IMPEL Ledelseshåndbog for miljøadministrationer. (Oversat fra Engelsk: IMPEL Management Reference Book for Environmental Inspectorates)

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "IMPEL Ledelseshåndbog for miljøadministrationer. (Oversat fra Engelsk: IMPEL Management Reference Book for Environmental Inspectorates)"

Transkript

1 IMPEL Ledelseshåndbog for miljøadministrationer (Oversat fra Engelsk: IMPEL Management Reference Book for Environmental Inspectorates) Orientering fra Miljøstyrelsen Nr

2 IMPEL Ledelseshåndbog for miljøadministrationer (Oversat fra Engelsk: IMPEL Management Reference Book for Environmental Inspectorates) Bjørn Bauer, Lars Christensen og Claus Berner, PlanMiljø. Orientering fra Miljøstyrelsen Nr

3

4 FORORD IMPEL er et uformelt EU-netværk for gennemførelse og håndhævelse af miljølovgivningen. Netværket består af nationale miljømyndigheder i EUmedlemsstaterne samt EU-Kommissionen, som deltager i formandskabet ved IMPEL s halvårlige plenummøder. IMPEL er en betegnelse for European Union Network for Implementation and Enforcement of Environmental Law IMPEL-deltagernes ekspertise og erfaring gør netværket særligt kvalificeret til at arbejde med en række tekniske og administrative aspekter af EU-fællesskabets miljølovgivning. Formålet med netværket er at skabe det nødvendige incitament i EU til at sikre en mere effektiv praktisk udmøntning af miljølovgivningen. Netværket fremmer udveksling af informationer og erfaringer med henblik på en mere ensartet gennemførelse, praktisk anvendelse og håndhævelse af miljølovgivningen, især fællesskabets miljølovgivning. IMPEL skaber mulighed for, at tilsynsmedarbejdere på de forskellige administrative niveauer kan udveksle idéer inden for netværket, ligesom netværket støtter udviklingen af tilsynsadministrationer og god administrativ praksis. Yderligere oplysninger om IMPELs arbejde kan findes på netværkets hjemmeside: En oversigt over bidragyderne til dette projekt findes i bogens kap

5 Ledelseshåndbog for Miljøadministrationer Projektleder: Gudmund Nielsen, Miljøstyrelsen, Danmark Forfattere: Bjørn Bauer, PlanMiljø, Danmark Lars Christensen, PlanMiljø, Danmark Claus Berner, PlanMiljø, Danmark Projektgruppen: Gudmund Nielsen, Danmark (formand) Ana Magro e Silva, Portugal (formand) Kia Regner, Sverige (sekretær) Dominic Hutchings, Storbritannien Gerd Hofmann, Tyskland Agate Duch-Szczesna, Polen Miguel Mendez, Spanien Paul Bernaert, Belgien Aare Sirendi, Estland Tarvo Roose, Estland Cecilie Castel, Frankrig Guiseppe Marella, Italien Ingegerd Aanonsen, Norge Kvalitets- Rob Glaser, Holland sikring Ken McDonald, Storbritannien Resumé Denne ledelseshåndbog handler om ledelse, organisationsopbygning, organisationsændringer og fortsat udvikling af tilsynsadministrationer på miljøområdet. Håndbogen henvender sig til ledere af tilsynsadministrationer på alle administrative niveauer. I bogen oplyses om praktiske løsninger på mange af de ledelsesmæssige udfordringer, som miljøadministrationer stilles over for. Det har dog ikke været hensigten at anvise en bedste metode til ledelse, idet ledelsen altid må fastlægges ud fra de individuelle politiske, miljømæssige, økonomiske, sociale og kulturelle sammenhænge, hvori organisationen indgår. Til illustration af teksten er der stedvis i bogen medtaget eksempler på god ledelsespraksis fra en række europæiske lande. Håndbogen behandler i syv kapitler de organisatoriske elementer, som projektgruppen har fundet særligt væsentlige, og som indgår i den komplekse opgave, det er at lede en tilsynsadministration: Mission (hvorfor er vi her), vision (hvad sigter vi mod på lang sigt) og værdier (vores standard for adfærd) angiver de vigtigste overordnede retningslinier for tilsynsadministrationen. Strategi tilsynsadministrationens mål og vejene til opfyldelse af disse. Ledelsesstil omfatter lederens måde at kommunikere, delegere, motivere og involvere på hvilket er afgørende for tilsynsadministrationens effektivitet. Medarbejderressourcer - har tilsynsadministrationen de nødvendige ressourcer til at udføre opgaverne? Hvordan identificeres de nødvendige medarbejderkompetencer, og hvordan udvikles disse kompetencer? Kultur defineres i denne sammenhæng som det interne gruppefællesskab, 4

