Værdibaseret ledelse. Region Midtjylland en kritisk vurdering

Transkript

1 HDO 8. semester Institut for Ledelse Afhandling Forfatter: Dorte Søe Vejleder: Iver Gaarsted Værdibaseret ledelse i Region Midtjylland en kritisk vurdering Handelshøjskolen i Århus 2009

2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. INDLEDNING BAGGRUND PROBLEMFORMULERING AFGRÆNSNING BEGREBSDEFINITIONER OPGAVENS STRUKTUR TEORI VÆRDIBASERET LEDELSE I ET HISTORISK PERSPEKTIV VÆRDIBASERET LEDELSE ) Hvad er hovedpointen i værdibaseret ledelse? ) Hvilke grundlæggende forhold skal være til stede for at lykkes med værdibaseret ledelse? ) Hvilke udfordringer stiller det virksomheden? ) Kritik af værdibaseret ledelse SAMMENFATNING AF TEORIAFSNIT CASE: REGION MIDTJYLLAND ORGANISATIONEN REGION MIDTJYLLAND MISSION, VISION, STRATEGI OG VÆRDIGRUNDLAG VÆRDIPROCESSEN I REGION MIDTJYLLAND SAMMENFATNING DELKONKLUSION EMPIRISK UNDERSØGELSE OG DATAGRUNDLAG METODE OG UNDERSØGELSESDESIGN CASESTUDIE AFDELING FOR PRIMÆR SUNDHED ANALYSE AF INTERVIEW Sammenfatning af interview med Bo Johansen, regionsdirektør, Region Midtjylland Sammenfatning af interviews med ledere i Afdeling for Primær Sundhed Vurdering af kvalitative data KVANTITATIV UNDERSØGELSE Beskrivelse af respondenterne Fremstilling af data SAMMENFATNING AF DATAGRUNDLAG DELKONKLUSION DISKUSSION DISKUSSION Forankring af værdigrundlag på koncernniveau Forankring af værdigrundlag på lokalt niveau DELKONKLUSION KONKLUSION PERSPEKTIVERING HVAD KAN AFHANDLINGENS KONKLUSION BRUGES TIL? HVEM KAN DRAGE NYTTE AF DENNE VIDEN? FØRER KONKLUSION OG VIDEN TIL KONSEKVENSER I ANDRE SAMMENHÆNGE? ABSTRACT LITTERATURLISTE BILAG BILAG 1...FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE DEFINERET. BILAG 2...FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE DEFINERET.

3 BILAG 3...FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE DEFINERET. BILAG 4...FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE DEFINERET. BILAG 5...FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE DEFINERET. BILAG 6...FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE DEFINERET. BILAG 7...FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE DEFINERET. BILAG 8...FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE DEFINERET. BILAG 9...FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE DEFINERET anslag ekskl. mellemrum, grafer mv.

4 1. Indledning 1.1 Baggrund Region Midtjylland blev skabt ved strukturreformen i Dannelsesprocessen havde vanskelige vilkår, blandt andet fordi den bar præg af en fusion mellem fire tidligere amter. En fusion som ingen af parterne i udgangspunktet ønskede. Centrale opgaver var blevet frataget Region Midtjylland i forhold til rollen som amt, herunder ansvaret for økonomi og skatteudskrivning. Perioden var præget af politiske magtkampe samt en administrativ kamp for at skabe en ny organisation en region sikre stabil drift og sikre overlevelse på sigt. Processen skulle bære præg af ligeværdighed mellem parterne og tillid i samarbejdet mellem toppolitikere og deres embedsmænd, og konflikter skulle håndteres. Medarbejderusikkerhed skulle minimeres gennem professionel ledelse og professionalismen på alle niveauer i organisationen. Disse vilkår stillede krav til en hurtig afklaring om magtforholdene i organisationen og til et strategisk design, der kunne fungere fra dag ét, så der kunne træffes hurtige beslutninger. For at skabe en slagkraftig organisation samt et fælles udgangspunkt og fundament for den nye organisation, besluttede Region Midtjylland at organisationen skulle ledes baseret på værdier. Regionen har nu været i drift i snart tre år, men er værdibaserede ledelse implementeret? Er værdigrundlaget forankret i organisationen og givet fald i hvilken grad? Denne afhandling handler om værdibaseret ledelse som ledelsesværktøj i en politisk og kompleks organisation, og om hvordan værdier i praksis spiller ind i medarbejdernes hverdag. 1.2 Problemformulering En politisk aftale i Folketinget i 2004 blev startskuddet til en af de mest omfattende reformer af velfærdsstaten i Danmark: den kommunale strukturreform. På regionalt niveau betød det, at de fjorten gamle amter og to hovedstadskommuner i 2007 skulle omstruktureres til fem nye regioner. En af de fem regioner, Region Midtjylland, blev til 1

5 i en fusion mellem det tidligere Århus Amt og Ringkjøbing Amt samt dele af Vejle Amt og Viborg Amt. Som det ofte sker ved fusioner, var der ingen af parterne som i udgangspunktet ønskede sig denne fusion [Klausen, 2006]. Fusionen stillede den nye region overfor en række udfordringer: Dels at opnå en hurtig intern politisk afklaring for at skabe et solidt fundament for den videre dannelsesproces af en ny organisation. Dels at definere, hvad en region er, hvad det politiske projekt går ud på og samtidig tilgodese nødvendigheden af sikker drift. Endvidere var det nødvendigt at have fokus på en kollektiv social og kulturel bevidsthedsdannelse hos medarbejdere, som blev udsat for grundlæggende usikkerhed ved fusionen. Perioden var kendetegnet ved, at der skulle træffes hurtige beslutninger med udgangspunkt i, at ingen på daværende tidspunkt ved hvad en region egentlig er. Region Midtjylland beslutter i denne situation at organisationen skal ledes og styres baseret på værdier. Beslutningen bliver allerede truffet inden udgangen af 2005 og senere ekspliciteret i regionens Ledelses- og Styringsgrundlag: Region Midtjylland har valgt ledelse baseret på værdier, hvor faste administrative regler og procedurer er begrænset mest muligt. Kun hvor der af hensyn til helheden er behov for det, fastsættes der centrale retningslinjer [Ledelses- og Styringsgrundlag kort og godt, 2007: 3]. Region Midtjylland formulerede derfor et værdigrundlag bestående af tre værdier: dialog, dygtighed og dristighed. Men hvilke overvejelser ligger bag regionens valg? Hvad er formålet og målet med værdibaseret ledelse i Region Midtjylland? Hvordan er det gået med implementeringen af værdibaseret ledelse i Region Midtjylland? I Region Midtjyllands personalepolitik hedder det; Vi er en decentral organisation. Den værdibaserede personalepolitik giver et betydeligt lokalt råderum og dermed en vigtig opgave i lokalt at skabe netop de personaleforhold, som mest hensigtsmæssigt sikrer, at Region Midtjylland er en attraktiv arbejdsplads [Personalepolitik for Region Midtjylland, 2008: 3]. Det kunne hævdes, at værdierne ikke automatisk udmøntes i adfærd alene af den grund, at de er blevet formuleret som et værdigrundlag eller som personalepolitiske værdier. Teorien om værdibaseret ledelse fremhæver en række udfordringer, som er karakteristiske i en værdiproces. En af udfordringerne er vanskeligheden ved at koble de centralt angivne værdier til det lokale niveau, hvor en 2

6 meget stor del af medarbejderen har deres daglige virke. Samtidig viser nyere forskning fra 2006 fra Roskilde Universitetscenter, at en af de vigtigste forudsætninger for at lykkes med at omsætte værdier til adfærd er at der faktisk skabes rum, arenaer og anledninger til at skabe dialog og refleksion mellem kolleger, mellem medarbejdere og ledere og mellem ledelsen indbyrdes [Rasmussen et al. 2007: 5]. Denne afhandling søger derfor blandt andet at undersøge, om der i Region Midtjylland er skabt rum, arenaer og anledninger til dialog og refleksion om værdiernes betydning i praksis i en sådan grad, at det kan forventes, at implementeringen af værdierne medvirker til at gøre Region Midtjylland til en attraktiv arbejdsplads. Teorier om værdibaseret ledelse og forandringskommunikation fremhæver en anden udfordring, som er givet ved, at værdier kun giver mening for medarbejderen, når ledelsen fremstår som rollemodel, og at der er overensstemmelse mellem ord og handling. Det afleder endnu et spørgsmål om, i hvor høj grad lederne er kvalificerede til at lede baseret på værdier. En tredje udfordring er givet ved, at værdier kan forstås meget forskelligt, hvilket også øger kompleksiteten i at omsætte værdierne i praksis. Forskellene opleves blandt andet som en uoverensstemmelse mellem ord og handling, fordi der kan være modsatrettede forventninger til, hvordan værdierne tolkes i konkrete samarbejdssituationer, herunder hvilken adfærd værdierne bør afspejle. Det rejser spørgsmålet om, i hvor høj grad ledelsen formår at navigere og agere inden for forskellige ledelsesstile for at tilgodese den enkelte medarbejders behov. På baggrund af de udfordringer teori om værdibaseret ledelse indikerer som væsentlige og med udgangspunkt i dannelsesprocessen i Region Midtjylland, er det min hypotese, at værdibaseret ledelse i praksis praktiseres på forskellige niveauer. Min hypotese er begrundet i, at afdelingerne i Region Midtjylland har forskellige kulturelle, strukturelle og faglige vilkår, som spiller ind på, hvordan det i praksis er muligt at omsætte værdierne i det daglige arbejde. Den lokale ledelse har også en afgørende betydning for, hvilket niveau der udøves værdibaseret ledelse på. Lederes faglige forudsætninger og personlige lederstile er forskellige. På den ene side har organisationen faglige 3

7 fagprofessionelle ledere der fokuserer på det faglige indhold i opgaverne. På den anden side er der ledere, som i langt højere grad fokuser på helheden i organisationen herunder linjeledelse og de personalemæssige aspekter ved ledelse. Dertil afspejler organisationen en flerkulturel organisation hvor medarbejderne har meget forskellige erfaringer, kvalifikationer og engagement. Samspillet mellem ledelse og medarbejdere har meget stor betydning for, i hvilken udstrækning det lykkes med at omsætte værdierne til konkret adfærd. Ikke kun kulturen har betydning for hvordan værdierne kommer til udtryk i det daglige arbejde. Også medarbejdernes kendskab til organisationens strategi spiller en stor rolle. Ny forskning fra Handelshøjskolen i København viser, at medarbejdere, der kender virksomhedens strategi, er næsten 50 procent mere handlekraftige end medarbejdere, som kun kender strategien overfladisk [Børsen, 2009]. De fremstillede vanskeligheder leder til min hypotese om, at Region Midtjylland har vanskeligt ved at omsætte værdibaseret ledelse lokalt. På baggrund af min hypotese vil jeg undersøge følgende spørgsmål: Hvilke grundlæggende overvejelser ligger til grund for, at Region Midtjylland har valgt værdibaseret ledelse? 1) Hvilke overvejelser ligger bag valget af de tre værdier? 2) Hvilke forventninger har Region Midtjylland til værdibaseret ledelse og de tre værdier? 3) Hvordan arbejder Region Midtjylland med at implementere værdigrundlaget i det daglige arbejde? 4) I hvor høj grad lykkes ledelsen med at omsætte værdigrundlaget i praksis set i et medarbejderperspektiv? 5) Hvilke udfordringer har Region Midtjylland mødt i forhold til at implementere værdigrundlaget? 6) Hvilke initiativer kan styrke implementeringen af værdigrundlaget i Region Midtjylland, så værdierne i højre grad omsættes til praksis i det konkrete arbejde? 4

8 Min inspiration til at undersøge værdiprocessen i Region Midtjylland udspringer af en nysgerrighed, der dels tager afsæt i min ansættelse som projektsekretær i Region Midtjylland, og dels i min uddannelse i HD Organisation og Ledelse. Som medarbejder i Region Midtjylland er man vidende om, at regionen har iværksat en række formelle initiativer, som skal understøtte implementeringen af værdigrundlaget lokalt. Jeg interesserer mig derfor for de lokale initiativer, som skal implementere værdibaseret ledelse og omsætte værdierne til praksis i det daglige arbejde i Region Midtjylland. 1.3 Afgrænsning Det valgte emne rummer mange vinkler og mulige perspektiver. Derfor foretages en række valg og afgrænsninger af emnet med det formål at vælge en vinkel på opgaven, som kan give et kvalificeret og nuanceret svar på problemformuleringen og de syv undersøgelsesspørgsmål. Afhandlingen tager afsæt i den reorganisering som fandt sted ved kommunalreformen i På baggrund af problemformuleringen undersøger og analyserer afhandlingen kun den del af reorganiseringen, som relaterer sig til værdibaseret ledelse og værdigrundlaget. I regionens værdigrundlag og personalepolitik står skrevet, at der i Region Midtjylland skal være en høj grad af samspil og dialog imellem ledere og medarbejdere. Samtidig viser forskning også, at medarbejderinvolvering har en afgørende betydning for at lykkes med værdibaseret ledelse i praksis [Rasmussen et al.2007: 7]. Derfor undersøger afhandlingen ikke den del af ledelsessystemet som ligger over linjeledere, dvs. ledere som har personaleansvar, men inkluderer samtidig et medarbejderperspektiv. Afhandlingen vil belyse og undersøge emnet og nærværende problemformulering ved blandt andet at diskutere, om værdibaseret ledelse er medvirkende til at skabe en attraktiv arbejdsplads. Der tages her udgangspunkt i medarbejdernes subjektive vurdering af dette, og derfor medtager afhandlingen ikke økonomiske beregninger eller statistiske udtræk som grundlag for denne diskussion. 5

9 Problemformuleringen tager sit udgangspunkt i værdibaseret ledelse i Region Midtjylland. Derfor er det oplagt at inddrage teori om værdibaseret ledelse. Afhandlingen medtager kun teori om værdibaseret ledelse der anerkender at værdier i organisationer både er eksplicitte og implicitte og som anerkender, at værdibaseret ledelse godt kan anvendes som et supplement til andre styringsværktøjer. Der inddrages ikke motivationsteori (procesteori) som undersøger hvordan medarbejdere motiveres. Der inddrages ligeledes ikke motivationsteori (indholdsteori) der undersøger hvilke (hvad) faktorer der motiverer medarbejderne. Med udgangspunkt i teori og forskning om værdibaseret ledelse antager afhandlingen det essentielle behov for mening i forandringsprocesser af Karl E. Weick som et anerkendt grundlæggende behov hos medarbejderne. Teorien anvendes i nærværende opgave som et teoretisk fundament for at undersøge, om der skabes mening i implementeringen af Region Midtjyllands værdigrundlag ud fra et medarbejderperspektiv. Endvidere anvendes teorien afslutningsvis som et grundlag for anbefalinger til og hypoteser om den videre værdiproces i Region Midtjylland. I min anvendelse af sensemaking-teorien erstattes forandringskommunikation med et fokus på værdiprocessen, hvilket afspejler afhandlingens problemstilling. Weick's teori om sensemaking er valgt ud fra en socialkonstruktivistisk tilgang til mening i organisationer og forandringsprocesser. Det betyder, at erkendelse og mening sker på baggrund af den kultur og den historiske fortid, det enkelte menneske er en del af [Gaarsted, 2009: 71]. Sensemaking i nærværende afhandling betragtes på lederniveau som en procesteori idet, den lokale leder kan bruge meningsdannelse som en motivationsfaktor til at gennemføre værdiprocessen og medarbejderne har det som en fælles referenceramme til at skabe mening med værdiprocessen. Afhandlingen medtager elementer af organisationskultur i analysen af problemformuleringen. Reorganiseringen har stor betydning for organisationskulturen, og kulturen er et vigtigt element at forholde sig til i værdibaseret ledelse. Derfor indeholder analysen også elementer af organisationskulturelle perspektiver. Kulturperspektiverne spænder bredt og kan defineres ud fra et rationalistisk, funktionalistisk eller symbolistisk kulturperspektiv [Schultz, 1990: 19]. På den ene side 6

10 definerer rationalisme og funktionalisme kultur som noget en virksomhed har. Det betyder at værdigrundlaget anvendes instrumentelt til målopfyldelse i organisationer (måling). På den anden side definerer symbolismen kultur som noget organisationer er. Det betyder et bredt mønster af subjektive meninger og meningsdannelser, som danner et fælles sprog og tillader flertydighed. Nærværende afhandling anerkender, at kulturperspektivet er flertydigt og kan betragtes fra begge vinkler. I valget mellem de to perspektiver antager afhandlingen i højre grad det symbolske perspektiv, fordi den fremhæver, at mennesker søger og skaber mening omkring sig selv ud fra, at virkeligheden er subjektiv og flertydig, og åbner dermed op for lokal meningsdannelse (subkulturer). 1.4 Begrebsdefinitioner Kultur defineres med inspiration fra Majken Schultz som ".. et integreret fællesskab, som en samling af forskellige subkulturer eller som et tvetydigt og lejlighedsvist møde imellem forskellige, og ofte uklare, fortolkninger" [Johnsen, 1997: 122]. Værdier defineres som forbilleder, der danner grundlaget for, at vi mennesker bedømmer de faktiske forhold som gode eller dårlige [Rasmussen et al.2007: 14]. Definitionen er valg på baggrund af Rasmussens analyse af værdiers betydning der viser, at virksomheder er præget af mange forskellige værdier. Værdier påvirker og påvirkes af historiske og kulturelle egenskaber og udseende. Værdier har således en erkendelsesmæssig (psykologisk) funktion og en beskrivende (sociologisk) funktion, idet værdier beskriver, hvad man som virksomhed eller menneske står for (ståsted). Dermed danner værdierne grundlag for den verdensopfattelse og de overbevisninger, som er i Region Midtjyllands kultur, og som bliver grundlaget for medarbejdernes dømmekraft [Rasmussen et al.2006:15]. Værdibaseret ledelse defineres som et ledelsesværktøj som adskiller sig fra andre styringsværktøjer ved, at styring af medarbejderne foregår gennem et fastlagt værdigrundlag, som fungerer som en rettesnor for, hvordan medarbejderne i det daglige løser deres opgaver [Schultz, 1999]. Værdibaseret ledelse bliver dermed et værktøj, som skal integrere medarbejdere og organisationen ved at skabe fælles 7

11 bevidsthed om værdierne i arbejdslivet. Implementering af værdigrundlaget definerer jeg ved et højt kendskab til indholdet af værdigrundlag samt en bred forankring af dets formål og mål, og at værdigrundlaget afspejler lederes og medarbejders adfærd i det daglige arbejde [egen definition]. Uformelle arenaer (rum), initiativer (handlinger) eller anledninger (årsagsformål) er defineret ved, at de ikke er prædefinerede på koncernniveau i eksempelvis personalepolitikken, arbejdsmiljøpolitikken eller MEDaftalen 1. Formelle arenaer, initiativer og anledninger defineres som personalemøder, medarbejderudviklingssamtaler (MUS), gruppeudviklingssamtaler (GRUS), MEDudvalgsmøder, seminarer mv. En attraktiv arbejdsplads i Region Midtjylland er defineret ved, at Regionen skal rumme nogle af landets bedste og mest attraktive arbejdspladser, hvor innovation, effektivitet og arbejdsglæde går hånd i hånd blandt andet gennem faglig og personlig udvikling og et godt arbejdsmiljø for alle ansatte [Koncepthæfte til Region Midtjyllands Arbejdsklimaundersøgelser, 2007: 5]. 1.5 Opgavens struktur Opgaven følger en kronologisk besvarelse af problemstillingens seks undersøgelsesspørgsmål. Relevant teori om værdibaseret ledelse, kulturteori, ledelsesteori og meningsskabende processer beskrives og diskuteres forud for analyse og diskussion, konklusion samt perspektivering. Afsnittenes indhold beskrives i det følgende i hovedtræk: 1 MED står for medarbejderindflydelse. Der er indgået en MEDaftale i regionerne for at sikre medarbejderindflydelse og medbestemmelse. [MEDhåndbog en rammeaftale om medindflydelse og medbestemmelse, 2008: 6 og 7]. 8

12 Afsnit 1 Indledning: En kort introduktion til emnet og baggrund for valg af emnet samt fremstilling af problemstillingen og de seks undersøgelsesspørgsmål. Afsnitte afrundes med afgrænsning, begrebsdefinitioner samt strukturbeskrivelse. Afsnit 2 Teoriafsnit: En fremstilling af de teorier som er centrale for at lykkes med værdibaseret ledelse i organisationer. Teorierne inkluderer teori om værdibaseret ledelse (Majken Schultz), kulturteori (Majken Schultz), ledelsesteori (Blanchard) samt teori om meningsskabende processer i organisationer (Karl E. Weick). Teori er primært fremstillet med udgangspunkt i følgende spørgsmål om værdibaseret ledelse: 1) Hvad er hovedpointen med værdibaseret ledelse? 2) Hvilke grundlæggende forhold skal være til stede for at lykkes med værdibaseret ledelse og omsætte værdierne til praksis? 3) Hvilke krav og udfordringer stiller det virksomheden? 4) Hvilke faldgrubber har værdibaseret ledelse? Afsnittet afsluttes med en fremstilling af den teoretiske ramme som danner grundlag for den kvantitative og kvalitative undersøgelse. Afsnit 3 Case Region Midtjylland: Fremstilling af baggrundsviden om organisationen Region Midtjylland og den forudgående værdiproces. Afsnittet fremstiller og kommenterer på værdiprocessen og værdigrundlagets tilblivelse i relation til de formelle og prædefinerede initiativer, som skal sikre implementeringen i hele organisationen. Ydermere fremstilles og diskuteres regionens mission, vision, strategispor og værdigrundlag samt den indbyrdes sammenhængskraft. Diskussionen foretages med udgangspunkt i den overordnede teoretiske ramme i afsnit 2. Afsnittet besvarer på det første, andet og tredje undersøgelsesspørgsmål i problemformuleringen. Afsnit 4 Empirisk undersøgelse og datagrundlag: Undersøgelsens metode og undersøgelsesdesign beskrives og der gives en vurdering af undersøgelsens datakvalitet. Undersøgelsen foretages som et casestudie med henholdsvis kvalitative interviews af ledere og en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse (e-survey) af medarbejdere i Afdeling for Primær Sundhed. Endvidere er der foretaget et personinterview med regionsdirektør Bo Johansen. De centrale resultater af de kvalitative og kvantitative data fremstilles og vurderes herunder styrken i sammenhæng mellem respondenternes besvarelser i den kvantitative spørgeskemaundersøgelse. Afsnittet supplerer besvarelsen 9

13 af det tredje spørgsmål og svarer på det fjerde og femte undersøgelsesspørgsmål i problemformuleringen. Afsnit 5 Diskussion: Kobler de fire centrale elementer i afhandlingen ved, at der tages afsæt i teorier om værdibaseret ledelse (afsnit 2) som kobles til de faktiske forhold for værdibaseret ledelse i Region Midtjylland (afsnit 3) samt de kvalitative og kvantitative data fra caseundersøgelsen (afsnit 4). Med udgangspunkt i følgende 3 overskrifter diskuteres disse fire centrale elementer: 1) Forankring på koncernniveau 2) forankring på lokal niveau 3) anbefalinger til den videre forankring af værdigrundlaget. Afsnittet diskuterer og besvarer såvel det femte og sjette undersøgelsesspørgsmål i problemformuleringen. Afsnit 6 Konklusion: Samler de vigtigste forhold fra hver delkonklusion for hvert afsnit i opgaven. Afsnit 7 Perspektivering: Foretages med udgangspunkt i følgende spørgsmål: 1) Hvad kan afhandlingens resultater bruges til? 2) Hvem kan drage nytte af denne viden? 3) fører konklusion og viden til konsekvenser i andre sammenhænge? Afsnit 8 Abstract: Afhandlingen afsluttes med et resumé på engelsk af problemformulering og undersøgelsesspørgsmål, undersøgelsesmetode, resultater og konklusion samt anbefalinger. 10

14 2. Teori Dette afsnit fremfører essensen af de bagvedliggende teorier, som er anvendt i afhandlingen, og som danner grundlag for den teoretiske ramme. Begrebet teoriramme definerer jeg ve, de grundlæggende faktorer, som ideelt set skal være til stede for at lykkes med at implementere værdibaseret ledelse og omsætte et værdigrundlag til praksis. Den teoretiske teoriramme anvendes endvidere som grundlag for de temaer, som indgår i den empiriske undersøgelse. Derved bidrager den teoretiske ramme til, at jeg med udgangspunkt i de kvalitative data kan svare på nærværende problemformulering. Det teoretiske afsnit er ikke fyldestgørende, men skal betragtes som en teoretisk indgang til den videre analyse og diskussion af problemstillingen i afhandlingen Værdibaseret ledelse i et historisk perspektiv Værdibaseret ledelse er teori om ledelse og organisering af virksomheder der er udsprunget af det humanistiske menneskesyn, som var en modreaktion til den klassiske teori [Bakka et al.2004: 212]. Den klassiske teori tog sin begyndelse i 1800-tallet, hvor blandt andre økonom og sociolog Marx Weber ( ) udviklede en teori om et rationelt og økonomisk menneskesyn. I det rationelle perspektiv antager ledelsen en styrende og kontrollerende adfærd og fokuserer primært på planlægning og organisering af organisationen og medarbejderne gennem formelle strukturer. Udviklingen i organisations- og ledelsesteorierne har sidenhen bevæget sig gennem 1900-tallet med et gradvist større fokus på det mere irrationelle menneske og senere også et mere åbnet menneskesyn. En af de måske mest betydningsfulde bølger var Human Relationsteorien, som antager det irrationelle perspektiv og er udviklet af Elton Mayo ( ). Gennem Hawthorn-studierne beviste Mayo, at det ikke kun er økonomiske incitamenter, som er vigtige i arbejdet, men at de sociale faktorer i høj grad også spiller en vigtig rolle for medarbejdermotivation. Over tid har ledelsen fået et stadig større fokus på det irrationelle i mennesket og den individuelle behovsopfyldelse hos medarbejdere. Virksomhedsorganisationen betragtes mere og mere som en kollektiv struktur af løst koblede systemer og kulturer med en stor komplekssitet. I 1980'erne 11

15 skete der igen en vigtig udvikling. Værdierne kom til at spille en stor rolle i teorier om organisation og ledelse. Edgar Schein (f. 1929) er en af de teoretikere som er eksponent for denne udvikling. Schein identificerer organisationens kultur og de værdier, som den er bærere af, på forskellige erkendelsesniveauer, og teorien fremhæver kultur som en af de mest vanskelige og tidskrævende elementer at forandre i en organisation [Rasmussen et al.2006:19-20]. I 1990'erne begyndte danske teoretikere at udvise interesse for værdier i forskningen af og arbejdet med organisation og ledelse [Rasmussen et al.2006:25]. Perioden med værdier og deres etiske betydning for organisationer kan særligt fremhæves som en vigtig bølge i dansk teoriforskning [Schultz, 1999]. Derfor har udgangspunktet for meget af den danske diskussion og debat om værdier i ledelse og organisering af organisationer haft afsæt i etiske spørgsmål. Politiske forbrugere, virksomheders sociale ansvar og etik i intern og ekstern dialog med interessenterne er blot nogle eksempler på de faktorer som har været styrende for udbredelsen af værdibaseret ledelse i dansk erhvervsliv. En anden tendens i dansk forskning er, at der har været meget fokus på værdibaseret ledelse og værdiers rolle i ledelse og organisering af virksomheder. Det er først for få år siden, der kom fokus på, hvilken betydning værdierne spiller i praksis for medarbejdere. I 2006 startede et EU projekt på Roskilde Universitetscenter, som har udarbejdet flere forskningsnotater og rapporter med et mere praktisk fokus på værdier i arbejdslivet. Dansk forskning om værdibaseret ledelse er i dag koncentreret i tre forskningscentre, der undertiden omtales som skoler eller miljøer, der antager hver sit forskningsfokus. I Center for Corporate Values på Handelshøjskolen i København (CBS) antager forskningen et overordnet perspektiv om, at værdierne skal udvikles i dialog med interessenterne og dermed gøres eksplicitte. Kigger man centret nærmere efter, ser man dog, at der også udformer sig mere nuancerede retninger. Centret huser blandt andre Majken Schultz, Mette Morsing, Peter Pruzan og Ole Thyssen. Konkret anvendes Majkens Schultz som fokuserer på værdiers rolle i relation til forskellige egenskaber af ledelse og organisering. Denne vinkel understøtter såvel emnet men også problemstillingen i nærværende afhandling [Schultz, 1999]. 12

