Kompagnichefen og det psykiske arbejdsmiljø i missionsområdet.

Transkript

1 Kompagnichefen og det psykiske arbejdsmiljø i missionsområdet. Vejleder: Cand. Merc. Michael Pingel Hansen Forsvarsakademiet Institut for Ledelse og Organisation Skribent: KN Jan Drehn Forsvarsakademiet Stabskursus Speciale

2 Abstract: This thesis will identify how the mental working environment is affected by the company commander, when Danish soldiers are deployed to countries like Afghanistan. The analysis is based upon two different theories, which are able to identify how leaders (company commanders) can influence their employees (soldiers). The first theory is the Demand- and Control model by Robert Karasek. This theory examines the lack of consensus between the demands to the soldiers, and the soldier s influence on these demands. The other theory is transfer- and transaction management, described by Øyvind L. Martinsen. This theory describes the company commander s ability to be visionary, and generally speaking a strategically thinking commander, who is able to motivate and reward. Combined with the interview of a psychologist and two former company commanders the theories provide the overall conclusions. Some of the conclusions are, that the company commanders need to give a lot of attention to the sense making of the company s missions, his/hers ability to be a role model, and the contact to the relatives of the soldiers. The thesis provides 6 focus areas which are handy tools for future company commanders, when they need to know how to affect the mental working environment. 1

3 Resume: Siden Danmark blev en krigsførende nation, har Forsvaret måttet tilpasse sig det faktum, at mange soldater kommer hjem fra missionsområderne med psykiske problemer. Indsatsen, til gavn for de soldater der har psykiske problemer, er blevet langt bedre med årene, men den bærer meget præg af en heldbredende, frem for en forebyggende indsats. Formålet med specialet er at identificere områder, der påvirker det psykiske arbejdsmiljø i missionsområdet. En enkelt person i missionsområdet har meget stor indflydelse på soldaterne og det psykiske arbejdsmiljø, nemlig kompagnichefen. Kompagnichefen har fået et meget stort ansvar, hvor han/hun i det daglige tager beslutninger, der har stor indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø og hermed soldaterne. Der kan identificeres mange områder, som påvirker det psykiske arbejdsmiljø, men dette speciale vil koncentrere sig om spændingsfeltet mellem kompagnichefen og hans/hendes soldater. Problemstillingen analyseres gennem to teorier: Krav- og kontrol modellen samt Transformations- og transaktionsledelse Krav- og kontrolmodellen beskæftiger sig med forholdet mellem lederens indflydelse på et belastende arbejdsmiljø og medarbejderne og er formuleret af Robert Karasek. Modellen behandler det problemfelt, som er relateret til manglende overensstemmelse mellem de krav som medarbejderen er udsat for og den indflydelse, som medarbejderen har. Transformationsledelse er beskrevet af Øyvind L. Martinsen og betegnet som visionsledelse, da en afgørende faktor er lederens evne til at være visionær, fremadrettet og generelt tænke strategisk. Herudover har teorien fokus på lederens evne til at fremstå som rollemodel for sine medarbejdere. Transaktionsledelse er mindre fremherskende i specialet, men skal ses som et værktøj til at opnå transformationslederens mål. Som empirisk grundlag er der bl.a. gennemført tre interview: Et interview med en psykolog, der har stor erfaring fra missionsområdet og hermed soldaternes holdning til det psykiske arbejdsmiljø og deres kompagnichefer. Derudover har jeg gennemført to interview med to tidligere kompagnichefer, der har været udsendt til Afghanistan. Specialet har to analysekapitler. 2

4 Analysen i kapitel 2 giver et samlet billede af områder, som både soldater, psykologen og kompagnicheferne mener har indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø i missionsområdet. Efter denne analyse fremstod Arbejdsmiljørådets seks guldkorn som operationaliserede fokusområder, der giver det første indtryk af, hvad kompagnichefen har af indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø i missionsområdet. Kapitel 3 er specialets andet analysekapitel, hvor de operationaliserede fokusområder blev konfronteret med specialets hovedteorier. Efter analysen mellem fokusområderne og Krav- og kontrolmodellen fremstår der et billede af, at hvis soldaten har meget begrænset indflydelse på en opgave, så skal kompagnichefen bruge mere tid på, at redegøre for den pågældende opgave, for at give den mening. Kompagnichefen skal forsøge at identificere de områder, hvor kompagnichefen autonomt kan påvirke differencen mellem krav og indflydelse, det kan bl.a. gøres ved at regulere på de kvantitative og kvalitative krav. Den hårde belastning i missionsområdet bevirker, at soldaten kan variere meget i sin evne til at honorere de krav, der bliver stillet. Det betyder, at kompagnichefen bliver nødt til at forholde sig til, at krav, som soldateren kunne honorere i begyndelse af den 6 måneders udsendelsesperiode, ikke altid kan honoreres efter f.eks. 2-4 måneder. Derfor skal kompagnichefen konstant evaluere de krav, der stilles til soldaterne. Transformations- og transaktionsledelse underbygger den effekt, som en vision har for soldaterne. Vision, formål og mål kan blive sammenblandede begreber, som kompagnichefen ikke bare skal formulere, men skabe forståelse for, da de er med til at få soldaten til at acceptere den risiko, der er forbundet med at løse de opgaver, som kompagnichefen dikterer. Udover den store effekt der kan måles i, at kompagnichefen fremstår som en rollemodel, har kompagnichefens kontakt til de pårørende en stor indflydelse på soldaternes trivsel i missionsområdet. Når soldaterne ikke oplever et acceptabelt psykisk arbejdsmiljø, kan det være forbundet med, om det i kompagniet er acceptabelt at tale om sin angst. Denne angst kan imødegås og dæmpes ved, at kompagnichefen tager individuelle hensyn, hvor soldaterne, i missionsområdet, f.eks. kan få en pause. 3

5 Samlet set giver kombinationen af de seks fokusområder, formet af teorierne, nogle bud på, hvilken indflydelse kompagnichefen har på det psykiske arbejdsmiljø og vil kunne anvendes til at forbedre den modstandskraft en soldat skal besidde for at modstå den psykiske belastning i missionsområdet. De seks fokusområder vil kunne anvendes af kommende kompagnichefer, som ønsker et indblik i hvordan man påvirker det psykiske arbejdsmiljø. 4

6 Indholdsfortegnelse Abstract:... 1 Resume: INDLEDNING: Motivation og relevans: Opgaveanalyse Afgrænsning En psykisk reaktion Arbejdspladsen Samspillet mellem ledelsen og medarbejderen Ledelsen Medarbejderen Problemformulering Teori Krav- og kontrolmodel Transformationsledelse og transaktionsledelse Kobling mellem valgte teorier Andre teorier Metode Valg af empiri Arbejdsklima måling (AKM) Formålet med interview af psykolog Formålet med interview af respondenterne, KC ISAF Brian og Ronni Validitet Metode og analysemodel Operationalisering af teori

