DANMARKS MILJØUNDERSØGELSER AARHUS UNIVERSITET

Transkript

1 DANMARKS MILJØUNDERSØGELSER AARHUS UNIVERSITET Chefmøde onsdag den, kl Laboratoriet (Roskilde-øst) DAGSORDEN Deltagere: Direktionen og chefkredsen 1. Godkendelse af dagsorden 2. Den faglige udviklingsproces. Bilag v. FORS/ASH Dato: 16. august 2010 Ref: kib Side 1/1 3. Meddelelser 3.1 Opfølgning fra tidligere Chefmøder. Bilag v. FORS/KIB 3.2 Skriftlige meddelelser FP7: Sammenligning af succesrater DMU/AU. V. FORS/ASH Diverse indstillinger. V. FORS/ASH Expression of Interest Database, DG-miljø. V. FORS/ASH Oversigt over nedsatte grupper ifm. den faglige udviklingsproces i AU. V. FORS/LOW Orientering om KFT. V. LMO 3.3 DIR-orientering om diverse møder m.m. 3.4 Gensidig orientering om Succeshistorier 4. Personale 5. Økonomi 5.1 Q2 - nøgletal. Bilag v. SEK/MASH 5.2 Q2 NOVANA. Bilag v. FORS/LMS - eftersendes 5.3 Q2 IT/Data. Bilag v. FORS/LMS - eftersendes 5.4 Q2 PURE. Bilag v. FORS/KIB 5.5 Rammer Bilag v. FORS/SEK omdeles på mødet 5.6 Nyt attestations-hierarki. Bilag v. SEK/MASH 5.7 Vedr. projekter, der finansieres af overskud fra andre projekter. Bilag v. SEK/LVI 6. Udkast til halvårsstatus Bilag v. FORS/KIB 7. Samarbejdsfora for DMU s forskningschefer og MIM s kontorchefer. Bilag v. FORS/LOW 8. Eventuelt Forsknings-, Overvågnings- og au@au.dk RådgivningsSektionen Aarhus Universitet Frederiksborgvej Roskilde

2

3 DANMARKS MILJØUNDERSØGELSER AARHUS UNIVERSITET Chefmøde Punkt 2 NOTAT AU Faglig udvikling DMU proces Anja Skjoldborg Hansen Direktionskonsulent Dato: 23. august 2010 Side 1/5 Baggrund På seneste chefmøde blev det besluttet at bede forskningscheferne bidrage med skriftlige input vedr. deres synspunkter om udviklingen af det faglige samarbejde i det nye AU. Der blev skrevet et opdrag for notaterne der specificerede at det ønskede udgangspunkt for analysen var fastholdelse af DMU s rolle som national miljøforskningsinstitution. Alle chefer blev bedt om i det lys at overveje forhold som: potentialet for udviklingen af denne rolle, fremtidens samfundsbehov på miljøområdet generelt, forudsætninger og barrierer for fortsat udvikling samt endelig afdelingens evt. organisatoriske overvejelser ift. det fremtidige AU. De otte afdelingsbidrag er vedlagt som bilag 1. Diversiteten i de otte notater er tydelig og viser bl.a. at ikke alle har haft let ved at tage udgangspunkt i de skitserede præmisser og spørgsmål. Alle har dog på hver deres måde formået at komme helt eller delvis rundt om alle de ønskede aspekter. Der er også nogle fællestræk ved nogle notater og nogle pointer der går igen. I det nedenstående er det forsøgt at ridse nogle af de væsentligste pointer og problemstillinger op, dog uden på nogen måde at være dækkende for alles synspunkter eller få alle gode pointer med. Fremtidens samfundsbehov og potentialet for udvikling af rolle Der er flere af cheferne på væsentligt forskellige fagområder der bruger meget beslægtede termer til at beskrive fremtidens samfundsbehov. De ord og koncepter der især går igen om fremtidens forskningsbehov er: helhedsorienteret tværfaglig governance/forvaltning biodiversitet/ecosystem services arealanvendelse/miljøgeografi helhedsvurdering af miljøfremmede stoffer skæbne, effekt, kombinationseffekter osv Chefmøde Pkt. 2 Faglig udviklingsproces

4 DANMARKS MILJØUNDERSØGELSER AARHUS UNIVERSITET Side 2/5 Flere notater fremhæver også, at det netop er nogle af de områder og metoder DMU i forvejen er gode til der vil være stigende efterspørgsel efter fremover. Det vil derfor være egenskaber vi skal styrke, værne om og udbrede i det nye AU. Den tværgående og helhedsorienterede tilgang skal også bringes i anvendelse på uddannelsesområdet, og skabe nogle mere samfundsrettede, anvendelsesorienterede og attraktive studieretninger der kan konkurrere med de nuværende. Forskningsbaseret og relevant Der er bred enighed om, at alle aktiviteter skal være forskningsbaserede og at det skal indebære at det er forskere der både rådgiver og underviser. En fælles betragtning er, at vores forretningsområder generelt vil vise sig konkurrencedygtige så længe ydelser er kendetegnet af dels høj faglig kvalitet og relevans der følger af den helhedsorienterede/tværfaglige tilgang som skitseret ovenfor idet rådgivningen er tæt knyttet til den tværvidenskabelige, helhedsorienterede og løsningsorienterede forskning. I de flestes perspektiv står DMU s fagområder derfor godt rustet til fremtiden, hvis der i det nye AU kan skabes betingelser der giver plads til det tværfaglige og helhedsorienterede. Ledelse og rammebetingelser vigtigere end struktur De fleste er enige om, at en god faglig udvikling hvor vi styrker og udbreder det, vi i forvejen er gode til, ikke er afhængig af den konkrete organisatoriske struktur eller geografi. Der er gode erfaringer i at samarbejde på tværs af fag og strukturer og landsdele på højt fagligt niveau, men der er enighed om, at det kræver ledelsesmæssig fokus og de rette rammebetingelser. Der bliver derfor også peget på et styrket behov for lederudvikling, især mhp. at få ledere der forstår vigtigheden og udfordringen i det tværgående og tværfaglige samarbejde. Organisering samt forudsætninger og barrierer Tanker om fremtidig struktur og organisering hænger tæt sammen med hvilke forudsætninger og barrierer der fokuseres på i det enkelte oplæg. Det afslører især at der er stor forskel på om ens perspektiv er på de langsigtede udviklingsmuligheder (med mindre fokus på økonomi og barrierer) eller om der er anlagt et mere pragmatisk, kortsigtet perspektiv (det hænger ikke entydigt sammen med den enkelte forskningschefs tid til pensionen tror jeg ). De notater der har haft størst vanskelighed med de givne rammer for opgaven har tilsyneladende anlagt et længere tidsperspektiv og har ønsket at løfte diskussionen væk fra den kortsigtede diskussion af muligheder og barrierer. Centre Der er en generel enighed om, at relevante kompetencer i det øvrige AU (og den øvrige universitetsverden) skal integreres mere, og oplæggene indeholder en del konkrete oplæg til nye, tværgående strukturer der inddrager bredere Chefmøde Pkt. 2 Faglig udviklingsproces

