Rigtig mand til jobbet

Transkript

1 Rigtig mand til jobbet Indledning: Grundlaget for denne skrivelse er en opfølgning på artiklen Er du mand nok til at være chef, hvor tyngden her er at skabe målrettet indsats mod kernen af de frustrationer der er blandt en del af hærens officerer. I den mellemliggende periode, mellem denne skrivelse og ovenstående artikel, har gruppen af officerer (de 53) bevidst været mere eller mindre passive, hvor intentionen har været at lade effekterne af artiklen manifestere sig og herunder give systemet tid til at acceptere det faktum, at der er behov for en kulturændring. I kølvandet på artiklen er gruppen af støtter øget til over 350 mand (primært PL (premierløjtnanter) og KN(kaptajner)), men primærgruppen for den videre proces er fortsat de 53. Formålet med skrivelsen er alene, at danne grundlag for videre drøftelse i en mindre gruppe med CH/HOK (chef HOK)eller en af ham udpeget arbejdsgruppe. Der er desuden sket en delvis udvidelse af gruppen, idet OL (oberstløjtnant) Anders Mærkedahl Pedersen/ CH I/LG (chef??)og BG (brigadegeneral) Michael Lollesgaard / CH/1BDE (chef 1. Brigade) har indgået et samarbejde med gruppen for at sikre bred balance i analysen. Denne skrivelse vil tage udgangspunkt i rigtig mand til jobbet, hvor emnerne overordnet er 1. opgør med klippekortordningen, 2. udvælgelse af profiler, 3. sammensætning af enheder, 4. tilbage til de hårde befalinger med opgaven i centrum og 5. længere tid i de operative funktioner. Desuden er et emne til videre debat, kommunikation, men dette vil ikke blive behandlet her, idet gruppen ser dette problem åbenlyst og dermed nemt at imødegå. Opgør med klippekortordningen: Der er ubalance i hærens tyngde, hvor der ikke leves op til forsvarets ledelsesgrundlag der beskriver opgaven i centrum. Der er efter vores overbevisning for meget fokus på officerens karriereklip frem for de soldater han/hun har under kommando, herunder enhedens evne til at kæmpe. Problemet i vores øjne er, at der er for mange eksempler på de vigtigste lederposter, på de lavere niveauer som for eksempel kompagnichef og dels bataljonschef, ikke har kunnet løse opgaven tilfredsstillende. Dette faktum skal gennemskues i forhold til hvordan rette profil findes til disse funktioner, herunder skal hæren væk fra kulturen hvor vejen til toppen går gennem KC og BTNCH. Hvad er det der gør, at disse førere ikke løser opgaven godt nok, når de, for de flestes vedkommende, har klaret både VUT I (videregående officersuddannelse i Hæren 1) og for nogens vedkommende OFU(Operations og Føringsuddannelse) og VUT II (videregående officersuddannelse i Hæren 2) med gode resultater, samt vist gode analytiske evner i stabe? Det der, efter vores mening, gør forskellen imellem den gode og den knap så gode fører, er forholdet til mandskabet og evnen til at lede under pres. Dette bliver ikke, og skal ikke, testes på hverken VUT-I/L eller VUT-II/L. For at ændre på denne setting er det vigtigt at kigge på måden vores karrieresystem er sat sammen, hvor bestemte stillinger er en forudsætning for at avancere i systemet. Dels befales bogligt stærke analytikere uden empati, og evne til at møde soldaterne på deres

