Projektledelse i politisk styrede organisationer

Transkript

1 Projektledelse i politisk styrede organisationer

2

3 Jørgen Rybirk Projektledelse i politisk styrede organisationer

4 Jørgen Rybirk Projektledelse i politisk styrede organisationer 1. udgave 2015 Samfundslitteratur 2015 OMSLAG Imperiet SATS SL grafik (slgrafik.dk) TRYK Specialtrykkeriet Viborg A/S TRYKT BOG ISBN E-BOG ISBN Samfundslitteratur Rosenørns Allé Frederiksberg C slforlagene@samfundslitteratur.dk samfundslitteratur.dk Alle rettigheder forbeholdes. Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med Copydan, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer. Undtaget herfra er korte uddrag til anmeldelse.

5 INDHOLD Figurer 9 I ndledning Projektledelse i politisk styrede organisationer 13 Tilpasset projektledelse 14 Bogens opbygning: de tre hjørnesten 18 Del 1 Projekter i forandring 25 1 At forstå projekter 27 Projektet Hvornår er et projekt et projekt? 27 Forståelse af projektets hjørnesten 29 Projekttyper 31 Opsamling 35 2 Projekters forandrende kraft 37 Traditionel projektledelse 37 Refleksiv projektledelse 38 Organisatorisk forandring 40 Anerkendende forandring i projekter 44 Målrationel forandring i projekter 45 Lærende forandring i projekter 47 Opsamling 50 Del 2 Projektets kvalitet 53 3 Strategier 55 Strategi og projektledelse 55 Sammenhængen mellem strategi og projektledelse 58 Forskellige blikke på strategi 61 Det lineære perspektiv 62 Det adaptive perspektiv 62 Det fortolkende perspektiv 65 Værdier og narrativer i strategiarbejde 66 Værdier i projekter 67 Narrativ projektledelse 70

6 Ændringsstrategier i projektledelse 75 Den forståelsesmæssige ramme for ændringsstrategierne 76 Den teknisk-rationelle ændringsstrategi i projekter 77 Den humanistiske ændringsstrategi i projekter 78 Den politiske ændringsstrategi i projekter 80 Den eksplorative ændringsstrategi i projekter 81 Ændringsstrategiernes syntese 82 Opsamling 83 4 Magt og beslutninger i projekter 85 Forskellige magtformer 86 Den direkte magt 87 Den indirekte magt 88 Den bevidsthedskontrollerende magt 89 Den institutionelle magt 91 Den diskursive magt 92 Magt i garbage can-miljøer 93 Beslutninger magtens ansigt 93 De analytiske beslutningsmodeller 94 De politiske beslutningsmodeller 100 De anarkiske beslutningsmodeller 103 Opsamling Projektets kvalitet i praksis 109 Før målhierarkiet 109 Målhierarkiet 111 Evalueringer og opstilling af evalueringsprogrammer 115 Opsamling 122 Del 3 Projektets aktører Relationer mellem organisation og aktører 127 Organisatoriske komponenter som grundlag for aktørernes indsats 127 Organisatorisk parathed som forudsætning for projekter 130 Spændingsfelter mellem drifts- og projektorganisation 133 Konkurrerende projekter 136 Det komplekse aktørfelt 137 Projektansattes særlige rolle i projekter 141 Projektlederens roller 143 Forudsætningsskabende faktorer for ledelse i projekter 146 Oplevelsesledelse i praksis 152 Professionelle miljøer i samspil med andre organiseringsformer 153 Den simple form 156 Maskinbureaukratiet 156

7 Fagbureaukratiet 156 Adhocratiet 160 Den divisionaliserede form 160 Mintzberg samlet 161 Opsamling Teamorganisering i projekter 163 Forudsætninger for god teamledelse 163 Teamet som ramme for samarbejde, læring og udvikling 166 Projektteamet i praksis 170 Forming-fasen 171 Belbins ni teamroller 172 Adizes fire teamroller 173 Myers-Briggs typeindikatorer (MBTI) 174 Storming-fasen 175 Norming-fasen 178 Performing-fasen 179 Adjourning-fasen 181 Opsamling Interessenter 183 Interessentanalyse og -håndtering 184 Interessenters reaktioner på forandring 193 Interessenters roller i projektets organisering 195 Opsamling Strategisk kommunikation om og i projektet 199 Nogle grundlæggende kommunikationsaspekter 200 Retoriske nedslag 205 Kommunikationsplan 206 Opsamling 207 Del 4 Projektets tidsanvendelse Tidsplanlægning og risikostyring 211 Gantt-skemaer 212 Milepælsplanlægning 216 Tidsestimering 218 Risici og usikkerheder 219 SWOT-analyse 222 Risikoanalyse 225 Opsamling 227