6 dvs. det, der samler organisationen om opgaverne, de interne kommunikationsmønstre, traditioner osv. Struktur angiver den formelle og uformelle opdeling og koordinering af aktiviteter og ansvar. De væsentligste strukturelle udfordringer handler om fordelingen af roller, beslutningskompetencer og videnområder i organisationen. Systemer omfatter de interne procedurer og arbejdsgange for aktiviteter, kommunikation og beslutningstagning, som danner grundlag for administrationens daglige og langsigtede aktiviteter. Eksempelvis kan systemer omfatte kvalitetsstyring af godkendelses- og tilsynsarbejdet, metoder til samarbejde, koordinering og indarbejdelse af god praksis og udveksling af informationer med andre myndigheder mv. De syv organisatoriske elementer er tæt forbundne og indbyrdes afhængige. Det betyder, at hvis der sker ændringer i forhold til et element, påvirker dette ét eller flere af de øvrige elementer. Hvis en leder således ønsker at forbedre f.eks. den organisatoriske struktur, vil det derfor sjældent være tilstrækkeligt alene at fokusere på ét af de organisatoriske elementer. IMPEL - Ledelseshåndbog for miljøadministrationer er resultatet af et projekt gennemført inden for IMPEL-netværket. Rapportens indhold er ikke nødvendigvis udtryk for de enkelte deltagende nationale myndigheders eller EU-Kommissionens officielle holdning. Håndbogen er i engelsk udgave finansieret af de deltagende lande og EU-Kommissionen. Den danske udgave er finansieret af Miljøstyrelsen. 5

7

8 Indhold 1 INDLEDNING SYV ORGANISATORISKE ELEMENTER SÅDAN BRUGES HÅNDBOGEN MISSION, VISION OG VÆRDIER MISSION VISION VÆRDIER GENNEMGANG AF MISSION, VISION OG VÆRDIER SPØRGSMÅL TIL REFLEKSION STRATEGI OG PLANLÆGNING SITUATIONSVURDERING MÅLSÆTNINGER MÅL PLANER OG HANDLINGSPLANER INDIKATORER ANTAGELSER, FORUDSÆTNINGER OG RISICI SPØRGSMÅL TIL REFLEKSION LEDELSE OG STYRING GODT LEDERSKAB LEDELSESSTIL MOTIVERING GENNEM DELEGERING PÅSKØNNENDE SAMTALER SPØRGSMÅL TIL REFLEKSION PERSONALE NYE KOMPETENCER OG MEDARBEJDERE TIL ORGANISATIONEN ANSÆTTELSE AF NYE MEDARBEJDERE BEDSTE PRAKSIS VEDR. TRÆNING OG KVALIFIKATIONER INTRODUKTION AF EN NY MEDARBEJDER UDVIKLINGSSAMTALER KOMPETENCEUDVIKLING UDVIKLING I JOBPRÆSTATION OG -ROLLER ARBEJDSMILJØ FYSISK OG PSYKISK SPØRGSMÅL TIL REFLEKSION MILJØADMINISTRATIONENS KULTUR KULTURELLE ELEMENTER AT FORFØLGE KULTURELLE MÅL SPØRGSMÅL TIL REFLEKSION STRUKTUR FORSKELLIGE STRUKTURER MANDAT TIL BESLUTNINGER SPECIALISERING SPØRGSMÅL FOR REFLEKSION SYSTEMER KVALITETSSTYRING ADFÆRDSKODEKS RISIKOVURDERING BELØNNINGSSYSTEMER KOMMUNIKATIONSSTRATEGIER OG -PROCEDURER INTERN DATAHÅNDTERING KONTRAKTER MELLEM MILJØENHEDER BESKRIVELSE AF YDELSER ORGANISERING AF PROJEKTER SPØRGSMÅL TIL REFLEKSION...82 PROJEKTLEDELSE MV