2 niveau, til operativ tjeneste, og dels tvinges stærke førere og rollemodeller til stabstjeneste som forudsætning for operativ tjeneste, med forestillingen om dette styrker evnen til føring. Udfordringen i begge eksempler er, at den enkeltes styrker ikke kommer i spil, herunder at bedste mand til jobbet ikke er i fokus. Vi anerkender, at nogle få kan det hele, men ikke nok, hvilket stiller krav til princippet om tyngde. Her skal der ses på mulighederne for to vertikale karrierespor nemlig et operativt og et stabs spor. Disse spor skal ikke være udtryk for en ny klippekortordning, men mere et udtryk for erkendelse af at styrker bringes rettidigt i spil til fordel for alle. Groft, unuanceret og firkantet skitseret kunne et typisk operativt karrierespor se således ud: DF NK/KMP VUT I/LD KC BTN/FPT/LÆ/HKS/HOK OFU/VUT II/LD STCH BTNCH HOK/HKS/FAK. (Delingsfører næstkommanderende i kompagni Videreuddannelse kompagnichef tjeneste i bataljon, personeltjeneste HOK etc videreuddannelse 2 stabschef bataljonschef HOK, Forsvarsakademiet etc) Et typisk stabsspor for den analytisk stærke officer der ikke nødvendigvis har evnen til at føre og lede personel direkte, kunne se således ud: DF NK/KMP VUT I/LD BTN/ST FE/HOK/FAK VUT II/LD BDE/DIV FKO. (delingsfører - næstkommanderende i kompagni videreuddannelse stabstjeneste i bataljon - FE, HOK, Forsvarsakademiet videreuddannelse 2 brigade/divisionstjeneste forsvarskommandoen) De to spor skal ikke være entydige, og der skal være profiler fra det ene i det andet og omvendt for at sikre bredde i løsningerne på alle niveauer, dog ikke cheffunktionerne. Hovedpointen er således, at man ikke presser folk ud i stillinger, de ikke har de bedste forudsætninger for, og samtidig ikke begrænser deres mulighed for at avancere hvis evnerne er tilstede for at gøre fyldest på de højere niveauer. Samtidig bør man give de naturlige ledere og førere muligheden for at føre, lede og undervise, og der præge/motivere soldaterne. Og er evnerne ikke til stede for at begå sig på de højere niveauer, skal yderligere avancement ikke iværksættes. Udvælgelse af profiler: I direkte sammenhæng med ovenstående er der efter vores overbevisning behov for en drøftelse af, hvordan profiler udvælges til hhv. operative- og administrative funktioner. Grundlaget for drøftelsen skal grundlæggende være de gode og dårlige eksempler fra nær fortid forankret i Afghanistan-missionen, hvor der især ses på UAFDCH- og BTNCH (underafdelingschefer/kompagnichefer og bataljonschefer/kampgruppechefer) niveauet. Gruppen har i udgangspunktet ikke indsigt i hvordan de enkelte er udvalgt, men ønsker klarlæggelse af dette, for at kunne gennemskue hvorvidt der er et mønster i forhold til især de eksempler, hvor der har været udpeget rigtig mand til jobbet. Det vigtigste er skabelse af bevidsthed om hvordan og herunder hvem, der udpeger / udpeges til de enkelte funktioner. Der skal skabes klarhed og sammenhæng i triaden, hvor der, set på BTN-niveauet(Bataljonsniveauet), skal ses på udpegelsen af udstikkere (funktion der udpeger de enkelte ledere til tjeneste i fx Afghanistan) og BTNCH (bataljonschef) for igen, at sikre udpegelsen af den rette profil til eks. UAFDCH (underafdelings/kompagnichef). Vi tror på, at hvis der skabes en reel kultur, hvor opgaven er i centrum og herunder at eks. udstikker, har relevant erfaring og ved, hvad der skal til

3 for at bestride funktionerne, vil hæren mindske fejlplacering i cheffunktionerne bredt i organisationen. Der skal skabes en gennemskuelig proces, hvor der er klare retningslinjer for, hvad der skal til for at kunne bestride en cheffunktion. Her skal der vægtes evnen som rollemodel og mandskabsforståelse/empati frem for bedømmelser, idet bedømmelser desværre ikke altid er retvisende direkte imod hvad, der kræves som chef. Rollemodellen er kendetegnet ved at have evnen til at samle folk omkring sig, motivere dem og herunder fastholde dem. Der skal desuden være vilje til at udskifte i CH-funktionerne (Chef-funktionerne), hvis pågældende ikke har evnerne til at løse opgaven. (Der kan her skeles til 360 graders evaluering, med tyngde til de underordnedes mening ). Sammensætning af enheder: De for os åbenlyse eksempler på succesfulde enheder, hvor evnen til at kæmpe har været åbenlyst større end gennemsnittet, er der hvor cheferne har været gode ledere. Her har der været balance mellem analytiske evner der sikre kloge taktiske løsninger og krigeren, der får soldaterne med sig, hvilket har skabt en stærk korpsånd som igen har skabt fastholdelse, herunder fastholdt erfaringerne. Profiler som disse er en forudsætning for at sætte holdet, idet de tiltrækker de gode soldater men også har indsigt til at argumentere for forflyttelse eller evt. fyring af de soldater, der er fejlplaceret. Tyngden for BDE / HOK (brigade/hok)er således at sætte hovedet på enheden og herfra bemyndige triaden BTNCH (batalionschef) UAFDCH (underafdelingschef) FPT (forsvarets personel Tjeneste) til at enkadrere (opstille?)enheden. Her skal chefen på de enkelte niveauer have tyngden ud fra opfattelsen af, at hvis det er rigtig mand på jobbet, er der tillid til pågældendes evne og helhedsopfattelse. Systemet skal rykkes i en retning, hvor der arbejdes i bredden frem for i dybden. Her tænkes på den personelansvarliges vilje til at indhente oplysninger om den enkelte soldat før denne evt. ansættes. Der er gode eksempler på UAFD/CH (underafdelingschef/chef) opsøger relationer for at få oplysninger, herunder direkte anbefalinger før placering af soldater i deres enheder. Dette ses i høj grad som en erfaring der skal adapteres når chefniveauet udpeges, hvor det skal prioriteres at få bredt grundlag forud for beslutning. Her bør der ses på opbakningen til den enkelte fra tidligere sideordnede såvel som underordnede, for at sikre pågældende har evner til solidt samarbejde og har folkets opbakning. Ovenstående stiller desuden store krav til udstikker, der skal udvælges ud fra erfaringer set i forhold til den gruppe han skal udstikke, her eks. afgået succesfuld UAFDCH (underafdelingschef) med operativ erfaring til at udstikke PL/KN (premierløjtnanter/kaptajner) i kamptropperne m.v. Tilbage til befalet tjeneste med opgaven i centrum: I forbindelse med de mange tiltag der er gjort gennem de seneste år, for at sikre geografisk stabilitet og en nemmere hverdag på hjemmefronten for os officerer, har vi som personelgruppe desværre også været en del af problemet med den rigtige mand til jobbet.