16 Et andet forskningscenter er Center for Værdier i Virksomheder ved Roskilde Universitetscenter, som forsker i, hvordan værdier omsætte i det daglige, og hvilken rolle værdierne har i medarbejderens hverdag. Også her anerkender forskningsmiljøet, at det giver mening med en implicit og eksplicit tilgang til værdibaseret ledelse. Disse perspektiver er i høj grad fremtrædende i afhandlingens problemstilling og inddrages som det teoretiske fundament [Rasmussen et al.2006: 25]. I Center for Research in Ethics and Decision-Making in Organisations (CREDO) ved Institut for Ledelse, Handelshøjskolen, Aarhus Universitet peger forskere i en modsat retning af de to andre forskningscentre. Værdibaseret ledelse handler om, at ledelsen i virksomhederne skal blive bevidst om sine værdier og handle på baggrund af disse. Derved forbliver værdierne implicitte og tager et etisk perspektiv. Verner C. Petersen er en af de mest markante fortaler i CREDO for dette perspektiv [Petersen, 2005]. Petersen peger på, at blandt andet regler og procedurer helt bør undgås, og diskussionen af værdier foregå på et mere samfundsmæssigt niveau. Endvidere søger Petersen helt at undgå måling som instrument til implementering af værdier og han argumentere for, at værdibaseret ledelse er en erstatning, og ikke et supplement, til det eksisterende ledelsesværktøj i organisationer. Værdibaseret ledelse synes i dag at have relevans for alle organisationer, som forandrer sig, og som søger at ændre sin kultur. Det er ikke kun forbeholdt private virksomheder at arbejde med værdibaseret ledelse. Også offentlige og politiske organisationer arbejder i dag med værdier i ledelse. Mangfoldigheden i værdidebatten er medvirkende til, at forskellige teoretiske værdiopfattelser konkurrerer om at have den rigtige forståelse af ledelse baseret på værdier. Det samlede billede af værdibaseret ledelse som styringsværktøj kan derfor virke mudret og ugennemskueligt for virksomheder, fordi det efterlader et broget billede af, hvilke organisatoriske forudsætninger og forhold som er særlige vigtige at tage højde for, når virksomheder vælger at lede på basis af værdier. 2.2 Værdibaseret ledelse Dette afsnit redegør for det teoretiske fundament i følgende fire forhold: 13

17 1. Hvad er hovedpointen med værdibaseret ledelse? 2. Hvilke grundlæggende forhold skal være til stede for at lykkes med værdibaseret ledelse og omsætte værdierne til praksis? 3. Hvilke krav og udfordringer stiller det virksomheden? 4. Hvilke faldgruber har værdibaseret ledelse? 1) Hvad er hovedpointen i værdibaseret ledelse? Helt konkret handler værdibaseret ledelse om at, Værdibaseret ledelse er baseret på nogle enkle tanker og spørgsmål om værdier og processer. Værdibaseret ledelse bygger på en formulering af organisationens værdier i form af kerneværdier, værdigrundlag, værdiplatform m.v. De skal tjene som overordnede pejlemærker og gøre det muligt at skabe en organisering, som er fleksibel, hurtig og tilpasningsdygtig inden for værdiernes rammer Udgangspunktet er, at kerneværdierne bag den værdibaserede ledelse skal søges i organisationen selv - i dens egen kultur og identitet [Schultz, 1999]. Derved siger Schultz, at værdibaseret ledelse basalt handler om at give rammer og råderum, for at medarbejdere i deres arbejde selv kan træffe beslutninger. Rammerne og råderummet defineres ud fra organisationens interne og grundlæggende værdier, som defineres ud fra organisationens kultur og identitet. For at definere fundamentet må organisationen definere et ståsted. Ståstedet har til hensigt at skabe overblik og retning, samtidig med at det skaber muligheder for tilpasning. Ståstedet defineres som virksomhedens kultur, mission, vision og omdømme. Ståstedet handler om at skabe følelsesmæssige bånd til medarbejderne, som kan fastholdes gennem centrale budskaber [Schultz et al.1998: 8-9]. Derved definerer virksomheder sig, som var den en person. Som teori udfordrer værdibaseret ledelse tidligere teorier om kultur- og organisationsudvikling. Det sker ved, at grænserne imellem organisation og omverden flyttes. Traditionel organisations- og kulturudvikling har haft fokus på interaktionen imellem ledelse og medarbejdere. Værdibaseret ledelse udvikles derimod i en proces og i grænserne imellem organisation samt interne og eksterne interessenter, herunder ledere og medarbejdere. Det stiller store krav til, at virksomheder skal fremstå troværdige både udadtil og indadtil i organisationen, og værdibaseret ledelse har stor betydning for den 14

18 centrale kommunikation (intern og ekstern) i organisationen samt markedsføring af værdigrundlaget og dets formål og mål [Schultz, 1999]. Det er vigtigt at fremhæve, at formålet med en værdibaseret tilgang ikke er at tilskynde en enslydende fortolkning af værdigrundlaget. Det essentielle er netop, at der skabes rum og anledninger til at værdierne kan tolkes subjektivt inden for en den overordnede fælles ramme, så længe værdierne afspejler en adfærd, som tilgodeser organisationens overordnede vision [Rasmussen et al.2007:3]. Derved åbner værdibaseret ledelse for at subkulturer kan udvikles og præge den organisatoriske udvikling. Ny forskning fra Roskilde Universitetscenter understøtter Schultz præcisering af disse hovedpointer ved en formålsbestemt proces for værdibaseret ledelse, som er illustreret i figur 1 [Rasmussen et al.2007: 8]. Fig. 1 Formålsproces for værdibaseret ledelse Kilde: Egen model ud fra Rasmussen et al.2007: 8. Figur 1 illustrerer en tydelig sammenhæng mellem værdibaseret ledelse, og hvordan organisationer ad den vej kan arbejde mod at nå de strategiske mål og visioner. Det forudsætter dog en kontinuerlig evaluering og måling (procesmål), som kan understøtte processen. Der skal for både ledelse og medarbejdere være klare delmål og resultatmål, som skal være retvisende og styrende for, om processen mod visionen forløber 15

19 hensigtsmæssigt. Ovenstående formålsproces er ikke nødvendigvis endegyldig i alle virksomheder. Det afhænger meget af ambitionsniveauet for værdibaseret ledelse. Skal organisationen kun ledes ud fra værdier eller skal den også styres ud fra værdier? Det er i høj grad op til den enkelte virksomhed selv at definere ambitionsniveauet, og om værdibaseret ledelse skal anvendes som et alternativ til andre ledelses- og styringsformer, eller om det skal implementeres som et supplement. Formålsprocessen er ideel i organisationer, som ønsker at værdibaseret ledelse skal indgå som et supplement til andre ledelses- og styringsværktøjer, herunder Balanced Scorecard (BSc)og Management by Objecitve (MBO). 2) Hvilke grundlæggende forhold skal være til stede for at lykkes med værdibaseret ledelse? Til at besvare dette spørgsmål anvendes forskellige teorier inden for værdibaseret ledelses af henholdsvis Majken Schultz og Peter H. Rasmussen. Der suppleres med kulturteori af Majken Schultz, meningsskabende teori (sensemaking) af Karl E. Weick, og ledelsesteori af Kenneth Blanchard. Ledelses- og organisationsteori fremfører ofte et entydigt svar på hvad og hvordan ledelse og organisationsudvikling skal praktiseres. Schultz' teori om værdibaseret ledelse har her den fordel, at ledelse baseret på værdier handler om, at virksomheden stiller spørgsmål til sig selv og andre. Dette perspektiv åbner op for forskellige muligheder og svar, ved at det er svarene til de stillede spørgsmål, som definerer hvad og hvordan. Konkret vil afhandlingen tage udgangspunkt i tre overordnede spørgsmål, men i praksis kan virksomheder også stille andre typer af spørgsmål, der er vigtige at afklare i organisationens værdiproces, end de tre følgende spørgsmål, som medtages her: A) Hvor kommer værdierne fra?, B) Hvornår er de troværdige? og C) Hvilke nye kompetencer kræver værdibaseret ledelse hos ledelsen og medarbejderne? [Schultz, 1999]. Med udgangspunkt i disse spørgsmål afdækkes hvilke grundlæggende forhold, 16

20 som ideelt set bør være til stede set ud fra et teoretisk synspunkt. Dermed sættes den teoretiske ramme for, hvilke forudsætninger og indhold der bør være til stede i Region Midtjyllands værdiproces. A Hvor kommer værdierne fra? Set i et stort perspektiv skelner Schultz mellem tre indgange til at definere og formulere værdierne i værdibaseret ledelse[schultz, 1999]. En etisk indgang gennem værdier, moral og etik. Den politiske forbruger, virksomhedens sociale ansvar. Interaktiv proces med interessenter. En opgørelse af værdier gennem interessentregnskaber og immaterielle værdier. Fokus på interessenter og ikke aktionærer. En ekspressiv indgang gennem de distinkte værdier via fagområderne strategi, organisationsteori og markedsføring. De tre forskellige indgange har forskellige værdimæssige udgangspunkter, og det er vigtigt at virksomheder forud for formuleringen af værdigrundlaget gør sig bevidst om, hvilken indgang der skal være styrende for værdiprocessen, og hvilke interessenter (nøgleaktører) der skal have den største indflydelse herpå. Den ekspressive indgang synes umiddelbart bedst at repræsentere den værdimæssige indgang i Region Midtjylland og således også problemstillingen og undersøgelsesspørgsmålene. Det strategiske fagområde tager sit afsæt i, at værdierne beskrives som virksomhedens ikke-imiterbare ressourcer (medarbejderne) der umiddelbart ikke kan efterlignes af konkurrerende virksomheder. Det organisationsteoretiske fagområde beskriver virksomhedens ståsted, herunder kulturen og identiteten, der skaber den historiske og organisatoriske basis for udvikling af værdigrundlaget. Markedsføringen af værdigrundlaget beskrives ved, at værdierne kommunikeres internt og eksternt. Værdierne skal både illustrere og repræsentere virksomhedens ståsted eksempelvis gennem fortællinger og en tydelig og synlig topledelse [Schultz, 1999; Schultz et al.1998: 47]. 17

21 Når indgangsvinklen til værdibaseret ledelse er valgt, får det betydning for den videre værdiproces i formuleringen af værdigrundlaget og i høj grad også for den implementeringsplan, som skal udmønte værdigrundlaget til konkret adfærd. Værdiformuleringen er en proces, som ofte finder sted i dialog med de væsentligste interessenter. Virksomheder med en ekspressiv indgang arbejder ud fra kriterier om at f.eks. søge dybere i egen kultur for at finde et værdimæssigt særpræg, som udspringer af organisationens historie og adskiller den fra andre virksomheder. Her defineres værdierne ud fra organisationens egenart (historie og identitet) eksempelvis ved at undersøge hvad interne interessenter forbinder virksomheden med [Gaarsted, 2009: 71]. Der er fordele og ulemper ved begge fokustyper, som beskrives i det følgende. Den værdibaserede ledelsesfilosofi lægger stor vægt på processer. Virksomhedens værdigrundlag skal løbende diskuteres og udforskes. Der findes i udgangspunktet to forskellige processer til formuleringen af værdigrundlaget. I den stærkt top-downstyrede proces defineres værdigrundlaget på øverste ledelsesniveau, og efterfølgende orienteres internt gennem dialog om værdiernes indhold og anvendelsesmuligheder men inden for et defineret værdigrundlag. Processen kan også være stærkt bottom-uporienteret ved stor involvering af medarbejdere gennem gruppeinterview af medarbejdere og andre interessenter. Alternativt findes der en kombination af de to processer (en bottom-up-top-down-proces eller en top-down-bottom-up-proces). Kombinationsprocessen kan vise sig som en god løsning ud fra den betragtning, at det er ledelses ansvar at styre og lede virksomheden og udstikke den overordnede retning for organisationen, men det er medarbejderne som skal få det til at lykkes i det daglige. Det gælder også, når det handler om værdibaseret ledelse. For at lykkes er det helt afgørende, at den øverste ledelse både kommunikerer men også udviser engagement og styring af værdiprocessen. Uden en stærkt engageret topledelse, som går foran, kan det blive svært at implementere [Schultz et al.1998: 38; Rasmussen et al.2007: 7]. Set i et lidt mindre perspektiv fremhæver Schultz, at værdierne opstår i organisationer gennem blandt andet den historiske kultur samt påvirkninger, interaktioner og historiske faktorer (ståsted). Kulturen, set med et symbolsk perspektiv, definerer organisationer 18

22 som et menneskeligt og socialt system, som er tæt sammenvævet men samtidig et selvstændigt system fra det kulturelle system. I det kulturelle system søger og skaber mennesker mening omkring sig selv ud fra ideen om, at virkeligheden er subjektiv og flertydig. Dermed åbner kulturen op for at lokale meningsdannelser (subkulturer) opstår [Schultz, 1990: 120]. Symboler og meningsdannelser skabes i den sociale interaktion medarbejdere og ledere imellem, og derfor er symbolet og meningen et udtryk for den kulturelle enhed og helhed i organisationen [Schultz, ]. Derved er det svært at sige noget definitivt om en given organisationskultur, og det gælder ligeledes for kulturen i Region Midtjylland. Symbolismen som teoretisk perspektiv viser sin force ved at være en god indgang til at opnå kulturforståelse gennem enkelte nøglebegreber, som i kraft at sine billeddannelser skaber et indholdsrigt helhedsbillede [Schultz, 1990: 120]. Særligt er der tre nøglebegreber, som er relevante at undersøge i organisationskulturen, og som kan fortælle os om det verdensbillede, som danner mening i ledernes og medarbejdernes verden [Schultz, 1990: 81]: Fysiske symboler repræsenterer ting, der står for noget andet end sig selv, eksempelvis organisationens bygninger, indretning, lederes og medarbejderes fysiske placering, påklædning, stillingsannoncer mv. Handlingssymboler repræsenterer handlinger i organisationen, der tillægges en betydning ud over deres instrumentelle indhold f.eks. (møde)ritualer, ceremonier mv. Verbale symboler repræsenterer sprogformer med et symbolsk indhold herunder myter, historier, metaforer, talemåder mv. Disse tre nøglebegreber sammenfatter det totale verdensbillede i organisationen. I forhold til afhandlingens problemformulering vælger jeg at inkludere handlingssymboler og verbale symboler i caseundersøgelsen. Handlesymbolerne repræsenterer handlingerne (f.eks. rum og anledning til dialog, møder) i den proces, som skaber grundlaget for at omsætte Region Midtjyllands værdigrundlag til adfærd. De verbale symboler (myter) understøtter handlingsprocessen. Set ud fra værdibaseret 19

23 ledelse er det vigtigt, at der opleves en overensstemmelse mellem handlesymbolerne og de verbale symboler. Ellers opstår der mistillid og en manglende tro på værdiprocessen og ledelsens opbakning [Rasmussen, 1997: 7;16]. Jeg vil undersøge begge typer af symboler ved at spørge ind til dem i den empiriske undersøgelse. De to nøglebegreberne (verbale og handlingssymboler) er selvstændige begreber der samtidig påvirker hinanden. Relationen imellem de to nøglebegreber danner et netværk af symbol og meninger. Til at indkredse og skabe indlevelse i netværket af symboler og meninger samt medarbejderens fortolkningsprocesser arbejder Schultz med en fortolkningsspiral som fremgår af figur 2. Nøglebegreberne i spiralen er indsat tilfældigt, men udfaldet af dem vil altid være det samme, nemlig det samlede kulturbillede som begreberne tilsammen udgør. Fig. 2 Fortolkningsspiral Nøglebegreb: Verbale myter Nøglebegreb: Kulturbilledet Handleritual Kilde: Schultz, 1990: 83 I det følgende beskriver jeg to konkrete nøglebegreber i det symbolistiske kulturperspektiv, og som jeg anvender i min analyse af de to subkulturer: myter og ritualer. Jeg beskriver kort hvert symbolbegreb, samt hvordan jeg ønsker at anvende dem som et redskab i den empiriske undersøgelse. 20

24 Schultz definerer myter som en fælles ureflekteret hverdagsforklaring, der tjener som beslutningsnorm og således legitimerer handlingsvalg og reproducerer det dominerende kulturelle mønster [Schultz, 1990: 76]. En myte kan dermed skabe en forståelse for, hvordan organisationskulturen påvirker organisationens handlinger. Samtidig er myter med til at opretholde organisationskulturens verdensbillede, og samtidig kan myter bidrage til udvikling og forandring af verdensbilledet. Nye personer eller hændelser kan formulere nye myter på baggrund af en fortidig eller fremtidig hændelse, der modstrider det eksisterende verdensbillede. Den nye myte overføres derefter på den nutidige organisatoriske virkelighed [Schultz, 1990: 76]. Et eksempel på en myte kan være, hvis medarbejdere i Region Midtjylland giver udtryk for, at værdibaseret ledelse ikke giver mening at praktisere i en politisk og bureaukratisk organisation, hvor der naturligt er mange regler og kutymer for at udføre opgaver. Budskabet kan f.eks. være, at ledere i praksis ikke giver os det råderum som personalepolitikken udtrykker. Såfremt dette budskab beskriver sandheden, er det en myte, og myten vil dermed være med til at opretholde et verdensbillede om, at ledelsen ikke er realistisk, oprigtig og troværdig i sin tilgang til at arbejde med værdier. Værdierne er måske bare skueværdier. Ritualer defineres som symbolske handlinger, der er sat i system og knyttet til bestemte situationer [Schultz, 1990: 75]. Ritualerne findes i mange forskellige situationer i organisationer, blandt andet i form af møderitualer, ledelsesritualer, hilseritualer og anerkendelsesritualer. Ritualerne lægger bestemte handlinger i faste rammer. Schultz definerer endvidere ritualer som mosaikker af små handlemønstre i organisationen ofte tiltænkt et bestemt formål og en bestemt mening, for at medarbejdere og ledere kan skelne mellem rigtigt og forkert. Men meningsindholdet kan ændre sig over tid og have varierende betydninger [Schultz, 1990: 75]. Jeg betragter ritualer i undersøgelsen som et generelt træk. Derved indgår de mange små ritualer som et samlet begreb for de mange små handlemønstre. Såfremt der under analysen antydes en form for samlet eller generelt træk på baggrund af flere handlemønstre, betragtes det som et ritual. Et ritual er f.eks., at der fast ved afdelingsmøder synges en sang inden start. Handlemønstret til ritualet er, at f.eks. en af medarbejderne skal tage sangen med. 21

25 Kultur ud fra et symbolsk perspektiv defineres som flertydig. Der kan identificeres flere ulemper ved en flertydig kultur: Kulturen opfattes som inkonsistent, flertydig og i kontinuerlig forandring. Dette har betydning for organisationens ståsted, og hvordan medarbejderne modtager værdigrundlaget. Den del af processen, hvor værdierne skal defineres, er ofte forholdsvis ukompliceret og uden konflikter. Det er først i mødet mellem organisation og interessenter og gennem diskussion af, hvordan værdierne omsættes til konkret adfærd, at uoverensstemmelserne opstår. Dels fordi mennesker opfatter værdierne subjektivt, og dels fordi de personlige værdier ikke altid i praksis afspejler de arbejdsmæssige værdier. Her er det afgørende, at ledelse tør give plads og rum for denne diskussion af værdierne. Det er i diskussionen og i grænserne mellem organisation og omverden, at den reelle værdiskabelse fremkommer [Schultz et al.1998:13]. Det er utroligt svært at skabe sammenhæng og mening i kommunikationen, når organisationen har mange subkulturer, som tolker og omsætter værdierne forskellige. Dette stiller store krav til topledelsen om en meget aktiv profilering af værdierne (ståstedet) og klar kommunikation. Den lokale ledelse spiller her en væsentlig rolle i forholdt til ledelsesstil [Rasmussen et al.2007:16; Schultz et al.1998: 38]. Symbolismen er ifølge Schultz bedst egnet til at beskrive en enkelt kultur og mindre egnet til en komparativ analyse. Når symbolismen er valgt til fordel for et funktionalistisk kulturperspektiv, er det fordi afhandlingen ikke søger at sammenligne subkulturer i Region Midtjylland. Afhandlingen søger i stedet at svare på problemstillingen ud fra den samlede kultur som er i organisationen Region Midtjylland. Der undersøges altså én kultur: kulturen i Region Midtjylland, og hvordan den afspejler sig lokalt [Schultz, 1990: 121]. For at sikre, at der sker en kobling fra den overordnede kultur og værdierne i Region 22

26 Midtjylland til det lokale subkulturelle niveau, kræver det ifølge teorien mulighed og rum for et frugtbart samspil mellem leder og medarbejder [Rasmussen, 2007: 16]. Samspillet har til formål at sikre, at værdigrundlaget og den konkrete adfærd i høj grad giver mening for medarbejderne. Det fører os frem til det næste spørgsmål i Schultz teori. B Hvornår er værdierne troværdige? Overordnet set betyder det at værdier som begreber og definition ideelt set bør udspringe fra virksomhedens ståsted, dvs. den grundlæggende kultur og identitet, da værdierne ellers ikke vil fremstå som autentiske. Samtidig er det essentielt at værdierne fremstår som troværdige ved klar og enkel beskrivelse virksomhedens ståsted. Enkelthed og klarhed øger virksomhedens handlekraft og fremmer synergien [Schultz et al.1998: 25]. På lokalt niveau betyder det, at de ansatte kan identificere sig med værdierne i værdigrundlaget og dermed virksomhedens ståsted. Derfor skal medarbejderne kunne gennemskue, hvordan værdierne skaber mening i arbejdet, for at værdierne kan omsættes til praksis og virker troværdige. Mennesker skaber mening ud fra egen identitet. Karl E. Weick kalder det for en identitetsskabende meningsdannelse [Weick, 1995: 20, 23]. Dette sker ved en spejling af deres egen identitet mod organisationens identitet (image), som er skabt i og af omverdenen. Identitet tager sit afsæt i virksomhedens værdier der giver individet mulighed for løbende at ændre sin egen identitet i takt med at organisationens image ændrer sig. Samtidig skaber medarbejderne mening gennem de interaktionsprocesser, de tager del i. Derved repræsenterer medarbejderne både sig selv men i høj grad også det kollektive, herunder kulturen. Det giver også medarbejdere mulighed for løbende at forme egen identitet gennem nye interaktionsprocesser. Mening skabes retrospektivt dvs. bagudrettet og ud fra erfaringer. Derfor danner medarbejdere mening ved at koble mange forskellige sæt af meninger. Det er altså ikke et spørgsmål om mening eller ikkemening men koblingen af tidligere erfaringer, som skaber meningsdannelsen [Weick, 1995: 24-25]. Koblingen af tidligere erfaringer skaber også mening gennem enactment dvs. handling. I den proces som sker når medarbejdere fortolker værdier og adfærd, iværksættes handlinger som har til sigte at skabe forandringer i omverdenen. Men det er 23

27 afgørende, at handlingerne er socialt forankret gennem en kollektiv accept, gyldighed og relevans. Derved bliver mening dannet gennem social interaktion i organisationen. Hvis den sociale forankring forsvinder ved en organisationsforandring (f.eks. en fusion), mister medarbejderne muligheden for at forstå, hvad der sker. Meningsdannelse sker på baggrund af en række extracted cues, dvs. ledetråde som samles til et helhedsbillede. På baggrund af enkelte elementer er det muligt at danne sig et samlet fælles verdensbillede og et fælles fundament i arbejdet med værdier. Her er det særlig vigtigt at ledetrådene ikke opstår som modsætningsforhold. Det vil sige, at ord og handlinger skal være overensstemmende. Ellers mister medarbejderne tillid til omgivelserne.mennesker forsøger altid at skabe mening i den virkelighed, de befinder sig i og ud fra de fænomener og handlinger, de befinder sig i. Meningsdannelsesprocessen er derfor uendelig (ongoing) uden en begyndelse eller afslutning [Weick, 1997: 43]. Via afbrydelser (handlingssymboler jf. Schultz) etableres målinger eller møder, som har til hensigt, at skabe sammenhæng i værdiprocessen for den enkelte medarbejder. Meningsdannelse ikke en disciplin i præcision. Det handler mere om plausibility, dvs., at meningsdannelsen skal være sandsynlig og troværdig. Troværdighed lyder enkelt og lige til. Men troværdighed forudsætter en række faktorer, som stiller store krav til både ledelse og medarbejdere. Dette fører os frem til det sidste af Schultz' spørgsmål, der handler om, hvilke kompetencekrav værdibaseret ledelse stiller til medarbejdere og ledere. C Hvilke nye kompetencer kræver værdibaseret ledelse hos ledelsen og medarbejderne? De teoretiske grundforudsætninger som afgørende for at lykkes med værdibaseret ledelse, stiller en række krav til virksomhedens kompetencer. Et krav til ledere og medarbejdere er kommunikative og personlige kompetencer. Evne til indlevelse, lyst til refleksion over egne værdier og mod til at indgå i dialog med andre om værdierne er centrale evner og forudsætninger for at arbejde med værdibaseret ledelse. Samtalekulturen og evnen til at bruge sproget aktivt spiller derfor en vigtig rolle. Dialog og samtalekultur er afhængig af, at der blandt andet skabes rum for og 24

28 anerkendelse af, at forskelligheder godt kan forenes med et fælles værdigrundlag og organisationens image og identitet. Det er vigtigt, at virksomheden synligt anerkender forskelligheden ved f.eks. at etablere et belønningssystem, som i høj grad afspejler værdiernes indhold og proces, men ikke andre og måske mere økonomiske incitamentsmålinger [Schultz et al.1998: 35]. Medarbejderne kan belønnes ud fra deres bidrag til virksomhedens image og identitet ved, at de selv anvender og fremhæver værdierne i deres daglige arbejde. Det kan eksempelvis praktiseres ved: At kommunikere virksomhedens værdier til kolleger, kunder og samarbejdspartnere At videreudvikle virksomhedens værdier igennem konstruktive input og kritiske spørgsmål At bidrage til virksomhedens indre og ydre troværdighed igennem udmøntning af virksomhedens værdier og holdninger i konkrete handlinger Kilde: Schultz, 1999 Ved at etablere belønningssystemer tydeliggør virksomhedens øverste ledelse, at den bakker op om værdierne, og at den i praksis gerne vil arbejde med værdibaseret ledelse. Et så kraftfuldt signal kan få en positiv betydning for at sikre en god balance medarbejderne imellem i forhold til deres engagement og involveringsniveau [Rasmussen et al.2007: 14]. Det er dog kritisk at ledelsen forud for implementeringen formidler formål og mål med at implementere belønningssystemet idet det ellers kan blive modtaget negativt i organisationen. Et andet krav til ledelsen er, at demonstrere troværdighed i ord og handling. Værdibaseret ledelse kan ses som en udviklingsproces, der sker gennem en forståelse af værdiernes betydning i de processer, hvorved værdierne skabes og forankres. Gennemslagskraften af værdibaseret ledelse afhænger derfor i høj grad af, om ledelsen selv viser en troværdig accept af og respekt for værdigrundlaget og handler i overensstemmelse med det [Rasmussen et al.2007: 25]. Ledelse, herunder lederprofiler og stil, sættes derfor i centrum, når ledelse baseret på værdier skal praktiseres. Et tredje krav til ledelsen og medarbejderne er, at et øger behovet for balance mellem 25