7 2 ANALYSE AF DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ OG KC s PÅVIRKNING AF DET PSYKISKE ARBEJDSMILIJØ Indledning Arbejdsmiljø og KC s indflydelse Arbejdsmiljø og indflydelse Arbejdsmiljø og mening Arbejdsmiljø og forudsigelighed Arbejdsmiljø og støtte Arbejdsmiljø og belønning Arbejdsmiljø og krav Delkonklusioner p.b.a af psykologs/soldats og KC s syn på arbejdsmiljøet Indflydelse Mening Forudsigelighed Social støtte Belønning Krav ANALYSE AF EMPIRI MOD TEORIER Indledning Formål Fokusområder og krav- og kontrol model At tilpasse belastningen: (Høje krav og lille indflydelse/kontrol) At modvirke passivitet: (Lave krav og lille indflydelse/kontrol) At skabe nødvendig aktivitet: (Høje krav og stor indflydelse/kontrol) At skabe nødvendig afslapning: (Lave krav og stor indflydelse/kontrol) Delkonklusioner p.b.a. krav- og kontrolmodel og fokusområderne

8 3.5 Transformationsledelse og transaktionsledelse Fokusområderne og transformationsledelse Fokusområderne og transaktionsledelse Delkonklusioner p.b.a Transformations- og transaktionsledelse KONKLUSION OG PERSPEKTIVERING Konklusion Perspektivering Ny undren Hvordan omsættes teori til virkelighed? Anbefaling LITTERATURLISTE Bilag 1: Interviewguide og referat af interview med psykolog Anne Lillelund Bilag 2: Interviewguide og transskription (tidligere kompagnichef Brian) Bilag 3: Interviewguide og transskription (tidligere kompagnichef Ronnie) 7

9 1 INDLEDNING: Specialet er skrevet på baggrund af en undren over, hvordan den enkelte soldat, som er udsendt i internationale operationer, kan modstå det psykiske pres, som soldaten udsættes for. Ledelsen har et stort ansvar for, hvordan den enkelte opgave bliver løst. Hvordan påvirker ledelsen den enkelte soldat til at løse de pålagte opgaver, dag efter dag, og hvordan påvirker ledelsens beslutninger den enkelte soldats evne til at håndtere, at der er en overhængende risiko for at blive skadet eller i værste fald miste livet? Danske officerer er uddannet til at føre soldater, en premierløjtnant kan føre en deling, en kaptajn eller major kan føre et kompagni eller en eskadron, og oberstløjtnanten eller obersten kan føre en bataljon eller en kampgruppe. En kaptajn eller major, som er kompagnichef for et kompagni i Afghanistan, har et meget stort ansvar. Det skal ses i lyset af, at kompagnichefen (KC) får tildelt militære ressourcer i et omfang, der tidligere kun var tildelt militære chefer på langt højere niveau, f.eks. oberstniveauet. Det hænger sammen med, at opgaverne på kamppladsen er blevet mere komplekse, men bliver løst af langt mindre enheder end tidligere. Den højere kompleksitet hænger bl.a. sammen med, at fjenden er langt sværere at definere end tidligere. Fjenden i de krige, som Danmark har deltaget i de sidste 15 år, kæmper asymmetrisk 1 og uniformerer sig ikke i væsentlig grad, hvilket gør fjenden svær at lokalisere blandt lokalbefolkningen. Herudover anvender fjenden midler som vejsidebomber. Et våben, som fjenden anvender, da fjenden ved, at lande som f.eks. Danmark mister sin vilje til at kæmpe proportionalt med mængden af døde og sårede soldater. Vejsidebomben har den indirekte effekt på nationens vilje til at kæmpe og en direkte effekt på soldaterne, bl.a. i form af stress. Denne kompleksitet har gjort, at danske enheder har måttet tilpasse sig, og den enkelte førers værktøjskasse med mulige værktøjer til at løse pålagte opgaver er blevet langt større. Det kan betyde, at KC bliver den person, der står med det største ansvar og hermed også indflydelse på, hvordan operationer skal løses i missionsområdet. Den enkelte KC s span 1 Hvor krige tidligere var kendetegnet ved en front, er nutidens krige kendetegnet ved, at der bliver kæmpet mange forskellige steder. En metode, der foretrækkes af en militær underlegen fjende, da det giver fjenden en bedre mulighed for at kæmpe på sine egne præmisser. 8

10 of control 2 har aldrig været større, og på samme tid har KC et stort personelansvar, hvor KC s beslutninger i særlig grad kan have indflydelse på antallet af soldater, der bliver såret, dør eller kommer hjem med ar på sjælen. Men hvordan påvirker dette store ansvar den enkelte soldat? Hvad er det for områder KC en har indflydelse på, som gør, at 5 % af de danske soldater vender hjem fra mission i Afghanistan med symptomer på PTSD og depressioner (Bille Sterll, 2010) og ca. 15 % har stressreaktioner seks til syv måneder efter hjemkomst? ((IMP), Institut for Militær Psykologi, 2012) KC s indflydelse starter allerede den dag, hvor KC første gang møder sine soldater. Allerede her har KC en stor indvirkning på, hvordan enheden bliver formet. KC har stor indflydelse på sit kompagni. Det er både områder, hvor kompagniet kan vurderes og sættes på en skala og bedømmes, hvor gode og parate enheden er, samt mindre målbare områder som sammenhold, arbejdsglæde, og Esprit de Corps i kompagniet. Indledningsvis vil jeg i dette speciale sammenfatte disse ord under begrebet arbejdsmiljø. Med andre ord vil dette speciale have fokus på ledelsens påvirkning af arbejdsmiljøet og hermed den enkelte soldats mentale trivsel i missionsområdet, samt i lyset af et ledelsesperspektiv, hvad påvirker soldatens arbejdsmiljø, og hvordan har det indflydelse på, om soldaten udvikler stress, traumer eller i værste tilfælde udvikler symptomer på Post Traumatisk Stress Disorder (PTSD)? 1.1 Motivation og relevans: Der foreligger en skærpet relevans og en højnet samfundsmæssig interesse for at undersøge, hvad der har indflydelse på, om soldaten udvikler stress, traumer eller PTSD. Institut for Militær Psykologi (IMP) 3 og Center for Selvbiografisk Hukommelsesforskning ved Aarhus Universitet (AU) IMP og AU har lavet en stor undersøgelse af International Security Assistance Force (ISAF) hold 7. (IMP og Århus Universitet, 2010). På baggrund af denne type undersøgelse konkluderes det: Der er ikke sammenhæng mellem de soldater, der før udsendelser havde symptomer på PTSD og dem, der efterfølgende havde symptomer på PTSD. 2 Udtrykket dækker over den sammenhæng, der er mellem mængden af elementer, den enkelte har ansvaret for og på samme tid evnen til at bevare overblikket. 3 IMP eksisterer ikke længere, men er blevet en del af FSV veterancenter 9