5 DANMARKS MILJØUNDERSØGELSER AARHUS UNIVERSITET Side 3/5 kompetencer (AU centre el. nationale centre). Det afslører dog også at der er mange forskellige måder at organisere hhv. institutter og centre på og at der måske mangler nogle bedre eller mere veldefinerede betegnelser hvis vi skal være sikre på at tale om det samme fremover. Det er f.eks. tilsyneladende forskel på hvor ansættelsessted, ledelseskompetence og økonomi er placeret på de forskellige skitserede institutter og centre. Uenighed om DMU s rolle og brand På trods af ovenstående skitserede enighed om at vi allerede i dag leverer ydelser der generelt er både af høj kvalitet og er relevante, er der uenighed om hvordan DMU s rolle skal opfattes, hvad missionen og visionen bør være efter omorganisering og om der fx er et DMU-brand af værdi der bør tages hensyn til i processen og skal bevares. Som led i at kvalificere denne diskussion har direktionen bestilt en analyse af DMU s nuværende brand, inklusive en kvalitativ analyse af hvordan nogle af de primære interessenter kan se brandet udvikle sig i et fremtidigt AU. Beskrivelsen af analysen er vedlagt som bilag 2. Resultat af analysen vil blive præsenteret på ledelsesseminar på Røsnæs d september. Bevaring af brand som præmis? Den grundlæggende forskel i opfattelsen af brandets værdi har tilsyneladende stor betydning for opfattelsen af den fremtidige organisering, idet det er en relativt vanskelig øvelse at fastholde et samlet brand hvis de nuværende dele bliver delt på flere organisatoriske enheder. Det vil især udgøre et problem ift. fordelingen af økonomi i kontrakten og give et behov for ledelsesmæssig styring og koordinering på tværs af fakultetet der ikke er tradition for på det nuværende AU. Alternativet til fastholdelse af brandet er fx en opsplitning af kontrakten på nye enheder med opbyggelse af nye brands. En evt. opsplitning vil umiddelbart være til størst fordel for de (økonomisk) stærkeste fagmiljøer, især hvor der ikke er stor konkurrence med øvrige aktører. Til gengæld vil en opsplitning medføre at AU (udover et evt. tab af brand og gennemslagskraft) giver afkald på den tværgående koordinering, prioritering og solidaritet (og synergi) der ligger implicit i at have en samlet institution. En stor del af det koordinerende og tværgående arbejde vil derfor i stedet skulle foregå i miljøministeriet, som i det hele taget vil være en væsentlig interessent i den kommende udviklingsproces. Bevarelse af DMU s brand har indtil videre været en af de gennemgående forudsætninger i AU processen, og var også nævnt som bærende præmis i Sachi og Quentin rapporten. Det er håbet at den kommende brandanalyse og dialog med miljøministeriet vil kvalificere og nuancere debatten om DMU brandets fremtid. Økonomi Notaterne indeholder også en del betragtninger vedr. økonomi ift. fakultetets og institutternes interne fordelingsnøgler, overheadomkostninger mv. En af Chefmøde Pkt. 2 Faglig udviklingsproces

6 DANMARKS MILJØUNDERSØGELSER AARHUS UNIVERSITET Side 4/5 kommentarerne er f.eks. at det ikke er farbart at integrere nuværende DMU og NAT medarbejdere i nye institutter med den nuværende forskel i finansiering. Parallelt med det ønsker flere chefer at der fremover tilføres flere frie midler til fx publicering og nysgerrighedsdreven forskning (universitetsmodellen). Der er forslag om at arbejde for at der tilføjes en højere/stigende grad af universitetets tilskud og forskningsmidler under hovedkontrakten direkte til forskningsmiljøerne. Geografi Der er for de sjællandske afdelingers vedkommende et stort ønske om en klar og hurtig beslutning vedr. Emdrup campus der kan give adgang til undervisningsfaciliteter og adgang til stort antal potentielle studerende. Det bliver dog også påpeget at de økonomiske betingelser skal være afklaret først. Opsummering vedr. notater På trods af stor forskel i det anlagte perspektiv 0g uenighed om de grundlæggende præmisser og forudsætninger er der en generel positiv opfattelse af at DMU kan bidrage positivt til det fremtidige AU og at vi også kan bruge den kommende anledning til ændringer som en styrke. Denne generelle positivitet og åbenhed overfor forandringer kan bruges som fælles afsæt i den kommende proces. Forslag til proces: Der er i flere notater forslag om nedsættelse af skrivegrupper i chef- /sektionslederkredsen med FORS som tovholder. Det er et godt virkemiddel som måske med fordel kan bruges i processen når der er emner der skal forberedes eller undersøges nærmere som oplæg til møder. Dog er det ikke forslaget fra FORS at der skal skrives flere baggrundspapirer lige nu, med mindre der kommer konkrete forslag til chefmødet, idet de foreliggende notater vidner om så store grundlæggende forskelle i opfattelser af perspektiv, præmisser og forudsætninger, at det vil være vanskeligt udelukkende at skrive sig frem til større fælles forståelse. I stedet er forslaget, at seminaret på Røsnæs d september bruges som anledning til at diskutere problemstillingerne igennem i hele ledelseskredsen og med et mere positivt udgangspunkt. Seminaret kan fx få en mere positiv fokus ved at tage udgangspunkt i de langsigtede visioner for udviklingen af miljøforskningsområdet på AU. Hvor vil vi gerne se fagmiljøet bevæge sig hen om 10 år, hvad er udfordringerne og udviklingsmulighederne og de uopdyrkede synergier? Visionerne kan derefter suppleres med hvilke betingelser der skal være til stede for opfyldelse af visionerne, på både kort og langt sigt. Chefmøde Pkt. 2 Faglig udviklingsproces

7 DANMARKS MILJØUNDERSØGELSER AARHUS UNIVERSITET Side 5/5 Struktur skal på den måde gøres til en sekundær diskussion. Struktur, organisation, økonomimodeller osv. er redskaber som kommer efter afklaring af visioner og faglige strategier. Endelig kan denne fælles forståelse af hinandens visioner og kendskab til krævede betingelser forhåbentlig give anledning til en fælles afklaring af mulighederne på kort sigt: hvad kan lade sig gøre inden for de næste 1-3 år, hvad skal vi kæmpe for sammen og hver især, hvordan kan man opnå så mange af målene som muligt og hvordan vil strategien kunne ændres hvis forhandlingsprocessen viser nye muligheder? Det kan forhåbentlig give en bredere forankret strategi for forhandlinger og handlinger internt og eksternt i den kommende AU proces. Det springende punkt for at få en god dialog, er at udgangspunktet for diskussionen er velgennemtænkt og processen planlagt så den leder frem til nogle konkrete mål. Det skal være de rigtige spørgsmål der bliver stillet for at få diskussionen i gang, alle deltagere skal have en fornemmelse af at de mest relevante emner bliver inddraget og der skal være en velplanlagt proces og planer for opfølgning. Derfor er selve planlægningen af seminaret samt opfølgning en vigtig proces, og forslaget er at der nedsættes en hurtigtarbejdende gruppe under FORS med deltagelse af 4-5 fra ledelseskredsen (fx to forskningschefer og to sektionsledere), der sammen planlægger seminaret og inviterer evt. oplægsholdere udefra og holder møder med konsulenter. Gruppen udpeges senest 2 dage dag efter chefmødet, og skal kunne afsætte tid til at mødes allerede inden for den første uge. Chefmøde Pkt. 2 Faglig udviklingsproces