29 medarbejdernes kvalifikationer og viden samt motivation for at løse opgaverne. Det bliver afgørende for om de kan løse opgaven under frie rammer og i givet fald hvordan. Situationsbestemt ledelse er baseret på idéen om, at medarbejdere kan udvikles og fungere selvstændigt med kun lidt indblanding og støtte fra deres leder. Princippet i Kenneth Blanchard's model er, at den hjælper ledere med at øge matchet mellem ledelsesstil og medarbejderens udviklingsniveau og engagement. Lederens stil afhænger af det udviklings- og kompetenceniveau, medarbejderen befinder sig på i det øjeblik en given opgave skal løses. Blanchard har identificeret fire ledertyper (stile), som er illustreret i figur 3. Fig. 3 Situationsbestemt ledelsesmodel Kilde: Kenneth Blanchard, 1985 Figur 3 viser, at lederen bevæger sig igennem alle fire kvadranter fra S1(megen instruktion lidt støtte) til S2 (mindre instruktion mere støtte) til S3 (lidt instruktion megen støtte) til S4 (lejlighedsvis instruktion og støtte). Målet med den metode modellen illustrere er, at lederen støtter medarbejderen i sin udvikling, så den ansatte selvstændigt tager initiativer og opnår motivation gennem de resultater han/hun skaber [Blanchard et al.1985: 68]. 26

30 Medarbejderens udviklingsniveau defineres af Blanchard som følgende: Involvering gennem kvalifikationer: Medarbejderens viden og færdigheder ift. at løse arbejdsopgaven Engagement: Medarbejderens motivation og selvtillid i forholdt til at løse arbejdsopgaven Jo mere kvalificeret og engageret en medarbejder er, desto større et selvstændighedsniveau når medarbejderen. Det er imidlertid vigtigt at huske, at begrebet udviklingsniveau vedrører løsningen af en specifik arbejdsopgave. Modellen er tilsigtet den empiriske analyse idet den kan bruges som grundlag for at diskutere ledelse ud fra undersøgelsens resultater i forhold nærværende problemstilling. I en refleksion af modellen som ledelsesværktøj, oplever jeg, at modellen i praksis kan vise sig at have nogle huller og uklarheder, såfremt den skal anvendes i sin rene form. Blandt andet fordi matchet mellem ledelsesstil og medarbejderens udviklingsniveau og engagement er afgørende for, i hvor høj grad lederen opnår succes med at lede den enkelte medarbejder. Eksempelvis er S1 ikke nødvendigvis støttende og motiverende gennem en dirigerende adfærd. Den kan virke direkte demotiverende for nogle typer af medarbejdere, som har stort gå på mod og lyst til at kaste sig ud i nye ting. Dernæst ser jeg ikke coaching som primært relevant i kvadrant 2, men i højere grad også som en mulighed i kvadrant 3 og 4. Jeg definerer en coach som en sparringspartner der tjener to formål. F.eks. som sparring til den coachede medarbejder (fokuspersonen) til selv at finde vejen til målet; altså processen at komme fra A til B, dels ser jeg samtidig coaching som støtte til at medarbejderen til selv definerer klare mål og delmål, som vi kender det fra idrætsverdenen. På den baggrund kan coaching også finde sted i kvadrant 3 og 4, hvor medarbejderen har væsentligt større selvtillid og indflydelse på målfastsættelse og på at løse opgaven uden ledelsesindblanding. Trods stor selvtillid kan der godt være brug for en coach at drøfte overvejelser med, inden medarbejderen selv træffer det endelig valg. En anden anke er, at der findes medarbejdere, som befinder sig i en gråzone mellem de 27

31 fire kvadranter. Det stiller krav til lederen om at kunne tænke ud af boksen og på tværs af de fire kvadranter for at identificere disse medarbejdertyper og ikke mindst at finde en balance i, hvordan de skal ledes og coaches. Her opstår der en risiko for, at medarbejderens behov mistolkes, hvilket kan ende med at skade motivationen mere en tilsigtet. Her kommer spørgsmålet også om lederens evne til at lede. De mindre erfarne og kompetente ledere kan på baggrund af ovenstående have svært ved at omsætte den situationsbestemte ledelsesmodel i praksis. Som jeg ser det, er det vigtigt at ledere kan mestre forskellige lederstile, men det kan vise sig uklogt at trække prædefinerede lederegenskaber ned over ledere, som de måske ikke mestrer eller har lyst til at praktisere. Både værdibaseret ledelse og situationsbestemt ledelse handler om personlighed og personligt særkende, hvilket bør tages med i overvejelserne, når modellen anvendes. Situationsbestemt ledelse har også sin berettigelse gennem selve arbejdet med værdiprocessen. En værdiproces repræsenterer en forandring i organisationen. Organisatoriske forandringer modtages ofte med blandede følelser hos medarbejderne. Det betyder, at der i medarbejdergruppen undertiden opstår store forskelle på de enkelte medarbejders engagement og involvering i værdiarbejdet [Rasmussen et at., 2007: 14]. Kort fortalt inddeler medarbejderne sig ofte i tre grupper herunder: 1) de som er tilbageholdende og mest af alt ønsker at fortsætte som de plejer, 2) de som er meget skeptiske overfor værdiprocessen og om ledelsens reelle opbakning og 3) de medarbejdere, som viser stor sympati, men ud fra tidligere erfaringer med værdiledelse afventer, at andre ændrer adfærd. Her spiller tydelig kommunikation ind. Mål og formål skal signaleres klart og enkelt, og der skal skabes rum for fortløbende statusmøder, der viser hvilke resultater, der er nået, og hvor i processen virksomheden befinder sig [Rasmussen et al.2007; Weick, 1997: 46]. 3) Hvilke udfordringer stiller det virksomheden? Set oven fra har værdibaseret ledelse udfordret ledelsen i organisationer på flere områder. Specielt kan næves fire områder. 28

32 Et dilemma er, at de holdningsmæssige og personlige kompetencer udfordres hos den enkelte leder ved, at værdibaseret ledelse forudsætter, at lederen selv er et symbol på organisationens værdigrundlag. Derved bidrager lederen selv med egen personlighed og egne holdninger til at bringe værdierne til liv og synliggørelse i organisationen. Denne ledertype og -rolle er ikke karakteriseret som en faglig professionel, en ekspert eller en politisk oversætter [Schultz et al.1998: 42]. Dette stiller særlige udfordringer til virksomheder, som har mange faglige ledere i sit ledelsessystem, eksempelvis offentlige og politiske organisationer som Region Midtjylland. Et andet dilemma er udfordringen i at udvikle konkrete værktøjer og finde anledning og rum til, at medarbejderne engageres og involveres i at omsætte værdierne til adfærd og således skabe forandring i den daglige praksis [Rasmussen et al.2007: 25]. Inddragelsen af medarbejderne er både det sværeste men også samtidig den vigtigste forudsætning for at lykkes med værdibaseret ledelse. Et tredje dilemma er, at værdibaseret ledelse kræver en enorm stor kommunikationsindsats; både eksternt og internt. Det kræver, at topledelsen kommer ud af direktionsgangen, kommer rundt i organisationen og møder medarbejderne. Kun gennem tydelig verbal kommunikation opfulgt af tydelig adfærd lykkes topledelsen med at signalere engagement omkring ledelse baseret på værdier. Organisationens identitet og kultur, ritualer og myter, frugtbare samspil og dialog mellem ledelse og medarbejdere er alt sammen afhængigt af, at ledelsen tydeligt træder frem som rollemodel. Også af hensyn til at fremstå troværdigt omkring værdigrundlaget, virksomhedens ståsted og kultur samt sikre en sammenhængende kommunikation på tværs af forskelligheder og subkulturer i organisationen. I forlængelse heraf skal virksomheden forsøge at skabe et følelsesmæssigt bånd til medarbejderne, som gør at de i kan identificere sig med organisationens overordnede kultur. En flerkulturel og flertydig organisationskultur i store organisationer forudsætter, at der sker en kobling fra hovedkulturen til lokale subkulturer i organisationen. Hvis medarbejdere (subkulturer) ikke identificerer sig med den overordnede kultur og organisationens image, er der risiko for, at subkulturerne ikke følger den fælles retning, som organisationens ståsted og værdigrundlag definerer, og som i sidste ende har til formål 29

33 at indfri virksomhedens overrodende mål og vision. 4) Kritik af værdibaseret ledelse I litteraturen findes også kritikere af værdibaseret ledelse. Blandt andet kritiseres værdibaseret ledelse for at give medarbejderne falsk indtryk af at tjene det gode, mens det i virkeligheden tjener til at styrke virksomhedens økonomiske bundlinje [Rasmussen et al.2006: 51]. Blandt andre Max Weber har foretaget analyser af etik og kapitalisme og har fremført, at moderne rationelle virksomheder er karakteriseret ved disciplineret arbejdskraft samt økonomisk effektivisering mod at øge den økonomiske profit. Andre kritikere, som blandt andre Le Goff, fremhæver at kun virksomheder, som dyrker værdierne med religiøse træk, og som har en stærk karismatisk ledelse, som f.eks. Christian Stadil fra Hummel, vil lykkes med værdibaseret ledelse [Rasmussen, et al.2006: 49]. Med inspiration fra Weber, argumenterer Kirsten Marie Bovbjerg i sin kritik, at en ny arbejdsmoral er blevet skabt gennem ulighed og manglende demokrati. Blandt andet fremhæver hun, at værdibaseret ledelse er en raffineret form for manipulation af medarbejdere. Gennem tilsyneladende frigørelse, selvledelse og selvmotiverende medarbejdere forsøger virksomhederne at disciplinere medarbejderne [Rasmussen et al.2006: 52]. Medarbejderne ender dermed i et gennemsigtigt jernbur, som nærmest kan beskrives som et psykisk fængsel, fordi medarbejderne eksempelvis arbejder over i weekender eller sent om aftenen. Derfor er det vigtigt, at værdier bringes frem til diskussion i virksomheden. 2.3 Sammenfatning af teoriafsnit Den teoretiske ramme er med baggrund i den beskrevne teori givet ved følgende fire overordnede temaer: Kommunikation Værdiernes betydning 30

34 Fig. 4 Teoretisk ramme Værdiernes betydning Engagement & involvering Kultur - adfærd mening - forankring - Samarbejdsrelationer Dialog Kommunikation Nedenstående tabel 1 opsummerer de ovenstående ideelle kernevariabler i den teoretiske ramme, som danner grundlaget for indholdet i den efterfølgende empiriske undersøgelse af de to cases i Region Midtjylland. Tabel 1 Opsamling af grundforhold for værdibaseret ledelse samt krav og udfordringer (uprioriteret rækkefølge) Hvilke grundlæggende forhold skal være til stede for at lykkes med værdibaseret ledelse? - Dialogkultur - Fra ord til handling - Involvering af medarbejder - Autentiske værdier ift. virksomhedens historie og identitet - Implementerings- og kommunikationsplan skal understøtte værdiindgangen - Lokal meningsdannelse af værdigrundlaget - Engagement og konsensus om værdier i Hvilke krav og udfordringer giver det virksomheden? - Ressourcekrævende og svært at flytte kultur - Kvalificerede lederprofiler: uddannelse af og udskiftning i ledelsessystemet - Håndtering af konflikter og formulering af regler for god og dårlig adfærd - Stærke kommunikative kompetencer og kvalifikationer (centralt og lokalt) - Central styring af kommunikationsstrømmen - Indre og ydre troværdighed igennem 31

35 topledelsen - skabe følelsesmæssigt bånd til medarbejderne (identitetsdannelse) -flertydig fortolkning af værdibegreber - løbende evaluering og måling - Situationsbestemt ledelse udmøntningen af virksomhedens værdier og holdninger i konkrete handlinger - Evne til at måle på værdier og processer og ikke kun økonomiske mål 32

36 3. Case: Region Midtjylland Formålet med dette afsnit er at give baggrundsviden om organisationen Region Midtjylland og værdiprocessen i organisationen. Afsnittet fremstiller værdiprocessen og værdigrundlagets tilblivelse i relation til de formelle og prædefinerede initiativer, som skal sikre implementeringen. Ydermere fremstilles regionens mission, vision, strategispor og værdigrundlag samt den indbyrdes sammenhængskraft. Diskussionen foretages med udgangspunkt i den overordnede teoretiske ramme i afsnit 2. Informationer til dette afsnit er sammenfattet, dels på baggrund af min egen viden om Region Midtjylland fra materiale hentet fra koncernens hjemmeside, og dels ved et personinterview af regionsdirektør Bo Johansen. 3.1 Organisationen Region Midtjylland Region Midtjylland blev til i en fusion mellem det tidligere Århus Amt og Ringkjøbing Amt samt dele af Vejle Amt og Viborg Amt. Fusionen stillede den nye region over for flere store udfordringer. Dels at opnå en intern politisk afklaring af den politiske kamp om positioner, relationer og ansvar, som skulle give plads til den videre proces for dannelsesprocessen af den ny organisation. Dels skulle man forsøge at definere, hvad en region er, og hvad det politiske projekt går ud på. Dels skulle regionen også tilgodese nødvendigheden af en sikker organisatorisk drift, for at borgere og samarbejdspartnere fortsat kunne modtage ydelser. Samtidig skulle man forsøge at håndtere og tilgodese den kollektive, sociale og kulturelle bevidsthedsdannelse af medarbejdere, som i dannelsesperioden var udsat for grundlæggende usikkerhed om ansættelsesforhold, arbejdsfunktion, arbejdssted mv. Den indledende fase med afklaring af blandt andet de interne politiske kampe skulle afklares forud for, at der kunne afklares hvilke medarbejdere der skulle indgå i det nye regionsprojekt. Dette vilkår vanskeliggjorde igangsætningen af nye integrerende processer for den videre skabelse af organisationen og de nye medarbejdere. Perioden er kendetegnet ved, at der skulle træffes beslutninger med udgangspunkt i, at ingen på daværende tidspunkt vidste, hvad en region egentlig var [Klausen, 2006; Klausen 2007]. 33

37 Region Midtjylland er en politisk styret administrativ enhed. Regionen har tre hovedopgaver inden for velfærd og udvikling i Danmark: 1) Sundhed, 2) Social og Psykiatri og 3) Regional Udvikling. Den øverste del af organisationen i regionen er illustreret i figur 5. Opgaveporteføljen i Region Midtjylland er fordelt procentuelt, ved at Sundhed udgør 77 procent, Psykiatri og Social udgør 20 procent, Regional Udvikling 0,6 procent og Administration udgør 2,4 procent af den samlede opgaveportefølje. Fig. 5 Organisationsdiagram for Region Midtjylland Kilde: Ledelses- og Styringsgrundlag for Region Midtjylland, 2007 Regionsloven beskriver, at regionens øverste myndighed er Regionsrådet, der styres af 41 folkevalgte politiske medlemmer, som vælges for fire år ad gangen. Regionsrådet nedsætter et forretningsudvalg, som varetager driftsopgaver, der i store træk svarer til dem, der varetages af de kommunale økonomiudvalg og øvrige faste kommunale udvalg. Regionsrådet er ansvarligt for regionens økonomi og planlægning af regionens virksomhed inden for regionens tre hovedopgaver. Regionsrådet fastsætter arbejdsfordelingen mellem henholdsvis Regionsrådet og forretningsudvalget på den ene side og på den anden side det politiske system og administrationen. Den øverste administrative ledelse for drift af regionens virksomhed er direktionen, bestående af en regionsdirektør, Bo Johansen, og tre øvrige direktører med ansvar for hvert sit hovedområde. Målet for regionen har været at sikre dens drift, hvilket skulle ske i ligeværdighed mellem parterne. Dette forudsætter en høj grad af tillid til samarbejdet mellem såvel 34

38 toppolitikere og topledelse, men også mellem de politiske og administrative chefer [Klausen, 2006]. Det har fra start været regionens ønske at finde et fælles udgangspunkt og fundament frem for at fokusere på forskelligheder mellem de fire tidligere amter (Bilag 1). Dette fokus kan vise sig ganske klogt, hvis vi ser det som et alternativ til en stærkere regelstyret retning. Styring baseret på regler forudsætter i høj grad, at alle regler, procedurer og retningslinjer er formuleret og tænkt igennem i alle processer, inden organisationen kan sættes i drift. Dette scenarie er nærmest utænkeligt set i lyset af de vilkår og den dannelsesproces, som regionen var nødtvunget ud i. Region Midtjylland, der en stor arbejdsplads for ca medarbejdere, har en koncernstruktur. Koncern betyder i denne sammenhæng den samlede opgaveportefølje og skal signalere sammenhængskraft i organisationen. Konkret betyder det, at direktionen har ansvar for at implementere koncernstrategierne samt et ledelsesmæssigt ansvar for de tre hovedområder Sundhed, Social og Psykiatri og Regional Udvikling. Direktionen har et ledelsesansvar for det fælles administrative område. Som regionsdirektør har Bo Johansen det overordnede ansvar for drift af organisationen herunder værdiprocessen og implementeringen af værdigrundlaget. Organisationen er bureaukratisk og strukturen er hierarkisk. Beslutningskompetencen er så vidt muligt delegeret ned i systemet til den lokale leder og den enkelte medarbejder for at skabe rammer for hurtige og kompetente beslutninger. I Region Midtjylland består ledelsessystemet af forskellige lederprofiler. Eksempelvis er der faglige ledere også betegnet som fagprofessionelle ledere. Det er f.eks. ledende overlæger på hospitalerne eller andre typer af ledere som i høj grad leder på baggrund af deres fagprofession. Et andet eksempel er generalist ledere, der i høj grad leder med fokus på personaleledelse og som har fokus på helheden i organisationen. Derudover findes der variationer inden for de to forskellige lederprofiler. Der er ingen præcis begrebsdefinition af disse ledelsesbegreber, hvilket kan vanskeliggøre diskussionen om ledelse generelt og i særdeleshed i forbindelse med værdibaseret ledelse. En større klarhed over hvad de forskellige lederprofiler dækker over kan være med til at sætte fokus på de forskellige vilkår som lederne agerer under. Det har betydning for hvordan den enkelte leder omsætter værdierne i det daglige arbejde herunder gennem modellen 35

39 for situationsbestemt ledelse. Forskellige lederprofiler betyder også at ledelsessystemet i Region Midtjylland har vidt forskellige ledelseserfaringer. Både fordi lederne kommer fra vidt forskellige offentlige og private organisationer og kulturer og fordi at der er store forskelle på hvilke erfaringer den enkelte leder har med at praktisere værdibaseret ledelse. Region Midtjylland er en kompleks politisk organisation, som på den ene side har brug for faglige ledere, der har et indgående kendskab til specialist opgaver som eksempelvis på hospitalerne. På den anden side har organisationen brug for ledere, som har fokus på organisationen og helheden (HR). På baggrund af organisationens behov har Region Midtjylland etableret et omfattende ledelsesprogram for uddannelse og videreudvikling, som tilbydes gennem Koncern HR. Formålet er at regionen blandt andet kan udpege dygtige lederaspiranter og selv uddanne fremtidens ledere. Samtidig ønsker regionen at kunne opkvalificere lederes kompetencer på tværs af ledelsessystemet, så både nye og erfarne ledere kan løfte deres kompetenceniveau, blandt andet i relation til værdibaseret ledelse. Koncern HR udbyder tre overordnede udviklingsforløb for ledere med særligt fokus på: Hvad er ledelse i Region Midtjylland? Hvordan udøves ledelse i Region Midtjylland? Hvad skal der til for at udvikle ledere i Region Midtjylland? Regionens grundlæggende betragtning bag dette tilbud er, at et fælles ledelsesfundament skaber organisationens klangbund. Klangbunden er defineret som en stærk fælles opfattelse af, hvilken ledelsesmæssig indsats der er nødvendig i forhold til hovedopgaverne i Region Midtjylland. Det er målet at udvikle ledere, der udøver effektivt ledelse i organisationen, herunder at udnytte ledernes individuelle ledelsesmæssige kompetencer til at nå resultater og understøtte en opgaveløsning af høj faglig kvalitet. Det betyder, at uddannelsesforløbet forudsætter involvering af eksempelvis ledelsesgruppen eller hele ledelsessystemet i den lokale organisation [Lederudviklingsprogram, 2009]. 36

40 Region Midtjylland er en organisation sammensat af en tværfaglig mangfoldighed, der giver forskellige vilkår for at udfolde regionens værdigrundlag (dialog, dygtighed og dristighed). Vilkårene kan eksempelvis være forskellige faglige procedurer, regler og retningslinjer men også i høj grad de forskellige faglige kulturer, værdier og normer, der findes i afdelingerne. Eksempelvis er kulturen og de faglige værdier på hospitalerne utroligt stærke, og det kan have en betydning for implementeringen af værdigrundlaget. Ved regionsdannelsen var der afdelinger fra de gamle amter, som i stor udstrækning blev videreført uden ændringer i medarbejderstaben eller i den lokale ledelse. Der var også afdelinger, som blev sammensat på ny med mange nye medarbejdere og nye ledere. Endvidere har der i regionens første leveår været en relativt stor udskiftning i medarbejderstaben på tværs af organisationen. Disse vilkår har indflydelse på, hvordan værdierne kommer til udtryk i praksis, og i hvor høj grad det lykkes afdelingerne at omsætte regionens værdier lokalt. Som organisation har Region Midtjylland eksisteret i snart tre år. Størrelsen på organisationen og de mange forskellige afdelinger og kulturer, som organisationen består af, kan ud fra et teoretisk perspektiv gøre det vanskeligt at styre organisationen ud fra værdibaseret ledelse. Som ny organisation har Region Midtjylland et ønsker at skabe en overordnet kulturidentitet ved blandt andet at implementere fælles logo i hele organisationen, gennem eksempelvis medarbejderarrangementer (bilag 1). Men også politikker og MEDsystemet spiller en vigtig rolle. Via dialog i MEDsystemet 2 er det formålet at alle medarbejdere i regionen har mulighed for indflydelse på lokalt niveau. MEDsystemet, der er vist i figur 6 illustrerer en bureaukratisk struktur. 2 MEDsystemet er en række udvalg, der løbende skal sikre medarbejderindflydelse via et samarbejde om fortsat udvikling af eksempelvis arbejdsmiljøet. [MEDaftale for Region Midtjylland, 2007: 6]. 37

41 Figur 6 MEDstruktur i Region Midtjylland. Kilde: Øverst er Regionens MEDudvalg (RMU) der er sammensat af 11 ledelsesrepræsentanter og 22 medarbejderrepræsentanter. Medarbejderrepræsentanterne udpeges af hovedorganisationerne (LO, FTF og AC). Det betyder at medlemmerne er professionelle medlemmer dvs. fagforeningsrepræsentanter som ikke er ansat i Region Midtjylland. Regionens MEDudvalg er øverste udvalg for udøvelse af medarbejderindflydelse samt sikkerheds- og sundhedsområdet for hele regionen. Der er etableret et Hoved MEDudvalg (HMU), der varetager både medarbejderindflydelsesopgaver og opgaver vedrørende sikkerheds- og sundhedsarbejde. Også her udpeges medarbejderrepræsentanterne ud fra fagforeningsstruktur. HMU oprettes for hospitaler med hospitalsledelser, psykiatriområdet, voksen- og børneområdet samt administrationen inklusiv Regional Udvikling. I alt findes der ni forskellige udvalg som ikke fremgår af figur 6. Inden for de områder, hvor der er etableret eksempelvis en centerstruktur med en selvstændig ledelseskompetence skal der under HMU etableres et lokalt Center- eller afdelings MEDudvalg (LMU). Der aftales indbyrdes mellem HMU og LMU hvilke opgaver og kompetencer det lokale udvalg har. På hver institution og/eller afdeling skal der oprettes et lokalt MEDudvalg, der varetager medarbejderindflydelsesopgaver og sikkerheds- og sundhedsarbejde. Der er klare regler for repræsentation af henholdsvis medarbejdere, 38

42 herunder sikkerhedsrepræsentanter og tillidsrepræsentanter, og for repræsentation af ledelsen. Behandlings og beslutningsprocesserne i MEDsystemet er meget hierarkisk. Når der fremlægges en sag eller tages et tema op i LMU er proceduren, at det først og fremmest behandles lokalt. I enkelte tilfælde hvor der er behov for det kan sager bringes op til behandling i HMU og i sidste instans i RMU. Det er ikke muligt at 'bypasse' kommandovejen i systemet. MEDsystemet bruges ofte af direktionen til at sende sager ned i systemet til høring, hvilket særligt var kendetegnet i starten af regionens levetid. Den tunge og hierarkiske MEDstruktur kan have indflydelse på medarbejdernes oplevelser af muligheder for indflydelse. Sager som enten er sendt i høring eller som bringes op i MEDsystemet er formuleret på en måde, så den konkrete sag ikke synes vedkommende for den enkelte medarbejder. Derfor stiller det store krav til den lokale ledelse og det LMU at formidle sager i MEDsystemet så de bliver vedkommende på lokalt niveau. MEDsystemet i organisationen har indflydelse på, hvordan der i Region Midtjylland bliver arbejdet med værdigrundlaget og værdibaseret ledelse. Systemet kan være med til at påvirke værdiprocessen ved at skabe god energi lokalt. Derfor er MEDsystemet en vigtig kilde i værdiprocessen. Region Midtjylland arbejder i et krydsfelt af dilemmaer, fordi organisationen på nogle områder fremstår som en mekaniske og fleksibel organisation. På den ene side forsøger regionen at etablere et fleksibelt udtryk ved at uddelegere beslutningskompetencerne gennem eksempelvis selvstyrende teams og lokalt egen ansvar og selvledelse i organisationen. På den anden side er regionen er organisation præget af fastlagte handlingsrutiner og procedurer, som er givet ved en politisk styret organisation og en offentlig forvaltning. Dette afspejler sig blandt andet i strukturen i MEDsystemet og i samarbejdet mellem direktion og regionsråd. Hver især udtrykker disse to arketypiske organisationstyper meget forskellige grundlæggende værdier og forventninger til medarbejderne, som det kan være svært at balancere imellem [Rasmussen et al. 2006: 35]. Region Midtjyllands værdigrundlag, personalepolitik og Ledelses- og Styringsgrundlag 39

43 er sammen med MEDaftalen grundlag for det daglige arbejde. Der foregår et løbende arbejde med at skabe ejerskab til dette grundlag. Arbejdet er afgørende for at sikre kvalitet i Region Midtjyllands opgaver og for at gøre Region Midtjylland til en attraktiv arbejdsplads. 3.2 Mission, vision, strategi og værdigrundlag Når vi undersøger værdigrundlaget er det vigtigt også at kigge på Region Midtjyllands mission og vision. Missionen beskriver det overordnede forretningsniveau ved at konkretisere Region Midtjyllands eksistensgrundlag, og hvilken målgruppe organisationen henvender sig til [Gaarsted, 2009:8-9]. Nedenstående mission konkretiserer, hvordan Region Midtjylland vil nå den overordnede vision. Mission At bidrage til velfærd ved at fremme borgernes mulighed for sundhed, trivsel og velstand. Kilde: Ledelses- og Styringsgrundlag, 2007: 18 Hvis vi tager udgangspunkt i regionens mission og de førnævnte tre hovedopgaver regionen har ansvar for, kan man stille spørgsmål om, i hvilket omfang regionens eksistensberettigelse er at skabe velstand for borgere. Region Midtjylland begrunder det i, at velstand kan forbindes med god sundhed ved, at vækst i erhvervsudviklingen implicit, og på lang sigt, har betydning for den samlede kvalitet i sundhed og på velstand. På de regionale områder (Regional Uvikling) har Region Midtjylland kun mulighed for at udøve indflydelse gennem netværk og samarbejdsrelationer. Som regional myndighed har Region Midtjylland ikke mulighed for f.eks. at udskrive skatter, og derfor er regionen afhængig af det økonomisk flow, som den regionale udvikling kan bidrage med. Det økonomiske flow opstår på følgende vis: 40