9 1 Indledning Denne håndbog handler om ledelse og processerne i forbindelse med opbygning, ændring og fortsat udvikling af miljøadministrationer. Målgruppen er ledere for såvel store som små administrationer på alle niveauer, dvs. statslige, regionale og lokale myndigheder. Håndbogen giver med eksempler fra mange europæiske lande praktiske løsninger på de forskellige ledelsesmæssige udfordringer, som specielt miljøadministrationer stilles over for. Håndbogen tilsigter ikke dermed at definere én bestemt "bedste metode til ledelse" eller at behandle generelle spørgsmål omkring ledelse. Den enkelte tilsynsadministration fastlægger selv sin tilgang til ledelse, afhængig af den politiske, miljømæssige, økonomiske, sociale og kulturelle sammenhæng, som administrationen indgår i. Dette indebærer store forskelle de enkelte lande imellem og mellem henholdsvis nationale, regionale og lokale administrationer. Eksempelvis har Storbritannien 1 formuleret overordnede regionale visioner for England og Wales, Skotland og Nordirland, hvorimod det i Sverige forventes, at den enkelte lokale tilsynsmyndighed formulerer egne visioner og mål inden for en national ramme. Desuden er der stor forskel på, hvordan opgaverne med godkendelse og tilsyn er fordelt mellem myndighederne i de enkelte lande. Håndbogen skal ses i sammenhæng med andre IMPEL-projekter, bl.a. rapporter om miljøinspektion 2, overvågningsaktiviteter 3 og minimumskrav til miljøinspektørers kvalifikationer 4. Desuden har IMPEL udviklet en model for evaluering af tilsynsmyndigheder 5. IMPEL s publikationer og yderligere oplysninger om IM- PELs arbejde kan findes på adressen: 1.1 Syv organisatoriske elementer I de følgende beskrives de syv organisatoriske elementer, som indgår i modellen nedenfor 6. Mission, vision & værdier Ved tydeligt at udtrykke miljøadministrationens mission, vision og værdier får organisation og medarbejdere vigtige pejlemærker og værktøjer til arbejdet. Mission betegner, hvorfor er vi her f.eks. for at sørge for en effektiv og integreret miljøbeskyttelse. Vision betegner hvad vi sigter mod på langt sigt - f.eks. en miljøvenlig industriel produktion og en bæredygtig vækst i regionen. Værdier 1 Miljøstyrelsen i Storbritannien repræsenterer England og Wales, hvorimod Skotland har sin egen miljøbeskyttelsesmyndighed, Scottish Environment Protection Agency SEPA. 2 IMPEL Reference Book for Environmental Inspection, IMPEL Best Practice in Compliance Monitoring, IMPEL Best Practices concerning Training and Qualification for Environmental Inspectors, IMPEL Review Initiative, fase 1-3, Organisationer kan analyseres ud fra mange forskellige perspektiver. Arbejdsgruppen har valgt ovenstående tilgang, da den giver mulighed for at behandle de mest relevante ledelsesopgaver i tilsynsadministrationen. 8

10 betegner retningslinier for adfærd f.eks. kompetence, saglighed, upartiskhed og gennemsigtighed. Strategi Med strategien fastlægges organisationens mål og den indsats, der kan føre til opfyldelse af målene. Udarbejdelsen af en strategi har flere formål: Ledelsen får hjælp til at klarlægge og sætte fokus på miljøadministrationens udvikling i forhold til organisationens vision, mission og værdier. Administrationens mål og succeskriterier tydeliggøres for både ledelse og medarbejdere. Strategien danner referencen, ud fra hvilken administrationens arbejde kan måles og evalueres. Strategien skaber klarhed og gennemsigtighed, såvel for dem der føres tilsyn med, som for andre interessenter. Ledelse og styring Ledelsesstilen - herunder lederens måde at kommunikere, delegere, motivere og involvere på - har stor betydning for en organisations effektivitet og produktivitet. I sammenhæng hermed er det vigtigt, at lederen skelner mellem ledelse og styring. Personale Et meget vigtigt aspekt er naturligvis medarbejderne: Har miljøadministrationen de nødvendige menneskelige ressourcer (medarbejdere og medarbejderkompetencer) til at udføre de opgaver, som er defineret i strategien? Hvordan bestemmes behovet for medarbejderkompetencer, og hvordan sikres det, at kompetencerne udvikles? Kultur Kultur defineres i denne sammenhæng som det interne gruppefællesskab, det, der samler miljøadministrationen om opgaverne: Arbejdspladsens indretning, påklædning, kommunikationsmønstre, traditioner, historier, værdier som afspejles i dagligdagen, grundlæggende antagelser og paradigmer. En organisationskultur udvikles gradvist som en afspejling af værdier, ledelsesstil og personalepolitikker. Struktur Med miljøadministrationens struktur forstås den formelle og uformelle opdeling og koordinering af arbejdsopgaver og ansvar. De væsentligste strukturelle udfordringer er her fordelingen af roller, beslutningskompetencer og vidensområder. Systemerne Systemerne er de interne processer og arbejdsgange for aktiviteter, kommunikation og beslutningstagning, som danner grundlag for organisationens daglige og langsigtede virksomhed. Eksempelvis kan systemer i miljøadministrationen være: Kvalitetsstyring af godkendelser, tilsyn og andre indsatsområder. Overvågning af miljøets tilstand. Overvågning af miljøadministrationens egen indsats, herunder også samarbejdet med det politiske niveau. Behandling af klagesager og anden borgerhenvendelse. 9

