Djøfs strategi 2017/18

Transkript

1 Djøfs strategi 2017/18 April 2017 Tænk længere

2 Foreningen Djøf - strategi 2017/18 (godkendt af Djøfs repræsentantskab den 27. april 2017) Djøf er en forening dannet af medlemmerne, og mere end højtuddannede og kompetente mennesker har valgt at være medlemmer af Djøf. Visionen for Djøf er, at Djøf er som medlemmerne: Altid en kompetent og værdiskabende medspiller i arbejdslivet. Sagsnr Ref. MFC Djøf har to mål. Det ene mål er at få flere medlemmer (via fastholdelse og hvervning), og det andet mål er at få mere tilfredse medlemmer. Opnåelse af disse mål vil bringe Djøf nærmere visionen. Hvis det skal lykkes at nå målene, er det afgørende, at nuværende og potentielle medlemmer oplever, at Djøf-medlemskabet giver høj værdi. Den oplevede værdi af medlemskabet i dag skabes af det, Djøf faktisk gør i forhold til løn, vilkår, karriere, kompetence, job og rammevilkår samt Djøfs evne til at kommunikere og markedsføre dette over for aktuelle og potentielle medlemmer. Det er således den samlede faktiske indsats/drift, der afgør tilfredshed, fastholdelse og rekruttering. For at nå målene om vækst i tilfredshed og medlemstal i morgen skal alle dele af indsatsen/driften løbende udvikles. Der vil også hele tiden være nye områder, der skal udvikles, eller områder der skal opprioriteres, hvis vi skal lykkes i morgen. Djøfs strategi, herunder de identificerede udviklingsretninger, angiver, hvor der særligt skal ske udvikling i den kommende periode med henblik på at sikre, at Djøf til stadighed er relevant og giver høj værdi for medlemmerne. En kort beskrivelse af Djøfs strategimodel er vedlagt som bilag A. Udviklingsretninger Djøfs strategi 2017/18 indeholder fire udviklingsretninger, som er valgt, fordi arbejdet med dem i særlig grad forventes at kunne øge medlemmernes oplevede værdi af medlemskabet og derigennem bidrage til opnåelse af Djøfs mål. Den første udviklingsretning omhandler fremtidens arbejdsmarked. Den aktuelle debat og diskussion af fremtidens arbejdsmarked er i høj grad relevant for Djøfs medlemmer, idet udviklingen vil have stor betydning for deres fremtidige arbejdsliv. Derfor er det naturligt, at Djøf faciliterer oplysende debatter og arbejder med scenarier for fremtiden. Herigennem kan Djøf og djøferne forberede sig bedst muligt på at præge de forandringer, som kommer.

3 Djøfernes værdiskabelse udgør strategiens anden udviklingsretning, og den er nødvendig pga. djøfiseringsdebatten og den manglende positive italesættelse i offentligheden af djøfernes bidrag i både offentlige og private virksomheder. Fokus bør være rettet mod medlemmernes renommé med henblik på at stille dem bedst muligt ift. beskæftigelsessituation, løn og vilkår mv. Det er vigtigt, at Djøf her også opererer på et overordnet samfundsniveau og spiller en aktiv rolle i generelle samfundsdebatter. I kraft af de kompetente medlemmers værdifulde bidrag til samfund og virksomheder kan Djøf tage en rolle i debatterne. Det kan bl.a. ske ved at facilitere diskussionerne og sikre, at det rette grundlag (dvs. viden, analyser, dokumentation mv.) er til stede. Den tredje udviklingsretning omhandler Djøfs internationale profil. Vi lever i en international verden, og medlemmerne orienterer sig i stigende grad internationalt. Det giver mindre og mindre mening at skelne mellem danske og internationale job, og flere og flere djøfere arbejder i større eller mindre omfang internationalt. Derfor er det afgørende, at Djøfs profil er international. Endelig omhandler den fjerde udviklingsretning ledelse i et 360 graders perspektiv. Ledelse opfattes i øjeblikket som løsning på mange udfordringer, herunder at skabe fremtidig vækst. Temaet er relevant for Djøfs medlemmer, fordi der er medlemmer, der er ledere, på vej til at blive ledere, beskæftiger sig med ledelse og bliver ledet. Medlemmerne har på den baggrund mange erfaringer med og holdninger til ledelse. Tværgående Som del af hver enkelt udviklingsretning og på tværs af disse indgår, at Djøf skal sætte dagsordenen og facilitere debatter om muligheder og udfordringer i samfundet, som påvirker djøfernes arbejdsvilkår. Djøfs medlemskreds har betydelig viden om samfundsudviklingen og herunder samspillet mellem den private og offentlige sektor. Der kan derfor være en naturlig forventning hos medlemmerne om, at Djøf som deres organisation spiller en aktiv rolle i at sætte væsentlige samfundsspørgsmål til debat. Det er samtidig en måde at vise djøfernes værdi for samfund og virksomheder. Emnekredsen er meget bred og kan fx vedrøre digitaliseringen, uddannelsernes kvalitet, vilkårene for private virksomheder, fornyelse af styringen af den offentlige sektor, magtens tredeling, Danmarks placering i det internationale samfund og økonomi. 2

