Værdibaseret ledelse. Region Midtjylland en kritisk vurdering

Transkript

1 HDO 8. semester Institut for Ledelse Afhandling Forfatter: Dorte Søe Vejleder: Iver Gaarsted Værdibaseret ledelse i Region Midtjylland en kritisk vurdering Handelshøjskolen i Århus 2009

2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. INDLEDNING BAGGRUND PROBLEMFORMULERING AFGRÆNSNING BEGREBSDEFINITIONER OPGAVENS STRUKTUR TEORI VÆRDIBASERET LEDELSE I ET HISTORISK PERSPEKTIV VÆRDIBASERET LEDELSE ) Hvad er hovedpointen i værdibaseret ledelse? ) Hvilke grundlæggende forhold skal være til stede for at lykkes med værdibaseret ledelse? ) Hvilke udfordringer stiller det virksomheden? ) Kritik af værdibaseret ledelse SAMMENFATNING AF TEORIAFSNIT CASE: REGION MIDTJYLLAND ORGANISATIONEN REGION MIDTJYLLAND MISSION, VISION, STRATEGI OG VÆRDIGRUNDLAG VÆRDIPROCESSEN I REGION MIDTJYLLAND SAMMENFATNING DELKONKLUSION EMPIRISK UNDERSØGELSE OG DATAGRUNDLAG METODE OG UNDERSØGELSESDESIGN CASESTUDIE AFDELING FOR PRIMÆR SUNDHED ANALYSE AF INTERVIEW Sammenfatning af interview med Bo Johansen, regionsdirektør, Region Midtjylland Sammenfatning af interviews med ledere i Afdeling for Primær Sundhed Vurdering af kvalitative data KVANTITATIV UNDERSØGELSE Beskrivelse af respondenterne Fremstilling af data SAMMENFATNING AF DATAGRUNDLAG DELKONKLUSION DISKUSSION DISKUSSION Forankring af værdigrundlag på koncernniveau Forankring af værdigrundlag på lokalt niveau DELKONKLUSION KONKLUSION PERSPEKTIVERING HVAD KAN AFHANDLINGENS KONKLUSION BRUGES TIL? HVEM KAN DRAGE NYTTE AF DENNE VIDEN? FØRER KONKLUSION OG VIDEN TIL KONSEKVENSER I ANDRE SAMMENHÆNGE? ABSTRACT LITTERATURLISTE BILAG BILAG 1...FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE DEFINERET. BILAG 2...FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE DEFINERET.

3 BILAG 3...FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE DEFINERET. BILAG 4...FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE DEFINERET. BILAG 5...FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE DEFINERET. BILAG 6...FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE DEFINERET. BILAG 7...FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE DEFINERET. BILAG 8...FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE DEFINERET. BILAG 9...FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE DEFINERET anslag ekskl. mellemrum, grafer mv.

4 1. Indledning 1.1 Baggrund Region Midtjylland blev skabt ved strukturreformen i Dannelsesprocessen havde vanskelige vilkår, blandt andet fordi den bar præg af en fusion mellem fire tidligere amter. En fusion som ingen af parterne i udgangspunktet ønskede. Centrale opgaver var blevet frataget Region Midtjylland i forhold til rollen som amt, herunder ansvaret for økonomi og skatteudskrivning. Perioden var præget af politiske magtkampe samt en administrativ kamp for at skabe en ny organisation en region sikre stabil drift og sikre overlevelse på sigt. Processen skulle bære præg af ligeværdighed mellem parterne og tillid i samarbejdet mellem toppolitikere og deres embedsmænd, og konflikter skulle håndteres. Medarbejderusikkerhed skulle minimeres gennem professionel ledelse og professionalismen på alle niveauer i organisationen. Disse vilkår stillede krav til en hurtig afklaring om magtforholdene i organisationen og til et strategisk design, der kunne fungere fra dag ét, så der kunne træffes hurtige beslutninger. For at skabe en slagkraftig organisation samt et fælles udgangspunkt og fundament for den nye organisation, besluttede Region Midtjylland at organisationen skulle ledes baseret på værdier. Regionen har nu været i drift i snart tre år, men er værdibaserede ledelse implementeret? Er værdigrundlaget forankret i organisationen og givet fald i hvilken grad? Denne afhandling handler om værdibaseret ledelse som ledelsesværktøj i en politisk og kompleks organisation, og om hvordan værdier i praksis spiller ind i medarbejdernes hverdag. 1.2 Problemformulering En politisk aftale i Folketinget i 2004 blev startskuddet til en af de mest omfattende reformer af velfærdsstaten i Danmark: den kommunale strukturreform. På regionalt niveau betød det, at de fjorten gamle amter og to hovedstadskommuner i 2007 skulle omstruktureres til fem nye regioner. En af de fem regioner, Region Midtjylland, blev til 1

5 i en fusion mellem det tidligere Århus Amt og Ringkjøbing Amt samt dele af Vejle Amt og Viborg Amt. Som det ofte sker ved fusioner, var der ingen af parterne som i udgangspunktet ønskede sig denne fusion [Klausen, 2006]. Fusionen stillede den nye region overfor en række udfordringer: Dels at opnå en hurtig intern politisk afklaring for at skabe et solidt fundament for den videre dannelsesproces af en ny organisation. Dels at definere, hvad en region er, hvad det politiske projekt går ud på og samtidig tilgodese nødvendigheden af sikker drift. Endvidere var det nødvendigt at have fokus på en kollektiv social og kulturel bevidsthedsdannelse hos medarbejdere, som blev udsat for grundlæggende usikkerhed ved fusionen. Perioden var kendetegnet ved, at der skulle træffes hurtige beslutninger med udgangspunkt i, at ingen på daværende tidspunkt ved hvad en region egentlig er. Region Midtjylland beslutter i denne situation at organisationen skal ledes og styres baseret på værdier. Beslutningen bliver allerede truffet inden udgangen af 2005 og senere ekspliciteret i regionens Ledelses- og Styringsgrundlag: Region Midtjylland har valgt ledelse baseret på værdier, hvor faste administrative regler og procedurer er begrænset mest muligt. Kun hvor der af hensyn til helheden er behov for det, fastsættes der centrale retningslinjer [Ledelses- og Styringsgrundlag kort og godt, 2007: 3]. Region Midtjylland formulerede derfor et værdigrundlag bestående af tre værdier: dialog, dygtighed og dristighed. Men hvilke overvejelser ligger bag regionens valg? Hvad er formålet og målet med værdibaseret ledelse i Region Midtjylland? Hvordan er det gået med implementeringen af værdibaseret ledelse i Region Midtjylland? I Region Midtjyllands personalepolitik hedder det; Vi er en decentral organisation. Den værdibaserede personalepolitik giver et betydeligt lokalt råderum og dermed en vigtig opgave i lokalt at skabe netop de personaleforhold, som mest hensigtsmæssigt sikrer, at Region Midtjylland er en attraktiv arbejdsplads [Personalepolitik for Region Midtjylland, 2008: 3]. Det kunne hævdes, at værdierne ikke automatisk udmøntes i adfærd alene af den grund, at de er blevet formuleret som et værdigrundlag eller som personalepolitiske værdier. Teorien om værdibaseret ledelse fremhæver en række udfordringer, som er karakteristiske i en værdiproces. En af udfordringerne er vanskeligheden ved at koble de centralt angivne værdier til det lokale niveau, hvor en 2