8 11 Projektets økonomistyring 229 Økonomistyringens overordnede styringsformål og sammenhæng med projektledelse 230 Økonomistyring i praksis 234 Fremskaffelse af ressourcer 234 Fordeling af ressourcer 235 Håndtering af økonomistyring i relation til indtrufne ændringer 235 Budgettet 237 To måder at lægge budget på i projekter 238 Budgetopfølgning 240 Omkostninger 241 Regnskabet 245 Opsamling 249 Huskeliste til god projektledelse 251 Litteraturliste 253 Indeks 259

9 FIGURER FIGURER Figur 0.1. Forståelsesmæssig baggrund for bogens struktur. 19 Figur 0.2. Overblik over bogens elementer. 20 Figur 1.1. Projektets styringsmæssige fokus og indhold. 30 Figur 1.2. Robert Wysockis tre projekttyper. Kilde: Wysocki 2011: 39 ff. 31 Figur 1.3. Overlap mellem de tre projekttyper. Kilde: Wysocki 2011: 39 ff. 33 Figur 1.4. Mintzberg emergerende strategi. Kilde: Mintzberg, Ahlstrand og Lampel 1998: Figur 2.1. Traditionel og refleksiv projektledelse væsentlige temaer. 39 Figur 2.2. Figur 2.3. Læring og aflæring i radikale forandringsprocesser. Kilde: Hein og Kjerulf 2007: Læring og aflæring i inkrementelle forandringsprocesser. Bearbejdet efter Hein og Kjerulf 2007: Figur 2.4. Læring og aflæring i radikal og inkrementel forandring. 43 Figur 2.5. Individuelt læringsniveau. Kilde: Illeris 2006a: Figur 2.6. Arbejdspladsens læringsniveau (det sociale plan). Kilde: Illeris 2006b: Figur 2.7. Organisatorisk læring og forandring. Kilde: Illeris 2006b: Figur 3.1. Bogens strategiske perspektiver og deres indbyrdes sammenhæng. 56 Figur 3.2. Fokus i strategi og projektledelse. 59 Figur 3.3. Harmoni og konflikt i projekter og bagvedliggende strategi. 61 Figur 3.4. Porter s Five Forces bearbejdet i forhold til den danske offentlige sektor. Bearbejdet efter Mintzberg, Ahlstrand og Lampel 1998: Figur 3.5. Strategisk anvendelse af værdier i organisationer. 68 Figur 3.6. Elementer i narrativ projektledelse. 73 Figur 4.1. Den direkte magt. Kilde: Christensen og Jensen 2008: Figur 4.2. Indirekte versus direkte magt. Kilde: Christensen og Jensen 2008: Figur 4.3. Den bevidsthedskontrollerende magt. Bearbejdet efter Christensen og Jensen 2008: Figur 4.4. Skraldespandsmodellen. Bearbejdet efter Enderud 1995: Figur 5.1. Årsag-virkningsanalyse. Bearbejdet efter Andersen 2008: Figur 5.2. Sammenhængen mellem vision og målhierarki. 112