11 Der er ikke sammenhæng mellem, om man tidligere har været udsendt, og om man har symptomer på PTSD. Symptomer på PTSD ses tilnærmelsesvis i lige stort omfang ved en enhed med professionelle soldater 4, som ved en enhed med Hærens Reaktionsstyrke Uddannelse (HRU) 5 soldater. Symptomer på PTSD ses tilnærmelsesvis i lige stort omfang hos kampsoldater som hos støttesoldater. 6 Ovenstående understreger den kompleksitet, der er forbundet med at undersøge, hvad der har indflydelse på, om soldaten udvikler stress og/eller i yderste konsekvens udvikler PTSD. Det skal fremhæves, at psykolog Mette Berthelsen 7 understreger, at andre konklusioner kunne være fremkommet med en anden type undersøgelse. 8 Set i ovenstående lys er det relevant at kigge i anden retning, og det er her arbejdsmiljø og ledelsesaspektet får sin relevans. I Danmark er der generelt stor fokus på arbejdsmiljø og arbejdsklima. I 1996 gav Folketinget en bred opbakning til et handlingsprogram for rent arbejdsmiljø år Det overordnede formål var at reducere eller helt undgå helbredsskader på grund af psykosociale risikofaktorer i arbejdsmiljøet. (Håndbog om psykisk arbejdsmiljø, Arbejdstilsynet, 1998) En så ambitiøs målsætning gælder nok ikke for vores soldater i internationale operationer, men Forsvaret som en offentlig institution med ca soldater udsendt halvårligt i international operation (INTOPS) (FSV, Forsvarskommandoen, 2010) har også en forpligtigelse til at undersøge de faktorer, der i rammen af arbejdsmiljøet har indflydelse på den enkelte soldat. Et af de områder Forsvaret ønsker at påvirke arbejdsmiljøet med er ved god ledelse, hvilket bl.a. afspejles i Forsvarets ledelsesgrundlag. (Forsvarskommandoen, 2008) 4 Professionelle soldater skal i denne sammenhæng betragtes som soldater med en kontrakt med FSV til de er minimum 35 år. 5 HRU soldaterne gennemfører 4 mdr. værnepligt og derefter 8 mdr. HRU uddannelse rettet mod den mission, de skal udsendes til, i dette tilfælde ISAF i Afghanistan. 6 Kampsoldaten løser opgaver, hvor der er stor risiko for at komme i kamp med fjenden. Støttesoldaten har en mere indirekte rolle, hvor han/hun er med til at støtte den opgave kampsoldaten løser ved fronten. 7 Mette Berthelsen er ansat ved Forsvarets Veterancenter og havde ansvaret for de nævnte undersøgelser. 8 Telefonsamtale mellem specialeskriver og Mette Berthelsen 28. november

12 På de fleste arbejdspladser oplever den enkelte medarbejder motivationen ved et godt arbejdsmiljø, og desværre har mange også erfaringer med konsekvenserne af et dårligt arbejdsmiljø. Det samme gælder for soldater i internationale operationer, her er det måske i særlig grad vigtigt med et godt arbejdsmiljø, for udover at den enkelte soldat skal kunne håndtere det faktum, at der er stor risiko for liv og lemmer, så skal soldaten også forholde sig til det faktum, at arbejdsdagen ikke slutter rigtigt, før soldaten igen er tilbage i Danmark. Den enkelte er måske ikke konstant på arbejde, men er konstant i beredskab, lever, spiser og sover sammen med sine kollegaer, og kontakten til sine nærmeste pårørende er begrænset til s og telefonsamtaler, når disse kommunikationsmidler er til rådighed. Der er altså mange faktorer, der kan have indflydelse på, om den enkelte soldat kan blive ramt af stress eller stresslignede symptomer i missionsområdet, som i yderste konsekvens kan udvikle sig til PTSD. Set i ovenstående lys er det måske bemærkelsesværdigt, at ikke flere soldater bliver ramt af PTSD. Hvis man sammenligner med amerikanske undersøgelser ved man, at 60 procent af befolkningen udsættes for egentlige traumer i løbet af deres liv, men temmelig få udvikler egentlig PTSD, mellem fem og ti procent udvikler PTSD, alt efter om det er mænd eller kvinder. (Bille Sterll, 2010) Set i det lys er det positivt, at kun 5 % af soldaterne fra det danske ISAF hold 7 i Afghanistan, 7 måneder efter de er kommet hjem, har symptomer på PTSD. Der kan naturligvis være rigtig mange grunde til, at soldaterne, i forhold til den psykiske belastning, klarer sig godt igennem de 6 måneder i Afghanistan, men hvilke ledelsesmæssige faktorer har indflydelse på, om den enkelte soldat oplever et godt eller dårligt arbejdsmiljø? 1.2 Opgaveanalyse Udover ledelsesperspektivet, er det overordnede emne for dette speciale arbejdsmiljø i f. m. INTOPS. Ordet arbejdsmiljø rammer meget bredt, og derfor vil det, i lyset af det jeg vil undersøge, være mere rammende at anvende begrebet Psykisk arbejdsmiljø. Begrebet psykisk arbejdsmiljø er defineret som en lang række forhold på arbejdspladsen. Det gælder arbejdets organisatoriske og teknologiske betingelser, arbejdets indhold, og den måde arbejdet er tilrettelagt på. Det gælder også samspillet mellem ledelse og medarbejdere, og mellem kolleger indbyrdes. De nævnte forhold har betydning for 11

13 medarbejdernes psykiske og fysiske helbred, for deres opfattelse af sig selv og for deres sociale liv. Alt i alt kan man sige, at psykisk arbejdsmiljø spiller ind på medarbejderens livskvalitet (Håndbog om psykisk arbejdsmiljø, Arbejdstilsynet, 1998) En bred definition, hvor jeg finder det nødvendig at afgrænse den yderligere. 1.3 Afgrænsning Det kan være svært at sige, om det er den stressede soldat, der er med til at udvikle et dårligt arbejdsklima, eller det er det dårlige arbejdsklima, der skaber den stressede soldat. Lidt hønen eller ægget, men der er en sammenhæng mellem dårligt arbejdsklima og stressede medarbejdere (soldater). (Ole Schultz Larsen, 2008, s. 404) Jeg har allerede nu til dels fravalgt at have fokus på arbejdets organisatoriske og teknologiske betingelser, måden arbejdet er tilrettelagt på, samt samspillet mellem kollegaer. Disse forhold er også relevante, men organisatoriske og teknologiske betingelser er ikke områder, hvor ledelsen normalt laver ændringer under internationale operationer. Selve ansvaret for tilrettelæggelsen af det daglige arbejde i missionsområdet 9 er naturligvis også et ledelsesansvar, men den daglige tjeneste er styret af mange ting. Det kan være situationen i området, hvilke opgaver nærmeste forsatte mener, der skal løses osv. Det vil derfor være svært at identificere, hvad der præcis påvirker tilrettelæggelsen af det daglige arbejde. Det vil være relevant at undersøge samspillet mellem soldaterne. Soldaternes indbyrdes forhold har uden tvivl stor indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø, og hermed evnen til at modstå det psykiske pres ud fra devisen: Godt kammeratskab er lig med stærk enhed. Jeg ønsker dog i størst muligt omfang at have fokus på ledelsesperspektivet og ledelsens indflydelse og derfor ikke undersøge samspillet mellem soldaterne. Dette fravalg har naturligvis den indflydelse, at når jeg senere skal analysere og konkludere ledelsens indflydelse på soldaterne, vil det blive svært at udelukke, at soldaternes indbyrdes forhold ikke også har spillet en rolle. Derfor konkluderer jeg allerede nu, at soldaternes indbyrdes forhold spiller en rolle, men det undersøges kun i det omfang, KC har indflydelse på det. Jeg har på baggrund af ovenstående valgt at arbejde videre med arbejdspladsen, arbejdets indhold og samspillet mellem ledelse og medarbejder. De fravalgte områder er 9 Missionsområdet er det område, hvor soldaten løser sine opgaver, når han/hun er udsendt. I dette speciale er det kun missionsområde Afghanistan. 12