8

9 1 Vedr.: DMU og det faglige samarbejde i AU 1. Potentialer for DMU s roller og opgaveportefølje Det stærkeste potentiale overhovedet for DMU s overlevelse er at tage afsæt i det DMU image, der er blevet opbygget i gennem de sidste årtier. Igennem denne periode har DMU opbygget en række kompetencer, som omfatter tværfaglige analyser, sammenhænge mellem grundforskning og strategisk forskning, løsningsorienteret økologi, overvågning og rådgivning af folketing, regering, offentlige og private myndigheder og virksomheder. Mange af disse kompetencer er opbygget i internationale sammenhænge. En fastholdelse af DMU brandet vil sikre samspil med en række ministeriers fortsatte behov for videnudvikling, bidrage til DMU s fortsatte succes i det strategiske forskningsråd og i internationale sammenhænge som en stærk videnskabelig institution, der baserer sin rådgivning på de nyeste forskningsmæssige landvindinger. 2. De væsentligste fremtidige samfundsbehov Inden for det marine område er der en række konkrete samfundsbehov samt nogle mere integrerede indsatser, som omfatter samspillet til de øvrige medier (luft, vand, jord). I uprioriteret rækkefølge omfatter de følgende emner: 1.1. Forskning og rådgivning Udvikling af indikatorer og modeller til belysning af sammenhænge mellem belastning af næringsstoffer og miljøfremmede stoffer og miljøkvalitet i marine områder, herunder faglig udvikling i forbindelse med implementering af vandrammedirektiv og havstrategidirektivet Effekter af klimaændringer på fysiske, kemiske og biologiske forhold i havet Regulering af pludselige og permanente ændringer samt identifikation af økologiske tærskler og irreversible processer (fx regime skift) i marine økosystemer Biogeokemiske processer i marine sedimenter og i vandsøjlen Biodiversitet i marine økosystemer, herunder faglig udvikling i relation til implementering af habitatdirektivet Bæredygtig ressourceudnyttelse af planter og dyr i havet Integreret forvaltning: Udvikling af værktøjer og modeller til at belyse sammenhænge mellem havmiljø, fiskeri, akvakultur, landbrug og økonomi 1.2. Uddannelse Integreret forvaltning af økosystemer Havbundens planter og dyreliv Empiriske og dynamiske modeller i havet Havbundens biogeokemi Effekter af klimaændringer i danske og grønlandske områder Belastning og effekter af miljøfarlige stoffer i havet Der er mange af de forskningsmæssige og undervisningsmæssige udfordringer, der sagtens kan udvikles og gennemføres i et mere intimt samarbejde med medarbejdere fra Biologisk Institut og fra Chefmøde Pkt 2: Den faglige udviklingsproces 1

10 2 andre dele af AU og som ikke nødvendigvis behøver at understøttes af nye institutionsmæssige strukturer. Det er MAR s opfattelse, at der er mange medarbejdere på Biologisk Institut, som også er interesserede i at medvirke i samfundsrelevante udfordringer og særligt i nogle, hvor der er et frugtbart samspil mellem grundforskning og strategisk forskning. Denne udvikling vil sandsynligvis fremmes ganske betragteligt, når man ser på udviklingen indenfor programforskningen, hvor midlerne indenfor de marine emner vokser betragteligt både nationalt og internationalt. Det er også MAR s opfattelse, at mange medarbejdere på Biologisk Institut kan se lyset i et mere formaliseret samarbejde med DMU omkring undervisningstilbud på AU. I øjeblikket er de bare ikke helt klar over mulighederne, men fokuserer på tab af økonomi. På længere sigt vil der komme en større forståelse, fordi de samfundsmæssige udfordringer kun i meget begrænset omfang er integreret i den nuværende biologiske uddannelse. Dette vil føre til nedgang i antallet af studerende grundet stigende konkurrence i tilbuddene fra andre universiteter, i manglende relevans i AU s tilbud samt i en stigende konkurrence fra kurser og moduler udviklet fra DMU, som under alle omstændigheder fortsat vil udvikle sig. 3. Forudsætninger/barrierer Som situationen er i dag er der en afgørende sammenhæng mellem økonomien og opgaverne i DMU. Uden økonomi gennemføres opgaver ikke. Det er vigtigt, at DMU s økonomiske muligheder fastholdes, herunder, at overhead midler bliver liggende, at afgifter til en central administration modsvares af tilsvarende tilskud, honorering eller andre bidrag fra AU til DMU s drift samt at indtjeningsgrundlaget for undervisning bliver lønsomt og dermed kan indgå som en del af DMU s opgaver. MAR arbejder i dag sammen med en række medarbejdere indenfor Biologisk Institut. Samarbejdet er primært omkring forskning og omfatter havbundens biogeokemi (Professor Bo Barker Jørgensens, Center for Geomikrobiologi), havbundens bakterier og stofdynamik (Lektor Lars Peter Nielsen, Genetik og Økologi) og Ålegræssets fysiologi og økologi (Lektor Birgit Olesen, Plantebiologi). Samarbejdet er frugtbart og det vil formentligt kunne fungere fremover uden skelen til nye administrative ophæng. Endvidere arbejder MAR sammen medinstitut for Folkesundhed inden for Sundhedsvidenskab omkring betydning af miljøfarlige stoffer og udvikling af indikatorer til detektion af effekter. Et mere integreret fælles institut i det nye AU mellem et DMU og et Biologisk Institut eller dele heraf synes umiddelbart meget vanskeligt. Primært begrundet i, at en del af medarbejderne medarbejdere fra (Biologisk Institut) vil have deres løn fra universitet og andre, herunder DMU s medarbejdere, selv skal skaffe store dele af deres lønmæssige behov via ekstern finansiering. Dette vil give anledning til en skæv personalehåndtering og en række besværligheder ikke mindst i forbindelse med rekrutteringsbehov og afsked af medarbejdere. Hvis man opretholder både DMU og Biologisk Institut som to institutter vil der på det marine område foregå store aktiviteter begge steder. Umiddelbart er der mere synergi end opgaver med overlap, så hvis AU kan leve med dette, er det nok den nemmeste struktur at bibeholde en adskillelse. Chefmøde Pkt 2: Den faglige udviklingsproces 2