6 meget stor del af medarbejderen har deres daglige virke. Samtidig viser nyere forskning fra 2006 fra Roskilde Universitetscenter, at en af de vigtigste forudsætninger for at lykkes med at omsætte værdier til adfærd er at der faktisk skabes rum, arenaer og anledninger til at skabe dialog og refleksion mellem kolleger, mellem medarbejdere og ledere og mellem ledelsen indbyrdes [Rasmussen et al. 2007: 5]. Denne afhandling søger derfor blandt andet at undersøge, om der i Region Midtjylland er skabt rum, arenaer og anledninger til dialog og refleksion om værdiernes betydning i praksis i en sådan grad, at det kan forventes, at implementeringen af værdierne medvirker til at gøre Region Midtjylland til en attraktiv arbejdsplads. Teorier om værdibaseret ledelse og forandringskommunikation fremhæver en anden udfordring, som er givet ved, at værdier kun giver mening for medarbejderen, når ledelsen fremstår som rollemodel, og at der er overensstemmelse mellem ord og handling. Det afleder endnu et spørgsmål om, i hvor høj grad lederne er kvalificerede til at lede baseret på værdier. En tredje udfordring er givet ved, at værdier kan forstås meget forskelligt, hvilket også øger kompleksiteten i at omsætte værdierne i praksis. Forskellene opleves blandt andet som en uoverensstemmelse mellem ord og handling, fordi der kan være modsatrettede forventninger til, hvordan værdierne tolkes i konkrete samarbejdssituationer, herunder hvilken adfærd værdierne bør afspejle. Det rejser spørgsmålet om, i hvor høj grad ledelsen formår at navigere og agere inden for forskellige ledelsesstile for at tilgodese den enkelte medarbejders behov. På baggrund af de udfordringer teori om værdibaseret ledelse indikerer som væsentlige og med udgangspunkt i dannelsesprocessen i Region Midtjylland, er det min hypotese, at værdibaseret ledelse i praksis praktiseres på forskellige niveauer. Min hypotese er begrundet i, at afdelingerne i Region Midtjylland har forskellige kulturelle, strukturelle og faglige vilkår, som spiller ind på, hvordan det i praksis er muligt at omsætte værdierne i det daglige arbejde. Den lokale ledelse har også en afgørende betydning for, hvilket niveau der udøves værdibaseret ledelse på. Lederes faglige forudsætninger og personlige lederstile er forskellige. På den ene side har organisationen faglige 3

7 fagprofessionelle ledere der fokuserer på det faglige indhold i opgaverne. På den anden side er der ledere, som i langt højere grad fokuser på helheden i organisationen herunder linjeledelse og de personalemæssige aspekter ved ledelse. Dertil afspejler organisationen en flerkulturel organisation hvor medarbejderne har meget forskellige erfaringer, kvalifikationer og engagement. Samspillet mellem ledelse og medarbejdere har meget stor betydning for, i hvilken udstrækning det lykkes med at omsætte værdierne til konkret adfærd. Ikke kun kulturen har betydning for hvordan værdierne kommer til udtryk i det daglige arbejde. Også medarbejdernes kendskab til organisationens strategi spiller en stor rolle. Ny forskning fra Handelshøjskolen i København viser, at medarbejdere, der kender virksomhedens strategi, er næsten 50 procent mere handlekraftige end medarbejdere, som kun kender strategien overfladisk [Børsen, 2009]. De fremstillede vanskeligheder leder til min hypotese om, at Region Midtjylland har vanskeligt ved at omsætte værdibaseret ledelse lokalt. På baggrund af min hypotese vil jeg undersøge følgende spørgsmål: Hvilke grundlæggende overvejelser ligger til grund for, at Region Midtjylland har valgt værdibaseret ledelse? 1) Hvilke overvejelser ligger bag valget af de tre værdier? 2) Hvilke forventninger har Region Midtjylland til værdibaseret ledelse og de tre værdier? 3) Hvordan arbejder Region Midtjylland med at implementere værdigrundlaget i det daglige arbejde? 4) I hvor høj grad lykkes ledelsen med at omsætte værdigrundlaget i praksis set i et medarbejderperspektiv? 5) Hvilke udfordringer har Region Midtjylland mødt i forhold til at implementere værdigrundlaget? 6) Hvilke initiativer kan styrke implementeringen af værdigrundlaget i Region Midtjylland, så værdierne i højre grad omsættes til praksis i det konkrete arbejde? 4

8 Min inspiration til at undersøge værdiprocessen i Region Midtjylland udspringer af en nysgerrighed, der dels tager afsæt i min ansættelse som projektsekretær i Region Midtjylland, og dels i min uddannelse i HD Organisation og Ledelse. Som medarbejder i Region Midtjylland er man vidende om, at regionen har iværksat en række formelle initiativer, som skal understøtte implementeringen af værdigrundlaget lokalt. Jeg interesserer mig derfor for de lokale initiativer, som skal implementere værdibaseret ledelse og omsætte værdierne til praksis i det daglige arbejde i Region Midtjylland. 1.3 Afgrænsning Det valgte emne rummer mange vinkler og mulige perspektiver. Derfor foretages en række valg og afgrænsninger af emnet med det formål at vælge en vinkel på opgaven, som kan give et kvalificeret og nuanceret svar på problemformuleringen og de syv undersøgelsesspørgsmål. Afhandlingen tager afsæt i den reorganisering som fandt sted ved kommunalreformen i På baggrund af problemformuleringen undersøger og analyserer afhandlingen kun den del af reorganiseringen, som relaterer sig til værdibaseret ledelse og værdigrundlaget. I regionens værdigrundlag og personalepolitik står skrevet, at der i Region Midtjylland skal være en høj grad af samspil og dialog imellem ledere og medarbejdere. Samtidig viser forskning også, at medarbejderinvolvering har en afgørende betydning for at lykkes med værdibaseret ledelse i praksis [Rasmussen et al.2007: 7]. Derfor undersøger afhandlingen ikke den del af ledelsessystemet som ligger over linjeledere, dvs. ledere som har personaleansvar, men inkluderer samtidig et medarbejderperspektiv. Afhandlingen vil belyse og undersøge emnet og nærværende problemformulering ved blandt andet at diskutere, om værdibaseret ledelse er medvirkende til at skabe en attraktiv arbejdsplads. Der tages her udgangspunkt i medarbejdernes subjektive vurdering af dette, og derfor medtager afhandlingen ikke økonomiske beregninger eller statistiske udtræk som grundlag for denne diskussion. 5