10 Figur 5.3. Eksempel på et målhierarki. 114 Figur 5.4. Udviklingen i styringsmodeller i den offentlige sektor siden 1980 erne. 117 Figur 5.5. Evalueringstyper. Bearbejdet efter Rieper 2004: Figur 5.6. Evalueringsfokus i projektevaluering. 120 Figur 6.1. Grundlæggende funktioner i organisationer og projekters indplacering heri. Bearbejdet efter Harrison 2005: Figur 6.2. Leavitt-Ry-modellen. Kilde: Nielsen Figur 6.3. En model for porteføljestyring af projekter i krydsfeltet mellem drift og projekt. 134 Figur 6.4. Forskelle på projekter i markedsdrevne og i politisk styrede organisationer. 138 Figur 6.5. Blake og Moutons ledergitter. Kilde: Grønhaug, Hellesøy og Kaufmann 2006: Figur 6.6. Det udvidede ledergitter. 149 Figur 6.7. Flowmodellen. Kilde: Reintoft, Flensborg og Højland 2009: Figur 6.8. Mintzbergs samlede model. Bearbejdet efter Mintzberg 1981: Figur 7.1. Teamprocesser. Bearbejdet efter Harrison 2005: Figur 7.2. Teamets strategier i samspil med teamets processer. Bearbejdet efter Blichmann og Kjerulf 2006: Figur 7.3. Vidensdeling i teams. Bearbejdet efter Nonaka 1994: 20 (figur 2). 169 Figur 7.4. Teamroller i projekters forløb. Kilde: Larsen 1998: Figur 7.5. Konflikttrappen. Bearbejdet efter Haslebo 2004: Figur 7.6. Udviklingen fra individ til deltager i et højtydende team. Kilde: Molly-Søholm og Juhl 2007: Figur 8.1. Interessentanalyse. Bearbejdet efter Bakka 1998: Figur 8.2. Projektets interessenter i harmoni og konflikt. Bearbejdet efter Bakka 1998: Figur 8.3. Sortering af interessenter. 190 Figur 8.4. Strukturering af interessenters bidrag- og belønningsbalance. 192 Figur 8.5. Interessenters værdi for projektet i forhold til belønningen. 192 Figur 9.1. De grundlæggende elementer i kommunikation. Kilde: Ohlsson 2009: Figur 9.2. Varieret stimulus samlet ønsket respons. 203 Figur 9.3. Osgood og Schramms cirkulære kommunikationsmodel. Kilde: Schramm Figur 9.4. Elementerne i en kommunikationsplan. 207 Figur Overordnet sammenhæng mellem målhierarki og planlægning. 212 Figur Leverancer i et Gantt-skema. 213

11 Figur Leverancernes varighed overordnet. 214 Figur Faser i projektplanen. 214 Figur Milepæle. 215 Figur Aktiviteter i projekter. 216 Figur Tidsestimering i projekter. 218 Figur Ambitiøs tidsestimering. Kilde: Christensen og Kreiner 1998: Figur Forholdet mellem usikkerhed og risiko. 221 Figur Usikkerheder i projekter. Kilde: Pries-Heje 2013: 141. Egen oversættelse. 222 Figur Elementerne i en SWOT-analyse. 223 Figur Vurdering af sandsynlighed og virkning. 225 Figur Risikoanalyse. 226 Figur Håndtering af risici. Bearbejdet efter Mikkelsen og Riis 2008: Figur Hovedaspekter i økonomistyring i forskellige sektorer. 231 Figur Sammenhængen mellem målhierarki, planer og økonomistyring. 232 Figur Økonomistyring i projekter. Bearbejdet efter Elm-Larsen 2013: Figur Aktivitetsbudgettet i sammenhæng med målhierarkiet. 239 Figur Rammebudgettet i sammenhæng med målhierarkiet. 240 Figur Omkostningstyper i projekter. Bearbejdet efter Flyger, Hedegaard og Melander 2009: Figur Grundelementerne i en kontoplan. 246 Figur Skabelon til budgetopfølgning. 247

12

13 Indledning 13 INDLEDNING PROJEKTLEDELSE I POLITISK STYREDE ORGANISATIONER I NDLEDNING PROJEKTLEDELSE I POLITISK STYREDE ORGANISATIONER Denne bog omhandler projektledelse i politisk styrede organisationer, hvor projekter i alt væsentligt drejer sig om håndtering af viden og omsætteligheden heraf, hvad enten målet er at udvikle en konkret service eller selve organisationen. Politisk styrede organisationer forstås her bredt og inkluderer offentlige organisationer såsom ministerier, regioner og kommuner såvel som ngo er og faglige organisationer. Ofte er formålet med projekter i denne kontekst at skabe værdi for de mange. Projekterne vedrører pr. definition mange aktører og påkalder sig derfor særlig opmærksomhed. Rammen for bogen er den røde tråd i projektledelse og de redskaber, der kan anvendes til at facilitere denne. Bogen udfolder i forbindelse med redskaberne et reflekteret og vidensbaseret perspektiv på projektledelse som ledelsesform i en politisk kontekst. Projektlederrollen i politisk styrede organisationer kan varetages af formelle linjeledere såvel som af personer, som er udpeget til at være projektledere. Derfor henvender bogen sig både til projektledere, der skal stå for operationaliseringen af projekterne, og til ledere, der har ansvar for projekter. Bogen er målrettet uddannelse i projektledelse, herunder diplomuddannelse i ledelse og HD organisation. Den kan også med fordel læses af projektledere og linjeledere med ansvar for projekter og projektporteføljer i politisk styrede organisationer. Sigtet er at gøre læseren i stand til: at agere kompetent i dynamiske og ofte vanskeligt forudsigelige kontekster at skabe selvstyring i projektledelse frem for snærende regler at foretage reflekterede valg frem for at være bundet af stive koncepter at sætte institutionen i fokus, ikke projektkonceptet