4 Strategiens opbygning Djøfs strategi 2017/18 består af fire dele. I den første del beskrives Djøfs mål for strategiperioden 2017/18. I strategiens anden del redegøres for baggrunden for og tilgangene til at arbejde med medlemmernes oplevede værdi af Djøf-medlemskabet, hvilket er en overligger for strategiens udviklingsretninger. I den tredje del beskrives de udviklingsretninger, som Djøf i strategiperioden skal udvikle sig inden for, herunder eksempler på indsatser inden for retningerne. Afslutningsvis følger en kort fjerde del, som beskriver en række forudsætninger for gennemførelse af strategien. Figur: Illustration af Djøfs strategi 2017/18 3

5 1. Djøfs mål for strategiperioden 2017/18 Djøfs strategi har som mål at øge antallet af medlemmer og at øge medlemmernes tilfredshed. Nærmere bestemt skal strategien medvirke til, at nedenstående mål bliver nået. 1. Medlemsvækst: Væksten i antallet af medlemmer i 2017/18 skal mindst være på 3,8 pct. fra 1. juli 2017 til 1. juli 2018 Udmeldelsesprocenten blandt henholdsvis erhvervsaktive og studerende skal reduceres med mindst 0,1 procentpoint i løbet af strategiperioden 2. Medlemstilfredshed: Medlemstilfredsheden for erhvervsaktive skal mindst stige med 1 point fra medlemsundersøgelsen i september 2017 til september 2018 Som delmål skal medlemstilfredsheden for gruppen af etablerede offentligt ansatte mindst stige med 1 point Tilfredsheden blandt studerende skal mindst stige med 1 point Tilfredsheden blandt pensionister skal mindst fastholdes på nuværende niveau 2. Oplevet værdi af Djøf-medlemskabet Som beskrevet indledningsvis er det afgørende, at nuværende og potentielle medlemmer oplever, at Djøf-medlemskabet giver høj værdi, hvis det skal lykkes at nå Djøfs mål. Medlemmerne skal gerne opleve værdi af, at de er i forening med de andre kompetente djøfere, og at Djøf har et omfattende patchwork af relevante ydelser på højt niveau målrettet netop djøferne. Disse ting gør foreningen Djøf unik. Djøfs værditilbud og formidling af det Djøfs værditilbud til medlemmerne er komplekst. Medlemmerne kan bl.a. opleve værdi af Djøfs ydelser, når de gør brug af dem, og de kan opleve værdi af, at de har mulighed for at gøre brug af dem. Herudover kan medlemmerne opleve værdi af adgangen til de andre medlemmer, og de kan opleve værdi af mere uhåndgribelige elementer i medlemskabet som f.eks. bekræftelse af deres faglige og arbejdsmæssige identitet. 4