9 Problemformuleringen tager sit udgangspunkt i værdibaseret ledelse i Region Midtjylland. Derfor er det oplagt at inddrage teori om værdibaseret ledelse. Afhandlingen medtager kun teori om værdibaseret ledelse der anerkender at værdier i organisationer både er eksplicitte og implicitte og som anerkender, at værdibaseret ledelse godt kan anvendes som et supplement til andre styringsværktøjer. Der inddrages ikke motivationsteori (procesteori) som undersøger hvordan medarbejdere motiveres. Der inddrages ligeledes ikke motivationsteori (indholdsteori) der undersøger hvilke (hvad) faktorer der motiverer medarbejderne. Med udgangspunkt i teori og forskning om værdibaseret ledelse antager afhandlingen det essentielle behov for mening i forandringsprocesser af Karl E. Weick som et anerkendt grundlæggende behov hos medarbejderne. Teorien anvendes i nærværende opgave som et teoretisk fundament for at undersøge, om der skabes mening i implementeringen af Region Midtjyllands værdigrundlag ud fra et medarbejderperspektiv. Endvidere anvendes teorien afslutningsvis som et grundlag for anbefalinger til og hypoteser om den videre værdiproces i Region Midtjylland. I min anvendelse af sensemaking-teorien erstattes forandringskommunikation med et fokus på værdiprocessen, hvilket afspejler afhandlingens problemstilling. Weick's teori om sensemaking er valgt ud fra en socialkonstruktivistisk tilgang til mening i organisationer og forandringsprocesser. Det betyder, at erkendelse og mening sker på baggrund af den kultur og den historiske fortid, det enkelte menneske er en del af [Gaarsted, 2009: 71]. Sensemaking i nærværende afhandling betragtes på lederniveau som en procesteori idet, den lokale leder kan bruge meningsdannelse som en motivationsfaktor til at gennemføre værdiprocessen og medarbejderne har det som en fælles referenceramme til at skabe mening med værdiprocessen. Afhandlingen medtager elementer af organisationskultur i analysen af problemformuleringen. Reorganiseringen har stor betydning for organisationskulturen, og kulturen er et vigtigt element at forholde sig til i værdibaseret ledelse. Derfor indeholder analysen også elementer af organisationskulturelle perspektiver. Kulturperspektiverne spænder bredt og kan defineres ud fra et rationalistisk, funktionalistisk eller symbolistisk kulturperspektiv [Schultz, 1990: 19]. På den ene side 6

10 definerer rationalisme og funktionalisme kultur som noget en virksomhed har. Det betyder at værdigrundlaget anvendes instrumentelt til målopfyldelse i organisationer (måling). På den anden side definerer symbolismen kultur som noget organisationer er. Det betyder et bredt mønster af subjektive meninger og meningsdannelser, som danner et fælles sprog og tillader flertydighed. Nærværende afhandling anerkender, at kulturperspektivet er flertydigt og kan betragtes fra begge vinkler. I valget mellem de to perspektiver antager afhandlingen i højre grad det symbolske perspektiv, fordi den fremhæver, at mennesker søger og skaber mening omkring sig selv ud fra, at virkeligheden er subjektiv og flertydig, og åbner dermed op for lokal meningsdannelse (subkulturer). 1.4 Begrebsdefinitioner Kultur defineres med inspiration fra Majken Schultz som ".. et integreret fællesskab, som en samling af forskellige subkulturer eller som et tvetydigt og lejlighedsvist møde imellem forskellige, og ofte uklare, fortolkninger" [Johnsen, 1997: 122]. Værdier defineres som forbilleder, der danner grundlaget for, at vi mennesker bedømmer de faktiske forhold som gode eller dårlige [Rasmussen et al.2007: 14]. Definitionen er valg på baggrund af Rasmussens analyse af værdiers betydning der viser, at virksomheder er præget af mange forskellige værdier. Værdier påvirker og påvirkes af historiske og kulturelle egenskaber og udseende. Værdier har således en erkendelsesmæssig (psykologisk) funktion og en beskrivende (sociologisk) funktion, idet værdier beskriver, hvad man som virksomhed eller menneske står for (ståsted). Dermed danner værdierne grundlag for den verdensopfattelse og de overbevisninger, som er i Region Midtjyllands kultur, og som bliver grundlaget for medarbejdernes dømmekraft [Rasmussen et al.2006:15]. Værdibaseret ledelse defineres som et ledelsesværktøj som adskiller sig fra andre styringsværktøjer ved, at styring af medarbejderne foregår gennem et fastlagt værdigrundlag, som fungerer som en rettesnor for, hvordan medarbejderne i det daglige løser deres opgaver [Schultz, 1999]. Værdibaseret ledelse bliver dermed et værktøj, som skal integrere medarbejdere og organisationen ved at skabe fælles 7

11 bevidsthed om værdierne i arbejdslivet. Implementering af værdigrundlaget definerer jeg ved et højt kendskab til indholdet af værdigrundlag samt en bred forankring af dets formål og mål, og at værdigrundlaget afspejler lederes og medarbejders adfærd i det daglige arbejde [egen definition]. Uformelle arenaer (rum), initiativer (handlinger) eller anledninger (årsagsformål) er defineret ved, at de ikke er prædefinerede på koncernniveau i eksempelvis personalepolitikken, arbejdsmiljøpolitikken eller MEDaftalen 1. Formelle arenaer, initiativer og anledninger defineres som personalemøder, medarbejderudviklingssamtaler (MUS), gruppeudviklingssamtaler (GRUS), MEDudvalgsmøder, seminarer mv. En attraktiv arbejdsplads i Region Midtjylland er defineret ved, at Regionen skal rumme nogle af landets bedste og mest attraktive arbejdspladser, hvor innovation, effektivitet og arbejdsglæde går hånd i hånd blandt andet gennem faglig og personlig udvikling og et godt arbejdsmiljø for alle ansatte [Koncepthæfte til Region Midtjyllands Arbejdsklimaundersøgelser, 2007: 5]. 1.5 Opgavens struktur Opgaven følger en kronologisk besvarelse af problemstillingens seks undersøgelsesspørgsmål. Relevant teori om værdibaseret ledelse, kulturteori, ledelsesteori og meningsskabende processer beskrives og diskuteres forud for analyse og diskussion, konklusion samt perspektivering. Afsnittenes indhold beskrives i det følgende i hovedtræk: 1 MED står for medarbejderindflydelse. Der er indgået en MEDaftale i regionerne for at sikre medarbejderindflydelse og medbestemmelse. [MEDhåndbog en rammeaftale om medindflydelse og medbestemmelse, 2008: 6 og 7]. 8