11 3 4. Øvrige organisatoriske overvejelser DMU har igennem en længere periode vist, at frugtbare tværfaglige miljøer kan udvikles og stimuleres trods store geografiske afstande og delvist adskilte økonomier. Det kræver en stærk fokusering og ledelsesmæssig opmærksom med at fastholde og videreudvikle sådanne miljøer. Det tager tid at udvikle en kultur, der både tilgodeser grundvidenskabelige udfordringer og som samtidigt udvikler og anvender strategiske og mere anvendelsesmæssige udfordringer til gavn og glæde for væsentlige samfundsinteresser. Denne kultur er en livsnerve, der har og vil få en afgørende betydning for DMU s overlevelse. Derfor skal DMU som udgangspunkt fastholdes som en administrativ enhed. Spørgsmålet er i hvilket omfang DMU ser betydningen af eventuelt at udvide medarbejderskaren med dele af Biologisk Institut eller hele Biologisk Institut. Begge dele er utopier. Vi tror ikke på, at Biologisk Institut vil opdeles. En yderligere fragmentering af Biologisk Institut vil ødelægge deres egne muligheder, og selv om de ikke arbejder meget sammen inden for instituttet, så vil de forventeligt forsvare konstruktionen Biologisk Institut. En fuldstændig indlejring af Biologisk Institut i et eller 2 DMU institutter synes også at besværliggøres grundet størrelsen og det tidligere nævnte forhold omkring forskellige typer medarbejdere med meget forskellige ansættelsesforhold. MAR ser ingen andre interessante eller relevante miljøer, der med rette kan indgå i en institutionel organisering med DMU eller dele heraf. Vedrørende Emdrup er det MAR s opfattelse, at der skal en klar tilkendegivelse til fra AU s rektorat og bestyrelse om den samlede økonomiske udfordring, det vil sige investeringer i nødvendige laboratorier, huslejestigninger og adgang til undervisningsfaciliteter. Før dette er gjort er al snak om Emdrup spild af tid. Så derfor må der så hurtigt som muligt tilvejebringes nogle økonomiske forudsætninger for en eventuel flytning af DMU Roskilde til Emdrup samt en efterfølgende afklaring for, hvordan sådanne nye økonomiske udfordringer kan finansieres. Roskilde den 10. august 2010 Bo Riemann Chefmøde Pkt 2: Den faglige udviklingsproces 3

12 DANMARKS MILJØUNDERSØGELSER AARHUS UNIVERSITET Modtager(e): Direktionen NOTAT Angående Udvikling af det faglige samarbejde i AU Christian Kjær Forskningschef Dato: 09. august 2010 Side 1/4 De fire følgende spørgsmål er besvaret med udgangspunkt i DMU s rolle som dén nationale miljøforskningsinstitution. 1) Hvor ser du potentialerne for udviklingen af DMU's rolle og opgaveportefølje? Forskning Ifald at der opnås en model for finansiering hvor indtjening relateret til publikationer allokeres til afdelingerne kan der ske et skift i aktiviteter fra mange ansøgninger til relativt små projekter til færre men større ansøgninger. I stedet vil den tid der er gået til ansøgninger blive fokuseret til artikelskrivning hvis man ved at det vil udløse finansiering året efter. Med en større integration i AU er det muligt at DMU s forskere vil opnå flere grundforskningsprojekter gennem forøget succes ved den type forskningsprogrammer. Med den større integration vil vi nok også se en større mobilitet indenfor AU blandt andet fordi eksempelvis grundforskningsfonden stiller krav om at deltagere i rammebevillinger deler fysiske rammer. Uddannelse DMU s uddannelses- og undervisningsaktiviteter bør udvides specielt fokuseret på tværfaglige/tværfakultære kurser/uddannelse. Eksempelvis er der pt. en tværfakultær uddannelse med temaet human security under udarbejdelse på ulandsområdet med deltagelse af DMU, DJF, SUN, HUM, NAT og SAM. Der har tidligere eksisteret et tilsvarende for Miljølære. Endelig udbydes der for nuværende kursus i Ulandslære. DMU skal deltage både i kandidatuddannelserne såvel som postgraduate studier (den ansøgte Master i Risikostyring inden for Miljø og Sundhed (MRMS) er et eksempel på et uddannelsesinitiativ der er startet i DMU-regi). Afdeling for Terrestrisk Økologi Aarhus Universitet Vejlsøvej 25 Postboks 314 Chefmøde 8600 Silkeborg Pkt 2: Den faglige udviklingsproces Tlf.: Fax: dmu@dmu.dk 4

13 DANMARKS MILJØUNDERSØGELSER AARHUS UNIVERSITET Side 2/4 Rådgivning Landbruget er i dag en af de vigtigste årsager til miljøproblemer i Danmark. Forudsigelsen er at landbruget vil udvikle sig og på nogle af de områder der i dag er problematiske vil landbruget udvikle løsninger der mindsker problemerne. Det kunne for eksempel være ibrugtagning af teknologier der reducerer næringsstofforurening og sprøjtemiddelafdrift. Samtidig kommer der med klimaændringerne nye landbrugsafgrøder, nye skadevoldere, nye hjælpestoffer, nye pesticider og nye driftsformer, som alle vil medføre ændrede, nye og/eller forstærkede miljøpåvirkninger. Her har DMU et stort potentiale for fremtidige arbejdsopgaver. Krav: strategisk arbejde med fremtidige miljøproblemer som følge af ændret landbrug, identifikation af og indgåelse af samarbejde med relevante partnere indenfor og udenfor AU. 2) Hvad ser du som de væsentlige fremtidige samfundsbehov? (både indenfor forskning, rådgivning og uddannelse) Fremtidens samfund vil i stadig stigende grad gøre sig uafhængig af kul, olie og gas til energiproduktion. De alternative energiformer vil vinde indpas og der vil være behov for miljøkonsekvensvurdering/livscyklusanalyser af forskellige alternative energikilder. Risikovurdering og andre analyser vil i det hele taget komme mere i fokus, både som uddannelse og rådgivning. Hvordan samfundet i fremtiden tilpasser sig til et ukendt, men ændret klima kan DMU også være med til at forske i og komme med bud på for eksempel inden for området ecosystem service (eksempelvis sikring af rent drikkevand, håndtering af vand i landskabet). Biodiversiteten vil fortsat være presset af et stadigt stigende behov for fødevarer og råstoffer i fremtidens Danmark, og der vil givetvis komme udbud af opgaver både i nationalt og internationalt regi som skal komme med bud på strategier til bevarelse og beskyttelse af biodiversitet. Nationalparker kan være et af de virkemidler der kommer i spil her, men der kan også blive tale om en større grad af adskillelse af natur på den ene side og produktion og indvinding på den anden. Det er vigtigt for Danmark og DMU at arbejde for at sikre naturovervågningsprogrammer der bedre end i dag udover at måle aktuel tilstand kan give input til prognostiske modeller for udviklingen af fremtidens natur. Samfundet vil generelt have behov for uddannelse der i tilgangen til emnet er tværfaglig, idet samfundsproblemer sjældent er sektorspecifikke. Det betyder at der er et behov for samarbejde på tværs af sektorer. Der er allerede tiltag i gang internt på AU vedrørende konfliktforskning i ulande ( Human Security ), men der er et udækket behov generelt på Miljøområdet. Der vil være et behov for at uddanne/efteruddanne/specialisere medarbejdere fra myndig- Chefmøde Pkt 2: Den faglige udviklingsproces 5