4 Mange af os har for eksempel modsat os tjeneste ved eks. kampskolen og HOK, der for mange sjællændere geografisk ikke ligger hensigtsmæssigt. På dette punkt er vi nødt til at gribe i egen barm, og i fremtiden være villige til tage til andre landsdele, for at sikre en hensigtsmæssig sammensætning ved de forskellige skoler og tjenestesteder. Det skal ikke være et mål i sig selv, men der skal være vilje til at tage jobbet, hvis det er netop der, den enkelte gør mest fyldest. For at sikre den bemanding der er bedst for forsvaret og udviklingen af vores virksomhed, må udstikkerene (dem der placerer officererne i deres karriereforløb FPT-folk?)og personellet indarbejde dette i karriereplanlægningen og specielt de meget stærke officerer, der er i det vertikale karriereforløb bør komme ud i bredden og være med til at sikre den fortsatte udvikling. Tid i funktionen: Det er nødvendigt at chefer for stående enheder sidder i funktionen i ca. 3 år. Det er helt afgørende for stabiliteten, kvaliteten og den gensidige tillid i både uddannelsen af enheder og den enkelte soldat, at cheferne er nogen som ikke bare kommer og går. De tre år er blot en rettesnor, hvor det væsentlige er at der er sammenhæng med den periode enheden er i, i forhold til uddannelse og missioner. Det er essentielt, at en KC(kompagnichef) og BTNCH(batalionschef) er længe nok i sin funktion til, dels at kunne planlægge sit virke som chef, sine øvelser og FØRUDD (føreruddannelse), og dels for at kunne præge sine undergivne, implementere diverse ledelsesdirektiver og holdninger, gennemføre sine planlagte aktiviteter, fulgt op med kontrol og videreudvikling af undergivne og enheder. Hvis cheferne kun er i funktionen i en kortere periode, vil effekten slet ikke have samme kvalitet, som hvis chefen selv er med til at implementere/gennemføre de elementer/tiltag, som chefen har sat i gang. Således kan KC og BTNCH forsatte også følge, vejlede, kontrollere, og bedømme den pågældende chef. Såfremt KC/BTNCH ikke lykkes i sin funktion, kan denne blive vejledt i denne rigtige retning. Således vil både enheden og chefen udvikles og resultatet øges markant. Det er nødvendigt, at der forholdsvist hurtigt, vurderes om den pågældende chef er den rigtige mand til jobbet, således han enten kan blive dirigeret den rigtige vej eller fjernes helt fra funktionen. Hvis det via kontrol/trykprøvning af KC/BTNCH (under øvelser, diverse forhold, mm), viser sig at den pågældende KC/BTNCH ikke i tilstrækkelig grad kan løfte sin funktion, skal han udskiftes både for enheden, Forsvaret og dennes egen skyld. På denne måde får enhederne, Forsvaret og den enkelte chef mest muligt kvalitet ud af deres KC/BTNCH, og Forsvaret sikre sig på denne måde i sidste ende, at det er de rigtige chefer der udsendes i skarpe missioner. En chefperiode må aldrig bare være et hak i klippekortet for hurtigst muligt at komme videre op ad rangstien, men skal derimod altid have tyngde i enhedens evne til at kæmpe. Herfra og frem:

5 Gruppen vil fra nu, til vi bliver indkaldt til møde, bruge tiden på at konkretisere yderligere, herunder se på historik bagud for at sikre de bedste eksempler på ovenstående påstande. Gruppen vil desuden udpege en endnu mindre debatgruppe (fire til seks mand), med mest mulig bredde i tilgange til ovenstående. Gruppen ser til gengælde en styrke i, at HOK selv bringer deres forståelse til bordet, hvor der ses på muligheder set fra oven. Vi ser frem til en god og konstruktiv dialog så hæren kommer styrket videre herfra.