12 Afsnit 1 Indledning: En kort introduktion til emnet og baggrund for valg af emnet samt fremstilling af problemstillingen og de seks undersøgelsesspørgsmål. Afsnitte afrundes med afgrænsning, begrebsdefinitioner samt strukturbeskrivelse. Afsnit 2 Teoriafsnit: En fremstilling af de teorier som er centrale for at lykkes med værdibaseret ledelse i organisationer. Teorierne inkluderer teori om værdibaseret ledelse (Majken Schultz), kulturteori (Majken Schultz), ledelsesteori (Blanchard) samt teori om meningsskabende processer i organisationer (Karl E. Weick). Teori er primært fremstillet med udgangspunkt i følgende spørgsmål om værdibaseret ledelse: 1) Hvad er hovedpointen med værdibaseret ledelse? 2) Hvilke grundlæggende forhold skal være til stede for at lykkes med værdibaseret ledelse og omsætte værdierne til praksis? 3) Hvilke krav og udfordringer stiller det virksomheden? 4) Hvilke faldgrubber har værdibaseret ledelse? Afsnittet afsluttes med en fremstilling af den teoretiske ramme som danner grundlag for den kvantitative og kvalitative undersøgelse. Afsnit 3 Case Region Midtjylland: Fremstilling af baggrundsviden om organisationen Region Midtjylland og den forudgående værdiproces. Afsnittet fremstiller og kommenterer på værdiprocessen og værdigrundlagets tilblivelse i relation til de formelle og prædefinerede initiativer, som skal sikre implementeringen i hele organisationen. Ydermere fremstilles og diskuteres regionens mission, vision, strategispor og værdigrundlag samt den indbyrdes sammenhængskraft. Diskussionen foretages med udgangspunkt i den overordnede teoretiske ramme i afsnit 2. Afsnittet besvarer på det første, andet og tredje undersøgelsesspørgsmål i problemformuleringen. Afsnit 4 Empirisk undersøgelse og datagrundlag: Undersøgelsens metode og undersøgelsesdesign beskrives og der gives en vurdering af undersøgelsens datakvalitet. Undersøgelsen foretages som et casestudie med henholdsvis kvalitative interviews af ledere og en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse (e-survey) af medarbejdere i Afdeling for Primær Sundhed. Endvidere er der foretaget et personinterview med regionsdirektør Bo Johansen. De centrale resultater af de kvalitative og kvantitative data fremstilles og vurderes herunder styrken i sammenhæng mellem respondenternes besvarelser i den kvantitative spørgeskemaundersøgelse. Afsnittet supplerer besvarelsen 9

13 af det tredje spørgsmål og svarer på det fjerde og femte undersøgelsesspørgsmål i problemformuleringen. Afsnit 5 Diskussion: Kobler de fire centrale elementer i afhandlingen ved, at der tages afsæt i teorier om værdibaseret ledelse (afsnit 2) som kobles til de faktiske forhold for værdibaseret ledelse i Region Midtjylland (afsnit 3) samt de kvalitative og kvantitative data fra caseundersøgelsen (afsnit 4). Med udgangspunkt i følgende 3 overskrifter diskuteres disse fire centrale elementer: 1) Forankring på koncernniveau 2) forankring på lokal niveau 3) anbefalinger til den videre forankring af værdigrundlaget. Afsnittet diskuterer og besvarer såvel det femte og sjette undersøgelsesspørgsmål i problemformuleringen. Afsnit 6 Konklusion: Samler de vigtigste forhold fra hver delkonklusion for hvert afsnit i opgaven. Afsnit 7 Perspektivering: Foretages med udgangspunkt i følgende spørgsmål: 1) Hvad kan afhandlingens resultater bruges til? 2) Hvem kan drage nytte af denne viden? 3) fører konklusion og viden til konsekvenser i andre sammenhænge? Afsnit 8 Abstract: Afhandlingen afsluttes med et resumé på engelsk af problemformulering og undersøgelsesspørgsmål, undersøgelsesmetode, resultater og konklusion samt anbefalinger. 10

14 2. Teori Dette afsnit fremfører essensen af de bagvedliggende teorier, som er anvendt i afhandlingen, og som danner grundlag for den teoretiske ramme. Begrebet teoriramme definerer jeg ve, de grundlæggende faktorer, som ideelt set skal være til stede for at lykkes med at implementere værdibaseret ledelse og omsætte et værdigrundlag til praksis. Den teoretiske teoriramme anvendes endvidere som grundlag for de temaer, som indgår i den empiriske undersøgelse. Derved bidrager den teoretiske ramme til, at jeg med udgangspunkt i de kvalitative data kan svare på nærværende problemformulering. Det teoretiske afsnit er ikke fyldestgørende, men skal betragtes som en teoretisk indgang til den videre analyse og diskussion af problemstillingen i afhandlingen Værdibaseret ledelse i et historisk perspektiv Værdibaseret ledelse er teori om ledelse og organisering af virksomheder der er udsprunget af det humanistiske menneskesyn, som var en modreaktion til den klassiske teori [Bakka et al.2004: 212]. Den klassiske teori tog sin begyndelse i 1800-tallet, hvor blandt andre økonom og sociolog Marx Weber ( ) udviklede en teori om et rationelt og økonomisk menneskesyn. I det rationelle perspektiv antager ledelsen en styrende og kontrollerende adfærd og fokuserer primært på planlægning og organisering af organisationen og medarbejderne gennem formelle strukturer. Udviklingen i organisations- og ledelsesteorierne har sidenhen bevæget sig gennem 1900-tallet med et gradvist større fokus på det mere irrationelle menneske og senere også et mere åbnet menneskesyn. En af de måske mest betydningsfulde bølger var Human Relationsteorien, som antager det irrationelle perspektiv og er udviklet af Elton Mayo ( ). Gennem Hawthorn-studierne beviste Mayo, at det ikke kun er økonomiske incitamenter, som er vigtige i arbejdet, men at de sociale faktorer i høj grad også spiller en vigtig rolle for medarbejdermotivation. Over tid har ledelsen fået et stadig større fokus på det irrationelle i mennesket og den individuelle behovsopfyldelse hos medarbejdere. Virksomhedsorganisationen betragtes mere og mere som en kollektiv struktur af løst koblede systemer og kulturer med en stor komplekssitet. I 1980'erne 11

