil med de relevante andre (gerne os!). Vi ser det som vores rolle at udfordre og rådgive lederne i forhold til deres selvforståelse, udviklingsønsker og udviklingsmuligheder. 7 Udviklingsmodellen er inspireret af Boyantis model for selfdirected learning her efter National College for School Leadership; Leadership development & personal effectiveness,

10 10/10 Litteraturliste Andersen (2005). Kirkegaard og ledelse. Kbh.: Forlaget Frydenlund Antonakis (2006). Leadership: What it is and how it is implicated in strategic change. International Journal of Management Cases. Vol. 8, No. 4, s Avolio (2007). Promoting more integrative strategies for leadership theory-building, American Psychologist. Vol. 62, No. 1, s Bennis (1999). The Leadership Advantage. Leader to Leader. Vol. 12. Spring Berr, Church & Waclawski (2000). The right relationship is everything: Linking personality preferences to managerial behaviors, Human Resource Development Quarterly, Vol. 11, No. 2, 2000, s Det Danske Ledelsesbarometer (2008). Dansk ledelse anno Gagne & Deci (2005). Selfdetermination theory and work motivation, Journal of Organizational Behaviour. Vol. 26, s Goleman (1998), What Makes a Leader?, Harvard Business Review, 1998, november-december Goleman (2001). The Emotionally Intelligent Workplace. Jossey- Bass Grønhaug, Hellesøy & Kaufmann (2001). Ledelse I teori og praksis. Bergen: Fakbolaget Hedaa (2004). Præstationer I C-MOL. Artikel skrevet til DILF Hersey, Blanchard & Johnson (1996). Management og organizational behaviour. Utilizing human ressources. 7. Udgave. N.J.: Prentice Hall Hirshhorn (2003). Autoritetsrelationen I nye sammenhænge. Personligheden på arbejde. Kbh.: Hans Reizels Forlag Hogan (2007). Personality and the fate of organizations. N.Y.: Psychology Press Hogan & Kaiser (2005). What we know about leadership. Review of General Psychology. Vol. 9, No. 2, s Johnsen (1998). Ledelse I det 21. Århundrede. Frederikshavn: Dafolo Forlag Johnsen (2001). Introduktion til ledelseslære. 2. Udg. Kbh.: Handelshøjskolens Forlag Judge, Bono, Ilies & Gerhardt (2002), Personality and Leadership: A Quantitative Review, Journal of Applied Psychology, 2002, vol. 87, No. 4, s Kirkpatrick & Locke (1991). Leadership: do traits matter? Academy of Management Executive, 1991, vol. 5, no. 2 Kotter (2001). What Leaders Really Do. Harvard Business Review on Leadership. Harvard Business School Press Kouzes & Pozner (2007). The Leadership Challenge. (4th. ed.)san Francisco, CA.: John Wiley & Sons Luthans, Luthans & Luthans (2004). Positive Psychological Capital: Beyond Human and Social Capital. Business Horizon. 47/1. January-February. s McAdams & Pals (2006). A New Big Five. Fundamental Principles for an Integrative Science of Personality. I Pervin & John (eds). Handbook in Personality. Theory and Research. New York: Guilford Press Northouse (2007). Leadership. Theory and Practice. 4th. ed. Sage Publications Poulsen (2002). Lederens nye dagsorden. Kbh.: Børsens Forlag Ridderstråle & Wilcox (2008). Re-energizing the corporation. West Sussex: John Wiley & Sons Ltd. Seligman & Csikszentmihalyi (2000). Postive Psychology: An Introduction. American Psychologist. 60 (5), s Shane (2010). Born Entrepreneurs, Born Leaders. How Your Genes Affect Your Work Life. Oxford University Press Inc. Ulrich, Smallwood & Sweetman (2008). The Leadership Code. Boston, Massachusetts: Harvard Business Press Ulrich, Zenger & Smallwood (2003). Resultatbaseret lederskab. Kolding: Forlaget Birmar A/S West-Burnham & Ireson. Leadership Development & Personale Effectiveness. Yukl (2006). Leadership In Organizations, (6th. ed.). NJ.: Prentice Hall Zaccaro (2007). Trait-based Perspectives of Leadership, American Psychologist, Vol. 62, No. 1, s Zaccaro, Kemp & Bader (2004). Leader Traits and Attributes I Antonakis (ed.) (2004). The Nature Of Leadership. Sage Publications. Johnsen. (2009). Ledelseslicens. Frederikshavn: Dafolo Forlag Om ledere og ledelse Og leder- og ledelsesudvikling