14 14 Projektledelse i politisk styrede organisationer at kunne tackle den konstante forandring at kunne håndtere projekters iboende tilfældigheder og uforudsigeligheder at kunne rumme forskellige interessenters skiftende og til tider spontane og ureflekterede holdninger at få skabt konkret handling på en overskuelig måde. TILPASSET PROJEKTLEDELSE Projektledelse i politisk styrede organisationer foregår ofte helt anderledes end inden for den klassiske projektopfattelse. Den er ofte uforudsigelig, aktørerne fylder meget mere, og uenighed ikke enighed er et vilkår. Politiske flertal skifter, sager opstår hele tiden i pressen, og aktører med mange forskellige dagsordener og alliancer er involveret. Som projektleder skal man derfor kunne agere kompetent og reflekteret i uforudsigelige situationer. Projekter kan således ikke blot tilrettelægges lineært, som det er tilfældet i traditionel projektledelse. I videns- og serviceorganisationer med politisk styring i fokus er virkeligheden mere kompleks og præget af mange flere usikkerheder. Man er nødt til at tage hensyn til langt flere holdninger, man er nødt til at acceptere, at den mest rationelle og økonomiske løsning ikke altid bør vælges, og man må acceptere, at projektets succeskriterier hele tiden er til diskussion og kan ændres undervejs. Udfordringen består således i at omsætte og modernisere projektledelsesbegrebet i konkret handling, så det i højere grad stemmer overens med den virkelighed, som projektlederen agerer inden for. Projektets fokus på aktørerne må nødvendigvis opprioriteres og sættes i scene som samspil mellem mange, lige vigtige parter gennem løbende dialog, hvor mening hele tiden opstår og ændres undervejs (Andersen og Søndergaard 2012). Samtidigt er det nødvendigt fortsat at mestre klassiske projektlederdyder. Behovet for en fremstilling, som lægger specielt vægt på projektledelse i politisk styrede organisationer, er påtrængende. Dette skyldes især, at disse organisationer, og ikke mindst den store offentlige sektor, i forlængelse af de omfattende omstillinger gennem mange år har taget projektarbejdsformen til sig som grundlæggende praksis. Først skete der en relativ markedsgørelse af den offentlige sektor med vægt på New Public Management (NPM)-inspirerede styringsmetoder, hvilket har tvunget den offentlige sektor til at arbejde med en mere strategisk tænkning for at kunne begrunde og realisere sine mål. Dernæst har man fokuse-