14 som skrevet kun fravalgt til dels. Det betyder, at områderne bliver behandlet, såfremt det identificeres som en væsentlig faktor i samspillet mellem ledelse, medarbejder og det psykiske arbejdsmiljø En psykisk reaktion Den første afgrænsning ligger i at definere hvilke faktorer, der kan medføre en psykisk reaktion i kampsoldatens arbejde, som hermed har negativ indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø. Af områder, som f.eks. håndbog om arbejdsmiljø beskriver, kan nævnes: (Håndbog om psykisk arbejdsmiljø, Arbejdstilsynet, 1998) Udbrændthed. Ensidigt, gentaget arbejde (EGA) og monotont overvågningsarbejde. Skifteholdsarbejde. Mobning og seksuel chikane. Chokerende begivenheder i arbejdet, (traumatisk hændelse) Alle områder vil i større eller mindre grad kunne identificeres ved enheder i INTOPS. Chokerende begivenheder og/eller en traumatisk hændelse kan i særlig grad være forbundet med PTSD, her er det igen vigtigt at understrege, at det kun 10 er 5 % af soldaterne fra ISAF hold 7, som efterfølgende har decideret symptomer på PTSD. Til gengæld viser de opfølgningsundersøgelser 11, som Institut for Militær Psykologi/Forsvarets veterancenter har lavet, at 14,9 % af personellet fra ISAF hold 7 og 15,6 % af personellet på ISAF hold 9 havde stressreaktioner 6-7 måneder efter, de var kommet hjem fra Afghanistan. 10 Når jeg tillader mig at skrive kun, skal det ses i lyset af mængden af traumatiske hændelser i missionsområdet, og som tidligere beskrevet mængden af personer med PTSD i resten af samfundet. 11 Undersøgelsen består i, at personellet ca. et halvt år efter hjemkomst får tilsendt et spørgeskema, der består af spørgsmål vedr. selve udsendelsen, forhold efter hjemkomst og belastningsreaktioner. Sidstnævnte ofte omtalt som efterreaktioner. Formålet med spørgeskemaet er primært at få kontakt med de soldater, der er løbet ind i problemer som følge af deres udsendelse og tilbyde dem bistand ((IMP), Institut for Militær Psykologi, 2012) 13

15 ((IMP), Institut for Militær Psykologi, 2012) Det vil sige at, 14,9 % af soldatene fra ISAF hold 7 og 15,6 % af personellet på ISAF hold 11 har været udsat for en påvirkning, som efterfølgende har givet dem symptomer på stress. Påvirkningerne kan naturligvis være andet end de ovenfor nævnte, men de fleste påvirkninger relaterer sig til stress og ikke nødvendigvis direkte til PTSD. PTSD er forbundet med en hændelse af særlig traumatiserende karakter, (bilag 1, pkt. 3), hvilket jeg finder begrænsende, da jeg vil undersøge flere områder, der påvirker soldaten. Når man har tidligere nævnte undersøgelser in mente, hvor årsagen til PTSD var meget svær at identificere og ser på det lave antal af soldater med PTSD, giver det en indikation på, hvor svært det er at afgøre relationerne mellem PTSD og det psykiske arbejdsmiljø. Hvorimod stresspåvirkningerne er lettere at identificere og kategorisere og hermed også nemmere at finde symptomer på. I det lys håber jeg også det er nemmere at finde de områder i arbejdsmiljøet, som udøver en stresspåvirkning på soldaten. PTSD er stadigt relevant, men da det er meget svært at lave en kobling mellem arbejdsmiljø og PTSD udover den traumatiske hændelse, finder jeg det mere relevant at kigge på stress som den reaktion, der hyppigst fremkommer hos soldater, der bliver 14

16 påvirket mentalt i missionsområdet. Derfor vil specialet herfra koncentrere sig om stresspåvirkninger og ikke PTSD, eller symptomer på PTSD. Dette fravalg vurderes ikke at have konsekvenser, da det, jeg vil undersøge, ikke påvirkes af, om vi taler stress eller PTSD Hvad er psykisk belastning i missionsområdet? Stress, akut stress og PTSD bruges af lægmand oftest uden at skelne mellem, hvad der er hvad. I missionsområdet har psykologerne ikke så stor fokus på PTSD, da der skal være et vis antal symptomer observeret over minimum en måned, før man kan overveje en diagnose som PTSD. Psykologerne koncentrerer sig mere om den stress, der er forbundet med tjenesten i missionsområdet. Det kunne være den akutte stress, f.eks. reaktionen på tab ved enheden, eller den akkumulerede stress som er resultatet af længere tids stresspåvirkning. Stress kan vise sig ved forskellige symptomer, f.eks. angst og/eller søvnforstyrrelser. (Bilag 1, pkt. 2). Hvis man skal definere stress, så kan man jf. Anne Lillelund overordnet tale om Combat stress, hvor U.S. Department of Defence anvender følgende definition: " the expected, predictable, emotional, intellectual, physical, and/or behavioral reactions of service members who have been exposed to stressful events in combat or military operations other than war." (Kennedy, C.H & Zilmer, E.A, 2006, s. 216) Efter interview med Anne Lillelund vil jeg i dette speciale definere og anvende to forskellige stressformer, der kan udgøre en psykisk belastning for soldaterne i missionsområdet. Den akutte stres: Den opstår, når soldaten har været udsat for en hændelse, der påvirker soldaten psykisk. Det vil ofte være hændelser, der indtræder, når enheden er på patrulje, hvor patruljen evt. har ramt en vejsidebombe/improvised Explosive Device (IED), eller patruljen har været i kamp. (Bilag 1, pkt. 2) Den akkumulerede stress: Det defineres som resultatet af en længere tids stresspåvirkning. (Bilag 1, pkt. 2). Hvis f.eks. soldaten i den daglige tjeneste fortsætter med at løse sine opgaver, selvom soldaten ikke løbende får bearbejdet den stresspåvirkning, han/hun soldaten er udsat for. 15