Fordi mennesker betyder alt

Fordi mennesker betyder alt Agenda Kort introduktion Oplæg: Forretningsvisioner hvorfor det? Hvordan virkeliggøres visionerne til klare strategier og operationelle mål? Implementering er det rette hold sat? Praktiske eksempler: Strategi

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune

Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune vision værdier - ledelse Processen I forbindelse med sammenlægningen af Farsø, Løgstør, Aars og Aalestrup Kommuner pr. 1. januar 2007 til Vesthimmerlands Kommune

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Er du en sensitiv leder?

Er du en sensitiv leder? Er du en sensitiv leder? 15-20 procent af alle mennesker er sensitive, og rigtig mange ender i en lederstilling, fordi man som sensitivt menneske er rigtig god til at mærke stemninger i grupper og tune

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Rummelighed er der plads til alle?

Rummelighed er der plads til alle? Hotel Marselis d. 29 marts - 2012 Rummelighed er der plads til alle? - DEBATTEN OM INKLUSION OG RUMMELIGHED HAR STÅET PÅ I 13 ÅR HVAD ER DER KOMMET UD AF DET? - FORSØGER VI AT LØSE DE PROBLEMER VI HAR

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Syddansk Universitet Samfundsvidenskab Master of Public Management December 2011 Forårssemesteret LEDELSE Læseplan

Syddansk Universitet Samfundsvidenskab Master of Public Management December 2011 Forårssemesteret LEDELSE Læseplan Syddansk Universitet Samfundsvidenskab Master of Public Management December 2011 Forårssemesteret 2012 LEDELSE Læseplan Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen,

Læs mere

SÅDAN KICKSTARTER DU DIT LEDERSKAB. Tina Gaarn Christensen

SÅDAN KICKSTARTER DU DIT LEDERSKAB. Tina Gaarn Christensen SÅDAN KICKSTARTER DU DIT LEDERSKAB Tina Gaarn Christensen Velkommen og introduktion Social- og følelsesmæssig intelligens og ledelse Resultater af lederundersøgelse Største udfordringer som ny leder Hvad

Læs mere

Ledelse starter med dig!

Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! af Christian Dinesen, cd@danskcoachinginstitut.dk, Dansk Coaching Institut, Center for Inner Leadership Denne artikel fokuserer på hvordan vi i større

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Managing stakeholders on major projects. - Learnings from Odense Letbane. Benthe Vestergård Communication director Odense Letbane P/S

Managing stakeholders on major projects. - Learnings from Odense Letbane. Benthe Vestergård Communication director Odense Letbane P/S Managing stakeholders on major projects - Learnings from Odense Letbane Benthe Vestergård Communication director Odense Letbane P/S Light Rail Day, Bergen 15 November 2016 Slide om Odense Nedenstående

Læs mere

Golf og Lederudvikling!

Golf og Lederudvikling! Golf og Lederudvikling! Golf og Lederudvikling! Kan man lære om ledelse på en golfbane eller er det blot en undskyldning for en god dag væk fra kontoret? Ja, ja, ja meget endda! En forudsætning for at

Læs mere

Kandidatvurdering. Claus Thykjær I fht. stillingen som kommunaldirektør Greve Kommune

Kandidatvurdering. Claus Thykjær I fht. stillingen som kommunaldirektør Greve Kommune Kandidatvurdering Claus Thykjær I fht. stillingen som kommunaldirektør Greve Kommune Henning Meldgaard Nielsen/Genitor nuar 2016 Indledning Denne kandidatvurdering er udarbejdet af Genitor ApS. Det er

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen

Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen Anna Spaanheden Stud.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi Aalborg Universitet Abstract Denne artikel vil beskæftige