44 Den regionale udvikling opstår blandt andet ved, at tiltrækning af finansielt stærke virksomheder med højtuddannede medarbejdere bidrager til en positiv økonomisk udvikling lokalt og regionalt Pengestærke virksomheder og højtuddannede medarbejdere giver øgede skatteindtægter til kommunerne og således også til staten, der yder bloktilskud til regionerne. Den konkret størrelse af det bloktilskud, regionerne modtager, afhænger endvidere af de samfundsmæssige vilkår, der er i regionen. Det betyder altså, at antal borgere i regionen samt borgernes alder, uddannelsesniveau mv. har betydning for, hvor stort et tilskud regionen modtager Selv om regionens formodning om en sammenhæng mellem erhvervsudvikling, velstand og sundhed kan forekomme rigtig, og at incitamentsgrundlaget for at fremme udviklingen er tydeligt, så kan det diskuteres, om det bør være regionens opgave at varetage denne udvikling. Kigger vi på velfærd, trivsel og sundhed er der mange udfordringer i udviklingen af sundhedsområdet Danmark. F.eks. multisygdom foranlediget af blandt andet livsstilssygdomme og hele diskussionen om lighed i sundhed for alle. Med udgangspunkt i disse to eksempler kan der argumenteres for, at regionerne i højere grad skal målrette sin indsats på at tegne fremtidens danmarkskort over sygehusene og sikre en bedre tværfaglig håndtering og behandling af patienter med flere sygdomme. Fremtidens danmarkskort over sygehusområdet går i retningen af et få antal hospitaler, hvor alt specialist viden samles. De store udfordringer på sundhedsområdet taler sit tydelige sprog, og sundhed er jo netop regionens kerneopgave. Omvendt kan det være, at regionerne kan tilkæmpe sig en betydningsfuld rolle i udviklingen af den regionale vækst. Et emne der står højt på dagsordenen i den aktuelle finanskrise, hvor mange virksomheder et tvunget til at fyre medarbejdere og lukke afdelinger. Der er klart brug for at udvise handlekraft og iværksætte nye initiativer på det regionale område. Umiddelbart forekommer det som et nødvendigt incitament for regionerne at prioritere den regionale udvikling dels ud fra bloktilskudsvilkårene, men i høj grad også fordi den overordnede politiske situation afspejler et folketing, der gerne 41

45 vil være medbestemmende på sygehusområdet og den interne organisering af arbejdet i regionerne [Jyllandsposten, Indblik, 1. november 2009]. Det betyder at regionen bliver udfordret på deres evne til at tegne eksempelvis fremtidens danmarkskort over sygehusområdet, og derfor kan det være kritisk at regionen tilegner sig terræn på det regionale område for at sikre regionens overlevelse på lang sigt. Regionen eksistensgrundlag defineres og konkretiseres i visionen ud fra tre faktorer: Vision At skabe et sundhedsvæsen på højt internationalt niveau til gavn for alle At levere sociale ydelser på højt internationalt niveau til gavn for alle At forøge viden og udvikling i erhvervslivet, i den offentlige sektor og i offentligheden samt skabe vilkår for vækst i borgernes indkomst Kilde: Ledelses- og Styringsgrundlag, 2007: 18 En umiddelbar vurdering af sammenhængen mellem vision og mission er, at der er god overensstemmelse mellem disse. Region Midtjylland arbejder seriøst med løbende med at tilpasse sundhedsvæsnet til fremtidens krav. Faktisk er regionen fremsynet i forhold til andre regioner. Allerede i Århus Amts tid blev sygehuse nedlagt for at optimere sygehusstrukturen. I oktober 2009 tog regionen sit første spadestik til Danmarkshistoriens største hospitalsopgave. Det Nye Universitetshospital i Århus, skal bygges sammen med det eksisterende Århus Universitetshospital, Skejby til et samlet hospitalskompleks. Hospitalet skal både fungere som universitetshospital, landsdelscenter og basishospital for borgerne i Århus. På det regionale område er der etableret tre megasatsninger inden for a) Miljø og Energi b) Erhverv og Sundhed og c) Fødevareområdet. Regionen satser stor på forskning inden for disse tre områder som skal give særlige muligheder for international konkurrenceevne for midtjyske virksomheder. En stærk sammenhæng mellem regionens mission og vision forudsætter to ting. Det ene er, at der i praksis er en reel økonomisk sammenhæng mellem udvikling af det regionale område og bloktilskud fra staten. Det andet er, at visionen er formuleret så klart, at den er let forståelig for medarbejderne, så 42

46 de i deres daglige arbejde har let ved at træffe beslutninger. De skal kunne vurdere, hvorvidt en given beslutning eller handling bringer virksomheden nærmere på opfyldelse af visionen [Børsen, Erhverv, 2009]. Der skal opstilles retningsvisende mål og kritiske succesfaktorer ellers lykkes organisationen ikke med værdibaseret ledelse. Sammenhæng mellem mission og vision er stærk i relation til, at alle tre punkter i visionen understøtter de tre hovedområder som regionen har ansvar for. En overvejelse er dog, at Region Midtjylland i højre grad skriver deres strategiske arbejde ind i visionen eksempelvis initiativerne for at tilpasse sundhedsvæsnet og hospitalerne til fremtidens krav. Dermed sikres en bedre overensstemmelse mellem vision og de strategiske mål fordi målet er langt mere konkret end det er tilfældet nu. Såfremt det lykkes Region Midtjylland at indfri en sådan konkret vision er det muligt at formulere en ny. Derved demonstrerer regionen at organisationen i praksis er omstillingsparat og tilpasser sig de eksterne omgivelser og krav som løbende forandre sig. Netop dette fremhæver Region Midtjylland i sit Ledelses- og Styringsgrundlag [Ledelses- og Styringsgrundlag, 2007: 2]. For at indfri visionen har Region Midtjylland formuleret følgende seks strategispor: 1) Levere ydelser af høj faglig kvalitet og være innovativ og løbende udvikle ydelserne blandt andet gennem aktiv inddragelse af brugere og borgere og ved at være opsøgende i forhold til at afdække bruger og borgers behov. 2) Rumme nogle af landets bedste og mest attraktive arbejdspladser - hvor innovation, effektivitet og arbejdsglæde går hånd i hånd blandt andet gennem faglig og personlig udvikling og et godt arbejdsmiljø for alle ansatte. 3) Udvikle en række effektive, handlekraftige og dynamiske enheder - der støtter op om koncernens samlede strategi. 4) Være effektiv og løbende måle på og synliggøre effekten af vores ydelser og skabe synergi ved at etablere samarbejde på tværes af regionens forskellige forretningsområder. 5) Være en af de dagsordensættende aktører både i Danmark og i internationale sammenhænge, og herunder udføre analyser og igangsætte debat inden for relevante samfundsmæssige områder. 43

47 6) Samarbejde bredt - med erhvervslivet, uddannelses- og forskningsinstitutioner, kommuner og andre myndigheder. Kilde: Ledelses- og Styringsgrundlag kort og godt 2007: 5. Når jeg sammenholder regionens vision og mission med de seks strategispor, synes jeg der er en fin sammenhæng mellem disse. Regionens strategispor er formuleret og konkretiseret i resultatmål inden for fire strategiske temaer: Organisering, ydelser, effekt og omdømme. I min videre undersøgelse af problemstillingen inddrager jeg udelukkende det andet strategispor og temaet organisering som er relevant for analyse og diskussion af problemstillingen. I Ledelses- og Styringsgrundlaget lægger regionen op til, at der under organisering sker en aktiv medarbejderinvolvering af lokale medarbejderrepræsentanter i arbejdet med at omsætte strategierne til konkrete resultater. Involvering af medarbejder på et overordnet organisatorisk plan beskrives i det følgende. Region Midtjylland foretager årligt måling og evaluering af, om de lokale resultatmål indfrier regionens mål inden for de ovenstående fire kritiske succesfaktorer. Det er dog ikke alle afdelinger, som har opstillet målbare resultatmål. Hospitaler, som er meget driftsorienterede, opstiller meget konkrete mål for deres arbejde, modsat eksempelvis et videncenter, der er meget forsknings- og metodeorienterede, ikke har opstillet målbare mål for deres ydelser og effekter. For den samlede evaluering af organisationens indsats og resultater kan det være et problem, at ikke alle afdelinger arbejder med samme niveau af konkret mål. Effekten af afdelingernes indsats måles og synliggøres, herunder både den faglige og brugeroplevede kvalitet, og resultaterne skal evalueres. Effekten af indsatsen følges op og evalueres på et årligt dialogmøde mellem den lokale ledelse og direktionen på. Efterfølgende er det hensigten af effekten skal evalueres på tværs af lederne såvel som mellem den lokale ledelse og medarbejderne. Effektevalueringen af de fire strategiske temaer foretages på baggrund af seks indikatorer: 1) Brugertilfredshed 2) Faglige standarder og kvaliteter 3) Politisk fastsatte servicemål 44

48 4) Produktivitet 5) Medarbejdertilfredshed (via AKU og APV) 6) Budgetoverholdelse. Primært ud fra den betragtning at møderne er dialogbaserede, vil det være interessant at kigge nærmere ind i hvordan værdibaseret ledelse anvendes i forbindelse med møderne. Dialog forudsætter, at der kommer input og kommentarer tilbage som den enkelte afdeling eller medarbejder kan arbejde videre med. For at konkretisere input og kommentarer er det hensigtsmæssigt at tage udgangspunkt i konkrete mål. Det er uvist i hvor høj grad direktion og ledelse diskuterer specifikke mål og målinger af f.eks. indikatorerne organisering og medarbejdertilfredshed, og hvordan dialogen kommer til udtryk. Det er endvidere uvist om ledelsessystemet og medarbejderne i organisationen måles på de samme parametre i AKU, APV og 360 graders ledermålingerne og hvordan sammenhængen er mellem disse målinger. Netop denne diskussion er interessant for medarbejderne som kunne bringe det op i MEDsystemet. Når Region Midtjylland ønsker at arbejde med værdibaseret ledelse, er det vigtigt, at værdigrundlaget understøtter organisationens mission, hvor den grundlæggende mening med organisationen skal findes, og visionen som beskriver organisationens langsigtede mål og ønskescenarier. I det følgende fremstilles værdigrundlaget og der gives en vurdering af, hvordan værdierne understøtter missionen og visionen: Værdigrundlag Dialog Dygtighed Dristighed Kilde Personalepolitik for Region Midtjylland, 2007 Værdien dialog defineres som lydhørhed og åbenhed mellem ledere og medarbejdere gennem blandt andet konstruktiv kritik. Dialogen skal være troværdig ved at sikre sammenhæng mellem ord og handling. Samtidig skal dialogen opleves reel, ved at den 45

49 indledes så tidligt, at dialogen får indflydelse på de beslutninger, der træffes om arbejdsopgaver og personale- og miljøforhold. Endvidere fremhæver Region Midtjylland, at såvel ledere som medarbejdere har pligt til at gøre opmærksom på eventuelle problemstillinger, så de kan løses rettidigt. Værdien dygtighed skal afspejle kerneydelser af høj kvalitet og kompetencer, som kan indfri regionens mål og vision. For ledelsen betyder det at skabe synlighed og forståelse for mål og visioner samt for de strategier, som skal drive organisationen frem mod de fastsatte mål. Samtidig skal ledelsen sikre, at medarbejderne har de nødvendige rammer og rum for at kompetenceudvikle sig både i det daglige og løbende. For medarbejderne betyder dygtighed, at de har indsigt i hvordan opgaverne løses bedst muligt, og at de har de fornødne kompetencer til at løse dem. Region Midtjylland opfordrer og tilskynder medarbejderne til at påtage sig personlige initiativer og handlinger gennem eksempelvis dialog. Værdien dristighed skal afspejle faglig nysgerrighed hos både ledere og medarbejdere. Med respekt for kvaliteten i ydelserne skal de udfordre og forbedre regionens arbejdsmæssige processer og ydelser. Dristigheden fordrer en vis risikovillighed, men må aldrig så usikkerhed eller tvivl om kvaliteten i regionens ydelser. Når vi kigger på regionens værdier, og hvordan de er uddybet og eksemplificeret i personalepolitikken, er der ikke en klar sammenhæng mellem værdigrundlaget på den ene side og mission og vision på den anden side. På den ene side tager mission og vision et økonomisk perspektiv ved at fokusere på velstand og skabe vilkår for vækst i borgerens indkomst. Det økonomiske fokus synes ikke direkte at afspejle sig i de tre værdibegreber, og det fremgår heller ikke af regionens definition af værdierne i personalepolitikken [Personalepolitik for Region Midtjylland, 2008: 6-7]. På den anden side fremhæver mission og vision at øge viden og udvikling samt at skabe et højt internationalt niveau i sundhedsvæsnet og i de sociale ydelser. Der er der umiddelbart en mere tydelig sammenhæng mellem værdigrundlag på den ene side og mission og vision på den anden side. 46

50 De tre værdier i regionen kan tolkes bredt. Det er derfor ikke muligt at sige definitivt, om værdierne understøtter mission og vision eller ej. Region Midtjylland beskriver i sit Ledelses- og Styringsgrundlag konkrete eksempler på, hvordan afdelingerne lokalt arbejder med de fire fokusområder omdømme, effekt, ydelser og organisering, men der er ikke formuleret en direkte kobling til værdigrundlaget. Det kan have betydning for i hvor høj grad der i organisationen opleves en sammenhæng mellem værdigrundlaget på den ene side og mission og vision på den anden side. I tilfælde af, at sammenhængen opleves som lav, kan det få en uheldig betydning for arbejdet med værdibaseret ledelse. Ud fra et internt perspektiv kan det betyde, at koncernværdierne i værdigrundlaget ikke omsættes lokalt som tilsigtet. Værdierne mister sin autenticitet, når de ikke lever op til missionen og visionen, og der opstår en reel fare for, at regionens vision og mål ikke indfries gennem de lokale virksomhedsgrundlag, strategier og effektmål [Schultz, 1998:41] 3.3 Værdiprocessen i Region Midtjylland Værdiprocessen i Region Midtjylland er stærkt påvirket af regionsdirektør Bo Johansens interesse for dette ledelses- og styringsværktøj. Han begyndte sit arbejde med værdibaseret ledelse i sit virke som amtsdirektør i det tidligere Ringkjøbing Amt. Interessen fulgte med, da han i 1994 blev amtsdirektør i det tidligere Århus Amt. Bo Johansen blev af det daværende Forberedelsesudvalg (nu Regionsråd) i 2006 valgt til at varetage posten som regionsdirektør i Region Midtjylland. Det blev startskuddet for den indledende værdiproces i Region Midtjylland. Processen beskrives af regionsdirektøren som en proces med stor involvering af medarbejdere i organisationen (bilag 1). En arbejdsgruppe med repræsentation fra de tidligere fire amter fik til opgave at finde et fælles udgangspunkt for, hvilke værdier der var særligt fremherskende i de fire amter. På baggrund af gruppens arbejde og med accept fra direktion og Regionsrådet formulerede gruppen et værdigrundlag. De tre værdier dialog, dygtighed og dristighed blev diskuteret i hele MEDsystemet helt ned på lokalt niveau. Dette blev fulgt op af et seminar for hele regionens ansatte i maj 2006, hvor værdierne blev diskuteret i grupper. Om end værdigrundlaget er blevet diskuteret på alle niveauer i organisationen, må processen stadig betragtes som en relativ top-down-proces suppleret med en botom-up inddragelse af medarbejdere. Blandt andet fordi valget af de tre værdier er taget på 47

51 topledelsesniveau. Medarbejdere i Region Midtjylland havde for så vidt ikke mulighed for at påvirke valget af de tre værdier, men fik lejlighed til at diskutere fortolkningen af værdigrundlaget. I Ledelses- og Styringsgrundlaget står der, at værdigrundlaget skal implementeres gennem en lokal medarbejderinvolvering. Involveringen og ejerskabet for værdigrundlaget er i regionen defineret ved, at medarbejderne skal være med til at formulere, hvordan værdierne kan omsættes til praksis i forhold til at løse de lokale arbejdsopgaver. Det er altså en omskrivning af værdierne til adfærd, som kræver involvering af medarbejdere. På baggrund af denne proces vil jeg mene, at processen er en top-down-bottom-upmodel, som er en kombination mellem top-down og bottom-up, dog med en overvægt på top-down. Dels fordi topledelsen tager ansvar for at formulere værdigrundlaget, og dels fordi medarbejdere på lokalt niveau får anledning til at diskutere indholdet i værdigrundlaget i MEDsystemet og på seminaret i 2006 uden dog at kunne påvirke det tre værdier. Ifølge teorien kan en kombination ofte være en god løsning, fordi processen faciliterer, at topledelsen tager det overordnede ansvar for at styre og lede organisationen. Samtidig præciserer teorien, at det er afgørende, at den øverste ledelse både kommunikerer men også i høj grad udviser engagement samt tager ansvar for styring af værdiprocessen. Uden en stærk og synlig topledelse, der går foran, synes det svært at lykkes med at implementere værdibaseret ledelse [Schultz et al.1998: 38; Rasmussen et al. 2007: 7]. I Region Midtjylland indledte direktionen den synlige proces ved at deltage i forskellige møder i MEDsystemet. Formålet var at gøde jorden med værdigrundlaget og værdibaseret ledelse og markedsføre det i organisationen. Endvidere er der udarbejdet en række politikker, som beskriver værdigrundlaget og sammenhængen til eksempelvis Ledelses- og Styringsgrundlaget, og værdigrundlaget er ligeledes tænkt ind i programmet for lederuddannelse og udvikling. I personalepolitikken har Region Midtjylland beskrevet eksempler på, hvordan værdierne skal forstås på et overordnet niveau. Det et samtidig regionens holdning, at det er den lokale ledelse, som har ansvaret for at udmønte værdierne i praksis (bilag 1) Her skal værdierne i værdigrundlaget indgå som inspiration til det lokale arbejde. Region Midtjylland har ikke formuleret retningslinjer for, hvordan man ønsker, ledelsessystemet skal arbejde med værdibaseret ledelse, og der stilles ikke konkret 48

52 værktøj til rådighed for ledere i deres daglige arbejde. Såfremt de lokale ledere har brug for støtte til at implementere værdigrundlaget, kan de få helt eller delvist finansieret hjælp hos Koncern HR. Region Midtjylland har formuleret en kommunikationspolitik, som i høj grad tager udgangspunkt i værdierne dialog, dygtighed og dristighed. Det er hensigten, at værdierne skal have betydning for både holdninger og handlinger i Region Midtjylland, og der er fastlagt mål og opfølgning af effekt på kommunikationsindsatser. Konkret har regionen blandt andet formuleret: Vi gør os tidligt klart, hvordan vi kommunikerer en beslutning, et projekt eller et nyt tilbud Vi prioriterer den interne og personlige kommunikation højt både mellem leder og medarbejder og medarbejderne imellem. Vi tænker i målgrupper. Tager hensyn til at medarbejdere mfl. har forskellig adgang til information og forskellige forudsætninger for at tilegne sig denne. Kilde: Kommunikationspolitik i Region Midtjylland, 2008: 6-7. Indholdet af kommunikationspolitikken afspejler i høj grad holdninger og handlinger i relation til de konkret opgaver, regionen løser. Betragter man værdibaseret ledelse som et selvstændigt projekt, et projekt som dog aldrig slutter, kan der sås tvivl om, regionen har haft tilstrækkeligt fokus på den interne markedsføring, for at tilgodese netop medarbejdernes individuelle forudsætninger for at tilegne sig information og viden. Efter en søgning på regionens hjemmeside og intranet samt dialog med HR kommunikation i Region Midtjylland har det ikke været muligt at finde frem til konkrete kommunikations- eller informations kampagner, artikler o.l. som har dækkes værdibaseret ledelse eller værdigrundlaget. I interviewet med Bo Johansen giver han også udtryk for, at regionen ikke har formidlet værdigrundlaget i konkrete kampagner (bilag 1). I interviewet udtaler regionsdirektøren, at det i høj grad er op til den lokale leder og sine medarbejders at få tingene til at ske i praksis. Målet med værdibaseret ledelse i Region Midtjylland er at blandt andet skabe en adræt og fleksibel organisation, som hurtigt kan omstille sig. Der er ikke fastsat konkrete succeskriterier for implementeringen af værdibaseret ledelse. Regionsdirektør Bo Johansen ønsker i høj 49

53 grad mere fokus på at det virker i praksis, dvs. at det afspejler sig positivt på regionens ydelser og kompetencer. Hvis ikke værdierne udleves, så dør de. Derfor har regionen stort fokus på lederudvikling og på at tænke værdibaseret ledelse ind i regionens arbejdsprocesser. Det betyder, at der hvert andet år måles og evalueres på baggrund af eksempelvis arbejdspladsvurdering (APV), arbejdsklimaundersøgelse (AKU), lederevaluering (360 grader) mv. Regionen har de første år introduceret metodefrihed. Det betyder, at f.eks. APV foretages og anvendes forskelligt frem til næste overenskomstperiode i 2011 [Arbejdsmiljø i Region Midtjylland, 2007: 5-6]. AKU er endnu ikke integreret i organisationen. Regionen arbejder på, at APV og AKU skal supplere hinanden så de gennemføres forskudt hvert andet år. Det er dog klart for regionsdirektøren, at måling og andre incitamentsstyringsværktøjer ikke kan stå alene. Regler og målinger ændrer sig over tid, bliver forældede og skal tilpasses løbende. Forkerte målinger og regler kan føre regionen i den forkerte retning, hvis ikke medarbejderne tænker og handler selvstændigt. Der hvor direktionen bedst får syn for sagen i forhold til om værdierne bliver omsat, er i de årlige dialogmøder mellem direktionen og den lokale ledelse. Såfremt lokale strategier og mål ikke er indfriet, er det direktionens holdning, at ledelsen må gå tilbage og arbejde videre med, hvordan det lykkes. Ikke alle afdelinger i regionen har formuleret specifikke mål og der måles ikke konkret på værdibaseret ledelse eller værdierne i værdigrundlaget i Region Midtjylland. Manglende målinger og specifikke evalueringer gør, at det er vanskeligt for direktionen at få et klart billede af i hvilken grad værdibaseret ledelse og værdigrundlaget er forankret i organisationen. Umiddelbart er der ingen synlige konsekvenser for den lokale ledelse i de tilfælde at mål og strategier ikke bliver indfriet eller hvis værdibaseret ledelse ikke er forankret lokalt. 3.4 Sammenfatning Region Midtjylland blev til i en fusion mellem fire tidligere amter. Fusionen stillede den nye region over for en række store udfordringer i forhold til eksterne og interne faktorer. I sine bestræbelser på at løse de store udfordringer og samtidig sikre sikker drift valgte topledelsen at lede og styre organisationen ud fra værdier i det omfang, det er hensigtsmæssigt og muligt. Kun hvor der af hensyn til helheden er behov for regler og procedurer, fastsættes der centrale regningslinjer. Der er formuleret et værdigrundlag 50

54 som skal danne det fælles fundament for hele regionen. Der er en delvis høj sammenhæng mellem værdigrundlaget på den ene side og mission, vision og strategier på den anden side. Værdigrundlaget er formuleret og uddybet og fortolket bredt så det er svært at sige noget definitivt om sammenhængen. Derfor kræver det en lokal fortolkning med udgangspunkt i de lokale arbejdsopgaver. Formuleringen af værdierne forgik udelukkende på topniveau, dog med repræsentation af MEDrepræsentanter fra de tidligere fire amter. Den følgende værdiproces er karakteriseret ved en væsentligt større involvering af medarbejdere via MEDsystemet. Ud fra en delvis top-down-proces, er det formålet at skabe et fælles udgangspunkt og fundament for organisationen gennem involvering og dialog, som blandt andet har til formål at sikre en lokal forankring af værdierne. Regionen foretager årligt målinger af medarbejdere og ledere for at følge op på, om strategier og mål indfries, men der er ikke opsat deciderede succeskriterier for implementeringen af værdibaseret ledelse eller forankring af værdigrundlaget. Det er regionsdirektør Bo Johansens mål, at værdierne skal leves ud i praksis, så de påvirker ydelser og kompetencer positivt, men det fremgår ikke klart hvordan dette skal lykkes. 3.5 Delkonklusion Delkonklusionen har til formål at svare på de første tre undersøgelsesspørgsmål i problemformuleringen. De tre første undersøgelsesspørgsmål i problemformuleringen Hvilke grundlæggende overvejelser ligger til grund for, at Region Midtjylland har valgt værdibaseret ledelse. Hvilke overvejelser ligger der bag valget af de tre værdier? Hvilke forventninger har Region Midtjylland til værdibaseret ledelse og de tre værdier? Region Midtjylland har valgt værdibaseret ledelse af flere årsager. Dels er det tydeligt, at regionsdirektør Bo Johansen er optaget af værdibaseret ledelse som styringsværktøj gennem mange års erfaring og arbejde med værdier i de tidligere amter. Dels har det været hensigten, at man i fusionen af fire tidligere amter ønskede at fokusere mere på et 51

55 fælles udgangspunkt for det fremtidige arbejde frem for at dyrke forskelligheder i den nye organisation. At Region Midtjylland valgte et fokus på et fælles fundament har i høj grad også været præget af en meget turbulent dannelsesproces, der var præget af stor usikkerhed, mange ukendte faktorer og politiske magtkampe. Såfremt Region Midtjylland havde valgt en mere regelstyret tilgang til ledelse, havde det forudsat, at regler og procedurer på forhånd var tænkt igennem alle processer og arbejdsgange, og at de var formuleret inden organisationen Region Midtjylland officielt blev sat i drift. Regionens overvejelser om de tre værdier i værdigrundlaget har været, at de skulle afspejle kulturen i de tidligere fire amter for at sikre et større ejerskab i organisationen. Regionsdirektør Bo Johansen har en klar forventning om, at værdierne i høj grad skal afspejle kulturen i organisationen samt påvirke ydelse og kompetencer positivt. Derved forventer han, at de har en stor betydning for holdninger og handlinger i praksis. Det er forventningen, at værdibaseret ledelse som ledelsesstil skal understøtte en adræt og omstillingsparat organisation, hvor medarbejderne med hjælp fra værdierne tænker og handler selvstændigt og derved kan minimere blandt andet uhensigtsmæssige arbejdsprocesser og beslutninger. 52

56 4. Empirisk undersøgelse og datagrundlag I behandlingen af problemformuleringen og besvarelse af undersøgelsesspørgsmålene er der tilstræbt en vekselvirkning og balance mellem teori og empiri. Dels ved at forholde mig til de overordnede teoretiske idealprincipper og fordele og ulemper ved værdibaseret ledelse. Dels ved at forholde mig til de mere konkrete og nærværende udfordringer Region Midtjylland har i implementeringen af værdibaseret ledelse og værdigrundlaget. Endelig har jeg søgt at koble teori og praksis med de empiriske data og uddrage konkrete anbefalinger til den videre værdiproces i Region Midtjylland. 4.1 Metode og undersøgelsesdesign Problemstillingen: Implementering af værdibaseret ledelse og udmøntningen af værdigrundlaget undersøges gennem metodetriangulering ved en kvalitativ og kvantitativ undersøgelse ud fra de to overordnede metoder, der findes inden for dataindsamling [Riis, 2005; Andersen, 1999]. Data med den kvalitative metode indsamles gennem personinterview af ledelsesniveauet i Primær Sundhed i Region Midtjylland. Fordelen ved den (kvalitative metode) er, at der giver en mere nuanceret og forklarende forståelse af en problemstilling (fænomenologiske fortolkningsvidenskab), hvorfor den interne validitet er høj. Ulempen ved den kvalitative metode beskriver King, Keohan og Verba som manglende eksterne validitet, hvilket vil sige, at der er begrænset mulighed for at generalisere til populationen [King et al, 1994]. Dette problem er dog begrænset i denne undersøgelse idet populationen der generaliseres til er ledelsesniveauet, som netop er dem der er interviewet. Den kvalitative undersøgelse suppleres med en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse af medarbejderniveauet i Primær Sundhed i Region Midtjylland (kvalitative metode), der i højere grad årsagsforklarer problemstillingen (positivistisk fortolkningsvidenskab). Undersøgelsen foretages som et casestudie af fem afdelinger, der organisatorisk hører under Afdeling for Primær Sundhed i Region Midtjylland. Primær Sundhed er opdelt i to stabskontorer og tre driftsenheder fordelt på fire geografier. Casestudiet fortages med udgangspunkt i en hypotese om, at der i Region Midtjylland er forskelle på i hvor høj grad værdibaseret ledelse er implementeret, og i hvor høj grad at værdierne er forankret i det daglige Kommentar [I1]: Det er en dagligdagsbrug af begrebet hypotese 53