17 1.3.2 Arbejdspladsen Den næste afgrænsning omhandler arbejdspladsen. Forsvaret har mange typer arbejdspladser. Jeg har valgt at kigge på internationale operationer i rammen af den danske kampgruppe i Helmand, Afghanistan. Helt specifikt på to kampenheder på ISAF hold 7 og ISAF hold 11, udsendt henholdsvis i perioden februar til august 2009 og februar til august Når netop den type enheder vælges, skyldes det, at det er her, vi finder den type hændelser, der hyppigst forbindes med en stresspåvirkning hos en kampsoldat, samt at vi i disse enheder har chefer med tidligere beskrevet ansvarsområde Samspillet mellem ledelsen og medarbejderen Den tredje afgrænsning skal hjælpe med, at identificere hvilke subjekter der skal undersøges. Det kunne være internt i ledelsen (staben), i kampgruppen, det kunne være internt mellem medarbejderne, f.eks. mellem soldaterne (konstablerne). Ovenstående er fravalgt, da jeg som tidligere beskrevet gerne vil undersøge den påvirkning ledelsen (KC), med hans mange beføjelser, har på medarbejderne, altså resten af enheden (kompagniet). Herved kommer mit fokus til at være på spændingsfeltet mellem ledelsen (KC) og medarbejderne (soldaterne) Ledelsen Ledelsen vil i dette speciale være afgrænset i form af KC fra to kampenheder ved ISAFmissionen i Afghanistan i Helmand provinsen. Dette er velvidende, at ledelsen er meget andet end KC, f.eks. hele staben 12, næstkommanderende i kompagniet, delingsføreren og gruppeføreren. Denne afgrænsning skal ses i lyset af den tid, der er til rådighed til dette speciale, og at jeg, som tidligere beskrevet, finder det interessant og vigtigt at identificere, hvor stor indflydelse/magt en enkelt person (KC) 13 har på arbejdsmiljøet Medarbejderen På baggrund af ovenstående begrænsning betragtes medarbejderen som resten af kompagniet, altså alt fra yngste konstabel til næstkommanderende i kompagniet. Dette skal hjælpe med at identificere hele kompagniets holdning til de påvirkninger af arbejdsmiljøet, der kan tilskrives KC. 12 Den overordnede ledelse for styrken i Helmand, ca. 70 officerer og befalingsmænd. 13 KC er i dette speciale chef for en kampenhed på ca. 160 mand, er uddannet kaptajn fra hæren og har rangen major i missionsområdet. 16

18 1.4 Problemformulering På baggrund af opgaveanalysen har jeg identificeret et behov for at klarlægge KC s indflydelse på kompagniets arbejdsmiljø og hermed den enkelte soldats evne til at modstå den psykisk hårde belastning, der er forbundet med at være kampsoldat i Afghanistan ved en dansk kampenhed. Tidligere undersøgelser har ikke klart kunne beskrive, hvad det er, der har indflydelse på, at nogle soldater udvikler symptomer på stress eller PTSD, og andre ikke gør. Derfor vil jeg i dette speciale undersøge, hvordan en enkelt magtfuld person på arbejdspladsen kan påvirke den enkelte medarbejders evne til at modstå særlig hård psykisk belastning. Hvilken indflydelse har kompagnichefen (KC) på soldatens evne til at modstå den psykiske belastning i missionsområdet. Ovenstående lægger op til et empirisk studie, som skal underbygges af tidligere undersøgelser, samt egne undersøgelser. Disse undersøgelser skal danne grundlag for en identifikation af de tilsigtede og utilsigtede påvirkninger af arbejdsmiljøet, som kompagnichefen udøver på enheden. 1.5 Teori I forbindelsen med udarbejdelsen af dette speciale har jeg søgt at finde teorier, der kan koble ledelse med det stressende arbejdsmiljø. De bærende teorier i analysen er ledelsesteorier, altså ledelsens indvirkning på det psykiske arbejdsmiljø og hermed evnen til at modstå stress. Derfor har jeg i dette speciale lavet denne kobling: Det psykiske arbejdsmiljø 17

19 For at forstå min model er det vigtigt igen at understrege, at det ikke er muligt at beskrive hvilke entydige faktorer der fremprovokerer eller forhindrer symptomer på stress, derfor laver jeg koblingen mellem ledelse (KC), arbejdsmiljø og evnen til at modstå en psykisk belastning. Derfor skal mine teorier indirekte lave koblingen mellem KC s og soldatens evne til at modstå stress. På baggrund af ovenstående har jeg derfor valgt ledelsesteorier, hvor ledelse har en indflydelse på arbejdsmiljøet. Der er flere teorier, der kobler ledelsens indflydelse på medarbejderens evne til at modstå en psykisk belastning på arbejdspladsen og det fremsættes, på linje med undersøgelser foretaget af van Dierendonck, (Van Dierendonck, 2004, s. 9), at ledelsesstil har en indflydelse på, hvordan medarbejderne perciperer deres arbejdsmiljø. Eller med andre ord, KC har, på godt og ondt, indflydelse på hvordan soldaterne opfatter deres psykiske arbejdsmiljø Krav- og kontrolmodel En af de teoriretninger, der beskæftiger sig med forholdet mellem lederens indflydelse på et belastende arbejdsmiljø og medarbejderne, er Robert Karasek Demand and Control model, som er udviklet i 60 erne. (Karasek, 1990) Teorien beskriver den balance, der skal være mellem de krav, som lederen stiller til medarbejderen og den kontrol, som medarbejderen har over udførelsen. (Karasek, 1990, s. 33) Krav: Medarbejderen kan blive mødt af forskellige krav. Jeg vil koncentrere mig om de krav, som KC har indflydelse på. Krav til medarbejderen er ikke i sig selv et problem, men kravene skal afstemmes i forhold til den enkelte medarbejder. Kravene til medarbejderen bliver et problem, når medarbejderen ikke føler, at han/hun har de rette værktøjer til at opfylde disse krav. Krav kan både relateres til uoverensstemmelsen mellem f.eks. tid til rådighed kontra opgavens omfang (kvantitativt krav), eller f.eks. opgavens kompleksitet kontra viden til rådighed (kvalitativt krav). Manglende afpasning af kravene til medarbejderne vil normalt ikke alene føre til stress, men kombineres de med mængden af indflydelse, er situationen helt anderledes. (Arbejdsamiljørådet, 2010-handlingsplan.) I missionsområdet kunne det f.eks. komme til udtryk, når KC befaler løsning af en opgave, hvor soldaterne ikke føler de 18