15 Indledning 15 ret meget på at virkeliggøre disse mål, så processerne ikke løber ud i sandet på grund af manglende overblik, hvilket afgjort er en risiko i store bureaukratier. Her er projektledelse et godt redskab. Den strategiske planlægning har således for længst haft sit indtog i den politiske verden, ofte iværksat gennem lineære projekters forskrifter. Det har givet en række udfordringer i forhold til manglende opbakning blandt de ansatte. Et særligt problemfyldt eksempel på manglende forankring er forsøgene på at effektivisere store velfærdsområder gennem dokumentation og målinger. Det er ikke lykkedes at overbevise hovedaktørerne, f.eks. folkeskolelærerne og socialrådgiverne, om det rigtige og det nødvendige i de projekter, der ligger til grund for udviklingen her. I den politisk styrede organisation er magten desuden ofte det underliggende mål. Magten er endnu ikke et hovedtema i projektlitteratur (Clegg og Kreiner 2013). Mange projektledelsesfremstillinger håndterer kun dette indirekte, og da kun som en del af interessentanalysen, der i øvrigt ofte anvendes meget instrumentelt og ikke indeholder den dybde, den fortjener. Det er min ambition med denne fremstilling at udfylde en del af dette hul. Projektledelse og -styring i politisk styrede organisationer er i henseende til magt ikke blot den direkte, anvisende og procedurebeskrevne tilgang projektledelsen er meget mere kompleks og magten ofte et mål i sig selv. Projektledelse er magtbaseret og foregår gennem selvstyrende medarbejdere. Den har klare relationer til den Foucaultske tilgang til magten som noget, der sætter rammer for aktørernes styring af sig selv. Foucault kalder denne magtform for guvernementalitet (Foucault , dansk 2008), hvor han sætter tre grundelementer op for den magtform, som man kan kalde styret selvstyring : evnen til at styre sig selv evnen til at sætte rammer for at styre andre evnen blandt de styrede til at acceptere styringen, gennem en umiddelbar tiltro til samfundsinstitutionerne. Tiltro til samfundsinstitutionerne og ledelse i dem er netop baseret på, at der kan udvikles projekter, som kan opnå tilslutning gennem meningsskabende processer og gode resultater, der er til at forstå. Derfor er kravene til god projektledelse også koblet op på gennemsigtighed i samspillet mellem befolkning og professionelle.

16 16 Projektledelse i politisk styrede organisationer Der er brug for at sætte fokus på, at projekter i politisk styrede organisationer er forhandling af magt i mange afskygninger, og at projektledelse derfor er evigt dynamisk. Opfattelsen og diskussionen af projekter har da også generelt udviklet sig fra den klassiske opfattelse af projekter som byggeprojekter og opbygning af it-systemer med et forretningsmæssigt fokus, til at projekter også omfatter udvikling af og kommunikation om service samt forandring af forhold af samfundsmæssig interesse. Udviklingen på det erkendelsesmæssige plan bevæger sig i disse år i retning af en projektledelse, der favner en mere dynamisk tilgang til begrebet. En udvikling, der omfatter kompleksiteten i en tidssvarende organisationsudvikling og ændrer opfattelsen af projektlederrollen i retning af det generelt organisatoriske (Pries-Heje 2013). En erkendelse, der samtidigt bevæger sig fra det meget konkrete til det mere abstrakte og udforskende (ibid.). Refleksion og vidensdeling indgår, og internationalt sker en stigende inddragelse af forskningsresultater. Det kommer bl.a. til udtryk gennem en stigning af offentliggjorte artikler og forskningsresultater om projektledelse. Samtidigt bevæger indholdet sig bort fra ensidigt fokus på præsentation af nye koncepter til en interesse i en mere vidensbaseret undersøgelse af virkemidler og effekt i projektledelse i organisatorisk kontekst (Drouin, Müller og Sankaran 2013: 23). Projektledelse som fag bevæger sig således fra det snævre til det brede, fra det konkrete til det refleksive samt fra at være et særligt område til at være en nødvendig del af organisationens værktøjskasse. Projektledelse er nærmest blevet den nye formel for ledelse og samarbejde. Dette afspejler, hvad filosoffen Anders Fogh Jensen (2009) har betegnet Projektsamfundet, nemlig det senmoderne samfunds generelle udvikling i retning af fragmenteret, sekventiel praksis. Ifølge Fogh-Jensens analyse medfører denne udvikling etablering af en livsform, hvor menneskelig indsats, lige fra arbejdsforhold til ægteskaber og relationer, bliver tidsbegrænset og temaopdelt. Når et projekt er slut, går man videre til det næste. Ledelse i politisk styrede organisationer har da også længe bevæget sig i retning af en særlig form for projektledelse. Ledelse finder således sted i samspil med andre aktører og ofte omkring tematisk og tidsmæssigt afgrænsede emner, der indeholder komplekse og dynamiske samspil. Samtidigt betjener organisationerne sig i stigende grad af tidsbegrænset ansatte medarbejdere, der færdes uden om og sammen med kernemedarbejderne. Personalet er typisk selvledende og har mest brug for inspirerende sparring, og studier har dokumenteret, at evnen til at motivere og begejstre er en forudsætning for at kunne blive leder i politisk