57 arbejde. Derfor foretager jeg en undersøgelse af bådet stabs og driftsenheder. Et casestudie har en tolkende tilgang. På den baggrund foretager jeg undersøgelsen som en analytisk generalisering af de kvalitative data, hvor jeg på baggrund af undersøgelsens resultater vurderer, i hvilken grad resultaterne kan være vejledende (generelle) for, hvad der sker i andre afdelinger i Region Midtjylland. Analysen baserer sig på de ligheder og forskelle, som optræder i undersøgelsen. Alle interviews foretages semistruktureret ud fra interviewguide. Guiden skal sikre, at interviewene bliver afviklet inden for afhandlingens problemstilling og den teoretiske ramme. Guiden har endvidere til hensigt at sikre rum for nye perspektiver ud fra et mere individuelt verdensbillede og forståelse [Kvale et al. 2009: 62; 144]. Spørgsmål i interviewguiden er formuleret ud fra de fire overordnede temaer i den teoretiske referenceramme: Værdier, Kommunikation, Rum for dialog og Engagement og Involvering. Spørgeskemaundersøgelsen er foretaget som et e-survey og er sendt via mail til alle medarbejdere i Primær Sundhed. E-survey får ofte kritik for at give en lavere svarprocent end f.eks. postbesørgede spørgeskemaundersøgelser. For at sikre et validt datagrundlag (besvarelsesprocent), har jeg valgt at inkludere alle medarbejdere i Primær Sundhed i undersøgelsen (populationsdata). Jeg har indgået en aftale med Primær Sundhed om, at de modtager en konkret og detaljeret tilbagemelding på resultater af mit casestudie. Det er så vidt muligt hensigten, at koble resultaterne til den netop afsluttede APV-undersøgelse og den lokale værdiproces i afdelingen. For at sikre en høj motivation for og ejerskab til undersøgelsen blandt såvel ledere og medarbejdere har indholdet af spørgeskemaet været sendt til kommentering af ledere og to medarbejderrepræsentanter i Primær Sundhed. Selve spørgeskemaet er omfattende og derfor vedlagt som bilag til opgaven (bilag 3). Spørgsmålene i skemaet er formuleret ud fra de fire gennemgående temaer (teoretisk ramme) i afhandlingen: Værdiernes betydning, Kommunikation, Rum for dialog og Engagement og Involvering. 54

58 Dokumentation og analyse Analysestrategier for personinterviews af ledere i Primær Sundhed har været at identificere de udsagn, der omhandler de undersøgelsesspørgsmål, som indgår i problemformuleringen. Datamaterialet (udsagnene) gengives i korte autentiske udsagn ved meningskondensering [Kvale et al.2009: 227]. Data fremstilles i seks displays, og er baseret på inklusion, transparens og autenticitet [Dahler-Larsen, 2002: 32-61]. Dokumentation af alle personinterviewene er vedlagt som lydfiler i bilag 2. Vurdering af undersøgelsen I det følgende vil jeg redegøre for reliabilitet og validitet af undersøgelsesdesignet i nærværende afhandling. Reliabilitet handler om, hvorvidt analyseresultaterne kan reproduceres, såfremt den samme dataindsamlingsprocedure anvendes på et andet uddrag af virkeligheden. Dette udfordrer det kvalitative interview, som er individuelt, subjektivt og interpersonelt afhængigt (fænomenologisk perspektiv), fordi verden tager forskellige former afhængigt af individet. For at sikre reliabiliteten af analysen foretages en datatriangulering mellem kvalitative og kvantitative data. Triangulering indgår i undersøgelsen for at styrke validiteten af data på to måder. Dels ved at de to typer af undersøgelser skal understøtte hinanden og skabe større validitet i data, og dels ud fra en forventning om, at se noget nyt og forskelligt ud fra de forskellige optikker Kommentar [I2]: Det her kan du evt. flytte op til der hvor du skriver om metodetriangulering Idet jeg selv er ansat i Region Midtjylland, og selv har konkrete erfaringer med, hvordan værdigrundlaget implementeres, er der en reel risiko for, at jeg ubevidst er subjektiv i mine interview. Det har jeg forsøgt at tage højde for ved at hente sparring til formuleringen af min interviewguide hos kolleger, som har stor erfaring med kvalitative undersøgelse. På baggrund af disse input har jeg tilpasset interviewguiden for at opnå størst mulig reliabilitet i de kvalitative data. I relation til de kvantitative data er spørgsmål udarbejde med inspiration fra Questionnaire for European Value Survey. Kolleger med stor erfaring i kvantitative undersøgelser har givet konkret input til udformning af skema og to medarbejderrepræsentanter fra Afdeling for Primær Sundhed har kommenteret den indholdsmæssige del af skemaet. 55

59 Validiteten fortæller noget om gyldighed og relevans af data [Andersen, 1999: 83]. Gyldighed opnår jeg ved at sikre en generel overensstemmelse mellem de teoretiske og empiriske begreber ud fra de fire temaer i den teoretiske ramme: Værdier, Kommunikation, Rum for dialog og Engagement og Involvering. Relevans opnår jeg ved at anvende begreber og analysevariabler i undersøgelsen som er relevante for problemformuleringen, hvilket jeg har forsøgt at opnå ved at konkretisere problemformuleringens undersøgelsesspørgsmål som understøtter den teoretiske ramme. I den afsluttende proces af undersøgelse og vidensproduktion findes der tre overordnede metodetilgange: induktion, deduktion og abduktion. Jeg har haft overvejelser, om hvilket fokus jeg skulle have i min undersøgelse af Region Midtjylland. Jeg har valgt at bruge Wallace s Wheel of Science som påpeger, at enhver undersøgelse anvender alle tilgange. Ved brug af alle tre metoder inden for vidensproduktion vil undersøgelsen lede frem til, at der på baggrund af undersøgelsens konklusion kan stille mere kvalificeret spørgsmål. Dette er det centrale i modellen. Dels fordi det understøtter processen i min undersøgelse og besvarelse af den aktuelle problemstilling, og dels fordi det er en afprøvet og anerkendt model inden for vidensproduktion. Modellen, der er en kombination af både deduktion, induktion og abduktion [Wallace, 1971: 18]. Med udgangspunkt i den teoretiske ramme beskrives Region Midtjylland og værdiprocessen. På den baggrund konkluderes, hvilke ideelle teoretiske forudsætninger værdibaseret ledelse fordrer (deduktion) [Andersen, 1999: 26] På baggrund af den empiriske undersøgelse udledes en konklusion, der fremstiller en samlet opfattelse af det generelle billede af værdibaseret ledelse i Region Midtjylland (induktion). På baggrund af de empiriske data (induktive viden) kobles det reelle og faktuelle til nye antagelser og hypoteser om sammenhænge og årsager for, hvordan Region Midtjylland implementerer værdibaseret ledelse og omsætter værdierne til praksis i det daglige arbejde (abduktion). Den induktive metode er endvidere velegnet til casestudier, fordi den forener kvalitativ undersøgelse og generalisering [Kvale et al. 2009: 289]. 56

60 På baggrund af datamaterialet er det min vurdering, at resultatet af undersøgelsen kan generaliseres til at gælde for alle enheder i Afdeling for Primær Sundhed idet at jeg har oparbejdet populationsdata. Samtidig vurderer jeg, at resultatet ikke kan generaliseret til at gælde alle afdelinger i Region Midtjylland. Dertil forudsætter en væsentlig større stikprøve som samtidig tager højde for mange forskellige variabler. Stikprøven bør sikre en bred repræsentation af eksempelvis lederprofiler, medarbejdergrupper, ansættelsestid, uddannelsesniveau samt inkludere flere forskellige typer af afdelinger (opgaver, organisationsstruktur, antal ansatte mv.) 4.2 Casestudie Afdeling for Primær Sundhed Casestudiet foretages i Afdeling for Primær Sundhed i Region Midtjylland. Primær Sundhed er organisatorisk forankret under Sundhedsstaben i Region Midtjylland jf. figur 7. Fig. 7 Organisationsdiagram af sundhedsstaben i Region Midtjylland Kilde Primær Sundhed varetager opgaver i forhold til praktiserende læger, praktiserende speciallæger, praktiserende fysioterapeuter og ridefysioterapeuter, psykologer, kiropraktorer, tandlæger, apoteker og fodterapeuter. Primær Sundhed er opdelt i fem 57

61 enheder, herunder to stabskontorer og tre praksisenheder som er placeret på fire geografier i Region Midtjylland. I det følgende gives en kort introduktion af de fem enheder i Primær Sundhed, der er fordelt på fire forskellige geografier: Kontor for Kvalitet og Udvikling Kvalitet og Udvikling løser opgaver om kvalitet inden for blandt andet: Faglig- og kvalitetsudvikling Klagesagsbehandling i forhold til praksissektoren Udvikling af informationsteknologi Indsats på medicinområdet og det regionale lægemiddelforum Kontor for Økonomi og Planlægning Økonomi og Planlægning varetager blandt andet følgende hovedopgaver: Økonomi- og aktivitetsopfølgning Rekruttering og fastholdelse af læger Samarbejde med blandt andet kommuner og hospitaler om funktions- og kapacitetsplanlægning De 3 praksisenheder i Holstebro, Horsens og Århus Som et vigtigt element i driftsunderstøttelsen af praksissektoren er der etableret tre praksisenheder med ledelsesmæssig reference til afdelingschefen for Primær Sundhed. De tre praksisenheder varetager blandt andet følgende opgaver: Administration og afregning af ydere (lægepraksis) herunder honorarafregning og øvrig overenskomstbestemt afregning, overenskomstfortolkning og yderadministration i relation til regionens alle ydere eller ca. 850 læger og speciallæger i Region Midtjylland Lokal kvalitetsudvikling i form af samarbejde og understøttelse af lægelige kvalitets- og praksiskonsulenter, farmaceuter, datakonsulenter m.fl. Herudover vil enheden skulle implementere kvalitetsudviklingsudvalgets beslutninger vedrørende lokale projekter 58

62 Tæt lokalt samarbejde med områdets ydere, kommuner, hospitaler og forskningsmiljøer med henblik på at sikre dialogen. I forlængelse heraf skal praksisenhederne bidrage til implementeringen af sundhedspolitiske beslutninger på området. Gennem det tætte samarbejde skal der også opsamles viden, som kan omsættes til strategiske tiltag i Primær Sundhed I de enkelte enheder i Afdeling for Primær Sundhed har der ikke været arbejdet med en lokal fortolkning af værdigrundlaget i de enkelte enheder. I stedet har der været nedsat en værdigruppe på tværs af afdelingen med medarbejderrepræsentanter fra hver geografi, som har arbejdet med en fælles fortolkning af værdigrundlaget for Primær Sundhed. I det lokale værdigrundlag for Primær Sundhed strå der: Værdigrundlaget skal indeholde holdninger og forventninger til, hvordan vi bør handle i Primær Sundhed i de enkelte kontorer/enheder og i samarbejde mellem kontorer/enheder samt i samspillet mellem eksterne samarbejdspartnere. Værdierne skal således udtrykke, hvordan vi ønsker, at rammerne for løsningen af opgaverne i Primær Sundhed skal være, men også hvad ledelse og medarbejdere kan forvente af hinanden. Endvidere står der: Værdiernes gennemsalgskraft kræver opmærksomhed på, om vi gør som vi siger, vi gerne vil! Det er derfor et fælles ansvar at sikre, at værdierne forbliver levende og det bør årligt drøftes, om vi genfinder værdierne i det daglige arbejde. Kilde: Værdigrundlag for Primær Sundhed, bilag 5 Værdigrundlaget blev oprindeligt formuleret i Frem til 2009 er opfølgningen primært sket ved en revidering af værdigrundlaget i værdigruppen samt ved flere drøftelser i LMU (lokalt MEDudvalg). Der har endnu ikke været en fælles opsamling i hele Primær Sundhed eller på lokalt niveau. Arbejdet i værdigruppen har ligget stille i de seneste mange måneder, men bliver nu genoptaget. Det er hensigten, at der inden udgangen af 2009 skal formuleres procedurer for, hvordan der i afdelingen bliver samlet op og evalueret på, hvordan værdigrundlaget bliver omsat til praksis. 4.3 Analyse af interview I den kvalitative undersøgelse undersøges det, hvordan den lokale ledelse arbejder med at forankre værdierne lokalt og implementere værdibaseret ledelse. Det undersøges endvidere hvordan Region Midtjylland som organisation understøtter denne 59

63 implementering på det overordnede niveau. I det følgende sammenfattes udsagn fra interview med ledere i Primær Sundhed og regionsdirektør Bo Johansen Sammenfatning af interview med Bo Johansen, regionsdirektør, Region Midtjylland Display 1. Sammenfatning af udsagn om værdiprocessen og værdiernes betydning Værdiprocessen er anført af regionsdirektør Bo Johansen ud fra egne erfaringer som amtsdirektør i de tidligere amter Bevidsthed om værdibaseret ledelse og værdiers betydning i arbejdslivet det fælles fundament Det koster at bryde sig mod en værd mere end at bryde en regel eller procedurer Autenticitet i værdier virksomhedens ståsted Medarbejdere skal kan tænke selvstændigt og ikke kun følge regler Bevidst om bredt ejerskab og forankring af værdier og genkendelighed i det daglige arbejde via MEDsystem Fælles værdigrundlag med lokale fortolkningsmuligheder Display 2. Sammenfatning af udsagn om implementering om værdibaseret ledelse og udmøntningen af værdigrundlaget herunder dialog og kommunikation Fokus på om det virker i praksis værdier skal udleves ellers dør de Bevidst udbredelse af værdigrundlaget og værdiprocessen i eksempelvis MEDsystemet Bevidst tydeliggørelse af værdier gennem brug af fælles logo, lederkurser, involvering gennem MEDsystemet og gennem stort ansvar og råderum lokalt Dialog kultur rum og anledning til fortolkning og diskussion af værdier Konflikter og uenigheder mellem politiske værdier og organisationsværdier Begrænset identifikation mellem medarbejder og organisationsniveau større identifikation mellem medarbejder og lokalt niveau Fornemmer en begyndende vi-følelse i organisationen 60

64 Display 3. Sammenfatning af udsagn om værdibaseret ledelse i Region Midtjylland i fremtiden herunder refleksion og erfaring med værdibaseret ledelse Bevidst om at måle om det virker (f.eks. AKU) uden af fastsætte procesmål Ansvaret for at det virker ligger lokalt hos leder og medarbejder Ikke interesseret i om værdierne anvendes lokalt kun om det virker i praksis Værdibaseret ledelse giver en adræt og fleksibel organisation Belønningssystemer anses ikke som en mulighed for at udbrede værdierne Et godt omdømme skabes ved at løse opgaven godt. Regionen skal være kendt og anerkendt gennem det arbejde medarbejderne leverer Meget tid på dialog er givet godt ud Der skal være plads til forskelligheder og forskellige faggrupper hvor nogen er bedre rustet end andre. Den lokale leder kunne lede situationsbestemt Der er brug for både faglige ledere og generalistledere Sammenfatning af interviews med ledere i Afdeling for Primær Sundhed Display 1. Sammenfatning af udsagn om værdier og deres betydning i det daglige arbejde. Bevidst opmærksom på forskellige tolkninger af værdier og adfærd hos medarbejdere Bevidst opmærksom på individuelle behov hos medarbejdere Ubevidst begrænset anvendelse af værdier som begreber i det daglige arbejde Ubevidst identifikation af værdierne Værdierne har en lille betydning i det daglige arbejde 61

65 Display 2. Sammenfatning af udsagn om kommunikation om værdibaseret ledelse og udmøntningen af værdigrundlaget og kendskabet hertil. Ubevidst kommunikation af værdierne som begreb Ingen kommunikation om værdibaseret ledelse som styringsværktøj og dets betydning i det daglige arbejde (både leder- og medarbejderniveau) Ingen kommunikation i det daglige arbejde af konkrete mål opnået i værdiprocessen Begrænset tid, personaleledelse og individuel dialog Display 3. Sammenfatning af udsagn om anledning til og rum for dialog i relation til at få omsat værdigrundlaget til praksis i det daglige arbejde. Begrænset rum i det daglige til uformel dialog om værdierne og værdibaseret ledelse og værdiernes betydning i det daglige arbejde Begrænset brug af konkrete værktøjer eller konsulenthjælp til at facilitere værdiprocessen Forskellige vilkår gør det vanskeligt at gøre dialogen nærværende og vedkommende for alle medarbejdere Display 4. Sammenfatning af udsagn om engagement for og involvering i arbejdet med at få omsat værdigrundlaget til praksis i det daglige arbejde. Blandet erfaringer med værdibaseret ledelse i ledergruppen Høj bevidsthed om at uddelegere opgaver og give stort eget ansvar og medindflydelse i det daglige arbejde Delvist fokus på at forebygge uhensigtsmæssigheder ved stort eget ansvar og medindflydelse i det daglige arbejde Bevidsthed om at sikre aktiv involvering af medarbejdere i det daglige arbejde Lidt fokus på en individuel dialog om værdiernes betydning for den enkelte medarbejder 62

66 Display 5. Sammenfatning af udsagn om refleksion og erfaring med værdibaseret ledelse og om at få omsat værdigrundlaget til praksis i det daglige. Begrænset fokus på koncernniveau om, at give værdierne indhold gennem konkrete eksempler. Bevidst fokus på, at nye medarbejdere kræver mere opmærksomhed i den daglige ledelse og forklaring af kulturen i afdelingen Delvist engagement og konsensus i topledelse om værdibaseret ledelse. Politiske værdier overskygger periodisk de organisatoriske værdier. Bevidst om at fokus nu bør rettes mod, hvordan organisationen udvikles fremadrettet. Bevidsthed om at fokus fremadrettet bør være at skabe indhold til værdierne lokalt. Bevidsthed om, at værdibaseret ledelse forudsætter, at alle ledere har det samme fælles udgangspunkt for at udøve ledelse baseret på værdier (lederkurser). Display 6. Sammenfatning af udsagn om forudsætninger for fuld implementering af værdibaser ledelse og omsætning af værdigrundlaget til praksis i det daglige arbejde. Konsensus om og opbakning til værdibaseret ledelse i hele topledelsen (Regionsråd, direktion og på tværs af ledelsessystemet). Bevidsthed om, at værdierne skal gennemsyre hele organisationen. Bevidsthed om, at der skal skabes tydelighed og klarhed om værdibaseret ledelse og værdiernes betydning på alle niveauer (kommunikation). Bevidsthed om, at værdibaseret ledelse forudsætter en stor grad af tillid og troværdighed - overensstemmelse mellem ord og handling. Forudsætning er et højt kompetenceniveau hos medarbejdere. Forudsætning er klarere succeskriterier for, hvordan vi vil lykkes med værdibaseret ledelse. 63

67 4.3.3 Vurdering af kvalitative data Det fremgår af udsagn fra regionsdirektøren og lederne i Primær Sundhed, at der på den ene side er en høj overensstemmelse, og der på den anden side er en uoverensstemmelse i udsagnene. Det betyder blandt andet, at organisationen har en stor udfordring i at begge parter når til en fælles forståelse for, hvordan de faktiske forhold oplevelse på de to niveauer. Det er tydeligt at topledelsen og den lokale ledelse ikke er tilstrækkelige forventningsafstemte omkring hvordan Region Midtjylland ønsker at arbejde med værdibaseret ledelse, hvordan værdigrundlaget skal forankres og omsættes i det daglige arbejde eller hvilke kritiske succesfaktorer som er afgørende for at organisationen lykkes med implementeringen. Udsagnene er på flere punkter også sammenstemmende. Eksempelvis savner lederne information og tydelighed fra topledelse om værdibaseret ledelse og værktøjer til forankring af værdigrundlaget. Regionsdirektør Bo Johansen udtaler, at der i regionen ikke tilbyder konkret værktøjer til lederne eller informere og kommunikere særligt om dette. Enighed i denne sammenhæng betyder imidlertid, at Region Midtjylland står overfor en vanskelig opgave med at implementere værdibaseret ledelse i organisationen i det de sammenfaldende udsagn blot underbygger det som mangler i værdiprocessen og implementeringsprocessen. En nærmere gennemgang af de kvalitative data fremføres i afsnit 5, hvor jeg diskuterer og kobler kerneelementerne for at kunne besvare problemformuleringen: Teori, kvalitative og kvantitative data. 4.4 Kvantitativ undersøgelse I en stor og kompleks organisation som Region Midtjylland er det en stor udfordring af sikre forankring af værdigrundlaget samt forståelse for formålet med værdibaseret ledelse som ledelsesværktøj. Jeg har til hensigt med den kvantitative undersøgelse at undersøge blandt andet, hvordan medarbejderne oplever at værdibaseret ledelse kommer til udtryk i deres daglige arbejde. Samtidig vil jeg afklare værdiernes betydning for medarbejderne, og i hvor høj grad det giver mening i det daglige arbejde. Undersøgelsen er fortaget som en e-survey og skemaet samt linket til onlineversionen er vedlagt i bilag 3. I det følgende er sammenfattet de mest iøjnefaldende resultater af undersøgelsen. 64

68 4.4.1 Beskrivelse af respondenterne Spørgeskemaet er sendt ud til 51 medarbejdere hvoraf 47 personer har besvaret spørgeskemaet svarende til en svarprocent på 92 procent. 43 af respondenterne er kvinder og 4 er mænd, hvilket vil sige at langt størstedelen er kvinder. 22 af respondenterne har en lang videregående uddannelse, 6 har en mellemlang mens 19 har en kort videregående uddannelse. Den yngste medarbejder er 26 år gammel. Den ældste er 64 år og gennemsnit alderen er 43 år. Ansættelseslængden varierer fra et par måneder til 15 år med en gennemsnitlig ansættelseslængde på 3 ½ år. Der forekommer missing felter i data. Dels ved at nogle respondenter er stoppet under vejs med at udfylde skemaet, og dels ved at nogle respondenter har udeladt at svare på enkelte spørgsmål i spørgeskemaet. Der analyseres ikke på eksempelvis stillingskategori eller på afdelingsniveau, idet datagrundlaget er for spinkelt trods populationsdata. Det betyder ligeledes at det ikke er muligt at kontrollere for sammenhæng mellem eksempelvis værdibaseret ledelse og stillingsbetegnelse. I det følgende fremstilles analyser af sammenhæng mellem 1) værdibaseret ledelse og alder 2) værdibaseret ledelse og uddannelsesniveau 3) værdibaseret ledelse og ansættelsestid 4) værdibaseret ledelse og organisationskultur og 5) værdibaseret ledelse og symbolsk betydning samt medarbejdernes kendskabsgrad til værdierne i værdigrundlaget Fremstilling af data Tabel 2. Fordeling på spørgsmålet: Kender du region Midtjyllands værdier? i pct. Ja Nej I alt Kender du Region (45) Midtjyllands værdier? Note: Uddannelse er angivet i overensstemmelse med spørgsmål 10, hvor respondenterne bliver bedt om at svare ja eller nej i relation til, om de kender regionens værdier. Tal i parentes angiver antal besvarelser. Kilde: data fra spørgeskemaundersøgelse ved afdelingen for Primær Sundhed i Region Midtjylland. Spørgeskemaet er sendt ud til 51medarbejdere. I alt 47 har besvaret spørgeskemaet dog ikke alle spørgsmål. Det fremgår af tabel 2 at 80 procent af respondenterne svarer, at de kender værdierne i Region Midtjylland, hvori mod 20 pct. angiver at de ikke kender værdierne. På den baggrund kan det konkluderes et højt kendskab til værdierne. Kendskabet til værdierne 65

69 går på om respondenterne kender til de tre værdibegreber. Tallene siger i sig selv ikke noget konkret om i hvor høj grad medarbejderne oplever at værdierne i praksis bliver omsat i det daglige arbejde eller om de har en forståelse for hvordan værdibegreberne kan kobles til det daglige arbejde. Den høje kendskabsgrad viser dog, at det er lykkes regionen og lederne at formidle og forankre værdigrundlaget. Tabel 3. Andel af ansatte der mener, at Region Midtjyllands værdier har henholdsvis symbolsk betydning og henholdsvis stor (reel) betydning i det daglige arbejde i pct. Region Midtjyllandsværdier har stor betydning, fordi adfærden afspejler 18 værdierne Region Midtjyllands værdier har kun symbolsk betydning i mit daglige 82 arbejde I alt (n) 100 (38) Note: Spørgsmålet er formuleret således: Med udgangspunkt i dit arbejde, hvilke af følgende to udsagn mener du passer bedst? A: Region Midtjyllands værdier har stor betydning i mit daglige arbejde, fordi min/vores adfærd afspejles i værdierne. B: Region Midt Jyllands værdier har kun symbolsk betydning i mit daglige arbejde. Tal i parentes angiver antal besvarelser. Kilde: data fra spørgeskemaundersøgelse ved afdelingen for Primær Sundhed i Region Midtjylland. Spørgeskemaet er sendt ud til 51medarbejdere. I alt 47 har besvaret spørgeskemaet dog ikke alle spørgsmål. Kommentar [I3]: Den hedder 1 a fordi jeg synes at de to tabelelr skal komme her. Er du enig i det skal du naturligvis kalde den 3 og næste fire, men det betyder at lige skal give de efterfølgende nye numre. Tabel 3 viser at langt størstedelen af respondenterne oplever, at værdierne kun har en symbolsk betydning i deres daglige arbejde. For en regionsdirektør der har som mål at implementere det så det virker i praksis kan det ikke være et tilfredsstillende resultat. Også selv om at han har en oplevelse af, at der er ved at opstå en vi-følelse i organisationen (bilag 1). Resultatet viser med alt tydelighed, at der er et stort behov for mere ledelse i relation til at få forankret værdigrundlaget og formidle mål og formål med værdibaseret ledelse. Dialog er et vigtigt redskab til at sikre meningsskabende proces men handlinger, fortællinger og billedsprog spiller har en endnu større indflydelse. Det er ikke tilstrækkeligt at kommunikere værdier i ord. Ifølge teori om værdibaseret ledelse peger dette resultat på, at respondenterne ikke finder værdierne troværdige. Troværdighed og sammenhæng mellem værdi og adfærd er en kritisk succesfaktor for at lykkes med at forankre værdigrundlaget samt implementere værdibaseret ledelse. Lederen har her en helt afgørende rolle. Ledernes engagement samt ønske om at lede baseret på værdier er derfor et af de mest afgørende faktorer for at værdibaseret ledelse bliver en succes. 66

70 Tabel 4 Fordeling af ansattes vurdering af værdibaseret ledelses betydning for deres trivsel på arbejdspladsen i pct. Værdibaseret ledelse i region Midtjylland har stor betydning for min trivsel 26 på arbejdspladsen Værdibaseret ledelse i region Midtjylland har lille betydning for min trivsel 43 på arbejdspladsen Værdibaseret ledelse i region Midtjylland har ingen betydning for min 31 trivsel på arbejdspladsen I alt (n) 100 (35) Note: Spørgsmålet er formuleret således: Med udgangspunkt i dit arbejde, hvilke af følgende tre udsagn mener du passer bedst? A: Værdibaseret ledelse i region Midtjylland har stor betydning for min trivsel på arbejdspladsen B: Værdibaseret ledelse i region Midtjylland har lille betydning for min trivsel på arbejdspladsen. C: Værdibaseret ledelse i region Midtjylland har ingen betydning for min trivsel på arbejdspladsen. Tal i parentes angiver antal besvarelser. Kilde: data fra spørgeskemaundersøgelse ved afdelingen for Primær Sundhed i Region Midtjylland. Spørgeskemaet er sendt ud til 51medarbejdere. I alt 47 har besvaret spørgeskemaet dog ikke alle spørgsmål. Tabel fire viser, at størstedelen af respondenterne svare, at værdibaseret ledelse har ingen eller lille betydning for deres trivsel på arbejdspladsen. Der kan ligge flere årsager bag dette resultat. En årsag kan være, at værdibaseret ledelse endnu ikke er implementer i organisationen, hvilket jeg underbygger med svarfordelingen i tabel tre. Respondenternes kvalitative svar underbygger en manglende implementering ved at fremhæve Det bliver tomme ord.de tre værdier bærer efter min mening præg af at "hænge på væggen" i stedet for at blive arbejdet med i praksis det er en "akademisk" diskussion, der ikke forplanter sig i afdelingerne (bilag 6). En anden årsag kan være, at respondenterne oplever at værdibaseret ledelse ikke motivere og opfylder de vigtigste behov i jobbet. Stor indflydelse, mindre trygge rammer, krav om stor selvstændighed samt evne til dialog og beslutningskompetence er nogle af de centrale kvalifikationer som der kræves af respondenterne i værdibaseret ledelse, og det er ikke alle medarbejdere som trives godt med disse krav. Respondenternes svar om stor betydning kan her både have en positiv og negativ betydning. Hvis respondenten oplever, at værdibaseret ledelse ikke motivere og giver af vis grad af utrygge rammer kan det jo godt have en stor (negativ) betydning for deres trivsel på arbejdspladsen. Det kan også have en stor betydning såfremt at respondenten har et stort behov og ønske om at arbejde i en værdibaseret organisation men at de 67