15 skete der igen en vigtig udvikling. Værdierne kom til at spille en stor rolle i teorier om organisation og ledelse. Edgar Schein (f. 1929) er en af de teoretikere som er eksponent for denne udvikling. Schein identificerer organisationens kultur og de værdier, som den er bærere af, på forskellige erkendelsesniveauer, og teorien fremhæver kultur som en af de mest vanskelige og tidskrævende elementer at forandre i en organisation [Rasmussen et al.2006:19-20]. I 1990'erne begyndte danske teoretikere at udvise interesse for værdier i forskningen af og arbejdet med organisation og ledelse [Rasmussen et al.2006:25]. Perioden med værdier og deres etiske betydning for organisationer kan særligt fremhæves som en vigtig bølge i dansk teoriforskning [Schultz, 1999]. Derfor har udgangspunktet for meget af den danske diskussion og debat om værdier i ledelse og organisering af organisationer haft afsæt i etiske spørgsmål. Politiske forbrugere, virksomheders sociale ansvar og etik i intern og ekstern dialog med interessenterne er blot nogle eksempler på de faktorer som har været styrende for udbredelsen af værdibaseret ledelse i dansk erhvervsliv. En anden tendens i dansk forskning er, at der har været meget fokus på værdibaseret ledelse og værdiers rolle i ledelse og organisering af virksomheder. Det er først for få år siden, der kom fokus på, hvilken betydning værdierne spiller i praksis for medarbejdere. I 2006 startede et EU projekt på Roskilde Universitetscenter, som har udarbejdet flere forskningsnotater og rapporter med et mere praktisk fokus på værdier i arbejdslivet. Dansk forskning om værdibaseret ledelse er i dag koncentreret i tre forskningscentre, der undertiden omtales som skoler eller miljøer, der antager hver sit forskningsfokus. I Center for Corporate Values på Handelshøjskolen i København (CBS) antager forskningen et overordnet perspektiv om, at værdierne skal udvikles i dialog med interessenterne og dermed gøres eksplicitte. Kigger man centret nærmere efter, ser man dog, at der også udformer sig mere nuancerede retninger. Centret huser blandt andre Majken Schultz, Mette Morsing, Peter Pruzan og Ole Thyssen. Konkret anvendes Majkens Schultz som fokuserer på værdiers rolle i relation til forskellige egenskaber af ledelse og organisering. Denne vinkel understøtter såvel emnet men også problemstillingen i nærværende afhandling [Schultz, 1999]. 12

16 Et andet forskningscenter er Center for Værdier i Virksomheder ved Roskilde Universitetscenter, som forsker i, hvordan værdier omsætte i det daglige, og hvilken rolle værdierne har i medarbejderens hverdag. Også her anerkender forskningsmiljøet, at det giver mening med en implicit og eksplicit tilgang til værdibaseret ledelse. Disse perspektiver er i høj grad fremtrædende i afhandlingens problemstilling og inddrages som det teoretiske fundament [Rasmussen et al.2006: 25]. I Center for Research in Ethics and Decision-Making in Organisations (CREDO) ved Institut for Ledelse, Handelshøjskolen, Aarhus Universitet peger forskere i en modsat retning af de to andre forskningscentre. Værdibaseret ledelse handler om, at ledelsen i virksomhederne skal blive bevidst om sine værdier og handle på baggrund af disse. Derved forbliver værdierne implicitte og tager et etisk perspektiv. Verner C. Petersen er en af de mest markante fortaler i CREDO for dette perspektiv [Petersen, 2005]. Petersen peger på, at blandt andet regler og procedurer helt bør undgås, og diskussionen af værdier foregå på et mere samfundsmæssigt niveau. Endvidere søger Petersen helt at undgå måling som instrument til implementering af værdier og han argumentere for, at værdibaseret ledelse er en erstatning, og ikke et supplement, til det eksisterende ledelsesværktøj i organisationer. Værdibaseret ledelse synes i dag at have relevans for alle organisationer, som forandrer sig, og som søger at ændre sin kultur. Det er ikke kun forbeholdt private virksomheder at arbejde med værdibaseret ledelse. Også offentlige og politiske organisationer arbejder i dag med værdier i ledelse. Mangfoldigheden i værdidebatten er medvirkende til, at forskellige teoretiske værdiopfattelser konkurrerer om at have den rigtige forståelse af ledelse baseret på værdier. Det samlede billede af værdibaseret ledelse som styringsværktøj kan derfor virke mudret og ugennemskueligt for virksomheder, fordi det efterlader et broget billede af, hvilke organisatoriske forudsætninger og forhold som er særlige vigtige at tage højde for, når virksomheder vælger at lede på basis af værdier. 2.2 Værdibaseret ledelse Dette afsnit redegør for det teoretiske fundament i følgende fire forhold: 13

17 1. Hvad er hovedpointen med værdibaseret ledelse? 2. Hvilke grundlæggende forhold skal være til stede for at lykkes med værdibaseret ledelse og omsætte værdierne til praksis? 3. Hvilke krav og udfordringer stiller det virksomheden? 4. Hvilke faldgruber har værdibaseret ledelse? 1) Hvad er hovedpointen i værdibaseret ledelse? Helt konkret handler værdibaseret ledelse om at, Værdibaseret ledelse er baseret på nogle enkle tanker og spørgsmål om værdier og processer. Værdibaseret ledelse bygger på en formulering af organisationens værdier i form af kerneværdier, værdigrundlag, værdiplatform m.v. De skal tjene som overordnede pejlemærker og gøre det muligt at skabe en organisering, som er fleksibel, hurtig og tilpasningsdygtig inden for værdiernes rammer Udgangspunktet er, at kerneværdierne bag den værdibaserede ledelse skal søges i organisationen selv - i dens egen kultur og identitet [Schultz, 1999]. Derved siger Schultz, at værdibaseret ledelse basalt handler om at give rammer og råderum, for at medarbejdere i deres arbejde selv kan træffe beslutninger. Rammerne og råderummet defineres ud fra organisationens interne og grundlæggende værdier, som defineres ud fra organisationens kultur og identitet. For at definere fundamentet må organisationen definere et ståsted. Ståstedet har til hensigt at skabe overblik og retning, samtidig med at det skaber muligheder for tilpasning. Ståstedet defineres som virksomhedens kultur, mission, vision og omdømme. Ståstedet handler om at skabe følelsesmæssige bånd til medarbejderne, som kan fastholdes gennem centrale budskaber [Schultz et al.1998: 8-9]. Derved definerer virksomheder sig, som var den en person. Som teori udfordrer værdibaseret ledelse tidligere teorier om kultur- og organisationsudvikling. Det sker ved, at grænserne imellem organisation og omverden flyttes. Traditionel organisations- og kulturudvikling har haft fokus på interaktionen imellem ledelse og medarbejdere. Værdibaseret ledelse udvikles derimod i en proces og i grænserne imellem organisation samt interne og eksterne interessenter, herunder ledere og medarbejdere. Det stiller store krav til, at virksomheder skal fremstå troværdige både udadtil og indadtil i organisationen, og værdibaseret ledelse har stor betydning for den 14