17 Indledning 17 styrede organisationer (Rybirk og Fruergaard 2007). Projektledelse anvendes i denne sammenhæng til at skabe tilslutning og opbakning gennem medinddragelse og tydeliggørelse. At udpege noget til et projekt bliver dermed en måde at kommunikere fokus og vigtighed på omkring det, der skal skabes tilslutning til. For at forstå og praktisere projektledelse i politisk styrede organisationer skal man altså også kende til ledelse og de organisatoriske betingelser herfor i bredere forstand. Derfor er der i denne bog gjort en del ud af at etablere et generelt ledelsesmæssigt og organisatorisk udgangspunkt for udførelse af projektledelse. Konkret projektledelse i politisk styrede organisationer kobles således med nødvendige refleksioner om mulighedsrummet for udøvelsen af god projektledelse. Der inddrages derfor teorier om organisation og samarbejde med fokus på den politisk styrede organisation. Det er en pointe i bogen, at det selvfølgelig er vigtigt at lære at benytte de konkrete projektredskaber. Men herudover er det især i politisk styrede organisationer vigtigt at forstå komplekse situationer og anvende redskaberne på rette tid og sted. Projekter må nemlig forstås i sammenhæng med den virkelighed, de indgår i. Med deres håndtering af service og viden er de politisk styrede projekter en særdeles dynamisk og kompleks størrelse. Udvikling af viden og service sker under stadig påvirkning mange steder fra. Mange føler sig og er berettigede til at mene noget om de projekter, der udvikles i det offentlige. Det betyder, at planerne ofte kommer til kort. Derfor skal det være muligt og ønskeligt at ændre både fokus og plan mere eller mindre hele tiden. Dermed har jeg allerede sagt, at det ikke er denne bogs ærinde at fremlægge meget sammentømrede projektkoncepter. Jeg tager i stedet udgangspunkt i projektledelse i de politisk styrede organisationers vidensbaserede projekter. Indholdet baserer sig på teorier inden for projektledelse og organisationsudvikling i kombination med mine mange års erfaring som leder inden for politisk styrede organisationer samt underviser og censor på leder- og projektlederuddannelser, herunder HD og Diplom i ledelse. Målet er at gøre læseren i stand til selvstændigt og på egne præmisser at designe sine projekter inden for den givne kontekst. Et problem ved de meget konceptualiserede projekttilgange er, at man bliver forpligtet af deres metoder, som man i organisationerne har ofret megen tid og mange ressourcer på at tilegne sig. Det gør det vanskeligt at initiere nye tiltag og forandringer, bl.a. fordi man gør sig afhængig af særlige eksperter, der ved det, der skal vides om netop disse systemer. Det er uhensigtsmæssigt og hverken ren-

18 18 Projektledelse i politisk styrede organisationer tabelt eller lærende for organisationen i længden. Den konceptualiserede tankegang bliver ikke integreret i virksomheden, eller den bliver det på bekostning af det indholdsmæssige fokus. Hermed signaleres samtidigt en elitær tankegang forbeholdt de særligt udvalgte, og det isolerer projektledelse fra organisationen. Det er efter min mening slet ikke tilstrækkeligt til at skabe reelle, langtidsholdbare ændringer. Vidensbaserede politisk styrede organisationer er karakteriseret ved at være befolket af fagligt engagerede mennesker, stærkt optagede af sagens indhold ikke af mennesker, der er optagede af særlige procedurer. Der er ofte tale om meget stærke professionelle miljøer, lige fra de store velfærdsprofessioner til læger og forskere. God projektledelse skal derfor kunne udvikles og vedligeholdes af virksomheden selv som en integreret aktivitet. Der har længe været tilløb til en kritik af alt for faste metoder i projektledelse. Allerede i starten af 1990 erne har Søren Christensen og Kristian Kreiner (2008) som en modreaktion på det lineære angrebet den traditionelle position og sat store spørgsmålstegn ved planlægningens mulighed, og deres kritik har fået større og større genklang. Der er brug for en projektledelse, der indeholder mulighed for refleksion. BOGENS OPBYGNING: DE TRE HJØRNESTEN Det overordnede fokus i bogen er følgende tre hjørnesten i projektledelse i politisk styrede organisationer: kvalitet hvad skal projektet dreje sig om, kampen om det væsentlige aktører som ressourcer fordi aktører fylder meget i politisk styrede organisationer tidsanvendelse hvornår og hvordan iværksættes handlinger mest effektivt. Denne tredeling minder om den mere traditionelle projekttrekant, der opdeler projektet i kvalitet, ressourcer og tid. De tre hjørnesten repræsenterer imidlertid et nyt perspektiv tilpasset politisk styrede organisationer. Den adskiller sig således fra den traditionelle projekttrekant på to områder. Kvalitet anvendes på samme måde, dog med inddragelse af en række bagvedliggende faktorer, der har betydning for fastlæggelsen af kvaliteten. Ved ressourcer fokuserer jeg imidlertid som noget nyt ret entydigt på aktørerne, da der i politisk styrede organisationer arbejdes ud fra, at ressourcerne i