71 oplever frustration over at det ikke er implementeret i praksis. På den måde kan der ligge flere forklaringer bag denne svarfordeling. Begge årsager vurderer jeg som sandsynlige i Region Midtjylland på baggrund af såvel kvalitative og kvantitative data. I den første del af spørgeskemaet er der 11 spørgsmål som har til formål at afdække tre følgende overordnede dimensioner ved værdibaseret ledelse: 1) tydelighed af værdierne, 2) ledelsen og ledernes anvendelse af værdierne og 3) engagementet fra og involvering af medarbejderne (respondenterne). Det er hensigten at afdække dimensionerne om værdibaseret ledelse bredt og nuanceret, hvorfor der er formuleret 11 spørgsmål. En analyse af sammenhængen mellem besvarelserne på de 11 spørgsmål i den første del af skemaet, viser en stærk sammenhæng mellem 10 ud af de 11 variable (Pearsons er mellem,253 -,726) Det eneste spørgsmål som har relativ lave korrelationer end de andre spørgsmål er: I hvor høj grad har værdibaseret ledelse haft en negativ indflydelse på dit arbejde? (sammenhænge mellem,063 -,256 r). De stærkeste sammenhæng findes mellem spørgsmålene til måling af tydelighed, engagement og ledelse. På baggrund af disse resultater kan der argumenteres for to ting. For det første er der en forståelse af værdibaseret ledelse blandt medarbejderne. For det andet at denne forståelse er baseret på tre elementer som har en meget stærke interne sammenhæng tydelighed, engagement og ledelse men også meget stærke sammenhænge mellem sig. Kort sagt værdibaseret ledelse opfattes som endimensionelt bland de ansatte i Primær Sundhed. I analyserne betyder det, at der på baggrund af de 10 spørgsmål kan dannes et meget robust indeks (Cronbach s alpha,907). I det følgende analyseres de ansattes forhold til værdibaseret ledelse på baggrund af et samlede indeks for værdibaseret ledelse i tabel 5, 6 og 7 som er konstrueret ved at addere svarene på de 10 spørgsmål. Tabel 5. Holdninger til værdibaseret ledelse fordelt på alder i pct. Ung Midaldrende Ældre Negativ Neutral Positiv I alt (n) 100 (14) 100 (19) 100 (13) 68

72 Note: Tal angivet i parentes angiver antal besvarelser. Kilde: data fra spørgeskemaundersøgelse ved afdelingen for Primær Sundhed i Region Midtjylland. Spørgeskemaet er sendt ud til 51medarbejdere. I alt 47 har besvaret spørgeskemaet dog ikke alle spørgsmål. Holdninger til værdibaseret ledelse er baseret på et indeks konstrueret ved at addere svarene på de 10 spørgsmålene spm til spm ekskl. spm om værdibaseret ledelse. Indekset er herefter for fremstilling i tabel opdelt i tre kategorier henholdsvis en positiv, neutral og negativ holdningskategori. Alder er ligeledes tredelt i ung, midaldrende og ældre. Ung er fra Sammenhængen mellem holdninger til værdibaseret ledelse og alder er: Gamma -,572, *** Alder og holdningen til værdibaseret ledelse er opdelt i tre kategorier. Begrundelsen for dette er, at det er nemt at overskue sammenhængen når denne opstilles i tabel form. Alder er inddelt i ung, midaldrende og ældre. Unge kategorien indeholder ansatte i alderen fra 26 op til 35. Midaldrende dækker alderen fra 36 optil 50 år. Ældre ansatte er dem over 50 år. Holdningen til værdibaseret ledelse er ligeledes tredelt i kategorier der fordelingsmæssigt afdækker dem som overvejende er negative, neutrale eller positive i nogenlunde lige store andele. Det fremgår af tabel fem, at der er en ganske stærk sammenhæng mellem holdningerne til værdibaseret ledelse og alder (Gamma -,572). Det betyder, at jo ældre man er desto mere negativ bliver man overfor værdibaseret ledelse. Dette ses også af procentfordelingerne, hvor det fremgår at over halvdelen af de unge angiver en positiv holdning til værdibaseret ledelse. Modsat er der ingen ældre medarbejdere der har den samme positive indstilling. Skeler vi til teorien er det muligt at finde mulige forklaringer på svarfordelingen. I samfundet er der en generel tendens til at unge medarbejdere i høj grad ønsker og søger jobmuligheder hvori de kan indfri deres behov for stor egen indflydelse i opgaveløsningen og en høj grad af involvering i tilrettelæggelse af egne opgaver. I den sammenhæng er værdibaseret ledelse som ledelsesfilosofi den helt rigtige lederstil. Unge medarbejdere i generelt også mere omstillingsparate og vil gerne arbejde i et arbejdsmiljø hvor der stilles krav til om ansvarlighed, en til dialog og beslutningsdygtighed under rammer der virker mindre trygge. Det vil sige, at de i højre grad kan tilpasse sig en organisationskultur, hvor der er flertydighed og hvor værdierne lokalt har forskellige betydninger. Samtidig stiler værdibaseret ledelse store krav til at medarbejderne skal være ansvarlige både i forhold til vision, mission og lederen samt i forhold til deres kolleger. Medarbejdere i Region Midtjylland kan kun træffe effektive og rigtige beslutninger, hvis de har en klar fornemmelse af, hvor Region Midtjylland er på vej hen. Her spiller visionen en stor rolle. Konkret skal hver enkelt medarbejder selv 69

73 kunne vurdere, hvorvidt en given beslutning bringer Region Midtjylland mod opfyldelse af visionen som sikres gennem retningsvisende mål og kritiske succesfaktorer og en klar vision. De sociale relationer har også stor betydning. Værdibaseret ledelse kræver gode samarbejdsrelationer baseret på tillid, dynamik og proaktivitet. Denne samarbejdsform kræver at personlige og sociale kompetencer bliver pudset af så der er i er overensstemmelse mellem arbejdsværdier og personlige værdier. Uden overensstemmelse bliver det svært at overføre værdier til adfærd og derfor bliver det utroværdigt. Netop disse beskrevne faktorer kan have stor betydning for i hvor høj grad værdibaseret ledelse kan motivere de to øvrige gruppen af medarbejdere (middel og ældre), som har andre arbejdsmæssige behov. De mere modne ansatte motivere højest sandsynlig af større tryghed i jobbet og kan også have svært ved at være proaktive, dynamiske og selvstændige i det omfang som værdibaseret ledelse forudsætter. Dertil kommer, at mulighederne og formålet med værdibaseret ledelse skal informeres klart så, at det giver mening hos medarbejderne. Tabel 6. Holdninger til værdibaseret ledelse fordelt på ansættelseslængde i pct. Kort Middel Lang Negativ Neutral Positiv I alt (n) 100 (12) 100 (19) 100 (9) Note: Tal i parentes angiver antal besvarelser. Kilde: data fra spørgeskemaundersøgelse ved afdelingen for Primær Sundhed i Region Midtjylland. Spørgeskemaet er sendt ud til 51medarbejdere. Note: I alt 47 har besvaret spørgeskemaet dog ikke alle spørgsmål. Holdninger til værdibaseret er baseret på et indeks konstrueret ved at addere svarene på de 11 spørgsmålene spm til spm ekskl. spm om værdibaseret ledelse. Indekset er herefter opdelt i tre kategorier henholdsvis en positiv, neutral og negativ holdningskategori. Ansættelseslængde er ligeledes tredelt i kort, middel og lang ansættelse dækkende over ansættelsesperioder optil. Kort ansættelseslængde er til og med et år, middel lang ansættelseslængde er under fem år og lang ansættelsestid er mere end fem år. Sammenhængen mellem holdninger til værdibaseret ledelse og alder er: Gamma -,476 * Tabel seks er en fremstilling af sammenhængen mellem ansættelseslængden og holdningen til værdibaseret ledelse. Holdningen til værdibaseret ledelse er fortsat kategoriseret i tre kategorier - negativ, neutral og positiv. Længden på ansættelsen er ligeledes inddelt i tre kategorier, hvor kort er til og med et år, mellemlang er under fem år og lang er over fem år. Sammenhængen mellem ansættelseslængde og holdningen til 70

74 funktionen af værdibaseret ledelse i praksis enheden er betydelig (gamma -,476). Det anskueliggøres i tabellen, hvor det ses, at dem med kort ansættelse er mere positive end dem med mellemlang og langt mere positive end dem med lang ansættelse. Sagt på en anden måde oplever medarbejderne med lang ansættelse ikke på samme måde som ansatte med kort eller mellemlang ansættelse at værdibaseret ledelse er positiv. Jf. teori om værdibaseret ledelse kan en mulig årsag til denne svarfordeling være, at respondenter med lang ansættelsestid i tidligere ansættelse har erfaringer med værdibaseret ledelse. På den ene side kan det betyde, at de har en oplevelse af, at værdibaseret ledelse var bedre implementeret i et tidligere job end det er tilfældet i Region Midtjylland. Svarene i spørgeskemaundersøgelsen er netop stillet med henblik på at sammenligne med tidligere ansættelser. Særligt respondenter som kommer fra eksempelvis det tidligere Århus Amt kan have en oplevelse af en mere succesfuld implementering i daværende ansættelse. Dette skyldes sandsynligvis både at organisationen var mere moden og kulturen mere homogen en det er tilfældet i Region Midtjylland. Samtidig var Århus Amt en væsentlig mindre organisation, hvilket betød at den øverste ledelse og politikerne opleves som tættere på de ansatte og mere synlige. Derved har de lettere ved at udvise handlinger som underbygger værdierne i organisationen. En anden årsag til den negative holdning hos respondenter med længerevarende ansættelsestid kan være, at mange respondenter har været ansat i f.eks. de tidligere amter og har en oplevelse af, at værdibaseret ledelse ikke blev implementeret med succes. Manglende evne til at sikre en succesfuld implementering gør, at der opstår mistillid til ledelsens evner samt en skepsis overfor værdibaseret ledelse som ledelses og styringsværktøj, hvilket gør det endnu vanskeligere at lykkes med implementeringen. Den negative holdning kan også afspejle en manglende succesfuld implementering ved at lederne ikke formår at kommunikere værdierne i handlinger, fortællinger og historier som de kvalitative data underbygger. Lederens kommunikative evner har stor og afgørende betydning for succesraten, og i hvor høj grad respondenterne bevarer troen på at lykkes med implementeringen. I værste tilfælde betyder det, at myterne fortæller, at 71

75 værdigrundlaget blot er symbolpolitiske skueværdier og myterne kan dermed blive en selvopfyldende profeti. Tabel 7 Holdninger til værdibaseret ledelse fordelt på uddannelsesniveau i pct. Kort uddannelse Mellemlang Lang uddannelse uddannelse Negativ Neutral Positiv I alt (n) 100 (14) 100 (19) 100 (13) Kilde: data fra spørgeskemaundersøgelse ved afdelingen for Primær Sundhed i Region Midtjylland. Spørgeskemaet er sendt ud til 51 medarbejdere. I alt 47 har besvaret spørgeskemaet dog ikke alle spørgsmål. Holdninger til værdibaseret er baseret på et indeks konstrueret ved at addere svarene på de 11 spørgsmålene spm til spm ekskl. Spm om værdibaseret ledelse. Indekset er herefter opdelt i tre kategorier henholdsvis en positiv, neutral og negativ holdningskategori. Uddannelse er angivet i overensstemmelse med spørgsmål 4, hvor respondenterne bliver bedt om at indplacere sig i kategorierne kort, mellemlang eller lang uddannelse. Sammenhængen mellem holdninger til værdibaseret ledelse og alder er: Gamma,362 * Det fremgår af tabel syv, at respondenter med lang uddannelse er mere positive overfor værdibaseret ledelse end ansatte med en kort uddannelse. Sammenhængen mellem uddannelseslængde og holdningen til værdibaseret ledelse lokalt i afdelingen er dog noget svagere end sammenhængen mellem holdningerne til værdibaseret ledelse og ansættelsestid samt alder. Sammenhængen (gamma,362) er således, at jo højere uddannelse respondenten har desto mere positiv er holdningen overfor værdibaseret ledelse i afdelingen. En mulig forklaring af dette kan være, at unge medarbejdere med lang uddannelse i højre grad har en metodisk og teoretisk viden og erfaring som gør, at de lettere forstå værdibaseret ledelse som styringsværktøj. Højtuddannede stiller endvidere høje krav til deres arbejde om, at få netop stor selvstændighed og ansvar i opgaveløsningen samt ønske om at få indflydelse på netop vision og strategi i organisationen. Endvidere søger mange unge job i organisationer som netop har et værdimæssigt udtryk som matcher de fundamentale personlige værdier. Derved er unge med lang uddannelse en central målgruppe for organisationer med værdibaseret ledelse. De udviser ofte et stort engagement og involverer sig arbejdet med at forankre værdierne. Igen stiller det store krav til mere ledelse. Forskelle eller ubalance i engagement og motivation blandt ansatte kan ifølge teori om værdibaseret ledelse vanskeliggøre implementeringen i praksis 72

76 fordi, at medarbejdere påvirker hinanden med sine holdninger. Ledelsen i regionen har derfor en særlig udfordring i at påvirke holdningen i en positiv retning blandt medarbejdere med kort og mellemlang uddannelse. Teori om værdibaseret ledelse fremhæver særligt, at en for stor ubalance blandt medarbejdernes engagement kan vanskeliggøre implementering forankring af værdigrundlag. Tabel 5 til 7 viser med alt tydelighed at unge medarbejdere med kort ansættelse og lang uddannelse er mest positive overfor værdibaseret ledelse. Data viser endvidere at værdigrundlaget ikke er forankret i organisationen i det, at værdierne i høj grad kun har symbolsk betydning for medarbejderne. Den manglende forankring underbygges afslutningsvis med fire kvalitative kommentarer fra respondenterne (bilag 6). Kommentar [I4]: Jeg ved ikke om du vil sige mere om det det er jo egentlig relativ interessant. Du bør nok som minimum overveje hvorfor det er sådan! Mine besvarelser er nok meget negative, det skal primært ses som udtryk for at jeg ikke ser værdierne spille ind på vores hverdag. Det er noget vi taler om, og bruger tid på at skrive papirer om, men det bliver ikke overført til dagligdagen og vores arbejde. Værdibaseret ledelse synes jeg af og til bliver et dække over manglende/usynlig ledelse, som ikke vil/tør tage ansvar og dækker sig under, at "vi jo har værdibaseret ledelse, og så kan vi jo ikke lave regler". Det er efter min mening en misforstået opfattelse af begrebet, og heller ikke i tråd med den overordnede RM definition. Og så synes jeg, at dristigheden har været sat på stand by længe nok nu Mine svar er ret negative, hvilket skyldes at jeg helt overordnet set ikke mener, at der drives værdibaseret ledelse i vores afdeling - værdierne er ikke forankret i praksis og det er i små fora som eksempelvis værdigruppen værdierne diskuteres.ydermere er arbejdet i værdigruppen så sporadisk, at der ikke er nogen kontinuitet. Dermed ikke sagt, at der ikke er værdier i afdelingen og vi ikke arbejder ud fra dem, men det er ikke de 3 regionsværdier, men snarere en pragmatisk tilgang til værdier ude i kontorene, som til tider pr. tilfælde kan være sammenfaldende med regionsværdierne. 73

77 Jeg er meget glad for mit job i Primær Sundhed - men jeg kan ikke se, at vi har implementeret værdibaseret ledelse. Teori om kulturteori definerer disse fortællinger som myter. Myterne viser med alt tydelighed at der i Region Midtjylland opleves en utilstrækkelig klarhed og tydelighed i forhold til forankring af værdierne. Myterne er på den måde med til at danne kulturen i organisationen en kultur som ifølge teorien om værdibaseret ledelse er med til at påvirke handlingerne i organisationen, fordi myterne bliver til en beslutningsnorm. 4.5 Sammenfatning af datagrundlag Ser vi samlet på de kvantitative data så ser vi, at unge medarbejdere med en kort ansættelsesperiode og en lang uddannelse er de medarbejdere i undersøgelsen som er mest positive stemt for værdibaseret ledelse og som umiddelbart er mest positive overfor værdibaseret ledelse. Endvidere viser undersøgelsen at medarbejderne ikke har en oplevelse af, at værdibaseret ledelse er forankret i organisationen. Medarbejdernes kvalitative svar underbygger den manglende forankring af værdierne lokalt. Myter blandt medarbejderne er med til at skabe og opretholde et billede af en utilstrækkelig implementering. Myterne påvirker medarbejdernes handlinger og legitimere handlinger som ikke nødvendigvis er i overensstemmelse med regionens værdier, hvilke også fremgår i et af de tre medarbejdercitater. Udsagnene i de kvalitative data underbygger godt de kvantitative data. Medarbejdernes relative negative oplevelse af værdibaseret ledelse og manglende forankring af værdigrundlaget i organisationen lokalt underbygges af stærke udtalelser i de kvalitative data. Både regionsdirektør og ledere i Primær Sundhed udtaler at der mangler information og kommunikation om værdibaseret ledelse samt hvilke forventninger topledelsen har til lederne lokalt i relation til implementering af dette. Ledere giver udtryk for, at de i deres daglige arbejde har svært at prioritere tid til dialog. Ofte prioriteres presserende faglige opgaver først og derfor bliver det dårlig tid til den mere personalemæssige del af ledelse herunder også værdibaseret ledelse. 74

78 4.6 Delkonklusion Delkonklusionen har til formål at svare på det tredje, fjerde og femte undersøgelsesspørgsmål i problemformuleringen: Hvilke forventninger har Region Midtjylland til værdibaseret ledelse og de tre værdier? Hvordan arbejder Region Midtjylland med at implementere værdigrundlaget til praksis i det daglige arbejde? I hvor høj grad lykkes ledelsen med at omsætte værdigrundlaget i praksis set i et medarbejderperspektiv? Direktionen i Region Midtjylland har en klar forventning om, at den lokale ledelse i høj grad selv formår at omsætte værdierne og at sikre den lokale forankring. Topledelsen i regionen mener, at de tre begreber, dialog, dygtighed og dristighed, skal bruges af ledere som input i implementeringsprocessen. På koncernniveau og lokalt niveau er der ikke fokus på løbende at kommunikere og formidle værdierne og de resultater som er opnået i værdiprocessen eller på anden måde udbrede resultater i interne kommunikationskampagner. Succeshistorier eller 'quick-win' bruges ikke aktivt eller bevidst som en del af implementeringsprocessen. Myter der fortæller om, at værdierne ikke er implementeret og forankret i organisationen og myter ser ud til at have frit spil i organisationen. Top ledelsen i Region Midtjylland oplever, at værdigrundlaget en del af de organisatoriske processer. Der foretages årligt målinger i eksempelvis AKU, APV og værdigrundlaget fremgår af de personalepolitiske politikker, som understøtter en værdimæssig tankegang og ledelse baseret på værdier. Der er imidlertid ikke fastsat overordnede succeskriterier eller specifikke målsætninger (procesmål) for implementering af værdibaseret ledelse eller forankring af værdigrundlaget. Det fremgår ej heller hvordan eller i hvor høj grad at værdibaseret ledelse skal påvirke regionens ydelser. Regionen opfordrer i sit Ledelses- og Styringsgrundlag den lokale ledelse til at arbejde videre med værdigrundlaget ved eksempelvis at udbygge det lokalt og skabe vedkommende og relevant indhold i relation til de daglige opgaver. 75

79 Den kvantitative undersøgelse viser, at værdigrundlaget i høj grad ikke er forankret i det daglige arbejde set med et medarbejder perspektiv. Kendskabsgraden til værdigrundlaget er højt lokalt men værdierne afspejler ikke adfærden i det daglige arbejde. Medarbejderne oplever i høj grad at værdierne kun har symbolsk betydning i det daglige arbejde. Generelt mangler medarbejderne information om værdiernes betydning i det daglige arbejde, og om hvordan værdigrundlaget er sammenhængende med strategier og mål. Ud over at skabe en attraktiv arbejdsplads ønsker Region Midtjylland gennem værdibaseret ledelse at skabe en adræt og omstillingsparat organisation, men det kræver i høj grad at medarbejderne kender vision, strategier og mål og hvordan værdierne skal understøtte disse. 76

80 5. Diskussion Formålet med dette afsnit er at diskutere værdibaseret ledelse i Region Midtjylland og i hvor høj grad værdierne bliver omsat til praksis i det daglige arbejde. Der er gode perspektiver i at arbejde med værdibaseret ledelse, men også faldgrubber som kan have betydning for, i hvor høj grad værdibaseret ledelse som et styringsværktøj i praksis er facilitator for blandt andet at skabe en attraktiv arbejdsplads I Region Midtjylland har der på den ene side vist sig positive perspektiver ved at arbejde med værdibaseret ledelse og på den anden side fremfører denne afhandling, at implementeringen af værdibaseret ledelse ikke er uden udfordringer. Med udgangspunkt i problemformuleringen og resultatet af den empiriske undersøgelse, vil jeg i det følgende diskutere disse. 5.1 Diskussion Værdibaseret ledelse kan vise sig værdifuld i forandring af organisationen, og kan påvirke kulturen positivt i den ønskede retning. Det kan øge medarbejdernes trivsel og fremme virksomhedens resultater positivt. Samtidig oplever mange virksomheder vanskeligheder med at omsætte værdierne i det daglige arbejde. Udfordringen i værdibaseret ledelse er, at gøre værdierne vedkommende og meningsskabende for medarbejderne, og at få dem til at påvirke medarbejdere og leders adfærd. Værdibaseret ledelse bør initieres og styres af topledelsen, og engagementet og ledelsens holdninger bør være synlige. Ledelsen er rollemodel, som skal gå foran i forandringsprocessen. Det er i høj grad medarbejderne, som skal få værdierne til at gennemsyre organisationen i et aktivt samspil mellem ledelse og medarbejdere og via handlinger, beslutninger og adfærd. I Region Midtjylland er der en række dilemmaer som spiller ind i relation til, i hvor høj grad det er lykkedes organisationen at implementere værdibaseret ledelse og forankre værdierne i det daglige arbejde. Jeg diskuterer dilemmaerne med udgangspunkt i blandt andet den fremstillede teori, værdiprocessen i Region Midtjylland og den empiriske undersøgelse. Diskussionen danner grundlag for afhandlingens konklusion og anbefalinger samt for perspektiveringen og den efterfølgende fremstilling af nye hypoteser for nærværende problemformulering og undersøgelsesspørgsmål 77

81 5.1.1 Forankring af værdigrundlag på koncernniveau Analyse viser at værdiprocessen i Region Midtjylland er en 'top-down-bottom-upmodel'. Processen er initieret som et toplederprojekt i høj grad anført af regionsdirektør Bo Johansen, der i en længere årrække har arbejdet med værdibaseret ledelse i sit virke som amtsdirektør i det tidligere Århus Amt og Ringkjøbing Amt. De kvalitative data i undersøgelsen viser, at de politiske værdier nogle gange overskygger de organisatorisk værdier i værdigrundlaget. Ifølge regionsdirektøren betyder det, at der ikke altid er konsensus i den øverste ledelse (regionsråd) om værdibaseret ledelse i praksis. Regionsdirektøren F.eks. når vi har truffet beslutning om at lukke et sygehus eller skære ned på kvaliteten, så giver det anledning til uenigheder og diskussion blandt politikerne, for det ligger dem, politikerne, nært på sinde. I visse situationer falder beslutningen tilbage på administrationen i organisationen, og her kan vi godt komme i klemme (bilag 1: 7). I disse situationer sætter direktionen sin egen organisation før den øverste myndighed (regionsrådet), hvilket har givet anledning til uenigheder mellem de to parter. Et andet eksempel er, at ledere og medarbejdere i Primær Sundhed oplever, at der i de første måneder af regionens tid var større lydhørhed og accept fra topledelsen om, at medarbejdernes adfærd afspejlede værdien dristighed. Eksempelvis udtaler en medarbejder at: dristigheden har været sat på stand by længe nok nu (bilag 6). Det er oplevelse hos både ledere og medarbejdere, at der er mindre opbakning til at være dristig. Den acceptable adfærd bag værdien har således ændret sig inden for de først tre år af regionens eksistens. Netop værdien dristighed opleves af alle partere (direktion, ledelse og medarbejdere) som et vanskeligt begreb at arbejde med. Regionsdirektør Bo Johansen udtaler, at Dristighed havde vi en længere diskussion om, fordi dristighed og offentlig forvaltning kan være svært at forvalte i praksis. Dristighed må aldrig gå ud over kvaliteten men føre til nysgerrighed og nyskabelse. Deri ligger også, et opgør med nulfejlskulturen. Vi skal dog stadig lære af vores fejl (bilag 1: 1). For at komme disse fortolkningsvanskeligheder til livs skal der mere ledelse til som klart og tydeligt kan udvise handlinger og formidle fortællinger som viser værdien 78

82 dristighed praksis. Hvis værdien nedtones i det daglige arbejde fordi den opleves problemfyldt går det ud over troværdigheden og værdiprocessen. Det er også tvingende nødvendigt at man finder en måde at følge op på værdiimplementeringen. Her er dilemmaet i implementeringen af værdibaseret ledelse, at den øverste ledelse i Region Midtjylland ikke har defineret specifikke succeskriterier for implementering af værdibaseret ledelse eller forankring af værdigrundlaget. Min grundholdning er, at vi skal måle på, om det virker og ikke fastsætte procesmål. Det er den enkelte leder og medarbejder, som skal sørge for at få det til at virke og tilrettelægge arbejdet på en sådan måde, at vi opnår størst effekt. Hvis det ikke giver regionen den ønskede effekt, så må lederne gå tilbage og se på, hvordan de så kan tilpasse deres ydelser og deres måde at organisere arbejdet på. Men de skal have en stor frihed i dette arbejde. Der opfatter jeg værdierne som et input til deres proces for at få det til at virke. Jeg er dybest set ikke så interesseret i, om de bruger værdierne, men mere om det virker (bilag 1: 6). Dette er i sagens natur vanskeligt at konkretisere og opstille målbare succeskriterier, men som overordnet ledelse har Region Midtjylland udstukket en vigtig retning baseret på værdier. Men medarbejdere mangler målbare øvelser og opfølgning som kan udstikke en mere klar retning. Dette skal etableres på alle niveauer i organisationen. Manglende mål og succeskriterier kan betyde, at selve værdiprocessen og forandringen af kulturen i organisationen tager væsentlig længere tid. De kvantitative data viser at der har været en stor involvering af medarbejdere gennem MEDsystemet. Værdierne blev efterfølgende drøftet på alle niveauer i MED-systemet helt ned på lokalt niveau. Ejerskabsstrategi er vigtigt ellers slår det aldrig igennem (bilag 1: 1). Data viser også at det ikke er lykkes at sikre lokalt ejerskab og forankring af værdierne i deres daglige arbejde. En respondent udtaler: Dermed ikke sagt, at der ikke er værdier i afdelingen og vi ikke arbejder ud fra dem, men det er ikke de 3 regionsværdier, men snarere en pragmatisk tilgang til værdier ude i kontorene, som til tider pr. tilfælde kan være sammenfaldende med regionsværdierne (bilag 6). Det kan muligvis skyldes den meget hierarkiske og tunge procesvej, som er i MEDsystemet. Det er givet, at dialogen om værdiprocessen i MED kan give energi til 79