6 Der indgår både individuelle og kollektive ydelser i Djøfs ydelsespatchwork, og fællesskabet (samlingen af kompetente djøfere) er et vigtigt element i alle ydelserne. Medlemmerne kan meget direkte opleve værdi af fællesskabet i Djøf, når de individuelt vælger at gøre brug af ydelser som netværk, mentorordninger, verdenskortet og arrangementer. Her indgår medlemmerne i et samspil og kan både inspirere og blive inspireret af hinanden. Medlemmerne kan også opleve værdi af fællesskabet, omend lidt mere indirekte, når de benytter rådgivningsydelser fra sekretariatet, fordi sekretariatets rådgivning bl.a. tager afsæt i viden om medlemmernes erfaringer samlet set. Fællesskabet er også i høj grad i spil i de kollektive ydelser, når Djøf arbejder for bedre vilkår i den kollektive interessevaretagelse og påvirkning af de lovgivningsmæssige rammer i den politiske interessevaretagelse. Det er imidlertid en forudsætning for, at medlemmerne kan opleve værdi af den samlede ydelsespalette, at de kender til den og hjælpes til at forstå, hvorfor og hvordan den er relevant i forhold til deres aktuelle behov. Her spiller kommunikation en afgørende rolle. Selvom Djøfs medlemmer spænder bredt ift. bl.a. uddannelsesmæssig baggrund, hvilke sektorer de arbejder i, og hvilke jobfunktioner de bestrider, har de også rigtig mange fællestræk. Det omfatter bl.a. en motivation til at gøre en forskel for de virksomheder/organisationer, de arbejder i, og at de forholdsvis ofte skifter mellem forskellige arbejdspladser, sektorer og jobfunktioner. Fællestrækkene gør, at der er gode muligheder for at skabe og videreudvikle ydelser og kommunikation, som vil opleves relevant bredt i medlemsskaren. I bestræbelserne på at øge den oplevede værdi af medlemskabet for flest mulige medlemmer, er det i arbejdet med såvel ydelser som kommunikation derfor oplagt at tage udgangspunkt i så brede målgrupper som muligt. Som supplement til det brede afsæt vil det i nogle situationer være hensigtsmæssigt med et fokus på mere afgrænsede medlemsgrupper. Det kan være på områder, hvor der er store forskelle i medlemmernes faktiske behov, i situationer hvor der f.eks. er udfordringer med en bestemt medlemsgruppes tilfredshed, eller hvis fastholdelse eller hvervning af en speciel medlemsgruppe er særligt vigtig. I relation til fastholdelse er der behov for særligt fokus på Djøfs yngre medlemmer, som er den gruppe med de højeste udmeldelsesprocenter, og i forhold til hvervning skal Djøf løbende have stort fokus på hvervning af studerende, da de studerende er foreningens fødekanal. Såvel fastholdelse af yngre medlemmer som hvervning af studerende er afgørende for, at Djøf kan opnå medlemsvækst både nu og på længere sigt. Indsatser rettet mod afgrænsede medlemsgrupper hænger snævert sammen med de indsatser, der arbejdes med inden for strategiens udviklingsretninger. Dels vil grupperne kunne opleve værdi af de generelle indsatser, dels kan der være et Eksempler på indsatser: Få offentlige etablerede medlemmer til at opleve højere værdi af medlemskabet (deres tilfredshed er faldet) Få yngre medlemmer fra 2 år før til 5 år efter kandidattidspunkt til at opleve øget værdi af medlemskabet (forholdsvis mange melder sig ud) Øget brug af digitale tiltag i arbejdet med at hverve og fastholde studerende Gøre fællesskabet i Djøf konkret via aktiviteter, hvor medlemmerne møder hinanden - både inden for og på tværs af arbejdsfunktioner, brancher mv. Nye former/rammer for det aktive medlemskab (involvering, frivillighed mm.) mhp. at øge den oplevede værdi af medlemskabet for flest mulige medlemmer 5