19 Indledning 19 altovervejende grad består af projektets aktører. Ressourceanvendelsen er således for omkring 80 % s vedkommende knyttet til aflønning af aktører. Deraf følger som en anden forskel, at projektets økonomistyring ikke indgår i ressourcedelen. Her ligger den ellers ofte lidt underforstået. I min fremstilling sætter jeg specifikt fokus på økonomistyring og ønsker ikke at lade den være underforstået. Økonomistyring er en forudsætningsskabende ramme et planlægningsredskab for hele projektet. Dvs. både for dets kvalitet, dets tidsanvendelse og dets ressourcer. Projektets økonomistyring er derfor medtaget som et særligt fokusområde og placeret under tid, eftersom økonomistyringen er et planlægningsredskab ligesom tidsplanlægningen. På det praktiske plan realiseres projekter gennem disse tre elementer: kvalitet, aktører som ressourcer og tidsanvendelse (inkl. økonomistyring). Hertil kommer tre underliggende temaer: forhandling af magt forudsætningen for, at projekter kan blive succesfulde læring projekters hovedformål styring forudsætningen for, at projekter kan gennemføres. Magten bestemmer indholdet og kvaliteten i projekter, den definerer, hvem der kan få betydning for projekter, og hvornår handlingerne må foretages. Læringen er resultatet af det indhold, der er muligt i en given kontekst, den interaktion, det er muligt at skabe blandt aktørerne, og det momentum, der løbende kan afstemmes i interaktionen. Styringen ses gennem de lagte strategier, der skaber rammerne for projektets aktører. Heraf følger, at tidsanvendelsen løbende prioriteres og ændres. Samlet ser en model derfor ud som opstillet i figur 0.1. TEMA PRAKSIS KVALITET AKTØRER/RESSOURCER TIDSANVENDELSE MAGT Hvad Hvem Hvornår LÆRING Kontekstbestemt Interaktion Løbende STYRING Strategi Organisering Prioritering Figur 0.1. Forståelsesmæssig baggrund for bogens struktur.

20 20 Projektledelse i politisk styrede organisationer De tre hjørnesten for projekters praksis (kvalitet, aktører og tidsanvendelse) danner grundstrukturen for denne bog og udgør derfor dens centrale dele (del 2, 3 og 4). Som introduktion til disse foretager jeg i del 1 en gennemgang af det særlige grundlag for projekter i politisk styrede organisationer ønsket om forandring. Forandringen præsenteres således som præmis for projekters iværksættelse, som illustreret i figur 0.2. KVALITET AKTØRER TID FORANDRING Figur 0.2. Overblik over bogens elementer. Hver af de tre hjørnestensdele behandler både projektledelse og projektstyring. Projektledelse er overvejelser omkring og strukturering af mulighedsbetingelser for projektstyring. Projektstyring er anvendelse af konkrete metoder til gennemførelse af projekter. Hver del indledes med en række iagttagelser af og teorier om ledelsesmæssige og organisatoriske forudsætninger for at kunne gennemføre et kvalificeret projekt i en politisk ledet organisation. Teorierne er forskellige i deres teoretiske fundament, hvilket er bevidst fra min side, idet forskellighed og rummelighed efter min bedste overbevisning giver mere nuancerede resultater. Samtidigt har jeg lagt mere vægt på fremstillingens anvendelighed end på teoretisk uangribelig-