83 medarbejderne i processen, men det er nødvendigt, at dialog lokalt i LMU og på tværs af organisationen i HMU og RMU skal understøttes af andre aktiviteter på organisationsniveau. I Region Midtjyllands betyder det at implementeringsprocessen kan forventes at blive lang, fordi værdiprocessen ('top-down-bottom-up' og manglende succeskriterier) gør det ekstra ressourcekrævende (tid og økonomi) at formidle og kommunikere værdigrundlaget bredt og sikre ejerskab lokalt og i ledelsessystemet. Værdiprocessen har på den måde mere direkte betydning for den videre implementeringsproces (tidsperspektiv, processtyring og følgeinitiativer) og mere indirekte betydning for den enkelte medarbejder. Betydningen for medarbejderen er i høje grad det samspil, der foregår lokalt i de sociale relationer mellem leder og medarbejder og medarbejdere imellem. Endvidere viser forskning fra Roskilde Universitet, at engagement fra topledelsen og den generelle opbakning og accept hos både medarbejdere og ledelse har stor betydning [Rasmussen et al.2007: 16]. Den danske presse har i ugerne op til regions- og kommunalvalget den 17. november 2009 bragt en række af temaartikler i danske aviser. Artiklerne kan have en negativ afsmittende effekt på, i hvor høj grad ledelse og medarbejdere er motiveret for at arbejde med langsigtede mål i processen fordi at regionernes spås en kort levetid på grund af deres manglende indflydelse og beslutningskompetence på sundhedsområdet. Trods det at regionernes hovedansvar er at drive hospitalerne er der flere eksempler på, at den danske regering i høj grad udøver indflydelse på de beslutninger, som regionen træffer om det nye danmarkskort for hospitalerne [Jyllands Posten, Indblik, 2009: 10-11; Jyllands Posten, Indland, 2009:4-5]. Når regionens råderum indskrænkes af den danske regering vanskeliggør det at drive værdibaseret ledelse fordi regeringen i praksis kan ændre og påvirke de strategiske mål og visioner som regionen arbejder for at indfri. Endelig betyder en kort tidshorisont i Region Midtjylland at det er et endnu større behov for at speede implementeringsprocessen op hvis det skal lykkes at se synlige resultater inden for en 3-5 årig periode. Man kan også spørge om Region Midtjylland har gjort nok for at klæde lederne på til 80

84 denne opgave? Ved de præcist hvad der forventes af dem, og har de den rette support til at lykkes? Ledere skal balancere mange bundlinjer. Hvis værdibaseret ledelse ikke konkret er defineret i lederens opgaver, er der en risiko for at det forsvinder i prioriteringen, og dermed får man ikke aktiveret mellemledelsen i at flytte Region Midtjylland. Selv om forankringen af værdigrundlaget er forsøgt opnået gennem MEDsystemet, så viser resultaterne, at værdierne virker uvedkommende for medarbejderen, og at de ikke er implementeret lokalt. Derfor spiller ledelsen og dennes kvalifikationer en afgørende rolle. Ledelsen har ansvaret for, at værdigrundlaget og værdiprocessen giver mening og er vedkommende for den enkelte medarbejder i det daglige arbejde. Den skal sørge for, at det særpræg, som adskiller Region Midtjylland fra de øvrige fire regioner, bliver tydeligt for medarbejderen, så medarbejderen i højre grad kan identificere sig med virksomheden Region Midtjylland og ikke kun med sin egen lokale afdeling eller hospital. Som organisation har Region Midtjylland en vigtig rolle i at skabe en værdimæssig sammenhæng på tværs af afdelinger i organisationen [Schultz et al.1998: 33]. Den værdimæssige sammenhæng skabes blandt andet gennem organisationens evne til at formidle værdigrundlaget og dets indhold over for medarbejderne. Dermed bliver kommunikation afgørende for, om Region Midtjylland selv formår at blive en del af det værdimæssige udtryk. En organisations evne til at skabe overensstemmelse mellem ord og handling er betinget af, at blandt andet ledelsessystemet og topledelsen selv formår at blive en del af det værdimæssige udtryk. Dels gennem brugen af værdibegreberne i sprogbruget, men også ved at skabe en forbindelse mellem Region Midtjyllands kultur og historie [Schultz, 1999]. Historien i Region Midtjylland er sammensat af mange subkulturer, som helt eller delvist er videreført fra de tidligere amter. De lokale kulturer spiller derfor ind på den samlede kultur i regionen. Det tager tid, før de mange subkulturer kan definere sig som én samlet kultur under det flag, som hedder Region Midtjylland. Det er en proces, som påvirker begge veje, og som kræver input fra mange forskellige faktorer. Blandt andet formuleringsprocessen og implementeringsprocessen vil påvirke muligheden for at flytte kulturen i den ønskede retning. Med udgangspunkt i det symbolske kulturperspektiv og Weick s meningsdannende processer i organisationsforandring, så er det medarbejderne som er kulturen i organisationen, uanset om værdiprocessen er top-down eller bottom-up. 81

85 Implementering af værdibaseret ledelse kan defineres som at gennemføre en adfærdsog kulturforandring i Region Midtjylland. Det betyder, at implementeringen er afhængig af, at medarbejderne fører værdierne ud i livet ved at handle og træffe beslutninger på baggrund af dem. Derfor er det meget relevant, at Region Midtjylland forholder sig til, hvordan organisationen kan skabe værdifulde rammer og vilkår for, at medarbejderne via deres handlinger påvirker den ønskede kulturdannelse og kulturelle udvikling. Særligt fordi Region Midtjyllands kultur består af mange forskellige subkulturer med hver sit ståsted. Hvis handlinger og beslutninger understøtter en eller flere af værdierne, så er de rigtige. Modsat er det de forkerte handlinger og beslutninger, hvis de ikke understøtter værdierne. Det er vigtigt, at der er klare konsekvenser, når værdierne ikke håndhæves. Det rejser spørgsmålet om adfærdsregulering gennem belønningssystemer og procesmål. Den fremstillede teori i afhandlingen og den empiriske undersøgelse viser, at når medarbejderne oplever at arbejdet med værdierne ikke fører til noget eller ikke bliver fulgt op, så falder deres engagement og involvering samt troen på at Region Midtjylland lykkes med at omsætte værdierne til praksis. Derfor står og falder regionens succes med, i hvor høj grad det lykkes at få værdierne omsat til praksis i det daglige arbejde. I Ledelses- og Styringsgrundlaget lægger Region Midtjylland op til, at modellen løbende skal evalueres. Tiden for denne evaluering er muligvis ved at være moden. Den empiriske undersøgelse viser blandt andet et stort behov for, at der arbejdes aktivt og eksplicit med værdierne. Dels fordi Region Midtjylland blev dannet ved en fusion af forskellige kulturer med forskellige værdier og definitioner af disse. Dels fordi der altid vil være en vis udskiftning i ledelsessystemet og blandt medarbejdergruppen, som skaber et vedvarende behov for initiativer, der kan sikre, at værdierne bevares som en fælles referenceramme i organisationen. Men i høj grad også fordi at organisationen og det eksterne miljø udvikler sig. Selv om Region Midtjylland har formidlet værdigrundlaget og giver mere konkret indhold til begreberne i Ledelses- og Styringsgrundlaget, viser den empiriske undersøgelse, at det i højere grad bør ske som en løbende proces. Den løbende proces kan blandt andet sikre, at organisationen fra central side kan kommunikere f.eks. den forbeholdenhed som medarbejdere og ledere oplever er blevet til værdien dristighed. Som organisation kan Region Midtjylland 82

86 forholde sig til dette på flere måder. Dels ved at påtage sig et større ansvar for at regionen centralt formidler informationer om værdibaseret ledelse og værdigrundlag. Topledelsen skal tage ansvar for at skabe et autentisk og vedkommende indhold til værdierne som begreber. Myter og fortællinger er et godt værktøj til at nå ud med denne information. Regionen har i nogen udstrækning benyttet sig af konkrete eksempler, som er formidlet i Ledelses- og Styringsgrundlaget, men dette bør ske løbende, eksempelvis gennem intranettet, blogs eller elektroniske nyhedsvideoer til medarbejderne. Det tyder på at betydningen af værdibegreberne har ændret og kan ændre sig, og det betyder at der er et behov for at topledelsen løbende inddrager konkrete og aktuelle sager i formidlingen af værdigrundlaget for derved at gøre værdierne vedkommende og meningsgivende for medarbejdere og ledere i organisationen. Et øget fokus på intern markedsføring af værdigrundlaget kan samtidigt medvirke positivt til, at medarbejderen i Region Midtjylland i højere grad identificerer sig med Region Midtjylland som sin arbejdsplads. Ifølge teorien er det afgørende, at medarbejdere opnår en høj identitetsgrad til Region Midtjylland, for at regionen vil lykkes med at flytte kulturen i den ønskede retning og dermed skabe det fælles fundament, som ifølge Bo Johansen blandt andet var formålet med værdibaseret ledelse i Region Midtjylland. Hvis det ikke lykkes at skabe en højere grad af identitet, er der en reel risiko for, at kulturen i Region Midtjylland bliver fragmenteret, hvilket giver svære betingelser for at lede baseret på værdier. Som et led i at øge identitetsdannelsen vil det være oplagt, at Region Midtjylland sætter yderligere fokus på uddannelser og videreudvikling af ledelsessystemet. På baggrund af min undersøgelse synes det oplagt, at udarbejde et fælles udgangspunkt for ledernes kvalifikationer for at udøve værdibaseret ledelse samt anvende konkrete værktøjer, som kan hjælpe med at omsætte værdierne i det daglige arbejde. Min undersøgelse viser, at den lokale ledelse efterspørger konkrete redskaber til at omsætte værdierne til praksis, men også at ledernes baggrunde og forudsætninger for at praktisere værdibaseret ledelse er meget forskellige. Regionsdirektør Bo Johansen giver klart udtryk for, at han i høj grad forventer, at det er den lokale ledelse, som påtager sig ansvaret for den lokale forankring af værdierne. Men idet de lokale ledere har forskellige forudsætninger for at udøve værdibaseret ledelse, ligger der også et ansvar hos topledelsen, der går ud på at 83

87 give ledelsessystemet de nødvendige rammer og forudsætninger. Eksempelvis har Koncern HR en vigtig rolle i at tænke værdierne ind i eksempelvis MUS, AKU, 360- graders lederevalueringer og karriereudviklingssystemer. Denne tankegang er allerede koblet på regionens eksisterende aktiviteter, som beskrevet i afsnit 3. På baggrund af medarbejdernes besvarelser i spørgeskemaundersøgelsen virker det dog til, at regionen har en opgave i, at gøre langt mere opmærksom på at værdierne ér integreret i disse aktiviteter, og hvilke konsekvenser det har for den enkelte medarbejder. Et andet område, hvor Region Midtjylland kan forbedre sit arbejde, er f.eks. ved at øge målingsfrekvensen. En årlig måling af eksempelvis medarbejdertilfredshed kunne med fordel øges til halvårlige målinger og opfulgt af adfærdsreguleringer Forankring af værdigrundlag på lokalt niveau Grundlæggende viser analysen hos medarbejdere i Region Midtjylland, at værdibaseret ledelse er blevet introduceret, men at dette på kun ringe vis er forankret i organisationens måde at arbejde på. Mere præcist: 80 pct. af medarbejdere kender værdierne i Region Midtjylland 82 pct. af medarbejderne fortæller at værdierne kun har symbolsk betydning for deres arbejde 74 pct. af medarbejderne fortæller, at værdibaseret ledelse kun har ringe eller ingen betydning for deres trivsel Der er en tendens til at nye og yngre medarbejdere er mest positive overfor ideen med værdibaseret ledelse Det kan også sammenfattes i en kvalitativ kommentar fra en medarbejder: De tre værdier bærer efter min mening præg af at "hænge på væggen" i stedet for at blive arbejdet med i praksis. Vi har dem, men vi bruger dem ikke og snakker ikke om dem (bilag 6). Disse resultater peger ret præcist på, at ledelsen har formået at kommunikere værdierne, men formår ikke at få dem til at skabe værdi for medarbejderne i deres trivsel, endsige at få det integreret i det daglige arbejde. Værdibaseret ledelse har nærmest karakter af at 84

88 være noget akademisk snak, som en medarbejder udtrykker det. Dette stiller ledelsen over for en række basale udfordringer, koblet til eksekveringsevne. For analysen peger på, at værdierne og værdibaseret ledelse er blevet en slags symbolske skueværdier.. Man kan derfor med rette diskutere om indsatsen i virkeligheden er værre end ingenting, idet regionen sætter sin lid til at kunne styre virksomheden ud fra et værdibaseret paradigme, men at dette i praksis ingen betydning har for medarbejderne. Dette stiller Region Midtjylland over for en række ledelses- og styringsmæssige udfordringer. Ledelsesmæssigt er dette et problem, fordi der er tale om hele ledelsens troværdighed ift. Kravet om walk the talk, dvs. gøre de ting man sige man vil gøre. Der er en stor risiko for at miste medarbejdernes tillid, og derved det engagement og der energi der er koblet til medarbejderinvolvering. Men også en risiko for at medarbejderne måske ikke følger ledelsens retning, men opfinder egen logik Styringsmæssigt er dette også en udfordring, idet værdibaseret ledelse jo er markant mindre regelorienteret. Hvis paradigmet ingen praktisk men kun symbolsk betydning er tilfældet i praksis, hvad skal medarbejderne så navigere ud fra? Det må jo blive deres egen sunde fornuft og forgodtbefindende. Sund fornuft kan for så vidt sagtens være positivt, men bestemt også en potentiel trussel for at mislykkes med forankringen. I princippet skal man være endnu bedre til at styre sin virksomhed med værdibaseret ledelse, dvs. at kommunikere retning (vision) og intention end i en virksomhed som løber efter kortsigtede mål og stærk regelstyring. Analysen viser meget klart, at der er behov for mere ledelse. Det betyder, at ledelsen skal bruge markant mere tid på at konkretisere og internalisere (fortolke) værdierne for afdelingen, og at forankre værdibaseret ledelse i virksomhedskulturen. En markant forankring kræver en række basale elementer: 1) At ledelsen anvender værdierne og eksplicit kobler disse til arbejdsgange og metoder 2) at værdibaseret ledelse bringes ind i alle de fora hvor ledelsen agerer, eks. MUS og GRUS, afdelingsmøder samt opfølgnings og evalueringsseminarer 3) at ledere evalueres på baggrund af deres evne til at integrere værdibaseret ledelse i dagligdagen og 4) at der virkelig overkommunikeres herpå. Det er lidt interessant, at værdibaseret ledelse stort set intet 85

89 har fyldt i regionens interne medier (magasinet Midt) siden dannelsen af Region Midtjylland eller på regionens intranet. Det kræver også en langt større indsats på det lokale niveau for at forankre værdierne i det daglige arbejde. Uundersøgelsen viser, at der blandt medarbejderen er store forskelle i hvor positive stemte medarbejderne er i forhold til værdibaseret ledelse. Endvidere fremgår det tydeligt, at medarbejderne ikke oplever at værdigrundlaget afspejler adfærden i det daglige arbejde. Konkret skal værdierne inddrages i alle daglige rutiner igennem målbare øvelser og opfølgninger, som skal evalueres løbende i relation til, om indsatsen har den ønskede effekt. Den lokale leder og dennes lederstil og kvalifikationer spiller her en afgørende rolle. Region Midtjylland prioriterer god ledelse højt, og Koncern HR har udviklet og etablere et omfattende program for uddannelse og videreudvikling af ledere. Programmet sætter bandt andet fokus på værdibaseret ledelse, men der synes at være et dilemma. Der er ikke et krav at alle ledere i ledelsessystemet skal gennemfører en lederuddannelse eller grundkursus i, hvordan regionen ønsker definere værdibaseret ledelse eller på hvilket niveau (succesmål) regionen ønsker at implementere det eller hvordan eller hvilke værktøjer som skal understøtte forankringen. I dag er der kun et krav om, at nye ledere skal deltage i et uddannelsesforløb i Koncern HR. Derved skaber regionen ikke et ensartet verdensbillede og forståelse i ledelsessystemet. Det kan være en vanskelig opgave for lokale ledere at omsætte værdigrundlaget ud fra et fælles udgangspunkt i Region Midtjylland, når der hverken er skabt et fælles udgangspunkt for ledelsessystemet eller er konkrete succeskriterier at arbejde efter. Dette dilemma kommer også til udtryk i den empiriske undersøgelse som viser, at der ikke er en ens forståelse af værdien dygtighed i relation til en nulfejlskultur i regionen. For at den lokale ledelse kan forankre værdigrundlaget på en måde, så det ikke modstrider mål og visioner i Region Midtjylland, kræver det, at ledelsessystemet har en fælles forståelse for, hvordan værdierne kan drive organisationen. Men det kræver også, at ledere har en værktøjskasse med forskellige værktøjer, som Region Midtjylland stiller til rådighed. Dette kan understøtte, at ledere lettere kommer på niveau med hinanden, og samtidig bliver mere kapable til at lede baseret på værdier. 86

90 I diskussionen om ledernes ansvar for og kvalifikationer til at udøve værdibaseret ledelse kan det være et dilemma, at lederne i Region Midtjylland har forskellige forudsætninger for at udøve ledelse. Dels kommer lederne med forskellig ledelsesbaggrund og erfaring. Dels kommer lederne fra fire forskellige tidligere amter, som har haft forskellige fokus, krav og erfaringer med ledelse og ledelsesstile. Det viser resultatet af undersøgelsen også. Lokalt i Primær Sundhed er der både faglige ledere, og ledere som har mere fokus på det personalemæssige i ledelse. Endvidere er der ledere med lidt ledelseserfaring og andre med mere erfaring. Enkelte ledere har tidligere erfaring med værdibaseret ledelse og andre har slet ikke. Ledelsen lokalt har også et ansvar for at lykkes med implementeringen. Den skal i højere grad blive bedre til at bruge sprog og fortællinger bevidst i hverdagen. De skal sørge for, at værdierne bliver ekspliciteret ved enhver given lejlighed. Målet er jo at få værdiordenen til at blive en naturlig del af medarbejdernes hverdag og komme til udtryk i det daglige arbejde. Værdierne skal ofte på dagsordenen på afdelingsmøder, hvor både begreberne og konkrete fortællinger indgår i dialogen. Ved at den lokale leder bevidst og ofte bringer værdibegreberne i anvendelse, sikrer regionen, at bevidstheden om værdierne fastholdes, og dermed er der skabt gode betingelser for, at ordene også kan omsættes til handling blandt medarbejderne. Diskussionen af værdigrundlaget kan blandt andet tage udgangspunkt i såvel Region Midtjyllands samlede kulturbillede som det samlede kulturbillede af den lokale afdeling gennem brug af symboler og myter. Det sker ved at værdierne i højere grad definerer medarbejderens adfærd og viser dem vejen i konkrete situationer. Værdibaseret ledelse er en slags idealbillede, som skal føre til at indfri regionens mål og vision. Det er en idealtilstand, som kan være vanskelig at indfri 100 procent. Målet for Region Midtjylland bør derfor være at stræbe efter en kontinuerlig og uendelig forbedring af den aktuelle indsats. Det falder tilbage på de processer, som skal sikre den mest optimale implementering af værdierne samt på behovet for procesmål. Når medarbejderne identificerer sig med Region Midtjylland som organisation, så afspejler det sig i det kulturelle system, dvs. én kultur, (Schultz) og når medarbejderne identificerer med den lokale afdeling, så afspejler det sig i det sociale system (Schultz) 87

91 og den sociale identitetsdannelse (Weick). Præcist som teorien beskriver det, er de to systemer både sammenvævede og selvstændige. Myter kan anvendes til at skabe en forståelse for, hvordan organisationskulturen påvirker handlingerne, og kan samtidig opretholde det fælles verdensbillede for virksomheden, men også udvikle og forandre det. Resultater af undersøgelsen viser, at den lokale ledelse ikke benytter sig aktivt af myter i sit arbejde med at implementere værdibaseret ledelse og værdigrundlaget. Ritualer lægger bestemte handlinger i faste rammer, og indholdet er formålsbestemt der kan være behov for løbende at ændre disse, hvis meningsindholdet i ritualerne ændrer sig over tid. Derfor skal de løbende evalueres og evt. erstattes med nye (ligesom med regler). En flertydig kultur kan opfattes som inkonsistent og i kontinuerlig forandring. Blandt andet derfor kan det være uhensigtsmæssigt, at Region Midtjylland ikke har et mål om at medarbejderne i højere grad kan identificere sig med Region Midtjylland som deres arbejdsplads. Der findes flere eksempler på dette i dansk erhvervsliv. Televirksomheden TDC er et af dem. Virksomheden har været igennem en årelang forvandlingsproces, hvor både kunder og medarbejdere førhen oplevede organisationen som mange små afdelinger (Privat, Erhverv, Internet mv.). I dag oplever kunder og medarbejdere i højere grad organisationen som ét TDC end i det tidligere Tele Danmark. Hvis man som medarbejder i Region Midtjylland i højere grad identificer sig med sin lokale enhed og det lokale værdigrundlag, kan det betyde en dekobling i den identifikation, som medarbejderen gør sig i relation til Region Midtjylland som organisation, og som øger fragmentering af kulturen [Schultz et al. 2008]. Mening skabes ud fra egen identitet. Egen identitet skabes blandt andet ved en spejling af identiteten mod organisationens identitet og kultur. Derfor er det også vigtigt, at medarbejderne i højere grad kan og vil identificere sig med Region Midtjylland som deres arbejdsplads. Men det er en kulturel proces, som tager tid, og derfor skal der også i højere grad iværksættes intern kommunikation, der fra centralt hold skal kommunikere formål, mål og resultater med værdibaseret ledelse. Gerne med topledelsen som bannerfører. Mening skabes også gennem interaktionsprocesser. Derfor skal afdelinger lokalt øge fokus på samspil mellem organisation (afdeling) og medarbejder, som kan være med til at danne nye former for egen identitet på baggrund af erfaringer (retrospective) og gennem handlinger (enactment), som danner ledetråde (extracted cues), der danner et helhedsbillede. Denne interaktive proces er kontinuerlig 88

92 (ongoing), og der skal lægges et fokus på en sandsynlig og troværdig meningsdannelse (plausibility) gennem lederes og medarbejders kompetencer og kvalifikationer. Medarbejdere i Primær Sundhed svarer, at værdibaseret ledelse i sig selv ikke er medvirkende til at skabe en attraktiv arbejdsplads eller at fremme trivslen på jobbet. Min oplevelse er, at de svarer dette, fordi de ikke ved tilstrækkeligt om de muligheder og faldgruber, det indeholder, men også fordi de har svært ved at se sammenhængen mellem værdibaseret ledelse som ledelsesværktøj på den ene side og værdigrundlag, strategier og mål på den anden side. Det tyder på, at værdibaseret ledelse og værdigrundlaget ikke samler organisationen, som det ellers er formålet, og at det ifølge svarene heller ikke gør regionen til en attraktiv arbejdsplads. Koncern HR i Region Midtjylland stiller konsulenter til rådighed, som er helt eller delvist økonomisk finansieret, for at afdelinger blandt andet kan sikre lokalt ejerskab for værdigrundlaget. Det er dog problematisk, at ikke alle ledere er bekendt med dette konkrete tilbud fra Koncern HR. Det understøtter behovet for en intern formidling og kommunikation i Region Midtjylland. Region Midtjylland arbejder i et krydsfelt af dilemmaer blandt andet ved at organisationen forsøger at kombinere en mere mekanisk tilgang med mere fleksibel arbejdsprocesser. På den ene side forsøger regionen at etablere en fleksibel organisation gennem selvstyrende teams med stort egen ansvar og selvledelse. På den anden side har regionen et mere mekanisk udtryk, der er præget af fastlagte handlingsrutiner og procedurer, som er givet ved en politisk styret organisation og en offentlig forvaltning, der blandt andet afspejler sig i strukturen i MEDsystemet og i samarbejdet mellem direktion og Regionsråd. Hver især udtrykker disse to arketypiske organisationstyper meget forskellige grundlæggende værdier og forventninger til medarbejderne, som det kan være vanskeligt at balancere imellem. 89

93 5.2 Sammenfatning af diskussion Region Midtjylland har mødt en række udfordringer i implementeringen af værdibaseret ledelse. På det overordnede organisatoriske plan er en udfordring i at erkende at værdiprocessen er væsentlig mere tidskrævende end først antaget. En lokal forankring af værdigrundlaget forudsætter en støtte aktiv engagement fra den øverste ledelse herunder en løbende og mere synlig kommunikation og formidling af succeshistorier som fortællinger de gode eksempler på at det virker i praksis. Det kræver at værdiprocessen i endnu højre grad tænkes ind i organisationens øvrige processer herunder i alle uddannelses og udviklingskurser, intern formidling, MUS, GRUS, APV og andre evalueringer. Konkret succeskriterier bør formuleres samt en handlingsplan for konkret initiativer på kort og lang sigt. MEDsystemet bør i højre grad forsøge at tage højde for hvordan det er muligt at få skabt en mindre bureaukratisk og procestung arbejdsgang for at øge muligheden for hurtig og fleksibel indflydelse af medarbejdere. Regionen bør efterstræbe en mere klar formidling af regionens vision og strategier som overfor medarbejderen kan legitimere regionens mål og strategier også på lang sigt. På lokalt niveau er udfordringerne, at få værdierne til at skabe værdi for medarbejderne i deres trivsel og få værdierne integreret i det daglige arbejde. Evnen til at eksekvere og sætte handling bag værdierne samt synliggøre dem via fortællinger og billedsprog i MUS, GRUS samt i de daglige samarbejdsrelationer er essentielle. Såfremt det ikke lykkes at styrke eksekveringsevnen øges risikoen for lav tillid og engagement hos medarbejderne som måske opfinder egen logik og bevæger sig uden for den værdimæssige ramme og retning. Sproget spiller en afgørende rolle i ledelse baseret på værdier som også gøres tydelige og eksplicitte ved at fastlægge mål for implementering af disse. En større lokal identifikation mellem medarbejdere og organisationen Region Midtjylland kan minimere en dekobling mellem centralt og lokalt niveau. Det er vigtigt at dele implementeringsprocessen op i flere faser, hvor forskellige interne aktører spiller en afgørende rolle. Kommunikationsafdelingen har i de første faser et særligt ansvar for implementeringsprocessen, hvor der skal sikres en høj kendskabsgrad til såvel formål og mål med værdibaseret ledelse som indholdet i værdigrundlaget. Dette 90

94 arbejde skal i den næste fase følges op med formidling af myter og fortællinger om værdiernes liv og måling af kendskabsgraden. I denne fase er det dog en forudsætning, at værdierne bliver forankret i organisationen og hos den enkelte medarbejder. Dette skal ske ved at skifte fokus fra værdidebat til værdilæring. Læring, træning og kompetenceudvikling i forhold til værdigrundlaget kræver ekspertise fra koncern HR, men også en løbende støtte fra kommunikationsafdelingen. Det er her vigtigt, at Region Midtjylland i højere grad styrer kommunikationen, så budskaber om værdigrundlaget ikke bevirker en fragmenteret kultur. En mere klar kommunikation kan sikres ved blandt andet at anvende det samlede kulturbillede i Region Midtjylland gennem brug af symboler og myter. 5.4 Delkonklusion Delkonklusionen har til formål at svare på de sidste to undersøgelsesspørgsmål i problemformuleringen: Hvilke udfordringer har Region Midtjylland mødt i forhold til at implementere værdigrundlaget? Hvilke initiativer kan styrke implementeringen af værdigrundlaget i Region Midtjylland så værdierne i højere grad omsættes til praksis i det konkrete arbejde? Verden er uforudsigelig og kræver, at organisationer er dynamiske og tilpasser sig løbende. Dette gør det vanskeligt at planlægge en værdiproces som et traditionelt projektforløb med en klar begyndelse og afslutning. Forandringen bør i stedet håndteres ved at skabe forståelse for forandringernes kompleksitet. Region Midtjylland argumenterer i sit Ledelses- og Styringsgrundlag for, at implementering tager tid i organisationer på størrelse med regionen. Det kræver en løbende justering og bearbejdning i takt med, at opgaverne i organisationen defineres og tager form [Ledelses- og Styringsgrundlag, 2007: 2; Personalepolitik for Region Midtjylland, 2008: 3]. Målet er derfor også, at organisationen selv skal være i stand til at forandre sig, hvilket øger fokus på samspillet mellem interessenterne. De eksterne forandringer er ikke entydige, fordi organisationer delvist selv er med til at påvirke omverdenen 91