11 Samarbejde, koordinering og udveksling af god praksis og informationer med andre myndigheder og institutioner. Afrapportering til Miljøstyrelsen og andre myndigheder. Økonomistyring, herunder budgettering. Kommunikation med virksomheder og borgere og andre eksterne interessenter. Miljøforhold Ressourcer Politiske og reguleringsmæssige faktorer Strategi Ledelsesstil Mission Vision Værdier Personale Systemer Struktur Kultur Økonomiske og tekniske faktorer Sociale og kulturelle faktorer Tilsynsarbejdet Den integrerede organisationsmodel med de syv organisatoriske elementer. Elementerne er integrerede Som vist i figur 1 er organisationens elementer tæt forbundne i en dynamisk helhed. De er indbyrdes afhængige, det vil sige: Hvis der indføres ændringer i forhold til ét element, påvirker det resten af organisationen. Hvis en leder ønsker at ændre organisationen, er det sjældent nok at fokusere på blot ét element. Eksterne faktorer Som det er vist i figuren, er der mange ydre faktorer, som påvirker organisationen og dens arbejde: 10

12 Den politiske kontekst udgør rammen for den overordnede vision i miljøtilsynet og er afgørende for tildelingen af ressourcer til tilsynsmyndighederne. Regelgrundlaget (nationalt og EU), herunder bestemmelser om miljøgodkendelse, tilsyn og håndhævelse, udgør den lovgivningsmæssige ramme. Miljøtilstanden samt evt. internationale, nationale og regionale forpligtelser og hensyn er retningsgivende for prioritering af tilsynet. De tekniske og økonomiske forhold har betydning for de krav, der kan stilles til virksomhedernes forureningsbegrænsning. Sociale og kulturelle faktorer, traditioner og offentlighedens holdninger og grad af opmærksomhed har indflydelse på f.eks. organisationens mulighed for at rekruttere den bedst kvalificerede arbejdskraft og på organisationens interne kultur. 1.2 Sådan bruges håndbogen Europæiske tilsynsmyndigheder står over for væsensforskellige ledelsesmæssige og organisatoriske valgmuligheder og hindringer. For det første er tilsynsmyndighederne en del af systemer, der politisk, administrativt og regelteknisk griber tilsynsarbejdet forskelligt an og har forskellige syn på, hvilke mål og resultater der forventes af en tilsynsmyndighed. Hertil hører også det økonomiske aspekt, da tildelingen af ressourcer til forvaltningen som regel er afhængig af politiske prioriteringer. Dernæst betyder de kulturelle forskelle fra land til land ofte, at metoder og tilsynsværktøjer, som er brugbare i ét land, ikke kan anvendes i et andet. Generelt ligger det ikke inden for den enkelte miljøadministrative leders indflydelse at ændre på de politiske, økonomiske og nationalkulturelle aspekter. I denne håndbog fokuseres der derfor på en række interne, organisatoriske elementer, som lederen har indflydelse på. Hvad der udgør "god ledelse" af miljøadministrationer afhænger af tidspunktet og den konkrete situation, som organisationen befinder sig i. Opgaven med at lede en tilsynsmyndighed kan løses på mange måder, og lederne må overveje mange problemstillinger og løsningsmuligheder. Håndbogen præsenterer et udvalg af løsningsmuligheder, som lederen kan lade sig inspirere af i den løbende udvikling af organisationen. 11