18 centrale kommunikation (intern og ekstern) i organisationen samt markedsføring af værdigrundlaget og dets formål og mål [Schultz, 1999]. Det er vigtigt at fremhæve, at formålet med en værdibaseret tilgang ikke er at tilskynde en enslydende fortolkning af værdigrundlaget. Det essentielle er netop, at der skabes rum og anledninger til at værdierne kan tolkes subjektivt inden for en den overordnede fælles ramme, så længe værdierne afspejler en adfærd, som tilgodeser organisationens overordnede vision [Rasmussen et al.2007:3]. Derved åbner værdibaseret ledelse for at subkulturer kan udvikles og præge den organisatoriske udvikling. Ny forskning fra Roskilde Universitetscenter understøtter Schultz præcisering af disse hovedpointer ved en formålsbestemt proces for værdibaseret ledelse, som er illustreret i figur 1 [Rasmussen et al.2007: 8]. Fig. 1 Formålsproces for værdibaseret ledelse Kilde: Egen model ud fra Rasmussen et al.2007: 8. Figur 1 illustrerer en tydelig sammenhæng mellem værdibaseret ledelse, og hvordan organisationer ad den vej kan arbejde mod at nå de strategiske mål og visioner. Det forudsætter dog en kontinuerlig evaluering og måling (procesmål), som kan understøtte processen. Der skal for både ledelse og medarbejdere være klare delmål og resultatmål, som skal være retvisende og styrende for, om processen mod visionen forløber 15

19 hensigtsmæssigt. Ovenstående formålsproces er ikke nødvendigvis endegyldig i alle virksomheder. Det afhænger meget af ambitionsniveauet for værdibaseret ledelse. Skal organisationen kun ledes ud fra værdier eller skal den også styres ud fra værdier? Det er i høj grad op til den enkelte virksomhed selv at definere ambitionsniveauet, og om værdibaseret ledelse skal anvendes som et alternativ til andre ledelses- og styringsformer, eller om det skal implementeres som et supplement. Formålsprocessen er ideel i organisationer, som ønsker at værdibaseret ledelse skal indgå som et supplement til andre ledelses- og styringsværktøjer, herunder Balanced Scorecard (BSc)og Management by Objecitve (MBO). 2) Hvilke grundlæggende forhold skal være til stede for at lykkes med værdibaseret ledelse? Til at besvare dette spørgsmål anvendes forskellige teorier inden for værdibaseret ledelses af henholdsvis Majken Schultz og Peter H. Rasmussen. Der suppleres med kulturteori af Majken Schultz, meningsskabende teori (sensemaking) af Karl E. Weick, og ledelsesteori af Kenneth Blanchard. Ledelses- og organisationsteori fremfører ofte et entydigt svar på hvad og hvordan ledelse og organisationsudvikling skal praktiseres. Schultz' teori om værdibaseret ledelse har her den fordel, at ledelse baseret på værdier handler om, at virksomheden stiller spørgsmål til sig selv og andre. Dette perspektiv åbner op for forskellige muligheder og svar, ved at det er svarene til de stillede spørgsmål, som definerer hvad og hvordan. Konkret vil afhandlingen tage udgangspunkt i tre overordnede spørgsmål, men i praksis kan virksomheder også stille andre typer af spørgsmål, der er vigtige at afklare i organisationens værdiproces, end de tre følgende spørgsmål, som medtages her: A) Hvor kommer værdierne fra?, B) Hvornår er de troværdige? og C) Hvilke nye kompetencer kræver værdibaseret ledelse hos ledelsen og medarbejderne? [Schultz, 1999]. Med udgangspunkt i disse spørgsmål afdækkes hvilke grundlæggende forhold, 16

20 som ideelt set bør være til stede set ud fra et teoretisk synspunkt. Dermed sættes den teoretiske ramme for, hvilke forudsætninger og indhold der bør være til stede i Region Midtjyllands værdiproces. A Hvor kommer værdierne fra? Set i et stort perspektiv skelner Schultz mellem tre indgange til at definere og formulere værdierne i værdibaseret ledelse[schultz, 1999]. En etisk indgang gennem værdier, moral og etik. Den politiske forbruger, virksomhedens sociale ansvar. Interaktiv proces med interessenter. En opgørelse af værdier gennem interessentregnskaber og immaterielle værdier. Fokus på interessenter og ikke aktionærer. En ekspressiv indgang gennem de distinkte værdier via fagområderne strategi, organisationsteori og markedsføring. De tre forskellige indgange har forskellige værdimæssige udgangspunkter, og det er vigtigt at virksomheder forud for formuleringen af værdigrundlaget gør sig bevidst om, hvilken indgang der skal være styrende for værdiprocessen, og hvilke interessenter (nøgleaktører) der skal have den største indflydelse herpå. Den ekspressive indgang synes umiddelbart bedst at repræsentere den værdimæssige indgang i Region Midtjylland og således også problemstillingen og undersøgelsesspørgsmålene. Det strategiske fagområde tager sit afsæt i, at værdierne beskrives som virksomhedens ikke-imiterbare ressourcer (medarbejderne) der umiddelbart ikke kan efterlignes af konkurrerende virksomheder. Det organisationsteoretiske fagområde beskriver virksomhedens ståsted, herunder kulturen og identiteten, der skaber den historiske og organisatoriske basis for udvikling af værdigrundlaget. Markedsføringen af værdigrundlaget beskrives ved, at værdierne kommunikeres internt og eksternt. Værdierne skal både illustrere og repræsentere virksomhedens ståsted eksempelvis gennem fortællinger og en tydelig og synlig topledelse [Schultz, 1999; Schultz et al.1998: 47]. 17

21 Når indgangsvinklen til værdibaseret ledelse er valgt, får det betydning for den videre værdiproces i formuleringen af værdigrundlaget og i høj grad også for den implementeringsplan, som skal udmønte værdigrundlaget til konkret adfærd. Værdiformuleringen er en proces, som ofte finder sted i dialog med de væsentligste interessenter. Virksomheder med en ekspressiv indgang arbejder ud fra kriterier om at f.eks. søge dybere i egen kultur for at finde et værdimæssigt særpræg, som udspringer af organisationens historie og adskiller den fra andre virksomheder. Her defineres værdierne ud fra organisationens egenart (historie og identitet) eksempelvis ved at undersøge hvad interne interessenter forbinder virksomheden med [Gaarsted, 2009: 71]. Der er fordele og ulemper ved begge fokustyper, som beskrives i det følgende. Den værdibaserede ledelsesfilosofi lægger stor vægt på processer. Virksomhedens værdigrundlag skal løbende diskuteres og udforskes. Der findes i udgangspunktet to forskellige processer til formuleringen af værdigrundlaget. I den stærkt top-downstyrede proces defineres værdigrundlaget på øverste ledelsesniveau, og efterfølgende orienteres internt gennem dialog om værdiernes indhold og anvendelsesmuligheder men inden for et defineret værdigrundlag. Processen kan også være stærkt bottom-uporienteret ved stor involvering af medarbejdere gennem gruppeinterview af medarbejdere og andre interessenter. Alternativt findes der en kombination af de to processer (en bottom-up-top-down-proces eller en top-down-bottom-up-proces). Kombinationsprocessen kan vise sig som en god løsning ud fra den betragtning, at det er ledelses ansvar at styre og lede virksomheden og udstikke den overordnede retning for organisationen, men det er medarbejderne som skal få det til at lykkes i det daglige. Det gælder også, når det handler om værdibaseret ledelse. For at lykkes er det helt afgørende, at den øverste ledelse både kommunikerer men også udviser engagement og styring af værdiprocessen. Uden en stærkt engageret topledelse, som går foran, kan det blive svært at implementere [Schultz et al.1998: 38; Rasmussen et al.2007: 7]. Set i et lidt mindre perspektiv fremhæver Schultz, at værdierne opstår i organisationer gennem blandt andet den historiske kultur samt påvirkninger, interaktioner og historiske faktorer (ståsted). Kulturen, set med et symbolsk perspektiv, definerer organisationer 18