7 særligt potentiale i at arbejde med visse udviklingsretninger i forhold til visse grupper. Endelig er det værd at have blik for, om ydelser og kommunikation kan justeres, så de opleves endnu mere personliggjorte /customized naturligvis i det omfang det er ressourceeffektivt, og Djøfs viden om medlemmerne muliggør det. Tilgange til arbejdet med at øge den oplevede værdi af medlemskabet Det er ikke en helt simpel opgave at øge den oplevede værdi af medlemskabet for medlemmerne (både de nuværende og de potentielle) ved at tale ind i deres behov. Det gælder om at ramme dét, som medlemmerne oplever er relevant, hvilket står i modsætning til at opliste og informere om samtlige ydelser. Djøf benytter forskellige tilgange i dette arbejde. Først og fremmest er involvering af Djøfs kompetente medlemmer afgørende for at lykkes med at øge den oplevede værdi af medlemskabet. Medlemmerne kan bl.a. involvere sig og være aktive i netværk, mentorordninger, og lokale/regionale Djøffællesskaber. Herudover kan de være aktive som tillidsrepræsentanter eller i Djøfs politiske system. Endelig kan medlemmerne bruges i Djøfs kommunikation med henblik på at sætte ansigter på det kompetente fællesskab, man indgår i som Djøfmedlem og herigennem give mulighed for, at man kan spejle sig i og lade sig inspirere af hinanden som medlemmer. Herudover arbejdes der med værdiskabere som en metode til at være bevidst om, hvordan Djøfs ydelser og kommunikation taler ind i medlemmernes behov og skaber værdi for dem i forskellige sammenhænge. Der opereres med fire forskellige værdiskabere, nemlig at Djøf skaber værdi for medlemmerne i forhold til deres faglige identitet, via det faglige fællesskab i foreningen, ved at stille ydelser af høj kvalitet til rådighed og ved at tale ind i medlemmernes aspiration mod et godt og spændende arbejdsliv. Djøf bruger også strategiske samarbejder og alliancer i arbejdet for at øge medlemmernes oplevede værdi af medlemskabet. Det indebærer løbende at have opmærksomhed på, i hvilke situationer Djøfs mål bedst fremmes ved at involvere samarbejdspartnere. Endelig benyttes kreative virkemidler som greb i den kommunikation, som gerne skal opleves relevant af medlemmerne og bekræfte dem i, at Djøf-medlemskabet giver høj værdi. Medlemmerne har en travl hverdag og bliver udsat for budskaber mange steder fra. Hvis Djøfs kommunikation skal trænge igennem medlemmernes filtre, skal den derfor have stop-op-effekt og være godt tænkt. 6

8 3. Udviklingsretninger Nedenfor er beskrevet de fire udviklingsretninger, som Djøf skal arbejde med i strategiperioden 2017/18 i bestræbelserne på at øge medlemmernes oplevede værdi af medlemskabet. 1. Fremtidens arbejdsmarked Medlemmerne skal opleve, at Djøf-medlemskabet giver værdi, fordi Djøf i sit perspektiv og sine medlemstilbud har blik for ændringerne i behovene på fremtidens arbejdsmarked. Den teknologiske udvikling accelererer i øjeblikket, og der er bred enighed om, at samfund, arbejdsmarked og erhvervsliv står over for store forandringer. Det kræver nye svar både i forhold til samfundsforhold som beskæftigelse, uddannelse og økonomi og hvordan Djøf som forening fortsat kan være relevant og værdiskabende for medlemmerne under de nye vilkår. Djøf kan bl.a. skabe værdi for medlemmerne ved at lægge vægt på samfundsperspektivet og facilitere og deltage i debatter om fremtidens arbejdsmarked. Det kan f.eks. være debatter, som sætter fokus på, hvilke kompetencer virksomheder og organisationer vil efterspørge fremover, og hvordan livslang læring bedst sikres. Det kunne f.eks. være oplagt at deltage i Det Nationale Kompetenceråd, som er et uafhængigt råd drevet af Mandag Morgen, der skal levere analyser af fremtidens kompetencebehov. Et andet oplagt projekt kunne være et samarbejde med Mandag Morgen omkring fremtidens proaktive embedsmand. Herudover kan Djøf via sin politiske interessevaretagelse forsøge at påvirke de politiske og lovgivningsmæssige rammevilkår, som har betydning for medlemmerne og samfundet som helhed. Det indebærer bl.a. at forsøge at påvirke uddannelsessystemet med henblik på at få uddannelser til at matche ændrede kompetencebehov. Også Djøfs kollektive interessevaretagelse har betydning, idet Djøf her kan arbejde for at tilpasse overenskomster til de ændrede forhold og behov. Eksempler på indsatser: Debat på Folkemødet 2017 Konference og arrangementer om fremtidens arbejdsmarked Indgå i samarbejder og partnerskaber f.eks. Copenhagen Fintech, Danske Advokater og Mandag Morgen Change Lab bl.a. om ledelseskompetencer i digitale forandringer Evt. indgå i udviklingsspor om advokatsektoren og finansbranchen i regi af SIRIkommission Påvirke rammevilkår for medlemmerne via politisk og kollektiv interessevaretagelse Tilpasse Djøfs udbud og leverance af ydelser, så medlemmernes ændrede behov imødekommes - f.eks. udvikling af digitale ydelser Endelig er det også afgørende at sikre, at Djøfs ydelses-patchwork tilpasses, så Djøfs tilbud til medlemmerne hele tiden matcher deres behov, som ændrer sig stadigt hurtigere. Der kan vise sig behov for at udvikle nye ydelser eller justere de eksisterende med henblik på at sikre, at Djøfs tilbud er målrettet den måde, man i fremtiden vil være på arbejdsmarkedet på. 7