13 2 Mission, vision og værdier Ved at formulere mission, vision og værdier for miljøadministrationen opnås en fælles forståelse af, hvad miljøarbejdet sigter mod, og hvilke principper der ligger til grund for arbejdets gennemførelse. Udviklingen af mission, vision og værdier sker naturligt i et tæt samarbejde mellem medarbejdere og ledelse. Selve processen med at udarbejde en meningsfuld mission med tilhørende vision og værdier er lige så vigtig som det nedskrevne produkt. Ved at involvere hele administrationen bliver medarbejderne ikke blot gjort bekendt med missionen - de vil i sidste ende Behovet for vision hæver sig langt over tekniske løsninger og procedurer. Manager, Scottish Environment Protection Agency også føle sig mere forpligtet over for den, da den repræsenterer fælles visioner og værdier. Også input fra interessenter kan have stor værdi for den endelige formulering af missionen. En miljømyndigheds mission kan evt. samtidigt indeholde organisationens vision og værdier, som vist i eksemplet nedenfor: Darmstadt, Tyskland Regierungspräsidiumet i Darmstadt har følgende opfattelse af sig selv: Vi bidrager væsentligt til den enkelte borgers og befolkningens velfærd videreformidler regeringens mål og fungerer som mægler og mellemmand for specialister og regionale interessenter efterlever og sørger for en ensartet håndhævelse af loven bidrager til udviklingen af regionens mangfoldighed og potentiale beskytter det naturlige livsgrundlag og sørger for et sundt miljø Vi planlægger udviklingen af by- og landområderne rådgiver kommuner, institutioner, erhverv og borgere bevilger, fører tilsyn og kontrollerer i overensstemmelse med lovens regler griber ind over for og hjælper til med at afværge skader styrer og gennemfører økonomiske støtteprogrammer bidrager til at forebygge og løse konflikter i regionen Vi tager vores partneres interesser og behov alvorligt og indretter os efter disse er kundeorienterede og fremsynede i vores handlinger tager velafbalancerede og integrerede beslutninger leverer ydelser af høj kvalitet via engagement og specialisering sørger for gennemsigtighed i forvaltningen og giver præcis information repræsenterer Regeringspræsidiumet overbevisende og præsenterer dets resultater tydeligt og klart Vi handler med engagement og har tillid til hinanden leder målrettet og i samarbejde, motiverende og støttende tænker tværfagligt og arbejder mod fælles løsninger udviser initiativ og tager beslutninger kommunikerer med henblik på at nå konsensus, kan håndtere kritik er resultatorienterede, kvalitetsbevidste, effektive og omkostningsbevidste i vores arbejde er innovative og interesserede i videreuddannelse tager fælles ansvar for Regeringspræsidumets profil udadtil 12

14 En organisations mission bør være dynamisk og følge med tiden, den skal altså løbende opdateres og udvikles. Brainstorming, seminarer og workshopper med medarbejderne giver værdifuldt input hertil, da medarbejderne sidder inde med erfaring, indsigt og idéer, som kan supplere ledelsens egen forståelse. Udviklingsprocessen kan eventuel forløbe som i Österåker i Sverige: Österåker, Sverige Tidsplan for diskussion og afklaring af mission, vision og værdier, miljøadministrationen i Österåker Medarbejderne inviteres til et halvdagsseminar med brainstorming om tilsynets mission, vision og værdier Der vil være 45 minutters diskussion af hvert emne med et indledende idéoplæg og eksempler fra andre tilsynsmyndigheder. Hver session åbnes med 15 minutters brainstorm, hvor alle input er velkomne. Dernæst vil der være 30 minutter, hvor emnerne fra brainstormen kategoriseres i underemner og diskuteres. De vigtigste punkter og essensen af diskussionerne fremhæves og skrives ned. I de efterfølgende uger formulerer en gruppe med repræsentanter fra medarbejderstaben og ledelsen et udkast til tilsynets mission, vision og værdier. Forslaget præsenteres for medarbejderne ved endnu et seminar og revideres efterfølgende i overensstemmelse med de nye kommentarer. Arbejdsgruppen vil nu være i stand til at færdiggøre arbejdet og forhåbentlig præsentere en forpligtende og motiverende mission med tilhørende vision og værdier for tilsynet. 2.1 Mission Missionen redegør for miljøadministrationens eksistensberettigelse. Den beskriver miljøadministrationens rolle i den nationale og regionale/lokale kontekst, og den giver udtryk for organisationens vision og værdier. En mission kan f.eks. være "at sørge for en effektiv og integreret miljøbeskyttelse, der på én gang forbedrer miljøet og bidrager til en bæredygtig udvikling". Da miljøadministrationen har til formål at beskytte miljøet, må det miljøbeskyttende element i en bæredygtig udvikling prioriteres højt i organisationens beslutninger og handlinger, men der må naturligvis være balance mellem den sociale, den økonomiske og den miljømæssige udvikling. Den flamske miljøinspektion, Belgien Den flamske miljøinspektion har i flere år haft en mission, vision og værdier for organisationen og dens medarbejdere. At definere organisationens mission, vision og værdier er blevet et nøgleredskab til løbende at optimere miljøinspektionens struktur og processer. Hjørnestenen er inspektionens mission: "At udøve kontrol med og fremme kvaliteten og håndhævelsen af miljø- og miljøsundhedspolitikken med henblik på at forbedre miljøet." Formålet med at redegøre for miljøadministrationens mission er bl.a.: - at fremhæve tilsynsarbejdets sammenhæng med visioner og værdier - at informere nye medarbejdere om miljøadministrationens måde at arbejde på - at formidle et forståeligt udsagn om tankerne bag tilsynsarbejdet til eksterne interessenter - at indarbejde "god praksis" i tilsynsarbejdet - at tage initiativ til og udvikle adfærd, der lægger vægt på miljøet som helhed, inkl. sundhed. 13