20 er ordentligt uddannede (kvalitativt krav), eller den tid, der er til rådighed, ikke er i overensstemmelse med opgavens omfang. (Kvantitativt krav) Indflydelse: Robert Karasek understreger, at mængden af indflydelse, som den enkelte medarbejder har på sit arbejde, har stor indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø. Manglende indflydelse på generelle forhold på arbejdspladsen kombineret med, at medarbejderen ikke selv er med til at tilrettelægge og udvælge sine opgaver gør, at medarbejderen ikke automatisk udvikler ansvarsfølelse og handlekraft. Oplever medarbejderen ikke denne medindflydelse vil det modsatte opstå, en form for magtesløshed og ikke mindst en tilstand hvor medarbejderen føler sig hjælpeløs. I missionsområdet vil dette kunne komme til udtryk, når soldaten ikke føler, at hans/hendes viden og erfaring bliver anvendt. 14 Danske soldater bliver uddannet til at tænke selv, sammenlignet med f.eks. engelske og amerikanske soldater, hvor der er en mere traditionel kæft, trit og retning. Denne tendens gør, at soldaterne i større omfang er konstruktivt kritiske overfor de opgaver, som de skal løse, ikke at forveksle med lydighedsnægtelse eller manglende vilje til samarbejde 15. Denne tendens er et unikt værktøj for den leder, der forstår at håndtere det, og det modsatte for den leder, der ikke forstår at håndtere det, hvilket teorien er et godt eksempel på Uoverensstemmelsen mellem krav og indflydelse. Når manglende afpassede krav kombineres med manglende afpasset indflydelse, kan der udvikles et dårligt psykisk arbejdsmiljø, og hermed opstår mulighederne for stressede medarbejdere. Forenklet kan det formuleres således: Oplever soldaten høje krav og stor indflydelse/kontrol, vil arbejdssituationen opfattes som aktivitet og genererer trivsel. Oplever soldaten høje krav og lille indflydelse/kontrol, vil arbejdssituationen opfattes som belastning og genererer stress. Oplever soldaten lave krav og stor indflydelse/kontrol, vil arbejdssituationen opfattes som afslapning. 14 Ofte har de fastansatte soldater større erfaring fra INTOPS end officererne, da mange fastansatte soldater (primært konstabler) har været udsendt flere gange til f.eks. Jugoslavien, Irak og Afghanistan. Officererne har ikke nået samme mængde udsendelser qua uddannelse på officersskolen. 15 Baseret på egen erfaring fra 20 år i Forsvaret herunder udsendelser til Bosnien og Afghanistan. 19

21 Oplever soldaten lave krav og lille indflydelse/kontrol, vil arbejdssituationen opfattes som passivitet Model: Ole Schultz Larsen. Psykologiens veje. Modellen kan være med til at belyse to områder: Pilen diagonalt til højre kan være med til at belyse områder, der kan medføre stress, og pilen diagonalt til venstre kan være med til at belyse områder, der kan skabe trivsel. Sidstnævnte var Robert Karaseks oprindelige ide med teorien. (Ole Schultz Larsen, 2008, s. 409) Det vil sige, at med afsæt i krav og kontrol teorien er der god mulighed for justering, så stress ikke fremprovokeres. Identificeres det, at kravene er for høje (kvantitativt krav), kan produktionsmålet skrues ned, eller yderligere medarbejdere kan tilføres for at opnå produktionsmålet. Det kunne være mængden af patruljer 16, der skal gennemføres i missionsområdet. Det kunne også være kortere patruljer, eller flere grupper eller delinger 17 til at gennemføre de nødvendige patruljer. Er problemet mere relateret til et (kvalitativt krav), kan soldaten sendes på kursus eller tildeles mindre komplicerede opgaver. Ligeledes kan kontroldelen varieres ved, at f.eks. soldaten bliver mere eller mindre involveret i planlægning af både generelle arbejdsrutiner og mere målerettet planlægning af rutiner for den enkelte medarbejders dagligdag. Dette kunne eksemplificeres ved, at KC tilrettelægger særlig uddannelse forud for løsning af en opgave og ikke befaler, hvordan opgaven skal løses, men giver et mål der skal opfyldes. 16 En patrulje er i dette speciale defineret som den måde, hvorpå kompagniet ofte løser opgaver uden for lejren. Patruljen kan gennemføres med vekslende antal soldater og enten til fods eller i køretøjer. 17 Kampkompagniet består af tre kampdelinger. Hver kampdeling består af tre grupper. 20

22 Herved får delingen og hermed den enkelte soldat bedre forudsætninger og større indflydelse på, hvorledes opgaven skal løses. Så samlet set kan man sige, at problemerne opstår, når der ikke er overensstemmelse mellem krav og kontrol, og ledelsen ikke formår at regulere rettidigt eller i fornødent omfang. Modellen har hermed mulighed for, at identificere hvad der kan medføre stress (modellen s. 14, diagonale pil mod venstre) Transformationsledelse og transaktionsledelse Transformationsledelse. Den næste teori jeg finder relevant for koblingen mellem ledelse og godt arbejdsmiljø er transformationsledelse. Teorien er beskrevet mange steder, bl.a. af Øyvind L. Martinsen. (Øyvind L. Martinsen, 2004) Transformationsledelse bliver også betegnet som visionsledelse, da en afgørende faktor er lederens evne til at være visionær, fremadrettet og generelt tænke strategisk. Det er derfor lederens evne til at skabe en klar vision, som vil have stor indflydelse på den enkelte soldats forståelse og accept af et fælles mål, samt sætte enhedens interesser højere end egne interesser. Denne accept skal øge soldatens effektivitet og mindske KC s behov for at være kontrollerende. Herudover vil medarbejderen føle sig stimuleret til at finde nye måder at løse opgaverne på. Soldaten er villig til at acceptere kontrol og autoritet fra KC s side, når blot formålet står klart for soldaten, samtidig med at han/hun oplever KC s oprigtige engagement i opgaven og den enkelte soldat. (Øyvind L. Martinsen, 2004, s. 193) Et eksempel herpå kunne være, at forud for kompagniets ankomst til missionsområdet skal KC have skabt et narrativ om kompagniet, at dette kompagni er topprofessionelt og ikke går på kompromis med f.eks. standardprocedurer, påklædnings- og sikkerhedsbestemmelser eller andre områder, der kendetegner en professionel enhed. Der skabes en grundlæggende bevidsthed hos soldaterne om, at de (soldaterne i kompagniet) er lidt mere professionelle end andre soldater. Forstår KC selv at honorere disse krav, og kan KC få soldaterne til at forstå vigtigheden i disse procedurer, vil soldaterne acceptere at blive kontrolleret, da en kontrol jo beviser, at her er ikke noget at komme efter, jeg (den enkelte soldat) er jo professionel Herved bliver kontrol også mindre relevant. Soldaten tror på egne og kompagniets evner og vil gøre alt for at løse opgaven, så narrativet fastholdes. 21

