Optimeret leverandørsamarbejde! Sa dan kommer du i gang

Transkript

1 Optimeret leverandørsamarbejde! Sa dan kommer du i gang Hvis man vil optimere sin forsyningskæder indebærer det naturligvis ændringer i den måde, man kommunikerer og samarbejder mellem kunde og leverandør. Men det handler i ligeså høj grad om at drive interne forandringer, så egne processer er optimerede og sættes bedre i spil på tværs af virksomheder i hele forsyningskæden. På baggrund af forskningen i Stram Kæden, hvor 126 danske virksomheder har arbejdet med at optimere deres leverandørkæder, giver vi her nogle gode råd: Seks trin, du bør være opmærksom på, hvis du vil i gang med at optimere din forsyningskæde. Her kan du læse mere om, hvordan du kommer i gang. Seks trin til optimeret leverandørsamarbejde Louis Poulsen og DD Plast arbejdede sammen om at optimere deres samlede arbejdskapital. Ved at reducere antallet af emner i samme råvare, reducere LOTsize med op til 67 % og fjerne skjulte dobbeltlagre blev LEAD Time reduceret fra 21 til fem dage, og lagerbeholdningen blev reduceret med % på alle enkelte lagre. Optimering af leverandørkæden forudsætter et bestemt mindset, hvor der kan skabes tillid og en win win mentalitet. Dette kræver accept fra topledelsen, men også at der afsættes de nødvendige ressourcer. I den forbindelse er det essentielt at sammensætte det rigtige hold til at drive forandringen allerede fra starten. Når dette er på plads udvælges strategisk vigtige leverandører, hvorefter der gennemføres workshops, og forandringerne implementeres. Alt dette uddybes i følgende seks punkter: 1. Mindset og modenhed Optimering af leverandørsamarbejdet starter med et mindset. Win win mentaliteten er afgørende for, hvordan begge parter indstiller sig på at samarbejde og dele gevinster ligeligt. Denne tilgang er nødvendig for at sikre, at både kunde og leverandør kan se pointen i at investere i et tættere samarbejde. Udover dette mindset er det vigtigt at turde se indad i egen butik og vurdere, hvor moden din virksomhed er til at arbejde tættere sammen med dine leverandører herunder om du er i stand at skitsere egne arbejdsgange og vareflows på tværs af funktioner. På den måde kan du give et kvalificeret bud på, hvor der er muligheder for optimering, når du og dit team sætter jer sammen med jeres leverandører og ser på den samlede værdikæde. 1

2 2. Sætte det rigtige hold Det er vigtigt at sammensætte det rette team til at drive forandringen. For at sikre en succesfuld implementering er det nødvendigt at have forskellige roller i teamet. Det er blandt andet nødvendigt at have 1) en praktisk blæksprutte, 2) en leder med beslutningskraft og autoritet, 3) en nyansat med friske øjne og 4) en erfaren og bredt anerkendt medarbejder. Tilsammen skal teamet kunne drive forandringerne, og dette kræver både forankring og legitimitet hos topledelsen, ledelse af forandringerne internt i organisationen, samt at der arbejdes på tværs af funktionelle områder (siloer). Derudover er det vigtigt at have nogle stærke koordinatorer, der kan håndtere praktiske og administrative udfordringer. Endelig skal der være nogen til stede, der formår at komme med de gode og nye forslag. Teamet skal være sammensat, således at det sikrer, at man kan se konsekvenserne, eller mangel på samme, ved de forskellige initiativer til optimering (Peter Linnet, COO, Boconcept). Læs mere om, hvordan du sammensætter et godt team i white paper 2 her). Når man skal igangsætte en sådan forandring, er det vigtigt at overveje, om de personer, der inddrages, er motiverede og selv ser et formål med at arbejde med optimering af leverandørsamarbejdet. Her er motivationen hos ledelsen (det strategiske niveau) ofte forskellig fra motivationen hos medarbejderne (det operationelle niveau); På det strategiske niveau ser man en fordel i at arbejde med strategisk samarbejde, fordi det er en langsigtet indtjeningsmulighed. Mange af de virksomheder, der var med i Stram Kæden, indså behovet for at ændre praksis fra traditionelt til strategisk leverandørsamarbejde, da store besparelser via ren prisforhandling er blevet stadig vanskeligere. Der var i den forbindelse behov for at lære nye værktøjer at arbejde med i det strategiske leverandørsamarbejde. En anden motivation var udsigten til at løse problematiske leverandørpartnerskaber, der var eskaleret til direktørniveau mellem virksomhederne, men forblevet uløst. På det operationelle niveau kan man se en fordel i at forbedre de daglige arbejdsprocesser og gøre det udførte arbejde mere relevant ved at overflødige og problematiske processer fjernes. Med optimeringen af arbejdsprocesserne frigives ofte ressourcer, der kan bruges på vigtige nye initiativer og optimeringer der gør virksomheden konkurrencedygtig og i sidste ende skaber mere værdi for virksomheden. For at lykkes med dette viser erfaringerne fra Stram Kæden, at det kræver, at både kunde og leverandør stiller med det rigtige team fra starten. Det er vigtigt, at der er beslutningskompetence og funktionel bredde og dybde hos både leverandør og kunde i 2