14 DANMARKS MILJØUNDERSØGELSER AARHUS UNIVERSITET Side 3/4 heder, nationale og internationale virksomheder, NGO er, Internationale organisationer osv. I den forbindelse kan en indsats til at styrke evnen til at samarbejde på tværs af faglige opfattelser og metoder være til gavn for DMU. 3) Hvilke forudsætninger/barrierer ser du for udviklingen af kompetenceområder og opgaveporteføljen? (økonomi, tværfaglighed, instruktionsbeføjelse mv.) På uddannelsesområdet vil der for kandidatuddannelser være et behov for at finde en model til afregne mellem forskellige familier for studerende der deltager i de tværgående kurser. Den største barriere for helhedsorienterede undervisningstiltag (kandidat såvel som post graduate ) vil være at etablere en finansieringsmodel/stillingstruktur der understøtter samarbejdet. Derudover vil der være et behov for i et eller andet omfang at udbygge DMU s undervisningsfaciliteter (væksthus, laboratiorier, kollokvium og foredragsfaciliteter). En vigtig barriere i dag er at en stadig større andel af de opgaver DMU kan forestille sig at bidrage til at løse kommer i form af EU-udbud. Her skal DMU eller AU opbygge en større ekspertise således at succesraten øges. En indsats for at få hævet beløbsgrænsen for hvornår denne type opgaver skal i udbud kan også overvejes. Dagens betingelser hvor opgaver ned til få skal i udbud er ineffektiv og omkostningstung da ressourceforbruget ved udarbejdelsen af tilbud er så stort at det mere end æder den potentielle indtjening op. Arbejdet med tværfaglighed er spændende og et oplagt fremtidigt fokusområde både for AU og DMU. DMU har her en fordel da organisationen allerede er tværfaglig, men vi har givetvis stadigvæk meget at vinde ved at fokusere mere på at sikre tværfaglighed i vores strategi, i vores tilbudsgivning og vores projektløsning. Tværfagligt samarbejde er en udfordring som ofte undervurderes. Det er ikke nok at sætte et hold fra forskellige fagområder, det kræver en indsats at sikre at de involverede forstår og respekterer hinanden på tværs af faglige paradigmer. Det med tværfagligheden leder direkte hen i ledelse og projektledelse. Både AU og DMU vil i fremtiden få brug for ledere der bedre end i dag forstår vigtigheden og udfordringen i at fremme tværfagligt samarbejde. Derfor vil lederuddannelse på flere niveauer være et vigtigt fremtidigt fokusområde. Samtidig er det vigtigt at hele ledelsesstrukturen er opbygget så der skabes et bredt kendskab til de faglige landskaber på AU således at de rigtige kompetencer kan inddrages på et tidligt tidspunkt. Chefmøde Pkt 2: Den faglige udviklingsproces 6

15 DANMARKS MILJØUNDERSØGELSER AARHUS UNIVERSITET Side 4/4 4) De organisatoriske overvejelser (justering af DMU's egne fagmiljøer, samarbejde i centre, midlertidige og faste strukturer mv.) både internt i AU og evt. i relation til eksterne forskningsmiljøer Den vigtigste organisatoriske hindring for et bedre samarbejde i DMU er at forskningsafdelingerne i dag groft sagt har en kortsigtet afdelingsfokuseret økonomisk prioritering som først ser på what s in it for me, dernæst hvilke samarbejdspartnere der er nødvendige at have med for at øge succesraten. En struktur der sikrede at opgaverne kom i spil ud fra hvordan producerer DMU den bedst mulige løsning vil på længere sigt være bedre for DMU. Chefkredsen kunne være stedet hvor en mere tværfaglig tilgang til opgaveløsning og bemanding kunne implementeres. Videndelingen i DMU kan fokuseres og forbedres i fremtiden. De struktureksperimenter som er i gang i flere afdelinger burde måske overvejes på et eller andet niveau i hele DMU. Eksperimenterne er sat i verden for at nedbryde siloer i afdelingerne, medens afdelingerne stadig er siloer blandt andet som følge af den måde økonomien styres på i DMU. En del af det der skal gøres er påbegyndt med de 5 tværfaglige vidensfora. En god indsats som DMU kan overveje metoder til at styrke. Der vil være områder hvor DMU skal koordineres med faglige miljøer i AUclassic og DJF. For TERI er der en del miljøer hvor der er et vist overlap, men hvor der allerede er et veludbygget samarbejde. Jeg tror ikke dette nødvendiggør en decideret strukturændring. Der er gevinster ved en nær kobling mellem rådgivning/overvågning og forskning som er vigtige at sikre i forbindelse med overvejelser om strukturændringer. Det gælder fx emnerne stressøkologi, økotoksikologi, integreret bekæmpelse, biomarkører, informatik nordisk netværk. Chefmøde Pkt 2: Den faglige udviklingsproces 7

16 1 Faglig udviklingsproces AU. Input 10. august 2010 jf. bestilling til chefmødet 25. august. 10. august/lmo Introduktion Bestillingen fra FORS lyder: Udgangspunktet for analysen er DMU s rolle som den nationale miljøforskningsinstitution. Dvs. varetagelsen af de forpligtelser, som ligger i denne rolle skal fastholdes, udvikles og nyttiggøres, samtidig med at kompetencerne skal udvikles i samspil med dele af familien og det øvrige AU. Spørgsmålene er derfor især: Hvor ser du potentialerne for udviklingen af DMU's rolle og opgaveportefølje? Hvad ser du som de væsentlige fremtidige samfundsbehov? (både indenfor forskning, rådgivning og uddannelse) Hvilke forudsætninger/barrierer ser du for udviklingen af kompetenceområder og opgaveporteføljen? (økonomi, tværfaglighed, instruktionsbeføjelse mv.) De organisatoriske overvejelser (justering af DMU's egne fagmiljøer, samarbejde i centre, midlertidige og faste strukturer mv.) både internt i AU og evt. i relation til eksterne forskningsmiljøer Udgangspunktet er sikring af gode vilkår for DMU s opgaveløsning med grundlag i strategien om at DMU bevares som en samlet enhed. Der lægges op til et samlet DMU-notat, som beskriver vigtigheden af DMU som en samlet enhed mht. tværfagligt samarbejde og økonomi og at notatet danner udgangspunkt for forslag til og tanker om en mulig fremtidig struktur for det nye NAT, herunder hvordan DMU kan inddrage det øvrige NAT samt kompetencer udenfor NAT og AU i opgaver som samfundet har brug for. Ovenstående bestilling gav anledning til så mange spørgsmål at jeg i denne indledende fase gerne vil byde ind med et lidt bredere perspektiv som grundlag for en mere involverende og - på længere sigt forhåbentlig konsoliderende proces. Efterårets forhandlinger kan gå mange veje afhængigt af om der anlægges et kortere eller længere sigtepunkt, udviklingen i forhandlingsklimaet, herunder åbenhed og gensidig forståelse på tværs af tidligere institutionsgrænser, hvorfor et bredere grundlag forekommer nødvendig. Bidraget tager ikke stilling til det grundlægende udgangspunkt for ovenstående bestilling, idet det er uklart hvorfor en (historisk begrundet) sammenhæng imellem de nuværende fagligheder nødvendigvis forudsætter den nuværende struktur og dens måde at fungere på. Helt grundlæggende hvad er DMU s fremtidige rolle som den nationale miljøforskningsinstitution i Danmark, på hvilke præmisser kan denne rolle udfyldes og hvad vil det kræve af nytænkning i institutionen? Nogle centrale spørgsmål AU s faglige udviklingsproces rejser nogle helt centrale spørgsmål for DMU samlet eller ikke samlet som organisatorisk enhed: 1. DMU s mission og tænkning tog - før fusionen med AU - udgangspunkt i et lovgrundlag. Hvordan skal missionen tilpasses til den nye situation og hvordan udvikles de nye roller for de centrale aktører: DMU s forskningsafdelinger og politisk/økonomiske sekretariat, MIM og de regionale miljøcentre? 2. AU s bestyrelse og Rektoratet har opsat nogle centrale mål for den faglige udviklingsproces. Hvorledes lever den ene eller anden form for funktionalitet og organisering op til forventninger og målopfyldelse? 3. Fokus har måske naturligt nok - været på hvorledes AU kortsigtet kan styrke DMU s mission og økonomi. Men hvorledes kan DMU vigtigste aktiver sikre et bedre AU på langt sigt? 4. Organiseringen er et middel ikke et mål. Hvad er de præcise mål med den ene eller anden form for organisering? Chefmøde Pkt 2: Den faglige udviklingsproces 8