23 Der er beskrevet fire hovedelementer i transformationsledelse. De fire elementer er beskrevet af det nationale forskningscenter for arbejdsmiljø (NFA) på følgende måde: 1. Inspirerende motivation (karisma), hvor lederen formulerer en vision for medarbejderne, som motiverer dem til at opnå ambitiøse mål og udviser tillid til, at de kan nås. 2. Idealiseret indflydelse, hvor lederen fungerer som rollemodel og går foran med et godt eksempel ved at give udtryk for sine værdier og efterleve dem. 3. Intellektuel stimulation, hvor lederen opmuntrer medarbejderne til at anskue problemerne fra nye vinkler og finde nye måder at udføre arbejdet på. 4. Individuelle hensyn, hvor lederen tager hensyn til den enkelte medarbejders behov og evner, og har fokus på hans/hendes udviklingsmuligheder og trivsel. (Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, 2010) Transaktionsledelse. Øyvind L. Martinsen beskriver hverken transaktionsledelse som en modsætning eller en direkte forlængelse af ovenstående, men nærmere noget der til tider kan kombineres 18. Andre forskere har dog den opfattelse, at transformationsledelse og transaktionsledelse er to komplementære ledelsesstile. (Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B. Lee, J.-Y. & Podsakoff, N.P., 2003) Ved transaktionsledelse skal den enkelte soldat bl.a. være motiveret af en række belønninger. Lønnen er i sig selv ikke nok belønning, men derimod taler vi om en dybere anerkendelse af soldatens indsats. Vi taler om stolthed og om soldatens oplevelse af meningsfulde udfordringer i det daglige arbejde. KC belønner en særlig type ønsket adfærd, frem for at straffe en uønsket adfærd. Herved er den enkelte soldat motiveret for at gentage den særlige type adfærd. Transaktionsledelse kan nemt blive et passivt værktøj for KC, da KC kun vil gribe ind, såfremt rutiner ikke bliver fulgt. Herved vil KC s interesse opleves som en interesse alene for produktet og i mindre grad for processen og medarbejderen. Man kunne forestille sig en KC, der kun fremhæver det positive ved en løst opgave, men den dårlige håndtering af f.eks. en såret soldat fremhæves ikke. Den manglende erfaringsindhentning vil i yderste konsekvens kunne koste menneskeliv i en tilsvarende situation, senere i missionen. Med 18 I anden litteratur også kaldet noget-for-noget ledelse 22

24 andre ord oplever man et større personligt ledelsesmæssigt engagement hos transformationslederen end hos transaktionslederen. (Øyvind L. Martinsen, 2004, s. 195) Som nævnt kan de to ledelsesformer kombineres, men i dette speciale vil jeg primært have fokus på transformationsledelse, da den beskrives som værende en teori der beskriver samarbejdet mellem ledelse og medarbejder. I det lys er transaktionsledelse mere et værktøj for transformationsledelse. (Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B. Lee, J.-Y. & Podsakoff, N.P., 2003) Kobling mellem valgte teorier Grunden til, at valget er faldet på de to ovenstående teoriretninger, hænger sammen med min operationalisering. Arbejdsmiljørådet har igennem mange års forskning på arbejdsmiljøinstituttet udarbejdet en 2010 handlingsplan, hvor de fremkommer med 6 områder, der har indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø. Arbejdsmiljørådet betegner dem som de 6 guldkorn : 1. Indflydelse 2. Mening 3. Forudsigelighed 4. Støtte 5. Belønning 6. Krav For de fem første guldkorn gælder det, at man ikke kan få nok af dem. Det er altså gavnligt med høj indflydelse, meget meningsfyldt arbejde, stor forudsigelighed, god social støtte og en retfærdig belønning for det udførte arbejde. Hvad det sjette guldkorn angår krav i arbejdet forholder det sig anderledes. Kravene skal hverken være for høje eller for lave. Her gælder det altså om at finde det niveau, der er passende for den enkelte. (Arbejdsmiljørådet, Lederweb.dk, 2012) Indflydelse og krav hænger primært sammen med krav og kontrol modellen. Mening og forudsigelighed er primært forbundet med transformationsledelse, og belønning og støtte hænger sammen med transaktionsledelse. Derfor vil teorierne blive 23

25 operationaliseret ved hjælp af de 6 guldkorn med henblik på en analyse af KC s påvirkning af det psykiske arbejdsmiljø Andre teorier I forbindelse med min analyse i kapitel 2 har jeg fundet det nødvendigt at inddrage andre ledelsesteorier. Jeg er bevidst om, at det er problematisk at anvende teorier, som ikke holder sig inde for det samme paradigme, hvilket i yderste konsekvens vil kunne betyde, at jeg analyserer i rammen af f.eks. en socialkonstruktivistisk teori, men konkluderer og anbefaler i rammen af en funktionalistisk/rationel teori. Dette vil i sidste ende kunne blive modstridende. Når jeg i kapitel 2 alligevel vælger at anvende teorier, der ikke ligger inde for samme paradigmer, skal det ses i lyset af, at jeg ikke anvender teorierne som mine hovedteorier, men anvender teorierne som forklaringskraft og modspil til min empiri. I kapitel 3 vil mine hovedteorier igen blive involveret som de teorier, der skal være grundlag for min konklusion og perspektivering. 1.6 Metode Valg af empiri I forberedelsen af dette speciale forsøgte jeg at få adgang til et af de spørgeskemaer som var udarbejdet i f. m. den store undersøgelse af ISAF hold 7. (IMP og Århus Universitet, 2010) Spørgeskemaet omhandler arbejdsvilkår og ville formentlig kunne belyse soldatens holdning til ledelsen. Resultatet er desværre ikke bearbejdet af Forsvarets psykologer, og jeg kunne derfor ikke få adgang til dette. 19 Et pejlemærke for soldaternes holdning til ledelsen og deres KC er Forsvarets Arbejdsklimamåling (AKM). Her kan jeg overordnet få en fornemmelse af ISAF hold 7 s holdning til deres ledelse, herunder KC. Da jeg ikke selv har lavet denne undersøgelse og hermed målrettet spørgsmålene til mit speciale, ville en interviewrække med et udvalg af soldaterne fra hold 7 og 11 have været at foretrække. Denne metode var desværre for tidskrævende og ikke i harmoni med den tid der var afsat til dette speciale. Derfor har jeg, med afsæt i min teori, gennemført et interview med en af Forsvarets psykologer. 19 Telefonsamtale mellem Psykolog Mette Bertelsen og undertegnede. 24