3 optimeringsteamet. Det kan være svært at overskue konsekvenserne af initiativerne man sætter i værks Derfor er det vigtigt at have de rette folk med i teamet, så de kan gennemskue de konsekvenser, det har (Peter Linnet, COO, BoConcept). I flere tilfælde, hvor samarbejdet aldrig blev forbedret, skyldtes det, at leverandøren havde stillet med et forkert hold af bl.a. en sælger, der kun tænkte pris og kvantitet. Læringen af disse forløb var, at det i disse tilfælde ikke kan betale sig at påbegynde optimeringsforløbet, før de rette mennesker er til stede i rummet. De (en leverandør) vælger at tage en Key Account Manager med (på workshoppen) (og) de havde en rigtig god mand med fra logistik som rigtig gerne ville processen, men hver gang han begyndte at komme ind på det, der var sjovt, så brød sælgeren ind, fordi han frygtede, at det ville koste penge. Så vi kom aldrig rigtig i bund med det (Carsten Brøgger, Indkøbschef, BKI). Dertil bør det tilføjes, at det ofte er en god ide at sikre en forventningsafstemning på direktørniveau fra starten, således at man er sikker på, at begge virksomheder går ind i samarbejdet på det rette grundlag og med de rette forventninger. 3. Udvælge leverandører Der udvælges tre af de strategisk vigtigste leverandører. Strategisk udvælgelse indebærer en overvejelse om, hvor kritisk leverandøren er for virksomheden herunder om det ville være vanskeligt at udskifte leverandøren. Dette afhænger af, om der er andre konkurrencedygtige leverandører på markedet. Det er i den forbindelse vigtigt at overveje, hvor store forskelle, der er mellem virksomhederne herunder den geografiske, kulturelle, teknologiske og tidsmæssige distance mellem egen virksomhed og leverandørens. Derudover bør man overveje, om der i det nuværende samarbejde er en god relation om der med andre ord er god kommunikation og tillid mellem virksomhederne, hvilket ofte bunder i graden af relationsbåret samarbejdet (læs mere i white Paper 1 her). Historikken mellem virksomhederne påvirker dette forhold: Om der i den ene ende af skalaen f.eks. er konflikter, mistillid og usikkerhed, eller om der i den anden ende er tillid, åbenhed og god kommunikation. Man kan analysere leverandørenes strategiske vigtighed ud fra følgende parametre: Betalingsflow: Pris, metode for betaling, timing Volumen: Andel af porteføljen, bredden af regioner relationen dækker, varigheden af samarbejdets kontrakt, hvor mange kilder, der leverer sammen vare Kvalitet: performance, fejlrate, overholdelse af leveringsaftalen. 3