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

EVIDENSBASERET COACHING

EVIDENSBASERET COACHING EVIDENSBASERET COACHING - SAMTALER BASERET PÅ DEN BEDST TILGÆNGELIGE VIDEN VED FORMAND FOR SEBC, EBBE LAVENDT STIFTER@SEBC.DK, WWW.EVIDENSBASERETCOACHING.DK Der vil være en times forelæsning efterfulgt

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

FORANDRINGSLEDELSE MED SUCCES

FORANDRINGSLEDELSE MED SUCCES FORANDRINGSLEDELSE MED SUCCES PROGRAM 09:00 Velkomst v. Annette Eriksen, adm. direktør, Rovsing Business Academy 09:10 Udfordringer med forandringsledelse v. Thomas Essendrop, Underviser og seniorrådgiver,

Læs mere

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Kort præsentation formål og ambitioner Kompleksitet

Læs mere

Organisations- og ledelsespsykologi, hold 2 Læseplan

Organisations- og ledelsespsykologi, hold 2 Læseplan Aarhus Universitet/Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2013 Organisations- og ledelsespsykologi, hold 2 Læseplan Undervisere: Hans Jeppe Jeppesen og Thomas S. Jønsson Internat

Læs mere

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen

Læs mere

Institut for Psykologi

Institut for Psykologi Institut for Psykologi BA, Personlighedspsykologi 1 Øvelsesrapport: Fem-Faktor Teori og NEO-PI-R Underviser: xx Fem-Faktor Teori og NEO-PI-R Indholdsfortegnelse Indledning s. 3 Problemstilling og disposition

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Ledelsesudvikling; situationsbestemt ledelse

Ledelsesudvikling; situationsbestemt ledelse Ledelsesudvikling; situationsbestemt ledelse Comentor Lounge April 2015 1 Comentor A/S Fakta Stiftet i 2002 og dermed Nordjyllands ældste og mest toneangivende konsulenthus 17 medarbejdere i hjertet af

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

HVAD SKAL DANMARK LEVE AF?

HVAD SKAL DANMARK LEVE AF? HVAD SKAL DANMARK LEVE AF? Perspektiv, viden og inspiration til morgenkaffen Intelligent ledelse Om hvordan lederen kan anvende viden om individuelle forskelle i psykometrisk intelligens til at sikre mere

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Undervisning. Verdens bedste investering

Undervisning. Verdens bedste investering Undervisning Verdens bedste investering Undervisning Verdens bedste investering Lærerne har nøglen The principles show how important are design and the orchestration of learning rather than simply providing

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Hvad!er!et!talent?! High Performance Talent. Mikael Trolle !!! Akademiet!!! for!! Talen8ulde!!! Unge! 2.!juli!2014! Mikael!Trolle!

Hvad!er!et!talent?! High Performance Talent. Mikael Trolle !!! Akademiet!!! for!! Talen8ulde!!! Unge! 2.!juli!2014! Mikael!Trolle! High Performance Talent Akademiet for Talen8ulde Unge 2.juli2014 MikaelTrolle Cand. scient. i Idræt & Biologi Sportsdirektør og herrelandstræner, Dansk Volleyball Forbund Partner og chefkonsulent i High

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

CL AUS ELMHOLDT, HANNE DAUER KELLER OG LENE TANGGA ARD LEDELSES PSYKOLOGI

CL AUS ELMHOLDT, HANNE DAUER KELLER OG LENE TANGGA ARD LEDELSES PSYKOLOGI CL AUS ELMHOLDT, HANNE DAUER KELLER OG LENE TANGGA ARD LEDELSES PSYKOLOGI Claus Elmholdt, Hanne Dauer Keller og Lene Tanggaard Ledelsespsykologi Claus Elmholdt, Hanne Dauer Keller og Lene Tanggaard Ledelsespsykologi

Læs mere

10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi

10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi 10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi -følg guiden trin for trin og kom i mål 1. Find ud af, hvor du befinder dig At kende sit udgangspunkt er en vigtig forudsætning for at igangsætte en succesfuld

Læs mere

Ledelsesgrundlag FOKUS

Ledelsesgrundlag FOKUS sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Innovation i Fysioterapi og Ergoterapi. Patricia de Lipthay Behrend Fagfestival den 23.03.2012