15 Skotlands miljøstyrelse (SEPA) har formuleret følgende mission for sit Operative Direktorat, der har ansvaret for reguleringen af forurenende virksomheder: SEPA, Skotland "Det Operative Direktorat vil sørge for, at SEPAs politikker og mål omsættes af andre til effektive og progressive handlinger, der forbedrer miljøet. Dette skal ske gennem retfærdig, miljømæssig forsvarlig og juridisk korrekt regulering og rådgivning". Også regionale og lokale miljøadministrationer kan udtrykke deres mission i få klare sætninger: Mission for Västerås kommunes tilsynsmiljømyndighed "Miljøtilsynet skal arbejde for at sikre et sundt og godt miljø for nuværende og fremtidige generationer gennem stikprøver, inspektioner, håndhævelse og planlægning". 2.2 Vision Med vision forstås det langsigtede billede af det, som organisationen stræber efter, hvor den vil hen, hvad den vil opnå, og hvad den vil stå for. En vision skal være attraktiv, realistisk og troværdig, ellers er det ikke muligt at motivere medarbejdere og interessenter. Følgende citat fra Antoine de Saint-Exupéry illustrerer potentialet i en vision: Hvis du vil have bygget et skib, skal du ikke kalde folk sammen for at samle tømmer eller tilvirke redskaber. Du skal ikke uddelegere opgaver eller give ordrer. I stedet skal du vække deres længsel efter det store åbne hav. En miljøadministrations vision beskriver bredt miljøets og organisationens ønskede fremtid, effekt og rolle, og kan på én gang tage højde for medarbejdernes og samfundets behov. En vision giver et fremtidsbillede af den miljømæssige kvalitet, virksomheders miljøarbejde og/eller tilsynsmyndigheden selv. I Danmark er generelle forhold vedr. den ønskede miljøtilstand formuleret på forhånd fra politisk hold og fra Miljøministeriet. Med udgangspunkt heri kan den enkelte kommunale eller amtslige miljøadministration formulere sigtepunkter for det lokale miljø, for relationer til interessenter eller for organisatoriske forhold, som giver visionen værdi i den specifikke sammenhæng. Miljøadministrationens endelige vision godkendes typisk på relevant politisk niveau. Den regionale/lokale tilsynsmyndigheds vision kan bl.a. fokusere på specifikke modtagere: Miljøadministrationen i Västerås, Sverige I Västerås formulerede en arbejdsgruppe bestående af ledere og medarbejderrepræsentanter visionen for tilsynet. Indholdet og den præcise ordlyd blev diskuteret i forbindelse med en workshop, hvor alle medarbejdere deltog. Arbejdsgruppen reviderede efterfølgende visionen i lyset af input fra workshoppen. 14