22 som et menneskeligt og socialt system, som er tæt sammenvævet men samtidig et selvstændigt system fra det kulturelle system. I det kulturelle system søger og skaber mennesker mening omkring sig selv ud fra ideen om, at virkeligheden er subjektiv og flertydig. Dermed åbner kulturen op for at lokale meningsdannelser (subkulturer) opstår [Schultz, 1990: 120]. Symboler og meningsdannelser skabes i den sociale interaktion medarbejdere og ledere imellem, og derfor er symbolet og meningen et udtryk for den kulturelle enhed og helhed i organisationen [Schultz, ]. Derved er det svært at sige noget definitivt om en given organisationskultur, og det gælder ligeledes for kulturen i Region Midtjylland. Symbolismen som teoretisk perspektiv viser sin force ved at være en god indgang til at opnå kulturforståelse gennem enkelte nøglebegreber, som i kraft at sine billeddannelser skaber et indholdsrigt helhedsbillede [Schultz, 1990: 120]. Særligt er der tre nøglebegreber, som er relevante at undersøge i organisationskulturen, og som kan fortælle os om det verdensbillede, som danner mening i ledernes og medarbejdernes verden [Schultz, 1990: 81]: Fysiske symboler repræsenterer ting, der står for noget andet end sig selv, eksempelvis organisationens bygninger, indretning, lederes og medarbejderes fysiske placering, påklædning, stillingsannoncer mv. Handlingssymboler repræsenterer handlinger i organisationen, der tillægges en betydning ud over deres instrumentelle indhold f.eks. (møde)ritualer, ceremonier mv. Verbale symboler repræsenterer sprogformer med et symbolsk indhold herunder myter, historier, metaforer, talemåder mv. Disse tre nøglebegreber sammenfatter det totale verdensbillede i organisationen. I forhold til afhandlingens problemformulering vælger jeg at inkludere handlingssymboler og verbale symboler i caseundersøgelsen. Handlesymbolerne repræsenterer handlingerne (f.eks. rum og anledning til dialog, møder) i den proces, som skaber grundlaget for at omsætte Region Midtjyllands værdigrundlag til adfærd. De verbale symboler (myter) understøtter handlingsprocessen. Set ud fra værdibaseret 19

23 ledelse er det vigtigt, at der opleves en overensstemmelse mellem handlesymbolerne og de verbale symboler. Ellers opstår der mistillid og en manglende tro på værdiprocessen og ledelsens opbakning [Rasmussen, 1997: 7;16]. Jeg vil undersøge begge typer af symboler ved at spørge ind til dem i den empiriske undersøgelse. De to nøglebegreberne (verbale og handlingssymboler) er selvstændige begreber der samtidig påvirker hinanden. Relationen imellem de to nøglebegreber danner et netværk af symbol og meninger. Til at indkredse og skabe indlevelse i netværket af symboler og meninger samt medarbejderens fortolkningsprocesser arbejder Schultz med en fortolkningsspiral som fremgår af figur 2. Nøglebegreberne i spiralen er indsat tilfældigt, men udfaldet af dem vil altid være det samme, nemlig det samlede kulturbillede som begreberne tilsammen udgør. Fig. 2 Fortolkningsspiral Nøglebegreb: Verbale myter Nøglebegreb: Kulturbilledet Handleritual Kilde: Schultz, 1990: 83 I det følgende beskriver jeg to konkrete nøglebegreber i det symbolistiske kulturperspektiv, og som jeg anvender i min analyse af de to subkulturer: myter og ritualer. Jeg beskriver kort hvert symbolbegreb, samt hvordan jeg ønsker at anvende dem som et redskab i den empiriske undersøgelse. 20

24 Schultz definerer myter som en fælles ureflekteret hverdagsforklaring, der tjener som beslutningsnorm og således legitimerer handlingsvalg og reproducerer det dominerende kulturelle mønster [Schultz, 1990: 76]. En myte kan dermed skabe en forståelse for, hvordan organisationskulturen påvirker organisationens handlinger. Samtidig er myter med til at opretholde organisationskulturens verdensbillede, og samtidig kan myter bidrage til udvikling og forandring af verdensbilledet. Nye personer eller hændelser kan formulere nye myter på baggrund af en fortidig eller fremtidig hændelse, der modstrider det eksisterende verdensbillede. Den nye myte overføres derefter på den nutidige organisatoriske virkelighed [Schultz, 1990: 76]. Et eksempel på en myte kan være, hvis medarbejdere i Region Midtjylland giver udtryk for, at værdibaseret ledelse ikke giver mening at praktisere i en politisk og bureaukratisk organisation, hvor der naturligt er mange regler og kutymer for at udføre opgaver. Budskabet kan f.eks. være, at ledere i praksis ikke giver os det råderum som personalepolitikken udtrykker. Såfremt dette budskab beskriver sandheden, er det en myte, og myten vil dermed være med til at opretholde et verdensbillede om, at ledelsen ikke er realistisk, oprigtig og troværdig i sin tilgang til at arbejde med værdier. Værdierne er måske bare skueværdier. Ritualer defineres som symbolske handlinger, der er sat i system og knyttet til bestemte situationer [Schultz, 1990: 75]. Ritualerne findes i mange forskellige situationer i organisationer, blandt andet i form af møderitualer, ledelsesritualer, hilseritualer og anerkendelsesritualer. Ritualerne lægger bestemte handlinger i faste rammer. Schultz definerer endvidere ritualer som mosaikker af små handlemønstre i organisationen ofte tiltænkt et bestemt formål og en bestemt mening, for at medarbejdere og ledere kan skelne mellem rigtigt og forkert. Men meningsindholdet kan ændre sig over tid og have varierende betydninger [Schultz, 1990: 75]. Jeg betragter ritualer i undersøgelsen som et generelt træk. Derved indgår de mange små ritualer som et samlet begreb for de mange små handlemønstre. Såfremt der under analysen antydes en form for samlet eller generelt træk på baggrund af flere handlemønstre, betragtes det som et ritual. Et ritual er f.eks., at der fast ved afdelingsmøder synges en sang inden start. Handlemønstret til ritualet er, at f.eks. en af medarbejderne skal tage sangen med. 21