Innovation i Fysioterapi og Ergoterapi. Patricia de Lipthay Behrend Fagfestival den 23.03.2012 Innovation i Fysioterapi og Ergoterapi Patricia de Lipthay Behrend Fagfestival den 23.03.2012 Baggrund En stor innovationskraft er ikke bare afgørende for den offentlige sektors legitimitet. Også sektorens

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Arbejds- og Organisationspsykologi Læseplan

Arbejds- og Organisationspsykologi Læseplan Syddansk Universitet Master of Public Management Forårssemesteret 2008 Arbejds- og Organisationspsykologi Læseplan Underviser: Ekstern lektor, Cand.Psych. Aut. og MPM Hanne Klinge/Chefpsykolog LifeQuality

Læs mere

High Performance Talent

High Performance Talent High Performance Talent Akademiet for Talen9ulde Unge 20$21.Januar2015 MikaelTrolle Mikael Trolle Cand. scient. i Idræt & Biologi Sportsdirektør og herrelandstræner, Dansk Volleyball Forbund Partner og

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF LEDELSE OG ORGANISATION HR OG KOMMUNIKATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF LEDELSE OG ORGANISATION HR OG KOMMUNIKATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF LEDELSE OG ORGANISATION HR OG KOMMUNIKATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER EN STRATEGISK HANDLENDE KONTORCHEF

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

Rekruttering og udvælgelse af administrations- og udviklingschef til KARA/NOVEREN

Rekruttering og udvælgelse af administrations- og udviklingschef til KARA/NOVEREN JOB- OG KRAVPROFIL Jens Jacobsen Hellerup, den 6. februar 2014 Rekruttering og udvælgelse af administrations- og udviklingschef til KARA/NOVEREN AUSTRALIA AUSTRIA BELGIUM BRAZIL DENMARK CHINA ESTONIA FINLAND

Læs mere

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET 1 Forord Den offentlige sektor står over for store omlægninger - ikke mindst på grund af den igangværende kommunalreform. Samtidig stilles

Læs mere

BØRN OG unge på vej mod stærkere fællesskaber

BØRN OG unge på vej mod stærkere fællesskaber BØRN OG unge på vej mod stærkere fællesskaber 1 forord Stærkere fællesskaber gør os dygtigere sammen Kære læsere, Da jeg sidste vinter sammen med resten af byrådet præsenterede Aarhus Kommunes nye børne-

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.

Læs mere

Fastholdelse, motivation og ledelse af frivillige

Fastholdelse, motivation og ledelse af frivillige Fastholdelse, motivation og ledelse af frivillige Lørdag d. 5. November Torsten H. Hansen Vi hjælper det frivillige Danmark KURSER & NETVÆRK PROJEKT FRIVILLIG RÅDGIVNING - online guides VIDEN - Frivilligrapport

Læs mere

Positiv psykologi. Positiv psykologi. Spontant aktive. Det videnskabelige studie af, hvad der gør personer og samfund i stand til at trives

Positiv psykologi. Positiv psykologi. Spontant aktive. Det videnskabelige studie af, hvad der gør personer og samfund i stand til at trives Positiv psykologi 1954 A. Maslow Motivation & Personality 1998 Positiv psykologi M. Seligman, formand APA M. Csikszentmihalyi Brugbar viden om, hvad der gør livet værd at leve Positiv psykologi Det videnskabelige

Læs mere

Fra konsensus- til performancekultur

Fra konsensus- til performancekultur Fra konsensus- til performancekultur Erfaringer med at udvikle en organisation November 2012 Forretningsområder Parallelimport af medicin i EU Salg af generiske lægemidler i EU Orifarm - en international

Læs mere

GUIDE TIL BREVSKRIVNING

GUIDE TIL BREVSKRIVNING GUIDE TIL BREVSKRIVNING APPELBREVE Formålet med at skrive et appelbrev er at få modtageren til at overholde menneskerettighederne. Det er en god idé at lægge vægt på modtagerens forpligtelser over for

Læs mere

Tina Schilling Hansen Leder i udvikling

Tina Schilling Hansen Leder i udvikling Tina Schilling Hansen Leder i udvikling udvikling ledelse Udviklingen brøler derudad i disse år, og det stiller endnu større krav til lederne: Vi skal agere mere situationsbestemt og ikke bruge en one-size-fits-all