17 2 Der savnes gode svar på ovenstående spørgsmål. Skal et nyt AU-DMU komme styrket ud af den faglige udviklingsproces er det nødvendigt at ovenstående spørgsmål diskuteres åbent og respektfuldt. Sikring af gode vilkår for DMU s opgaveløsning på længere sigt forudsætter skabelse af fælles mål og produkter gennem alliancer samt forståelse og udbredelse af fælles værdier langt nede i systemerne. Forskningsperspektivet går væsentlig længere frem (5-10 år) end den taktiske forhandling. Det betyder også at sektionslederkredsen hvis man opfatter den som den nye bærende generation - i langt højere grad skal på banen. Ad. 1 Behov for justering af DMU s mission? DMU s opgaver er tidligere fastsat i institutionens lovgrundlag, hvori det fastslås at DMU skal bidrage med viden, data og værktøjer, der kan anvendes i udformning og implementering af natur- og miljøpolitikken (DMU s strategi ). I den tidligere bekendtgørelse om DMU hedder det bl.a.: 3. DMU har til opgave at varetage forsknings-, rådgivnings-, overvågnings- og formidlingsopgaver inden for miljø- og naturområdet, herunder bl.a. luftmiljø, miljø og natur i ferskvand og marine vande, terrestrisk miljø og natur, arktisk miljø og natur samt sammenhængene mellem samfundets aktiviteter og miljø- og naturforhold. Stk. 2. DMU har til opgave at bidrage til, at Miljøministeriets forvaltnings- og lovgivningsarbejde baseres på den nyeste danske og internationale viden. Stk. 3. DMU har til opgave at udvikle værktøjer til tværgående prioriteringer som grundlag for de politiske beslutninger på miljø- og naturområdet. Det har siden etableringen af DMU været en overordnet strategi at rådgivning, overvågning og formidling skal foregå inden for de samme faglige områder som forskningen og integreret med forskningen. Dette princip om sammenhæng og synergi mellem DMU s forskellige opgavetyper giver [alt andet lige] bedre kvalitet i løsningen af alle opgavetyperne og er et grundlæggende koncept for DMU. Princippet dækker alle opgaver, også de eksternt finansierede, som på denne måde øger DMU s muligheder for at fastholde et videnberedskab, der kan bidrage til løsning af akutte problemer på natur- og miljøområdet. Denne synergi er vigtig i alle vidensorganisationer og er ikke unik for DMU det unikke er koblingen mellem forskningen og myndighedsberedskabet. Udfordringen er at bevare denne synergi indenfor rammerne af AU, hvilket naturligvis forudsætter at MIM fortsat anerkender behovet herfor. Mission (opgave) DMU har som hovedformål at drive forskning indtil højeste internationale niveau om de strukturer, processer og sammenhænge, der er af betydning for anvendelsen og beskyttelsen af Danmarks miljø- og naturværdier. Med udgangspunkt i forskningen har DMU til formål at rådgive på natur- og miljøområdet, varetage opgaver inden for den nationale natur- og miljøovervågning, udføre udviklingsarbejde, formidle og varetage viden- og teknologioverførsel til relevante offentlige og private interessenter (Årsrapport 2007). Visionen var bl.a. at DMU vil være en hovedaktør i dansk og europæisk miljøforskning og rådgivning af myndigheder og erhverv inden for natur- og miljøsektoren og at DMU vil opbygge viden og værktøjer til at løse nationale og internationale miljøproblemer og udvikle grundlaget for dansk og international miljøregulering (DMU s strategi ). I 2009 er formuleringen at DMU sikrer grundlaget for en forskningsbaseret indsats vedrørende natur, miljø og klima med en fortsat vision om at styrke positionen som Danmarks nationale miljø- Chefmøde Pkt 2: Den faglige udviklingsproces 9