95 gennem værdier. Derved vendes forandringsprocessen fra top-down i retning af en mere bottom-up-tilgang med fokus på organisatorisk læring frem for individuel læring. Forandringsprocesserne opfattes som potentielt konfliktfulde ofte med mange aktører med forskellige og modstridende interesser. I Region Midtjylland betyder det, at der både er udfordringer på det overordnede organisatoriske niveau og det lokale niveau. Den afgørende udfordring for regionen er, at medarbejdere ikke oplever at værdierne er forankret organisationens måde at arbejde på. Værdierne er ikke troværdige idet de ikke afspejler konkret adfærd i organisationen. Samtidig er der usikkerhed om, værdien dristighed der opleves som om den er sat på stand by. Konkret bør regionen iværksætte en række initiativer som skal styrke implementeringen af værdibaseret ledelse og forankring af værdierne. Mere synlig ledelse er påkrævet dels for at øge troværdigheden om værdierne og dels for at øge engagementet og medarbejderinvolvering i værdiprocessen. Mere tydelig kommunikation og formidling skal skabe et overordnet internt fokus på handlinger som afspejler værdierne og som kan understøtte de lokale initiativer. Ydermere skal kommunikationen minimere den usikkerhed som under tiden opstår, når politiske værdier overskygger de organisatoriske værdier. Samtidig skal formidling og kommunikation skabe større tydelighed om regionens vision og strategier og hvordan værdierne er koblet hertil. Et Fælles ledelsesfundament i ledelsessystemet for at udøve værdibaseret ledelse samt sikre en fælles værktøjskasse som kan støtte ledere i det daglige arbejde med at forankre værdierne. 92

96 6. Konklusion Konklusionen har til formål at samle op på de vigtigste pointer i relation til problemformuleringen og de fremstillede undersøgelsesspørgsmål. Jeg har undersøgt implementering af værdibaseret ledelse i Region Midtjylland. Evnen til at forankre værdierne lokalt i organisationen og omsætte værdibegreber til handling er helt centralt i filosofien om værdibaseret ledelse. Den mest afgørende faktor af dem alle er lederen hvis vilje og ønske om, at værdibaseret ledelse skal blive en succes er afgørende. Som sparringspartner og coach skal lederen have nogle bestemte personlige egenskaber og faglige kvalifikationer for at udøve denne ledelsesstil. Dialogen er det væsentligste ledelsesredskab, idet at lederen kan betragtes som en spillende træner. Hver enkelt ansat bidrager i forhold til de fælles værdier, visioner og målsætninger. Det hele baserer sig på holdningen om, at værdier er bedre ledelsesredskaber end regler. Respekt, tillid og beslutningskompetencer hos medarbejderen er grundelementerne i at skabe en høj tilfredshed og engagement i organisationen. Lederen er daglig en rollemodel for, hvordan værdierne fortolkes og omsættes til handlinger. Værdier kommunikeres og formidles ikke primært i ord, men i handlinger, fortællinger og billedsprog. Såfremt værdibaseret ledelse udøves i de rigtige rammer, kan medarbejderne handle mere selvstændigt og i højere grad træffer beslutninger på egen hånd inden for de afstukne rammer (visionen). Dette hænger overordentligt godt sammen med kravene om hastige forandringer og tilpasninger I Region Midtjylland har der været et ønske om at etablere en ny organisation med fokus på et fælles udgangspunkt for det fremtidige arbejde frem for at dyrke forskelligheder i den nye organisation. At Region Midtjylland valgte et fokus på et fælles fundament har i høj grad også været præget af en turbulent dannelsesproces, præget af stor usikkerhed og mange ukendte faktorer. En mere regelstyret tilgang til ledelse synes ikke muligt. Det havde forudsat, at regler og procedurer på forhånd var tænkt igennem alle processer og arbejdsgange, og at de var formuleret inden organisationen Region Midtjylland officielt blev sat i drift. Regionens overvejelser om 93

97 de tre værdier i værdigrundlaget har været, at de skulle afspejle kulturen i de tidligere fire amter for at sikre et større ejerskab i organisationen. Regionsdirektør Bo Johansen har en klar forventning om, at værdierne i høj grad skal understøtte en adræt og omstillingsparat organisation, hvor medarbejderne med hjælp fra værdierne tænker og handler selvstændigt og derved kan minimere blandt andet uhensigtsmæssige arbejdsprocesser og beslutninger. Regionen er bevidst om, at værdibaseret ledelse i dag er et must men samtidig et supplement til andre ledelses- og styringsværktøjer herunder incitamentsstyring. Direktionen i Region Midtjylland har en klar forventning om, at den lokale ledelse i høj grad selv formår at omsætte værdierne og at sikre den lokale forankring. Jeg har argumenteret, at der på et overordnet og lokalt niveau ikke er fokus på løbende at kommunikere og formidle værdierne og de resultater som er opnået i værdiprocessen eller på anden måde udbrede resultater i interne kommunikationskampagner. Min undersøgelse viser, at succeshistorier eller 'quick-win' ikke bruges aktivt eller bevidst i implementeringsprocessen. Jeg har fremstillet data som viser, at værdierne ikke er implementeret og forankret i organisationen og myter underbygger dette. Regionen foretages årligt målinger og evalueringer i eksempelvis AKU, APV og ledermålinger, men min kvalitative undersøgelse viser, at der ikke er fastsat overordnede succeskriterier målsætninger (procesmål) for implementering af værdibaseret ledelse eller forankring af værdigrundlaget. Jeg har argumenteret for, at manglende procesmål har stor betydning for succes med værdibaseret ledelse og den kvantitative undersøgelse viser, at værdigrundlaget i høj grad ikke er forankret i det daglige arbejde ud fra et medarbejder perspektiv. Trods en høj kendskabsgrad til værdierne så viser undersøgelsen, at værdierne ikke afspejler værdierne i det daglige arbejde. Lederne lykkes ikke med få værdierne til at skabe menig i arbejde gennem øget trivsel og jobmotivation. Undersøgelsen viser, at medarbejderne i meget høj grad oplever, at værdierne kun har symbolsk betydning og ingen praktisk betydning i det daglige arbejde. Ud over at skabe en attraktiv arbejdsplads ønsker Region Midtjylland at skabe en adræt og omstillingsparat organisation gennem værdibaseret ledelse. Dette kræver i høj grad at medarbejderne kender vision, strategier og mål og en forståelse af hvordan værdierne understøtte det. Min undersøgelse viser her, at flertallet af medarbejderne ikke er positiv stemt overfor værdibaseret ledelse. Jeg har argumenteret 94

98 for, at dette stiller væsentlige ledelsesmæssige udfordringer for regionen på et overordnet niveau og lokalt hos ledere og medarbejdere. Jeg har argumenteret for, at det er vanskeligt at planlægge en værdiproces som et traditionelt projektforløb med en klar begyndelse og afslutning. Forandringen bør i stedet håndteres ved at skabe forståelse for forandringernes kompleksitet og meningsskabelse. Organisationen skal være i stand til at forandre sig, og det forudsætter et stærkt samspillet mellem interessenterne. De eksterne forandringer er ikke entydige, fordi organisationer delvist selv er med til at påvirke omverdenen gennem værdier. Derved vendes forandringsprocessen fra top-down i retning af en mere bottom-uptilgang med fokus på organisatorisk læring frem for individuel læring. Jeg har argumenteret for, at organisationen bør lykkes med at skabe et følsesmæssigt bånd til medarbejderen ved, at medarbejderen i højre grad kan identificere sig med organisationen Region Midtjylland ikke kun med den lokal enhed eller afdeling. Den mest afgørende udfordring for regionen er, at medarbejdere oplever at værdierne ikke er forankret organisationens måde at arbejde på. Jeg har vist, at værdierne er ikke troværdige idet de ikke afspejler konkret adfærd i organisationen. Samtidig er der usikkerhed om, værdien dristighed der opleves som om den er sat på stand by. Konkret bør regionen iværksætte en række initiativer som skal styrke implementeringen af værdibaseret ledelse og forankring af værdierne. Mere synlig ledelse skal øge troværdigheden om værdierne samt engagementet og medarbejderinvolvering. Mere tydelig kommunikation og formidling skal skabe et overordnet (centralt styret) internt fokus på handlinger som afspejler værdierne og som kan understøtte de lokale initiativer. Kommunikationen skal minimere den usikkerhed som under tiden opstår, når politiske værdier overskygger de organisatoriske værdier og formidling af fortællinger skabe større tydelighed om regionens vision og strategier og kobling af værdierne hertil. Jeg har argumenteret for at der er et stort behov for et fælles ledelsesfundament i ledelsessystemet samt fælles værktøjer som kan støtte ledere i det daglige arbejde med at forankre værdierne. Som ansat i Region Midtjylland er jeg overbevist om, at værdibaseret ledelse er et godt ledelses og styringsværktøj som kan skabe den kulturelle forandring som 95

99 regionsdirektør Bo Johansen ønsker. Det fordrer dog at regionen udviser en større åbenhed overfor en mere fokuseret styring af processen og at der i top ledelsen tages et større ansvar for at få implementeret den værdimæssige tilgang i alle regionens processer herunder også indførsel af procesmål og evalueringer. Værdibaseret ledelse i Region Midtjylland er et godt eksempel på, hvor i processen det ofte går galt for virksomheder der forsøger at implementere en værdimæssig tilgang til ledelse. Det er ofte, at det ikke lykkes at styre organisationen ud fra værdierne fordi at blandt andet procesmål, kommunikation, formidling og dialog ikke prioriteres tilstrækkeligt. 96

100 7. Perspektivering I perspektiveringen af resultatet er nærværende caseundersøgelse giver jeg en vurdering af hvad konklusionen kan bruges til og hvem som kan drage nytte af denne viden. Endvidere giver jeg et bud på om konklusion og viden kan fører til konsekvenser i andre sammenhænge Hvad kan afhandlingens konklusion bruges til? Til at få ny viden om hvordan det konkrete arbejde med værdiprocessen i Region Midtjylland går, og i hvor høj grad det er lykkedes at implementere og forankre værdigrundlaget. Endvidere kan konklusionen bruges til at opstille nye hypoteser ud fra konkrete resultater af caseundersøgelsen, som åbner for nye analyser af såvel nærværende problemformulering som emnet værdibaseret ledelse på et mere teoretisk og generelt plan. 7.2 Hvem kan drage nytte af denne viden? Det er min ambition, at Koncern HR og direktionen i Region Midtjylland kan hente ny og brugbar viden om de praktiske udfordringer, organisationen har med implementeringen af værdibaseret ledelse og den lokale forankring af værdigrundlaget. Ydermere er det mit mål, at Primær Sundhed i høj grad kan uddrage vigtig og nyttig viden om, i hvor høj grad værdigrundlaget og værdibaseret ledelse er implementeret i afdelingen, dvs. noget som ledelsen konkret kan tage fat på. Jeg mener at have opnået begge mål, blandt andet ved de konkrete anbefalinger, som jeg har fremstillet. De kan anvendes som inspiration til den videre proces i praksis på henholdsvis koncernniveau og lokalt niveau Endvidere er det aftalt, at Primær Sundhed i første kvartal 2010 får en nuanceret tilbagemelding af caseundersøgelsen, blandt andet ved krydstabulering af data fra spørgeskemaundersøgelsen. Hensigten er, at Primær Sundhed opnår detaljeret viden om medarbejderens besvarelser, som afdelingen kan anvende og koble til afdelingens netop afsluttede APV-undersøgelse. Afslutningsvis kan afhandlingen bidrage med ny viden til Institut for Ledelse ved 97

101 Handelshøjskolen, Aarhus Universitet om, hvordan værdibaseret ledelse spiller ind i praksis i offentlige, politiske og bureaukratiske organisationer samt hvilke konkrete udfordringer, det giver. Samtidig kan det give input til nyt indhold eller nye perspektiver i undervisningssammenhænge, eller understøtte det igangværende ph.d.- projekt, der handler om implementering af Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag ud fra et mere samfundsmæssigt perspektiv. Ph.d.-afhandlingen forventes færdig om 2-3 år. 7.3 Fører konklusion og viden til konsekvenser i andre sammenhænge? En oplagt konsekvens af konklusionen er, at Region Midtjylland iværksætter yderligere undersøgelser af implementeringsprocessen samt målfastsætter succeskriterier for forankringen af værdigrundlaget i organisationen. Endvidere håber jeg, at Koncern HR i Region Midtjylland kan få inspiration fra afhandlingen til eksempelvis at udarbejde en værkstøjskasse med konkrete redskaber til inspiration og hjælp hos lokale ledere i den fremadrettede implementering. Endelig ser jeg det som en oplagt mulighed, at disse værktøjer og problemstillinger inddrages i de lederuddannelser og videreuddannelsesprogrammer, som Koncern HR udbyder til regionens ledere. I min processen med at undersøge nærvende problemformulering og undersøgelsesspørgsmål, er jeg blevet opmærksom på, at der mangler dansk litteratur, som behandler problemstillinger om implementering af værdibaseret ledelse i forbindelse med fusioner og opbygninger af nye offentlige og politiske organisationer. I Danmark har vi interesseret os for emnet siden midten af 1990 erne, og i dag har vi tre større forskningsmiljøer og et utal af forskere og teoretikere, der forsker i værdibaseret ledelse. Der findes et hav af litteratur og publikationer om emnet værdibaseret ledelse, men der er mange perspektiver og områder, som endnu ikke er udforsket. Denne afhandling lægger således op til, at der påbegyndes forskning på området. 98

102 8. Abstract Problem statement Central Denmark Region is a public political and bureaucratic organisation. The organisation was established in January 2007 as a fuse of four former counties. The organisation is driven and managed by value-based leadership which is described in the organisational leadership and management foundation. This research paper seeks to explore how value-based leadership is being implemented in the Department of Primary Health Care. This study also investigates to which extent the three organisational values dialogue, competence and boldness reflect the behaviour of the leaders and employees. And furthermore how it influences the value-based leadership and to what extent the values reflect the behaviour of leaders and employees in the organisation. Approach The project explores the research question through a case study of five local units in the Department of Primary Health Care. Implementation of value-based leadership and the conversion of the three values into daily practice are explored by data triangulation of quantitative and qualitative research. Qualitative data is collected via personal interviews with the five leaders of Department of Primary Health Care. Quantitative data is collected by a value-based web questionnaire research sent to all 51 employees in the Department of Primary Health Care (population data). The case study investigates whether value-based leadership is implemented at all in the organisation and if the three values are converted on different levels among employees and leaders. For that reason the case study is carried out in both operational units and administrative units. Case studies take an interpreting perspective and the research project is carried out as an analytical generalisation of the qualitative data. From the result of the case study the research paper will give an estimate on to what extent the results can be generalised on all levels in the Central Denmark Region. 99

103 Results The quantitative data clearly shows that the majority of the employees know the three organisational values in the Central Denmark Region. Data also shows that the value is neither reflected in the behaviour, nor present in the daily work. The daily behaviour does not reflect the value of the organisation. Young employees who have long-term educational skills and short-range employment are most positive about value-based leadership. In general the data shows that value-based leadership is not implemented successfully. The three values are not converted into the daily work of the employees, and the leaders do not use the terms in their daily leadership of the employees. The employees need more information about value-based leadership and a local conversion of the organisational values in order to makes sense about how the values can come to life in their daily work. The qualitative data shows that the leaders of the Department of Primary Health Care ask for more information from the Region Chief Executive regarding clear expectations about the level of implementation as well as which kind of tools the leaders can use in order to meet these expectations. They stress the need for clear objectives and evaluation of the process and a 100 percent commitment from the Region Chief Executive in order to succeed. In situations where commitment fails or top leaders' behaviour is contrary to the value but supporting political value it leaves instead confusion and uncertainty about how to act in accordance to the three values. Even if the Region Chief Executive states that the enormous amount of time spent on dialogue and interpretation of the value it does not reflect the actual practice on a local level. 100

104 Conclusions When linking theory of value-based leadership with the qualitative and quantitative data the conclusions of the research questions will be: 1) The three values in Regional Central Denmark represent the values of the four counties which were fused in January ) The Region Chief Executive of Central Denmark Region expects that the local leaders in corporation with their employees take the responsibility to implement valuebased leadership and convert the values into daily behaviour. The executive Region Chief Executive does not stress the values are verbally used in practice. Instead he expresses the importance of doing it value-based leadership in practice and that the values have a positive effect on the products and services that Central Denmark Region provides. 3) Central Denmark Region has no specific objectives for the process of implementing value-based leadership apart from wanting it to work. Yearly The organisation performs different kinds of evaluation measurements but none of them measures specific on the implementation of value-based leadership or conversion of the values. The local leaders and their employees have a mutual responsibility to make the values work in practice. There has been no central focus on how the implementation and conversion is practiced locally and the organisation does not systematically and continuously communicate and inform the employees or leaders about the results achieved with value-based leadership. 4) In the perspective of the employees Central Denmark Region have not succeeded in implementing value-based leadership or translating the values. The values are not present in the daily work, are rarely mentioned by their daily leaders, and the vales do not make sense sensemaking is not achieved. 5) The challenges in Central Denmark Region regarding implementation and conversion of the values into behaviour are an organisation having not realised just how many resources it takes to carry out the process in an organisation fused by four different cultures and furthermore how long time it takes to move and change the culture of Central Denmark Region. The organisation is big ( employees) and the departments represent multiple subcultures which enhance the time of the implementation process. A multiple culture has a greater need for a local sensemaking of the values due to the multiple needs and interpretations to give meaning to the values 101

105 in the daily work. The organisation needs to enhance the need for leadership evaluated on specific objectives to implementation and conversion of the values. Furthermore there must be focus on clear and simple information about the purpose of value-based leadership in Central Denmark Region. 6) The study recommends concrete initiatives to strengthen the implementation of value-based leadership and conversion of the values into a local level including: More management, communication and use of language and story telling Implementing the values in all processes Toolbox with concrete value based tools to support the implementation locally Specific objectives for the implementation and conversion of the values Perspectives are given in regard to what and who can benefit from the findings in this study as well as whether the findings lead to new knowledge in other ways. 102

106 9. Litteraturliste Avisartikler Børsen, Erhverv, Strategisk lederskab kræver empati, fredag den 22. maj 2009 side 8. Jyllands Posten, Regioner er et truet dyr, søndag den1. november 2009, side 11. Jyllands Posten, PS: Send mere magt, Indblik, søndag den1. november 2009, side Bøger Alan Agresti and Barbara Finlay, Statistical Methods for the Social Science, 2009, Fourth Edition, Prentice Hall. Ib Andersen, Den skinbarlige virkelighed vidensproduktion inden for samfundsvidenskaben, 2009, Forlaget Samfundslitteratur, Narayana Press, Gylling. Erik Johnsen og Steen Hildebrand, Ledelse 97 blev ajourført og inspireret af 10 danske professorer, 1. udgave, 1. oplag, 1997, Børsens Forlag. Ken Blanchard, The one Minute Manager, 1985, Fontana. Peter Dahler-Larsen, At fremstille kvalitative data, 2002, Odense Universitetsforlag, Narayana Press, Gylling. Gaarsted, Iver, Fra værdier til virkelighed strategisk indførelse af værdier, Endnu ikke trykt og udgivet. Anvendt som undervisningsmateriale på HD-O, 7. semester Gary King, Robert O. Kehhane and Sidney Verba, Designing Social Inquiry, 1994, Princeton University Press, Princeton New Jersey. Matthew David and Carole D. Sutton, Social Research The basics, 2004, SAGE Publications Ltd. Ole Riis, Samfundsvidenskab i praksis Introduktion til anvendt metode, 1. udgave, 1- oplag, 2005, Hans Reitzels Forlag, Narayana Press Gylling. Steinar Kvale og Svenn Brinkmann, Interview introduktion til et håndværk, 2. udgave, 1. oplag, 2009, Hans Reitzels Forlag, Narayana Press, Gylling. 103

107 Steinar Kvale og Svenn Brinkmann, Interview introduktion til et håndværk, 1997, Hans Reitzels Forlag, Narayana Press, Gylling. Majken Schultz Kultur i organisationer funktion eller symbol, 1990, Handelshøjskolens Forlag, Narayana Press, Gylling. Majken Schultz og Mogens Holten Larsen, Den udtryksfulde virksomhed, 1. udgave, 1998, Buchs Grafiske A/S. Majken Schultz, Værdier som konkurrenceparameter. Samspil mellem kultur, identitet og image, udgive i Ledelse, 97 Blev ajourført og inspireret at 10 danske professorer, Johnsen, Erik og Hildebrandt, Steen (red) Børsen, København Karl E. Weick Sensemaking in organizations, 1995, SAGE Publications. Walter Wallace, The Logic of Science in Sociology, 1971, Chicago & New York: Aldine, Atherton Personlige referencer Lotte Groth, dokumentalist, MTV og Sundhedstjenesteforskning, Center for Folkesundhed, Region Midtjylland. Lucette Meillier, sundhedskonsulent, Sundhedsfremme og Forebyggelse, Center for Folkesundhed, Region Midtjylland. Merete Bech Bennetsen, projektleder, Det ny universitetshospital, Region Midtjylland. Pia Vedel Ankersen, sundhedskonsulent, Sundhedsfremme og Forebyggelse, Center for Folkesundhed, Region Midtjylland. Tomas Lykke, direktør, Forretningsudvikling, TDC. Ulla Væggemose, seniorforsker og projektleder, MTV og Sundhedstjenesteforskning, Center for Folkesundhed, Region Midtjylland. Internet Artikel, Martin Holmgaard Laursen, Den tredelte model om abduktiv, deduktiv og induktiv undervisning og læring. Tidligere beskrevet i artiklen: Abduktive Læreprocesser i Unge Pædagoger, nr. 5, download den 23. september Artikel, Poul Hersey, Leadership Excellence; februar 2009, Vol. 26, Issue 2, p12-12, 1p 104

108 b61-d55c170165c3%40sessionmgr10, download den 8. oktober Bog, Solveig Hansen, Lotte Colberg Olsen og Schou, Lene, Værdier på arbejde, 1. udgave, 1. oplag 2003, Frydenlund, ISBN de.pdf, download den 9. november Debatbog, Majken Schultz, Tema 4: Værdibaseret ledelse, En ny tids ledelse en debatbog om ledelse i staten, 1999, Finansministeriet, ISBN download den 21. September Questionnaire for European Value Survey, marts download den 23. oktober Forskningsrapport, Peter Hagedorn-Rasmussen og Søren Jagd, Da værdier kom på arbejde, 2007, Roskilde Universitet, Schultz, ISBN: Udgivelsen er en del af projektet Nye værdier i arbejdslivet, som er støttet af EU-socialfonden. /samlet forskning.pdf, download den 23. september Forskningsnotat, Peter Hagedorn-Rasmussen, Søren Jagd og Jacob Dahl Rendtorff, Fra værdiledelse til værdier i arbejdslivet, Forskningsnotat, Projekt nye værdier i arbejdslivet, februar 2006, Institut for Samfundsvidenskaben og Erhvervsøkonomi, Roskilde Universitetscenter for LO. Udgivelsen er en del af projektet Nye værdier i arbejdslivet, som er støttet af EU-socialfonden. download den 18. september Håndbog, MEDhåndbog en rammeaftale om medindflydelse og medbestemmelse, 2008, Glumsø Bogtrykkeri A/S. %20medbestemmelse/~/media/Publikationer/MED%20håndbog%20pdf.ashx, download den 2. november Konklusionspapir om handlingsplanen om sygefravær, Beskæftigelsesministeriet, september 2008, Beskæftigelsesministeriet. 105

109 Dokumenter/Pressemeddelelser/2008/trepartsaftale.ashx, download den 8. oktober Koncepthæfte, Region Midtjylland, Koncepthæfte til Region Midtjyllands arbejdsklimaundersøgelser, december 2007, 1. udgave, Grafisk Service, Region Midtjylland. AKU/Koncepthæfte_endelig.pdf, download den 16. september Koncepthæfte, Region Midtjylland, Værd at vide om arbejdsmiljøarbejde i Region Midtjylland, november 2008, 1. udgave, Grafisk Service, Region Midtjylland. 20om%20arbejdsmiljøarbejdet%20i%20RM.pdf, download den 16. september Koncepthæfte, MEDaftale for Region Midtjylland med ændringer aftalt oktober 2007, Grafisk Service, Region Midtjylland, %20for%20Region %20Midtjylland%20OKT% pdf, download den 16. september Koncepthæfte, Ledelses- og Styringsgrundlag kort og godt, november 2007, Grafisk Service, Region Midtjylland, m. %20og%20styringsgrundlag_kort%20version.pdf, download den 16. september Koncepthæfte, Ledelses- og Styringsgrundlag, 2007, Grafisk Service, Region Midtjylland, %20og%20styringsgrundlag_lang%20version.pdf, download den 16. september 2009 Koncepthæfte, Personalepolitik for Region Midtjylland, januar 2008, Grafisk Service, Region Midtjylland, Personale politik_rm.pdf, download den 16. september

110 Koncepthæfte, God kommunikation Kommunikationspolitik for Region Midtjylland, 2008, Grafisk Service, Region Midtjylland. orden?file= /%c3%a5ben%20dagsorden/bilag/punkt_12_bilag_2.pdf, download den 16. september 2009 Rapport, Kurt Klaudi Klausen og Henrik Christoffersen, Kampen om det regionale niveau en kamp om velfærdsstaten? Flugt gennem opbygning af Region Midtjylland i løbet af 2006, maj, 2007 AKF Forlag. download den 30. oktober Rapport, Kurt Klaudi Klausen og Henrik Christoffersen, februar 2006, Opfindelsen af det regionale niveau en undersøgelse af dannelsen af Region Midtjylland. Den indledende fase frem til valget af den politiske ledelse, AKF Forlag. download den 30. oktober Rapport, Erfaringer fra Århus Amts pilot-arbejdsklimaundersøgelse, november 2001, Service og Kvalitetskontoret, Grafisk Service, Århus Amt.. AKU/historik/erfaringer.pdf, download den 16. september Teoretisk opgave, Peter Nis Nissen, Mening i forandring om meningsskabende processer i foranringskommunikation, download den 29. september Interviews Bo Johansen, regionsdirektør, Region Midtjylland, Skottenborg 26, 8800 Viborg, den 28. oktober Gurli Hansen, kontorchef i Praksisenheden Holstebro, Primær Sundhed, Region Midtjylland, Lægårdvej 12, 7500 Holstebro, den 29. oktober Jørgen Nørskov Nielsen, kontorchef i Praksisenheden Horsens, Primær Sundhed, Region Midtjylland, Emil Møllers Gade 41, 8700 Horsens, den 27. oktober

111 Lone Düring, Praksisenheden Århus, Primær Sundhed, Region Midtjylland, Olof Palmes Allé 15, 8200 Århus N, den 27. oktober Palle Jørgensen, afdelingschef i Primær Sundhed og konstitueret kontorchef i Økonomi og Planlægning, Primær Sundhed, Region Midtjylland, Skottenborg 2, 8800 Viborg, den 29. oktober Steen Vestergaard-Madsen, kontorchef i Kontor for Kvalitet og Udvikling, Primær Sundhed, Region Midtjylland, Skottenborg 2, 8800 Viborg, den 29. oktober Tidsskrifter Anne Binderkrantz, På danske hænder? Samspillet mellem grønlændere og danskere i den grønlandske forvaltning, Politica Tidsskrift for politisk videnskab, 40 årgang, nr. 2, 2008, , Clemenstrykkeriet A/S, Århus, ISBN

112 10. Bilag Bilag 1 Resumé af interview med Bo Johansen Bilag 2 Personinterviews (lydfiler) Bilag 3 E-survey Spørgeskemaundersøgelse af medarbejdere i Primær Sundhed, Region Midtjylland Bilag 4 Grafisk præsentation af svarfordelingen (e-syurvey) Bilag 5 Værdigrundlag og arbejdsmiljø for Primær Sundhed Bilag 6 Kommentarer til spørgeskemaundersøgelse (e-survey) fra medarbejdere Primær Sundhed, Region Midtjylland Bilag 7 Kommentarer og rettelser til spørgeskemaindhold fra medarbejdere i Primær Sundhed. Bilag 8 Syntaks fil Bilag 9 Diverse dokumentationstabelle 109

113 110