Læs mere

Syddansk Universitet MBA beskrivelse af valgfag

Syddansk Universitet MBA beskrivelse af valgfag Syddansk Universitet MBA beskrivelse af valgfag Efterår 2016 Beskrivelse af fagene: Human resource management Strategisk kommunikation Innovationsledelse (undervises på engelsk) Business Performance Management

Læs mere

PARADOKSLEDELSE VOL. 2

PARADOKSLEDELSE VOL. 2 NY UDDANNELSE PARADOKSLEDELSE VOL. 2 HVORDAN DU KAN BRUGE PARADOKSLEDELSE I DET STRATEGISKE OG PERSONLIGE LEDERSKAB Clavis ApS Klostergade 60 8000 Århus C Tlf.: 2426 1611 Kontakt@clavis.dk 2 www.clavis.dk

Læs mere

STIFINDER PROGRAMMET AUTHENTIC LEADERSHIP PROGRAMMES

STIFINDER PROGRAMMET AUTHENTIC LEADERSHIP PROGRAMMES STIFINDER PROGRAMMET WORTH FOLLOWING AUTHENTIC LEADERSHIP PROGRAMMES STIFINDERPROGRAMMET ET EFFEKTIVT OG UNIKT UDVIKLINGSFORLØB SIDEN 1994 LÆRINGSPRINCIPPER OG INSPIRATION E N UNIK KOMBINATION AF METODER

Læs mere

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Styring i det moderne samfund Høj kompleksitet vanskeliggør tillid (Luhmann) Organisationer (Beslutninger,

Læs mere

INNOVATIONSLEDELSE. Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen

INNOVATIONSLEDELSE. Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen Aarhus Universitet Forårssemesteret 2011 Master i offentlig ledelse INNOVATIONSLEDELSE Undervisere: Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen Professor Christian

Læs mere

Personprofil og styrker

Personprofil og styrker Personprofil og styrker Et redskab til at forstå dine styrker gennem din personprofil Indhold Dette værktøj er udviklet med henblik på at skabe sammenhæng mellem de 24 karakterstyrker udviklet af The VIA

Læs mere

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

EN I KØBENHAVNS- OG SJÆLLANDSKREDSEN LEDELSKONFERENCE DEN 4. OG 5. MAJ "LEDELSE MED FOKUS PÅ EFFEKT"

EN I KØBENHAVNS- OG SJÆLLANDSKREDSEN LEDELSKONFERENCE DEN 4. OG 5. MAJ LEDELSE MED FOKUS PÅ EFFEKT ØKONOMIDIREKTØRFORENING EN I KØBENHAVNS- OG SJÆLLANDSKREDSEN LEDELSKONFERENCE DEN 4. OG 5. MAJ "LEDELSE MED FOKUS PÅ EFFEKT" HOVEDPOINTER FRA INDLÆGGET Overordnet forståelse for begreberne management og

Læs mere

Forskningsprojekt og akademisk formidling - 13. Formulering af forskningsspørgsmål

Forskningsprojekt og akademisk formidling - 13. Formulering af forskningsspørgsmål + Forskningsprojekt og akademisk formidling - 13 Formulering af forskningsspørgsmål + Læringsmål Formulere det gode forskningsspørgsmål Forstå hvordan det hænger sammen med problemformulering og formålserklæring/motivation

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Læring og Spejderliv. - og frihed og fællesskab. Hans Henrik Knoop Institut for Uddannelse og Pædagogik Århus Universitet 2013

Læring og Spejderliv. - og frihed og fællesskab. Hans Henrik Knoop Institut for Uddannelse og Pædagogik Århus Universitet 2013 Photo: Hans Henrik Knoop, 2012 Læring og Spejderliv - og frihed og fællesskab Hans Henrik Knoop Institut for Uddannelse og Pædagogik Århus Universitet 2013 Fundamentale forudsætninger for trivsel oplevelser

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Hvordan foregår forandring? Hvordan begynder den, og hvad gør, at den fortsætter? Hvordan ligger det med modstand mod forandring og ambivalens?