9 2. Djøfernes værdiskabelse Medlemmerne skal opleve, at Djøf-medlemskabet giver værdi, fordi Djøf medvirker til, at medlemmerne bliver anerkendt for den værdi, de skaber for virksomheder, organisationer og samfund. Det kan ske ved at synliggøre djøfernes værdiskabelse i private virksomheder, offentlige organisationer og på tværs af sektorer. På det private område skaber djøferne stor værdi på både top- og bundlinje, og de er ofte en katalysator for skabelse af job til andre faggrupper. På det offentlige område yder djøferne værdifulde bidrag ift. at sikre en velfungerende offentlig sektor til glæde for borgere og virksomheder. Da der i øjeblikket i hvert fald i visse kredse hersker en mistillid til myndigheder/højtuddannede/videnspersoner (post-faktuelle tendenser?), er der stort behov for, at Djøf/djøferne fortsat spiller en aktiv rolle i den løbende udvikling og nytænkning af den offentlige administration, herunder bl.a. unødig bureaukratisering og overstyring. Djøferne yder også værdifulde bidrag på tværs af sektorer f.eks. i forbindelse med offentligt/privat samarbejde og samskabelse. Der er potentiale i at synliggøre disse bidrag. Eksempler på indsatser: Videreførelse og realisering af brobygningsaktiviteter og andre strategiske samarbejder Vise djøfernes konkrete værdiskabelse i private virksomheder Politikudspil inden for erhvervspolitik mhp. at synliggøre djøfernes værdiskabelse i den private sektor Øget brug af case competitions som middel til at synliggøre djøfernes værdiskabelse Facilitere debatter om overordnede samfundsforhold f.eks. via debatindlæg i pressen, debatarrangementer mv. Arbejdet med at anerkende djøferne og deres bidrag kan på både det private og det offentlige område bl.a. ske via forskellige alliancer og partnerskaber, som har fokus rettet mod et generelt samfundsniveau. Det kan f.eks. være strategiske samarbejder med andre faggrupper/faglige organisationer, arbejdsgivere, brancheorganisationer og medier om overordnede samfundsspørgsmål. Hvis sådanne indsatser skal få betydning for medlemmernes oplevede værdi af medlemskabet, er kommunikation om dem selvsagt afgørende. Djøferne og Djøf skaber værdi ved at sætte overordnede samfundsforhold til debat og ved at deltage i debatterne. Det kan enten være på egen hånd eller via samarbejder, jf. ovenfor. Djøfernes værdifulde bidrag til samfund og virksomheder gør det legitimt for djøferne/djøf at tage aktiv del i debatterne. Det indebærer bl.a. at facilitere debatter og sikre, at det rette grundlag for debatterne er til stede (dvs. viden, analyser, dokumentation mv.). Det kan f.eks. være debatter om personlig frihed vs. sikkerhed/terror-beskyttelse, vækst, dataetik, populisme mv. (jf. Djøfs politiske princippapir). 8