4 Sikkerhed: leveranceproblemer, kapacitetssikring, uforudsete hændelser, fleksibilitet og ad hoc muligheder. Innovation: tilbud af modifikationer, nye tilbud, nye forretningsmodeller Information: åbenhed for videndeling både omkring forretningen, produktionen, teknologier, kernekompetencer samt om juridiske reguleringer. Adgangsgiver: giver et socialt netværk der giver adgang til nye markeder, andre leverandører, eksperter, andre kunder, indflydelsesrige personer eller teknologier. Motivation: samarbejdet øger virksomhedens brandværdi, teknologiske fremdrift, medarbejdernes motivation og performance Kilde: Ritter, T & Geersbro, J (2015). Challenging Customers Driving Competitiveness through Customer Relationship Optimization. CBS Competitiveness platform. De fleste virksomheder, store som små, kan få gavn af at arbejde tættere sammen med strategisk udvalgte leverandører. Dog er det vigtigt at overveje, hvorvidt behovet er gensidigt for de udvalgte leverandører. Flere virksomheder i Stram Kæden forløbet erfarede, at størrelsen på deres omsætning hos leverandøren var af for stor betydning for arbejdet med optimering af leverandørsamarbejdet. Vi er en lille kunde, og vi udgør kun få procent af leverandørens samlede omsætning. Derfor kan det være svært at rykke ved noget hos leverandøren. Vi kan ikke få dem til at ændre noget, måske havde vi kunnet det, hvis vi købte for (flere) millioner (Carsten Brøgger, Indkøbschef, BKI). Behovet og motivationen for at styrke samarbejdet kan således være relativt ensidig fra kundens side. Det kan resultere i, at der enten bliver takket nej til at indgå i optimeringsforløbene, eller at de behov, der identificeres, ikke kan realiseres hos leverandøren, fordi motivationen til at investere de fornødne ressourcer i et strategisk partnerskab med kunden mangler. Derfor er det især vigtigt for mindre virksomheder at overveje, hvad størrelsesrelationen betyder for muligheden for at etablere et strategisk samarbejde. I den forbindelse skal man dog huske, at selv store danske virksomheder er en lille spiller i global sammenhæng: I Dansk Industri kan vi spille hinanden stærkere i sidste ende, når vi går ud og eksporterer lige godt 70 % af alle vores varer, så er vi jo op imod en udenlandsk forsyningskæde... vi skal bare være det bedste valg, og hvis vi ikke er det, så er vi ikke på hylden. (Henrik Skov Madsen, Indkøbschef, Tulip). 4

5 4. Gennemføre workshop med neutral 3. parts facilitator Forskningen fra Stram Kæden viser, at en af udfordringerne ved at komme i gang bl.a. var at få opbygget den nødvendige tillid og gode kommunikation med et problemløsende fokus. I relationer, hvor der i forvejen var problemer, var det svært at få gang i kommunikationen, da det kræver en gensidig tillid og tro på, at der kan/vil blive skabt en win win situation for begge parter. Når kommunikationen i længere tid har handlet om skarpe prisforhandlinger og kritik, kan det være svært at komme videre uden en neutral tredjepart, der kan garantere, at begge parter indgår i relationen med de rette intentioner. I Stram Kæden forløbet spillede Dansk Industri en vigtig rolle, som neutral tredjepart, der havde igangsat optimeringsprojektet og faciliterede de første leverandørmøder i projektet. I fremtidige optimeringsforløb, er dette naturligvis vanskeligere. En mulighed er, at man aftaler at igangsætte optimeringsforløbet og lader sin leverandør vælge en neutral tredjepart i form af en konsulent eller anden udenforstående professionel procesfacilitator. Denne kan støtte processen hen imod identificeringen af gensidigt interessante optimeringspotentialer. Vi kunne tillade os at stille nogle spørgsmål (i projektet), som vi ikke rigtigt kunne tidligere mellem leverandør og kunde... (Og) flere gange, fik vi lov til at komme væsentligt tættere på deres produktion og deres processer, end vi har været nogensinde før, og vores leverandør er kommet tættere på os. Det var relativt nemt, når vi havde en ekstern konsulent, der kunne stille de rigtige spørgsmål, mens vi sad sammen (Peter Linnet, COO, BoConcept). I forbindelse med workshoppen er det vigtigt, at kunden nedspiller sin eventuelle magtposition og forholder sig åbent til leverandøren. Dialogen skal gerne være baseret på åbne spørgsmål, der giver leverandøren et åbent talerum og åbner op for at tale om optimeringspotentialer, der kommer begge parter til gode; det handler om at spørge åbent ind hvis man kun spørger meget snævert ind på leverandørerne, så svarer de fleste af dem også kun på det. De kommer ikke og siger, nu spørger du om det og det, men har i tænkt på det og det, det gør de ikke så man skal prøve at få indsigt i hvad leverandøren også ved om at gøre tingene på andre måder. (Lars Hvegholm Christensen, Managing Director, Elogic Systems). 5. Implementere forandringerne Efter workshoppen skal optimeringsringsforløbene implementeres i praksis. Erfaringer fra Stram Kæden projektet viser, at de to største udfordringer i denne fase er følgende: 5