Hvordan foregår forandring? Hvordan begynder den, og hvad gør, at den fortsætter? Hvordan ligger det med modstand mod forandring og ambivalens? STOF nr. 3, 2004 Forandring Forandringscirklen Hvordan foregår forandring? Hvordan begynder den, og hvad gør, at den fortsætter? Hvordan ligger det med modstand mod forandring og ambivalens? af Morten

Læs mere

HuskMitNavn 2010. Fysisk handicappede på Faaborgegnens Efterskole. "... vi er hinandens verden og hinandens skæbne." K.E. Løgstrup

HuskMitNavn 2010. Fysisk handicappede på Faaborgegnens Efterskole. ... vi er hinandens verden og hinandens skæbne. K.E. Løgstrup HuskMitNavn 2010 Fysisk handicappede på Faaborgegnens Efterskole "... vi er hinandens verden og hinandens skæbne." K.E. Løgstrup! Fysisk handicappede på Faaborgegnens Efterskole. Tag dit barn i hånden

Læs mere

Ledelse i bevægelse.

Ledelse i bevægelse. God ledelse kræver ledere i bevægelse. Samfundet stiller krav til mere specialisering, tilpasning og effektivisering, og det er blevet sværere at fastholde de bedste medarbejdere. Samtidig skal vi holde

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Ledelse Organisationsudvikling

Ledelse Organisationsudvikling Personalestyrelsen 21. april 2010 Gitte Mandrup Ledelse Organisationsudvikling 100% HR leverancer Strategisk partner kvaliteter Det rette mindset Holdning & præmisser Komplementær handlekraft Perfekt partnerskab

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Anerkendende ledelse i staten. December 2008

Anerkendende ledelse i staten. December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt

Læs mere

Positiv psykologi og ledelse

Positiv psykologi og ledelse Positiv psykologi og ledelse Lige nu er vi især optaget af Happy high performance En kultur hvor performance og engagement går hånd i Handlingsorienteret trivselsprojekt hånd, hos på Københavns en for

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

Fold din faglighed ud Fokus på den dobbelte faglighed

Fold din faglighed ud Fokus på den dobbelte faglighed Fold din faglighed ud Fokus på den dobbelte faglighed Hvad er det og hvordan sætter du den i spil? 12. Marts 2014 Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvad er dobbelt faglighed (1)? - Såvel bredde

Læs mere

Systemic Team Coaching

Systemic Team Coaching Systemic Team Coaching Styrk og udvikle lederteamets, ledernes og forretningens potentiale Systemic team coaching er en meget effektiv proces til at optimere performance af individuelle team medlemmer,

Læs mere

Psykolog Anne Linder

Psykolog Anne Linder Psykolog Anne Linder Positiv psykologis to fædre Martin Seligman Michael Csikszentmihalyi Rundt om de gode relationer 1.Del Dine karakterstyrker 2.Del Den gode atmosfære og Livsduelighed Hildebrandt,

Læs mere

ledelse der inviterer og insisterer

ledelse der inviterer og insisterer Find vejen frem VIA University College VIAs ledelsesgrundlag Aftryk VIA ledelse der inviterer og insisterer Introduktion VIA University College FORORD Ledelsesgrundlag 2 Aftryk VIA ledelse der inviterer

Læs mere

1. Formål og mål med indførelsen af værktøjet

1. Formål og mål med indførelsen af værktøjet 1. Formål og mål med indførelsen af værktøjet Afdæk og fastlæg, hvad der driver projektet Identificer langsigtede virksomhedsmål Fastlæg implementeringens centrale leverancer Prioriter og planlæg delmål

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Bilag 3 Tillægsdagsorden MED-Hovedudvalget Spørgeskema nærmeste chef. Ledelsesevaluering. Kommune

Bilag 3 Tillægsdagsorden MED-Hovedudvalget Spørgeskema nærmeste chef. Ledelsesevaluering. Kommune Bilag 3 Tillægsdagsorden MED-Hovedudvalget 22092011 Spørgeskema nærmeste chef Ledelsesevaluering Kommune Spørgeskema nærmeste chef Ledelsesevalueringen i Næstved Kommune tager udgangspunkt i de seks principper

Læs mere