26 Formålet med dette interview var, i rammen af mine anvendte teorier, at finde områder, som psykologen fandt relevant i forhold til sammenhængen mellem ledelse, psykisk arbejdsmiljø og soldatens evne til at modstå det psykiske pres i misionsområdet. Interviewet skulle give mig et billede af, hvad soldaten finder vigtigt ved det psykiske arbejdsmiljø, og hvorledes KC påvirker det. Interviewet med psykologen hjalp mig herudover med at målrette mine spørgsmål til nedenstående interviews. Den anden del af min empiri var interview med de to KC er fra ISAF hold 7 og 9. De to KC er, Brian og Ronni, blev interviewet enkeltvis. Interviewspørgsmålene var formet på baggrund af mine teorier og det interview, jeg havde gennemført med psykologen, og skulle give specialet deres billede af det psykiske arbejdsmiljø og deres (KC s) påvirkning heraf. Samlet set har interviewene med psykolog Anna Lillelund samt Brian og Ronni skabt fundamentet for min analyse i kapitel 2 og Arbejdsklima måling (AKM) Jf. Forsvarsakademiets (FAK) hjemmeside skal: Arbejdsklimamålinger (AKM) gennemføres i alle Forsvarets enheder og har to formål: De skal være et redskab til evaluering og udvikling af psykisk arbejdsklima, og medarbejdertilfredshed på enhedsniveau og de skal være et måleredskab for Forsvarets øverste ledelse til kortlægning af hele Forsvarets oplevelse af arbejdsklimaet. (FAK, ILO) AKM skal anvendes til at identificere de områder hvor de to kompagnier skiller sig ud. Med andre ord områder, hvor kompagnierne har deres største styrker og deres største udviklingspotentiale inden for det psykiske arbejdsmiljø. Arbejdsklimamålingen underbyggede områder, jeg kunne relatere til arbejdsmiljørådets 6 guldkorn, men det var meget lidt konkret. Derfor valgte jeg at betragte AKM som en bekræftelse af, at jeg var på rette spor, men det kunne ikke bruges som primær empiri i dette speciale Formålet med interview af psykolog Baggrunden for dette interview skal findes i ovenstående manglende forklaringskraft i AKM. Derfor rettede jeg igen henvendelse til psykolog Mette Berthelsen for at få lov til at gennemføre et interview. Mette Berthelsen henviste til psykolog Anne Lillelund, som blev den psykolog, jeg interviewede. Ulempen ved denne type interview var, at jeg ikke fik 25

27 soldatens egne holdninger, men mit mål og håb var, at Anne havde/har haft så stor berøring med udsendt personel, at hun kunne give et retvisende billede af de forbindelser, soldaten så mellem soldaterne, det psykiske arbejdsmiljø og forholdet til KC. Herudover vil det også give mig en professionel synsvinkel på vigtige elementer vedrørende det psykiske arbejdsmiljø i missionsområdet. Anne Lillelund blev derfor den ekspert, der havde erfaring med soldaternes holdning til ledelsen (KC) og arbejdsmiljøet. På baggrund af dette interview og mine teorier lavede jeg interviewguiden for interview med Brian og Ronni Psykolog Anne Lillelund Anne blev færdiguddannet psykolog i 2001 og har frem til 2007 arbejdet som neuropsykolog i det civile. Genoptræning af personer med hjerneskader og krisepsykologi var hendes primære arbejdsområder. Siden 2007 har Anne været ansat som psykolog ved Institut for Militær Psykologi (IMP), det der i dag er blevet til Forsvarets Veterancenter. I Forsvaret har Anne primært været ansat som krisepsykolog og været udsendt til Afghanistan 17 gange. Disse udsendelser har til formål at hjælpe i missionsområdet, når enheden i missionsområdet anmoder om psykologhjælp. Anne har altså ikke været i misionsområdet i alle de 6 måneder, hvor f.eks. hold 7 var i Afghanistan, men alt efter behovet er Anne i missionsområdet mellem 10 dage og 3 uger. Anne har altså gennemført mange samtaler med soldaterne og har et omfattende kendskab til de områder, der stresser soldaten og i nogle tilfælde også de områder, der påvirker arbejdsmiljøet. (Bilag 1, pkt. 1) Formålet med interview af respondenterne, KC ISAF Brian og Ronni Disse interview var fundamentet for min analyse. Min hensigt med disse interview var at klarlægge, hvorledes kompagnicheferne for disse to kampenheder i Afghanistan håndterede de fokusområder, som jeg var kommet frem til på baggrund af mit interview med psykologen. Det var vigtigt at få deres oplevelse og erfaring vedrørende det psykiske arbejdsmiljø, og hvordan de havde indflydelse på det. De to kompagnichefers forudsætninger for ledelse er meget ens. Dvs. de har modtaget den samme lederuddannelse i militæret, herudover kommer de fra det samme regiment og var chefer for to, stort set, identiske kampenheder i Afghanistan, dog forskudt i tid. Når jeg 26

28 vælger to militære chefer, der med deres militære uddannelse og militære baggrund er så ens, så var det for at minimere mulighederne for, at deres ledelsesmæssige valg var funderet i forskellige påvirkninger fra uddannelse og det militære miljø, de er opvokset i. Jeg søgte altså at finde to officerer, hvis militære baggrund var så ens så muligt, og deres vilkår i missionsområdet var så idendiske så muligt. Hermed håbede jeg at finde elementer i deres svar som i mindre grad var funderet i forskellige vilkår eller uddannelse, men mere var funderet i valg, de havde truffet på en anden baggrund. Selv i et lille Forsvar som det danske, kan der mellem de forskellige regimenter 20, være stor forskel på hvordan man uddanner, skaber korpsånd osv. Denne forskel vil have indflydelse på, hvordan KC påvirker det psykiske arbejdsmiljø. Ulempen ved dette valg var, at der var en risiko for, at deres svar ville blive alt for ens og de derfor ikke ville bibringe analysen forskellige aspekter. Denne risiko valgte jeg at acceptere, for enslydende svar fra Brian og Ronni ville også kunne bidrage til min analyse, blot i en anden retning. I det tilfælde ville fokus være blevet rettet mod den indflydelse, som den militære lederuddannelse samt det militære miljø har på KC s påvirkning af arbejdsmiljøet Respondent 1, Brian Brian er 37 år, (34 da han var KC på ISAF hold 7). Han er gift og har to børn, hvilket han også havde da han var udsendt. Brian har haft en traditionel karriere i hæren, hvor han efter officersgrunduddannelsen 21 var delingsfører og udsendt som CIMIC 22 officer til Kosovo. Efter videreuddannelse trin 1 for ledere 23 (VUT-I/L) var Brian først næstkommanderende i et år for det kompagni, han efterfølgende blev KC for. Brians kompagni fik til opgave at skulle udsendes som det ene af to kompagnier på ISAF hold 7 fra februar til august Brians kompagni var et kompagni med soldater, der er fastansat i Forsvaret, altså professionelle soldater, i daglig tale stående reaktionsstyrke (SRS) (Bilag 2, s. 1, spg. 1) Brian ser tilbage på sin tid som KC i Afghanistan med følgende ord: kæmpe ansvar! Både i forhold til opstillingsforløbet, at være god nok som 20 Hæren er inddelt i regimenter, hvor bl.a. regimentes historie, er med til at forme officererne og hermed de resterende soldater års uddannelse på Hærens Officersskole. Indeholder fag som taktik, ledelse, idræt, sprog, statskundskab og andet. Efter gennemførelse udnævnes man til premierløjtnant. 22 Civilt om militært samarbejde i missionsområdet års uddannelse på Hærens Officersskole. Fag med vægten på taktik, ledelse, statskundskab og engelsk. Efter gennemførelse udnævnes man til kaptajn. 27