25 Kultur ud fra et symbolsk perspektiv defineres som flertydig. Der kan identificeres flere ulemper ved en flertydig kultur: Kulturen opfattes som inkonsistent, flertydig og i kontinuerlig forandring. Dette har betydning for organisationens ståsted, og hvordan medarbejderne modtager værdigrundlaget. Den del af processen, hvor værdierne skal defineres, er ofte forholdsvis ukompliceret og uden konflikter. Det er først i mødet mellem organisation og interessenter og gennem diskussion af, hvordan værdierne omsættes til konkret adfærd, at uoverensstemmelserne opstår. Dels fordi mennesker opfatter værdierne subjektivt, og dels fordi de personlige værdier ikke altid i praksis afspejler de arbejdsmæssige værdier. Her er det afgørende, at ledelse tør give plads og rum for denne diskussion af værdierne. Det er i diskussionen og i grænserne mellem organisation og omverden, at den reelle værdiskabelse fremkommer [Schultz et al.1998:13]. Det er utroligt svært at skabe sammenhæng og mening i kommunikationen, når organisationen har mange subkulturer, som tolker og omsætter værdierne forskellige. Dette stiller store krav til topledelsen om en meget aktiv profilering af værdierne (ståstedet) og klar kommunikation. Den lokale ledelse spiller her en væsentlig rolle i forholdt til ledelsesstil [Rasmussen et al.2007:16; Schultz et al.1998: 38]. Symbolismen er ifølge Schultz bedst egnet til at beskrive en enkelt kultur og mindre egnet til en komparativ analyse. Når symbolismen er valgt til fordel for et funktionalistisk kulturperspektiv, er det fordi afhandlingen ikke søger at sammenligne subkulturer i Region Midtjylland. Afhandlingen søger i stedet at svare på problemstillingen ud fra den samlede kultur som er i organisationen Region Midtjylland. Der undersøges altså én kultur: kulturen i Region Midtjylland, og hvordan den afspejler sig lokalt [Schultz, 1990: 121]. For at sikre, at der sker en kobling fra den overordnede kultur og værdierne i Region 22

26 Midtjylland til det lokale subkulturelle niveau, kræver det ifølge teorien mulighed og rum for et frugtbart samspil mellem leder og medarbejder [Rasmussen, 2007: 16]. Samspillet har til formål at sikre, at værdigrundlaget og den konkrete adfærd i høj grad giver mening for medarbejderne. Det fører os frem til det næste spørgsmål i Schultz teori. B Hvornår er værdierne troværdige? Overordnet set betyder det at værdier som begreber og definition ideelt set bør udspringe fra virksomhedens ståsted, dvs. den grundlæggende kultur og identitet, da værdierne ellers ikke vil fremstå som autentiske. Samtidig er det essentielt at værdierne fremstår som troværdige ved klar og enkel beskrivelse virksomhedens ståsted. Enkelthed og klarhed øger virksomhedens handlekraft og fremmer synergien [Schultz et al.1998: 25]. På lokalt niveau betyder det, at de ansatte kan identificere sig med værdierne i værdigrundlaget og dermed virksomhedens ståsted. Derfor skal medarbejderne kunne gennemskue, hvordan værdierne skaber mening i arbejdet, for at værdierne kan omsættes til praksis og virker troværdige. Mennesker skaber mening ud fra egen identitet. Karl E. Weick kalder det for en identitetsskabende meningsdannelse [Weick, 1995: 20, 23]. Dette sker ved en spejling af deres egen identitet mod organisationens identitet (image), som er skabt i og af omverdenen. Identitet tager sit afsæt i virksomhedens værdier der giver individet mulighed for løbende at ændre sin egen identitet i takt med at organisationens image ændrer sig. Samtidig skaber medarbejderne mening gennem de interaktionsprocesser, de tager del i. Derved repræsenterer medarbejderne både sig selv men i høj grad også det kollektive, herunder kulturen. Det giver også medarbejdere mulighed for løbende at forme egen identitet gennem nye interaktionsprocesser. Mening skabes retrospektivt dvs. bagudrettet og ud fra erfaringer. Derfor danner medarbejdere mening ved at koble mange forskellige sæt af meninger. Det er altså ikke et spørgsmål om mening eller ikkemening men koblingen af tidligere erfaringer, som skaber meningsdannelsen [Weick, 1995: 24-25]. Koblingen af tidligere erfaringer skaber også mening gennem enactment dvs. handling. I den proces som sker når medarbejdere fortolker værdier og adfærd, iværksættes handlinger som har til sigte at skabe forandringer i omverdenen. Men det er 23

27 afgørende, at handlingerne er socialt forankret gennem en kollektiv accept, gyldighed og relevans. Derved bliver mening dannet gennem social interaktion i organisationen. Hvis den sociale forankring forsvinder ved en organisationsforandring (f.eks. en fusion), mister medarbejderne muligheden for at forstå, hvad der sker. Meningsdannelse sker på baggrund af en række extracted cues, dvs. ledetråde som samles til et helhedsbillede. På baggrund af enkelte elementer er det muligt at danne sig et samlet fælles verdensbillede og et fælles fundament i arbejdet med værdier. Her er det særlig vigtigt at ledetrådene ikke opstår som modsætningsforhold. Det vil sige, at ord og handlinger skal være overensstemmende. Ellers mister medarbejderne tillid til omgivelserne.mennesker forsøger altid at skabe mening i den virkelighed, de befinder sig i og ud fra de fænomener og handlinger, de befinder sig i. Meningsdannelsesprocessen er derfor uendelig (ongoing) uden en begyndelse eller afslutning [Weick, 1997: 43]. Via afbrydelser (handlingssymboler jf. Schultz) etableres målinger eller møder, som har til hensigt, at skabe sammenhæng i værdiprocessen for den enkelte medarbejder. Meningsdannelse ikke en disciplin i præcision. Det handler mere om plausibility, dvs., at meningsdannelsen skal være sandsynlig og troværdig. Troværdighed lyder enkelt og lige til. Men troværdighed forudsætter en række faktorer, som stiller store krav til både ledelse og medarbejdere. Dette fører os frem til det sidste af Schultz' spørgsmål, der handler om, hvilke kompetencekrav værdibaseret ledelse stiller til medarbejdere og ledere. C Hvilke nye kompetencer kræver værdibaseret ledelse hos ledelsen og medarbejderne? De teoretiske grundforudsætninger som afgørende for at lykkes med værdibaseret ledelse, stiller en række krav til virksomhedens kompetencer. Et krav til ledere og medarbejdere er kommunikative og personlige kompetencer. Evne til indlevelse, lyst til refleksion over egne værdier og mod til at indgå i dialog med andre om værdierne er centrale evner og forudsætninger for at arbejde med værdibaseret ledelse. Samtalekulturen og evnen til at bruge sproget aktivt spiller derfor en vigtig rolle. Dialog og samtalekultur er afhængig af, at der blandt andet skabes rum for og 24