6 Legitimitet til at afsætte ressourcer; var til tider vanskeligt, når hverdagen igen meldte sig efter workshoppen. Implementeringen blev ofte nedprioriteret i forhold til driften, fordi initiativerne ikke altid kan måles direkte på bundlinjen med det samme. Det hænger sammen med, at alle, der er ansat i virksomheden, har en primær driftsrolle, og at udviklingsforløbet ikke må gå ud over driften. Jeg kan ikke sige til min kunde, at de lige skal vente lidt, og at de ikke kan få deres varer i dag, fordi jeg er med i et projekt Der er det jo kunden, der kommer først (Peter Therkelsen, Direktør, HP. Therkelsen). Det kan især være svært at finde ressourcer, der kan tages ud af driften. Ressourcerne er derfor oftest blevet fordelt ud over mange folk, og de ekstra timer er ofte blevet fundet i form af overarbejdstimer eller interessetimer. I nogle af de større virksomheder var dette et mindre problem, da ressourcerne kunne findes i projekt eller kvalitetsafdelingerne. Nogle af optimeringsforløbene, herunder optimering af lagre, var vigtige initiativer, der kunne medføre store besparelser. Udover at spare lagermedarbejdere, plads og registreringsarbejde var det til tider svært at måle effekten af optimeringsindsatserne direkte på bundlinjen. Grunden til dette var, at de frigivne ressourcer i form af medarbejdertimer oftest bare blev tildelt andre mere relevante arbejdsopgaver. Frigivelse af ressourcer og plads samt mere uproblematiske processer skabte bl.a. arbejdsglæde og ressourcer til nye initiativer såsom produkt, forretnings og medarbejderudvikling, men dette kan ikke måles direkte på bundlinjen. Det kan godt se ud som om, det bare er funny money, og det der er vigtigt er, at besparelserne kan visualiseres og findes på bundlinjen der hvor det bliver konkret, det er f.eks. når vi tømmer lageret (lagerreduktion på 75%), eller at palleregnskabet begynder at blive kørt elektronisk, så der nu spares 11 ugers fuldtidsarbejde om året. (Carsten Brøgger, Indkøbschef, BKI). De 11 ugers ressourcefrigivelse kan ikke måles direkte på bundlinjen, fordi den pågældende medarbejder bruger tiden et mere fornuftigt sted, men det giver værdi i form af ressourcer, der frigives til andre initiativer som f.eks. nye optimeringsforløb, innovation og medarbejderpleje. Bestemte tiltag kan være svære at arbejde med i praksis; ikke mindst produktudvikling, da innovation indebærer, at man indgår i en proces, hvor man ikke på forhånd ved, hvordan man når målene, om ideerne kan realiseres, og hvordan det skal gøre i praksis. Nogle af virksomhederne i Stram Kæden havde svært ved at oversætte de identificerede optimeringspotentialer, der blev identificeret på workshoppen, til konkrete arbejdsopgaver, 6

7 der skulle løses. Det var især et problem, hvis workshoppens resultater ikke udmundede i en fælles identificering af operationelle gøremål for begge organisationer. I de tilfælde, hvor denne del manglede, var det vanskeligt for LUA at følge op på og drive processen. Billedet blev ikke helt sat op og når jeg ser på det, så kunne vi godt blive hjulpet noget mere til at få udkrystalliseret det output i noget, der faktisk giver penge (til en fastsat dato) og ikke bare noget, vi arbejder med løbende Og det betyder, at der fjernes noget fokus, fordi når vi kommer hjem, jamen så er der en dagligdag, vi skal have til at gå op (Nick Nørreby, produktionschef, Thise). 6. Pleje samarbejdet Ligesom enhver anden relation kræver det gode leverandørforhold, der bygger på god hyppig kommunikation, tillid og åbenhed, at det vedligeholdes. Derfor skal der følges op på de igangsatte optimeringsforløb, og der skal kommunikeres hyppig, præcist, rettidig og problemløsende for at tilliden opretholdes (læs mere i white paper 1 her). Dette er en vedvarende aktivitet fra begge parter, og i den forbindelse skal alle, der har kontakt med strategiske leverandører/kunder, ændre deres mindset til win win mentalitet. For at sikre dette i en travl hverdag er det en god ide at indlægge faste kvartals eller halvårsmøder, hvor formålet er at tænke i optimeringspotentialer og win win. Derfor er det vigtigt, at der ikke tales prisforhandlinger på disse møder. Hvis prisforhandlinger ikke kan undgås helt i relationen, skal man være ærlig om, hvornår man taler win win, og hvornår man taler prisforhandling. Så (skal man) lige hjælpe hinanden til at forstå, hvorhenne vi er i processen, om det er nu, vi diskuterer processer, eller om det er pris (Lars Hvegholm Christensen, Managing Director, Elogic Systems). Man skal være opmærksom på ikke at misbruge den tillid og information, man har fået igennem det tættere samarbejde med leverandøren, til at forhandle bedre priser. Dette ville ødelægge tilliden og dermed hele fundamentet for fremadrettet at kunne optimere leverandørkæden sammen. 7