10 3. International profil Medlemmerne skal opleve, at Djøf-medlemskabet giver værdi, fordi Djøf har internationalt udsyn og understøtter medlemmernes internationale karriere. Djøfs internationale udsyn kan synliggøres i såvel ydelser som kommunikation. Det kan f.eks. ske, når internationale temaer og problemstillinger med selvfølgelighed behandles på debatarrangementer, i Djøfs kommunikation til medlemmerne mv. Djøf skaber også værdi for medlemmerne ved at give inspiration til deres drømme om international karriere og ved at understøtte de medlemmer, som ønsker at føre drømmene ud i livet. International karriere kan have mange forskellige former. Medlemmer kan arbejde i udlandet enten midlertidigt eller permanent. De kan også gøre international karriere i Danmark ved f.eks. at arbejde for en international virksomhed/organisation eller beskæftige sig med internationale relationer, kunder mm. 4. Ledelse i et 360 graders perspektiv Medlemmerne skal opleve, at Djøf-medlemskabet giver værdi, fordi Djøf via sine medlemmer repræsenterer et 360 graders perspektiv på ledelse. På både det private og det offentlige område er der medlemmer, som er ledere, og der er medlemmer, som ønsker at blive ledere. Der er også medlemmer, som er interesseret i eller beskæftiger sig med ledelse (uden at være ledere), og der er medlemmer, som bliver ledet. På denne måde repræsenterer Djøf et hele vejen rundt -perspektiv på ledelse. Mangfoldigheden i medlemmernes perspektiver på ledelse giver Djøf et unikt afsæt for at sætte spørgsmål omkring ledelse til debat, herunder hvordan ledelseskvaliteten bedst udvikles. Forskelligheden giver også mulighed for, at medlemmerne kan spejle sig i hinanden og hente inspiration i hinandens erfaringer. Djøf har allerede mange tilbud til medlemmer, der er ledere, medlemmer der ønsker at blive ledere mv. Det omfatter bl.a. karriereydelser, rådgivning om løn og vilkår, mentor- og netværkstilbud mm. Indsatserne inden for udviklingsretningen bygger oven på disse tilbud. F.eks. kan der udvikles nye ledelsesfaglige tilbud med henblik på at få medlemmerne til at opleve, at Djøf er den naturlige forening at være medlem af, når man er leder eller interesserer sig for ledelse. Eksempler på indsatser: Bringe udenlandske medlemmer i spil ift. andre medlemmer - f.eks. i Djøfs kommunikation Flere engelsksprogede tilbud Internationale mentorordninger Arrangementer med internationale temaer f.eks. om ledelse eller forretningskultur i andre lande Strategiske samarbejder med f.eks. Copenhagen Capacity Synliggøre internationale job og international karriere i Djøfs jobavis mv. Tilbud om advokathjælp mv. (i samarb. m. IDA) til medlemmer, der arbejder i London, og som i lyset af Brexit er udfordret ift. opholds- og arbejdstilladelse Eksempler på indsatser: Lederkampagne Lancering af lederpris på det private område Ledelse som tema på Folkemødet 2017 Udvikling af ledelsesfaglige produkter (f.eks. arrangementer) og kommunikation om dem til medlemmerne Deltagelse i ledelseskommission, hvis muligt Gøre Djøfs samarbejder omkring ledelse (f.eks. med Væksthus for Ledelse) mere synlige for medlemmerne Få medlemmer til at opleve værdi af hinandens perspektiver på og erfaringer med ledelse 9

11 4. Forudsætninger for gennemførelse af strategien En fortsat udvikling af Djøfs service og tilbud til medlemmerne kræver økonomisk råderum. Råderummet skabes gennem fortsat medlemsvækst, som skal være højere end pris- og lønstigningerne (da realværdien af indtægterne ellers falder). Det forudsætter også løbende effektiviseringer i sekretariatet, herunder optimering af arbejdsgange, investeringer i IT, fokus på medarbejdernes motivation og engagement mv. 10

12 Bilag A Sagsnr. Ref. MFC/- Djøfs strategimodel Medlemmernes behov og Djøfs udfordringer ændrer sig hele tiden. Det følger bl.a. af globaliseringen, konjunkturer, politiske beslutninger, konkurrentadfærd mm. Derfor har Djøf en strategi, som muliggør, at indsatser løbende tilpasses medlemmernes aktuelle behov og udviklingstendenser i verden omkring os. Strategien indeholder et antal udviklingsretninger og en række eksempler på indsatser. Indsatserne kan realiseres, hvis de på det givne tidspunkt vurderes at ville give den bedste målopfyldelse samlet set. Strategien fastlægger altså ikke i detaljer, hvilke indsatser der skal gennemføres i strategiperioden, men den udstikker den retning, som udviklingen skal ske inden for. Strategien har som udgangspunkt et kort lys på Djøfs udvikling, men der er også behov for med jævne mellemrum at anlægge et langt lys på Djøfs udvikling for at spotte tendenser og behov, der ligger lidt længere ude i horisonten, så Djøf kan nå at forberede og indrette sig, før de er en realitet.

13 Djøf Gothersgade København K Telefon: djoef.dk