18 3 forskningscenter og udbygge AU s opgaveprofil med strategisk miljøforskning og forskningsbaseret myndighedsrådgivning samt understøtte udviklingen af AU som miljøuniveristet (DMU i AU, notat 2009). Kontrakten mellem AU og MIM Gennem kontrakten er lovgrundlaget erstattet af et rammesamarbejde, der skal sikre at DMU gennemføre forskning, rådgivning og overvågning der understøtter Miljøministeriets forvaltningsmæssige opgaver, samt har den viden og de kompetencer der kræves for at levere forskningsbaseret myndighedsunderstøtning inden for specifikke fagområder. Disse opgaver omfatter løbende rådgivning, overvågning og datavirksomhed, formidling og videnoverførsel samt tilhørende driftsopgaver. Grundlaget er strategisk problemorienteret forskning og en styring, der kan sikre optimering af fagligt udbytte og ressourceanvendelse mellem de forskellige opgavetyper. Det forventes at DMU udnytter synergimulighederne ved at inddrage det øvrige AU. Det tilstræbes at ca. 40 % af bevillingen anvendes til forskning og at forskningsmidlerne kan anvendes til medfinansiering af forskning og udvikling for at tiltrække yderligere ressourcer fra tredjepart indenfor de specifikke faglige områder som grundlag for at understøtte Miljøministeriet. Der er således forventning om en klar gearingseffekt der kommer ministeriet til gode. DMU forpligter sig også til at opretholde den nødvendige infrastruktur (økonomi, ressourcestyring, udstyr mv.) og de nødvendige personalekompetencer til at løse rådgivningsopgaverne. Her savnes en analyse af hvilke basale kompetencer der er nødvendige for at opfylde de kontraktlige forpligtigelser både af forskningsmæssigt og sekretariatsunderstøttende art og som derved skal finansieres af kontrakten. Kontrakten forudsætter at DMU s forskning indenfor kontrakten kan identificeres og at gearingseffekten kan dokumenteres. Den sammenhæng er der ikke i dag. Samtidig hjemtager ministeriet flere af DMU s tidligere opgaver vedr. overvågningen, andre opgaver kommer i udbud og andre rådgivere kommer på banen på DMU s kærneområder. Der er også en bevægelse mod styrkelse af kompetence- og videngrundlaget i Miljøcentrene gennem løsning af tidligere DMU-opgaver på overvågningsområdet. Der er naturligvis et stort moment i DMU-MIM samarbejdet, men afstanden til ministeriet vil givetvis med tiden øges og rådgivningsopgaverne for MIM vil fylde relativt mindre i aktiviteterne. Samlet set betyder samarbejdet med MIM mindre og mindre for den samlede forskningsindsats i DMU, som derimod er afgørende for AU. Sporbarheden af forskningsunderstøttelsen under kontrakten skal også dokumenteres. Rammesamarbejdet med miljøministeriet giver ikke samme belæg for et nationalt miljøforskningscenter som det tidligere lovgrundlag. Samtidig åbnes der andre muligheder for forskning og udvikling som en integreret del af AU. DMU s kærneområder får behov for øget forskningsledelse med national og international gennemslagskraft og der bliver mindre behov for at orientere sig administrativt og ledelsesmæssigt ift. MIM. MIM bliver forhåbentlig fortsat storkunde på AU og som på passende vis kan serviceres af et sekretariat, som koordinerer formidling og køb af leverancer og ydelser i det omfang disse går på tværs af organisatoriske og funktionelle grænser for derved at sikre leverancerne ift. myndighedskontrakten. Men det er uklart i hvilket omfang rammeaftalen giver et nationalt mandat til DMU. Ny mission? På den baggrund synes det hensigtsmæssigt i missionen at klart adskille indsatsen hhv. indenfor og udenfor rammeaftalen med MIM, dvs. at skelne mellem den kortsigtede ministerielle målopfyldelse og langsigtede den universitære målopfyldelse. Chefmøde Pkt 2: Den faglige udviklingsproces 10

19 4 Uden rammekontrakten med MIM kan et DMU som enhed ikke eksistere, men kærneområderne i DMU har fortsat en universitær berettigelse og dermed en mission. Ad. 2 Opfyldelse af mål? Ser man på 4 delmål for AU s udviklingsproces, forudsætter de både strukturelle og kulturelle forandringer: De tværgående strategiske forskningsindsatser inden for den naturvidenskabelige familie og mellem de relevante familier/grupper skal styrkes markant. Aktiviteter skal som udgangspunkt være forskningsbaserede og bygge på samspil mellem grundforskning, strategisk forskning og anvendt forskning Mere rum og frihed til den enkelte forsker og styrkelse af de kreative miljøer. Der skal opstå stærke samarbejder på tværs af faglige grupperinger, barrierer skal nedbrydes og der skal skabes grobund for ny tværfaglig dynamik. Fusionen skal føre til noget nyt, men dette nye er ukonkret og skal skabes. Heri ligger også at et fremtidigt "DMU" ikke længere kun skal understøtte (og samtidig forsvare sig) overfor et stadig mere politiseret ministerium, men også skal udvikle kompetencerne i en forskningsdialog med det øvrige AU, der modsvarer samfundets behov - ikke kun miljøministeriets. Denne forskningsdialog skal organiseres. Da forskningsnetværk og resultater i alt væsentligt skabes nedefra ligger der her en stor organiseringsudfordring, der p.t. ikke rigtig er taget hul på. Der ligger en meget stor (og ædel men vanskelig) indsats foran os i at skabe rammerne for den rettidige og relevante dialog på tværs af kulturer og kompetencer på AU. En øget strategisk forskningsindsats på kærneområderne forudsætter en bedre basisfinansiering af forskningen, hvilket også hænger sammen med målet om mere rum og frihed til den enkelte forsker. Hvis forskningsindsatsen skal hænge sammen med rammesamarbejdet med MIM, jf. bemærkningerne ovenfor, kan forskningsindsatsen næppe diskuteres uden at se på anvendelsen af OH på myndighedskontrakten i øvrigt. Dette er illustreret med ATMI som eksempel nedenfor I 2009 var ATMI s omsætning 47 mio. Kr. hvoraf den eksterne finansiering udgjorde 61 %. ATMI udførte nominelt opgaver (løn + drift, PL-reguleret) under rammekontrakten for 15,2 mio. Kr., og modtog 18,6 mio. Kr. i rammetilskud fra DMU (OH på 22 %). Forskellen på 3.4 mio. Kr. var oprindelig tiltænkt bidrag til ledelse og kontor samt udvikling af forskningskompetencer, men beløbet blev mere end spist af ny husleje (1,3 mio. Kr.), afskrivninger på udstyr (1 mio. kr.) og indirekte omkostninger til kontor og økonomi (1,3 mio. Kr.) for aktiviteterne under rammekontrakten, dvs. en medfinansiering fra afdelingens side til ren drift under kontrakten. Til gengæld skete der ingen beskatning af øvrige indtægter. Til sammenligning er det nominelle OH i forskningsrådssystemet som bekendt på 44 %. Det resulterende gennemsnitlige OH på eksternt finansierede projekter var 74 %. Afdelingens break-even lå på 51 % med et årsresultat i balance. Interne udviklingsprojekter og investering i forskning styres alene af den eksterne finansiering. Samspillet mellem forskellige former for forskning drives af fælles mål og modarbejdes af kassetænkning. Alle kærneområder på AU skal naturligvis dokumentere sin forskning og øvrige indsats efter samme målestok, og at noget er forskningsbaseret (undervisning, rådgivning, videnformidling mv.) bør dokumenteres efter samme metode. Her ligger i AU et stort stykke udviklings- og formidlingsarbejde, hvor kompetencerne i DMU vil kunne yde et væsentligt bidrag. Ovenstående mål forudsætter alle engagement, klarhed (åbenhed og gennemskuelighed), mod og respekt på alle niveauer - altså værdibaseret ledelse. Den nye AU-ledelse skal aktivt fremme fælles værdier. Alle sekretariatskulturer skal være involverende og forskningsfremmende. Man kan kun håbe på at disse elementer indgår med vægt i de fremtidige drøftelser. Chefmøde Pkt 2: Den faglige udviklingsproces 11