16 "Tilsynet skal via sin viden og sit arbejde bidrage til en sund og bæredygtig udvikling af Västeråsregionen. Naturen og landskabet - og især søen Mälaren - skal være rene og rige på dyre- og plantearter. Forhold af væsentlig betydning for overfladevand og grundvandet er særligt vigtige. Västerås by skal være foregangsby for naturbeskyttelse i Sverige, og borgerne skal sikres et godt og sundt miljø". En national vision kan være omfattende og inkludere eksterne såvel som interne forhold: Den engelske (og walisiske) miljøstyrelse Den engelske (og walisiske) miljøstyrelse har formuleret en omfattende vision, som er opdelt i en række underordnede områder (uddrag): "Vores vision for miljøet og en bæredygtig fremtid er: et sundt miljø og en rig og mangfoldig natur i England og Wales for nuværende og fremtidige generationer. Vi vil bidrage til at opnå følgende grundlæggende mål: Forbedret livskvalitet. Bevidstheden om, at miljøet er sundt, dyrelivet rigt og den biologiske mangfoldighed stor, vil give befolkningen ro i sindet. Et sådan miljø er værd at beskytte, benytte, værdsætte og nyde. ( ) Vi vil bestræbe os på at opnå følgende resultater for miljøet: Renere luft til alle. Luften skal være renere og sundere. Udledningen af forurenende kemiske stoffer til atmosfæren skal reduceres kraftigt til under det niveau, hvor stofferne kan forårsage væsentlig skade. Beskyttelse og forbedring af ferskvande og kystvande. Vores floder, søer og kystvande skal være væsentligt renere. De skal kunne rumme mangfoldige og sunde økosystemer, og der skal være plads til vandsport og andre rekreative aktiviteter så som lystsejlads og lystfiskeri, samt anden nødvendig brug i et sundt og velfungerende samfund. ( ) Vi ønsker at skabe følgende ændringer: En 'grønnere' erhvervssektor. Industri og virksomheder skal værdsætte den nytte, en rig og varieret natur fører med sig. Som sidegevinst vil de kunne høste fordelene af en bæredygtig forretningspraksis, forbedre deres konkurrenceevne og værdi hos interessenterne samt vinde samfundets tillid. ( ) Vi vil bidrage til at håndtere, forebygge og afbøde følgende risici og problemer: Begrænse klimaændringer og tilpasse samfundet til klimaændringer. Fremtiden vil byde på en radikal reduktion i udledningen af drivhusgasser så som kuldioxid, og samfundet som helhed må være opmærksom og forberedt på de sandsynlige klimaændringer. ( ) Afhængig af konteksten kan visionen også illustrere tilsynsmyndighedens ambitioner uden for miljøområdet: Letlands Statsinspektorat Letlands Statsinspektorat udviklede denne vision i forbindelse med en to-dages workshop med deltagelse af 20 medarbejdere. Fokus for workshoppen var vision, mission og strategi. Visionen tager ikke blot fat på miljøspørgsmål, den indeholder også udsagn om uafhængighed, respekt og arbejdsforhold. "Vores vision for fremtiden er et effektivt og velfungerende, politisk uafhængigt miljøtilsyn, som er højt respekteret i samfundet. Det nationale tilsyn sikrer den enkeltes ret til et miljø af høj kvalitet og kan eliminere konsekvenserne af negative miljøpåvirkninger så vel som årsagen til deres opståen. Det nationale tilsyn beskæftiger dygtige medarbejdere med passende løn og sikkerhed i ansættelsen. Det nationale tilsyn benytter sig af det nyeste udstyr i implementeringen af den miljøpolitiske plan". 15