21 Indledning 21 hed. I hver del finder læseren desuden de projektredskaber, der kan hjælpe til gennemførelsen af projekter i politisk styrede organisationer. Del 2 behandler den første hjørnesten, nemlig kvaliteten og dermed projektets indhold. I denne del indgår: strategi som basis for projektledelse strategiformer narrative strategier ændringsstrategier forskellige magtformer forskellige beslutningsteorier problemerkendelsesredskaber målhierarkiet, der fører fra løs ide til fastlæggelse af leverancer og succeskriterier metoder i evalueringer, der på én gang anvendes som styring og læring. Jeg indleder med teorier om og refleksioner over strategi, magt og beslutningsteori. I kapitel 3 behandles strategi som begreb og kobles til projektledelse for at skabe en forståelse af de mere konkrete strategiske forandringstiltag og deres formål. Jeg beskæftiger mig med forskellige ændringsstrategier med det formål at kunne udpege karakteristika ved de organisationer, hvor projekter udvikles. Jeg finder det vigtigt at komme med bud både på de værdier og handlinger, der driver projekterne, og på den type lederskab, der virker bedst i dem. Overordnet er hensigten at sikre, at man på en reflekteret måde kan agere som projektleder i organisationer med forskellige kulturer og traditioner. Strategikapitlet handler derfor også i høj grad om fornyelse af ledelse gennem projekter. I kapitel 4 ser jeg nærmere på magt og beslutninger. Særligt i politisk styrede organisationer, hvor magten ofte er lige så meget mål som middel, er et særligt fokus på magtbegrebet helt centralt for gennemførelsen af projekter. Magtformer er mangfoldige og spiller hele tiden ind i forhold til projektets forløb. Opmærksomhed på magt er vigtig, da man ved at kende magten og dens fremtrædelsesformer i organisationer kan anvende den til egen fordel i projekter og lige så vigtigt undgå at blive offer for den. Beslutninger er de sandhedens øjeblikke, hvor magten træder frem og bliver synlig. Ved at være opmærksom på de måder, hvorpå beslutninger bliver til, og

22 22 Projektledelse i politisk styrede organisationer hvordan der argumenteres for dem, kan man gennemføre mere bevidste beslutninger i projekter. Efter introduktionen til strategi, magt og beslutninger sætter jeg i kapitel 5 fokus på problemerkendelsesredskaber, der hjælper til at sætte det rette fokus i projektet. Dernæst omtaler jeg to redskaber, der er helt centrale for kvalitet i projekter. De hænger samtidigt tæt sammen i arbejdet med projekter. Det første er målhierarkiet, der anvendes til at fastlægge indhold og kvalitet i projektet samt de resultater, der skal opnås. Det andet er målingen af resultaterne, i form af evaluering af projekter, og herunder hvilken betydning et bestemt fokus for eksempel mål, processer, produktivitet eller effektivitet kan have for vurderingen af projektet. Evalueringer er på én gang fremadrettede og retrospektive, de er kontrollerende og lærende, og de er i høj grad styrende for projekter, selv om de normalt påberåber sig at være en saglig konstatering af, om der er overensstemmelse mellem mål og resultat. Idet den valgte evalueringsmetode afspejler et bestemt fokusområde, kan den i realiteten afgøre, om projektet er en succes eller en fiasko. Evalueringsmetoder hænger således tæt sammen med projektets succeskriterier og er med til at definere dem. Derfor og for at understrege denne dobbelte pointe omtales evalueringer ikke sidst i bogen. De drages frem som en væsentlig og aktiv del af hele projektets liv. Del 3 omhandler den anden hjørnesten aktørerne som afgørende ressource i projekter. Delen inkluderer følgende temaer: samspil mellem organisation og aktører professionelle miljøers tilgang til projektledelse samspillet mellem projekt og driftsorganisation teamorganisering projektets ledelse interessentanalysen håndtering af interessenter projektets organisering strategisk kommunikation. I kapitel 6 fokuserer jeg på, hvordan organisationerne skal være parate til at understøtte projektledelse som arbejdsform for at få tilstrækkeligt udbytte af denne. For at udnytte potentialet skal den organisatoriske tænkning understøtte proces-