20 5 Ad. 3. Vigtigste DMU aktiver til styrkelse af AU DMU har nogle vigtige aktiver for AU: Udbredelse af de tværgående indsatser De tværgående strategiske forskningsindsatser indenfor den naturvidenskabelige familie og mellem relevante familier skal styrkes markant. DMUs mulighed for at bidrage hertil er i kraft af miljøforskningens tværdiciplinære karakter og DMUs erfaring med at arbejde i dette spændingsfelt et vigtigt aktiv for AU. DMUs kompetencer kan på disse områder fagligt såvel som organisatorisk på familiens vegne løfte en langt større indsats, bl.a. ved i en ny organisering at kunne bygge på en større faglig basis og flere kompetencer inden for en række tværgående fagområder (f.eks. defineret ved allerede igangsatte tværgående videnfora (klima, energi og miljø, biodiversitet, miljø og sundhed samt miljøtilstand og modeller) eller andre tværgående initiativer på f.eks. inden for det marine og det arktiske område) end tilfældet er i dag. Udbredelse af det internationale forskningspolitiske samarbejde Der er god plads på den nationale bane for proaktiv involvering i opbygning af den europæiske dagsorden indenfor en række fagområder. I mangel på en stærk målrettet national indsats på disse felter har AU gode muligheder for at udfylde en rolle her. Erfaringen med internationalt forskningssamarbejde på de strategiske/anvendelsesorienterede områder, herunder DMUs samarbejde med myndigheder omkring varetagelse af danske forsknings- og fagpolitiske interesser, er et vigtigt potentiale for AU (DMU skal i denne forbindelse ikke nødvendigvis tænkes institutionelt, men funktionelt). Mulighederne for at medvirke i og proaktivt styrke den nationale indsats i internationale samarbejder omkring fortsat udvikling af f.eks. den europæiske forskningsdagsorden, ligger formodentlig primært inden for rammerne af de fremtidige stærke faglige organisatoriske fællesskaber (centre) og i mindre grad i familierne eller institutterne, der ikke nødvendigvis kan opnå konsensus omkring fælles fagligt afgrænsede mål. Centre med en stærk faglig og forskningspolitisk identitet har store muligheder for at udvikle ikke bare universitetets egne forskningsinteresser, men også de mere overordnede forskningspolitiske interesser for Danmark. Dette drives ikke med udgangspunkt i kontraktligt aftalt myndighedsbetjening, men fordi parterne har en gensidig interesse i at udvikle et område. Der er allerede gode eksempler at tage ved lære af. Ofte understøtter den forskningsfaglige indsats udviklingen/formuleringen af politiske strategier o.l. igennem program/projekt samarbejdet, og deltagelse i stærke veletablerede netværk imellem de europæiske forsknings- og forskningspolitiske enheder er en meget stor fordel eksempelvis i regi af programmer under EU rammeprogrammet for forskning, Interreg, og de senest etablerede JPI er. AU skal igennem sine tværgående centerdannelser investere i at spille en aktiv rolle ikke alene i enkelte forskeres eller forskningsgruppers faglige netværk, men også i de mere overordnede faglige og forskningspolitiske netværk, som også har en mere institutionel karakter. Eksempelvis findes i dag bl.a. to Joint Programming Initiativer inden for henholdsvis fødevareområdet og klimaområdet (Klima er kommet ind på initiativ af KFT i samarbejde med FI). Disse er karakteriserede ved at være institutionelt, fagligt og forskningspolitisk særdeles stærke og med meget store visioner for en fremtidig EU-koordineret indsats. Netværkenes forskningsfaglige udmøntning kræver national finansiering. Udviklingen varetages af det strategiske forskningsråd, men skal DSF løfte dette i.f.t. de internationale parter og den nationale forskningspolitiske dagsorden kræves et fagligt laboratorium, der kan give/kvalificere de danske indspil til et sådan initiativ. Set fra AU består incitamentet i at agere klangbund for disse initiativer ved 1) AU kan igennem sine faglige kompetencer løfte/kvalificere et nationalt respons/ involvering, Chefmøde Pkt 2: Den faglige udviklingsproces 12

21 6 der på den lange bane også vil komme AU til nytte; 2) at AU får indblik i og kan trække (i en bredere sammenhæng) på de meget stærke faglige kompetencer, der i kraft af initiativerne allerede har sat sig selv i spil. Det nytter m.a.o ikke at afvente første call fra disse EU-initiativer. Men det koster at være med og få indflydelse på dette tidlige niveau. Udbredelse af ledelseserfaringer DMU s forskningsafdelinger har i en årrække i forskellig udstrækning oparbejdet gode erfaringer med synlig og involverende ledelsesformer. Dette omfatter strategisk forskningsledelse, økonomi, selvledelse hos AC og TAP, værdier og trivsel samt ledelsesudvikling/- rekruttering. Resultaterne fremgår tydeligt af APV, produktionen af videnskabelige artikler og konsoliderede rapporter og de økonomiske resultater under de givne rammebetingelser. På andre universiteter på afdelings/centerniveau (DTU, KU, SDU og AU) har man kørt lignende forsøg med gode resultater til følge. Det er vigtigt at holde fast i de gode ledelsesformer og at stille de indhøstede erfaringer til rådighed. Udbredelse af samarbejdsrelationer DMU har som tidligere national institution en række samarbejdsrelationer til de øvrige universiteter, aktører og institutter samt internationale partnere. Ansvaret for disse samarbejdspartnere skal plejes og videreføres, og dette gøres mest hensigtsmæssigt på fagmiljø/centerniveau. Aftaler på direktionsniveau har sjælden den effekt, som kommitment og innovation har. Det er helt centralt at nye enheder ikke lukker sig omkring sig selv og forsøger at skabe nye monopoler i Danmark. Det er fagfelterne, der skal sikre gennemslagskraft. En undtagelse herfra er de specifikke rammekontraktforhandlinger. Det vil være hensigtsmæssigt om disse fremover kunne ske i bred dialog med de faglige miljøer for at udbrede kendskabet til muligheder og synergier. Ad. 4 Ny organisering af kærneområder Umiddelbart peger DMU s kærnekompetencer på to hovedområder (vand + terrestrisk) og 2-3 centre. Nye kompetenceklynger skal have mulighed for at udvikle sig, velfungerede strukturer skal bevares og myndighedsarbejdet skal fortsat koordineres på et vist niveau. Det er afgørende hvorledes enderne bindes sammen, eksempelvis hvordan centerdannelser spiller sammen med landets øvrige universiteter, da dette er vigtigt for miljø- og klimaforskningen og som det hidtil har manifesteret sig i forskningsafdelingernes aktiviteter. Den forskningsbaserede rådgivning skal naturligvis hvile på myndighedskontrakten og på en forskningsfinansiering, så der er sammenhæng mellem de to og således at de understøtter et fælles sigte. Igen - ligeværdighed, gennemsigtighed og sammenhæng mellem opgaver og finansieringskilder er afgørende. Rammekontrakten med Miljøministeriet er unik i universitetsforstand. Her skal funktionaliteten naturligvis bevares, men hvordan? MIM lægger vægt på at der ikke sker en atomisering af DMU s kompetencer, men at funktionaliteten bevaret for at sikre leverancerne. Dette er ikke nødvendigvis ensbetydende med at en anden organisering end den nuværende ikke kan levere varen. Det er foreslået at medarbejdere der primært arbejder med myndighedsbetjening og som ikke har forskningsbaggrund dels sidder i en tværgående bjælke for myndighedsbetjening ( DMU ) og dels skal være forankret i institutter/centre for at undgå afkoblingen mellem forskningen og myndig- Chefmøde Pkt 2: Den faglige udviklingsproces 13