17 2.3 Værdier Ledelse og administrativ praksis bygger - eksplicit eller implicit - på et sæt af grundlæggende principper eller værdier. Ved at debattere disse værdier med medarbejderne kan hele administrationen operere på et fælles værdigrundlag. Ledelsen kan uddelegere langt mere ansvar til den enkelte medarbejder, behovet for instruktioner og regler reduceres, mens fleksibilitet og arbejdspræstation øges. Det er selvfølgelig vigtigt, at den daglige ledelse er i overensstemmelse med de formulerede værdier. Medarbejderne vil hurtigt bemærke uoverensstemmelser mellem, hvad lederne siger, og hvad de rent faktisk gør. Flere forskellige faktorer, som bl.a. den stigende bekymring over miljøet, de mere og mere komplekse regler, krav om bedre risikostyring og krav om bedre information til offentligheden, har eksempelvis ført til, at det franske Direktorat for risiko og forureningsforebyggelse har udarbejdet fire grundlæggende fællesskabsværdier, som organisationen identificerer sig med: Direktoratet for risiko og forureningsforebyggelse, Frankrig Fire grundlæggende fællesskabsværdier: Kompetence Tilsynsmedarbejdernes tekniske og metodiske kompetencer og lovkendskab er altafgørende for, at miljøtilsynet kan træffe effektive og retfærdige afgørelser. Kompetencernes fulde omfang kan ikke afdækkes individuelt. De skal afdækkes via hele organisationen, ved hjælp af synergiskabende samarbejde mellem de forskellige tilsynsfunktioner og mellem nationale, regionale og afdelingsspecifikke funktioner. Uafhængighed Miljøtilsynet handler uvildigt og i overensstemmelse med regler og bekendtgørelser og er bevidst om de problemstillinger, der ligger samfundet på sinde. Miljøtilsynet anbefaler de tiltag, som er nødvendige, uanset den sociale eller økonomiske kontekst, og i alle tilfælde, hvor borgernes sundhed eller sikkerhed er på spil, eller miljøet trues. Retfærdighed Miljøtilsynet tager højde for de interesser, naboer til forurenende virksomheder måtte have, samt ejernes og andre interessenters interesser, og gør sig umage for at sikre en retfærdig behandling af dets sager overalt i landet ved at inddrage aspekter så som igangværende byplanlægning og miljøets udsathed. En sådan tilgang kan betyde, at der benyttes strengere standarder, end de generelle regler kræver. Gennemsigtighed Miljøtilsynet er forpligtet til at sørge for gennemsigtighed i sine handlinger. Miljøtilsynet skal være i stand til at rapportere om og forklare sine handlinger over for borgerne på konkret og forståelig vis. Via den nationale og regionale tilsynsstruktur offentliggør miljøtilsynet informationer om virksomheders manglende målopfyldelse og fremskridt, samtidig med, at kravet om fortrolighed respekteres. Den engelske (og walisiske) miljøstyrelse har udarbejdet fem værdier samt en model for styrelsens kultur baseret på værdierne: VÆRDIER Englands og Wales' Miljøstyrelse Vi vil fokusere på miljøresultater INTERNT Vi værdsætter vores individuelle roller som en del af et bredere loyalitetsbånd til styrelsen som helhed. Vi deler viden med hinanden, snarere end at holde på den som en kilde til magt. Vi har tiltro til, at vores kolleger selv tager ansvar for handling og resultater, så der Hvordan værdierne skal udmøntes EKSTERNT Vi forpligter os til at levere gode miljøresultater og til at stå til ansvar for det, vi opnår. Vi støtter lovmæssige og økonomiske rammer, der hjælper os med at fokusere på resultater. Vi er kendt for at leve op til mottoet "gør, som du prædiker". 16

18 Ved at arbejde i effektive partnerskaber være robuste og fleksible, idet vi er åbne over for forandring, læring og forbedring For at kunne levere alt dette må vi udøve konkret indflydelse er færre projektgrupper og lignende grupper. Vi koncentrerer os om at måle på resultaterne snarere end på aktiviteterne. Medarbejderne behandler hinanden med respekt, tager initiativ til at tilbyde sin hjælp, reagerer hurtigt på anmodninger om information eller vejledning, og afslutter aftalte opgaver til tiden Vores kultur understøtter selvudvikling, og vi støtter hinanden med ærlig og ligefrem feedback. Vi lærer af vores fejl i stedet for at straffe, men sløseri, ligegyldighed over for kunder og negative holdninger tolereres ikke. Vi værdsætter fleksibilitet, er åbne for forandringer, nye idéer og udfordringer af traditionelle antagelser. Vi lærer af hinanden og af at sammenligne os med de bedste virksomheder for at fremme løbende forbedringer. Vi anerkender det store udbud af mennesker og organisationer, som kan gøre en forskel for miljøet. Vi plejer vores ekspertise og kommunikerer i et klart sprog med forståelse for vores målgruppes behov. Vi målretter vores kommunikation for at opnå størst mulig effekt. Arbejdet skaber resultater og giver stor tilfredshed og arbejdsglæde. Vi arbejder i partnerskaber og vi arbejder åbent. Vi kan lede eller støtte og har altid forståelse for vore partneres perspektiv på tingene. Vi opsøger muligheden for at involvere andre med relevante færdigheder, viden eller indflydelse. Vi vil udvikle nye former for partnerskab mellem dem, der regulerer, og dem der bliver reguleret. Styrelsen er anerkendt for sin praktiske, troværdige og faglige/professionelle viden. Vi lever op til og overgår forventningerne via effektiv og aktiv indsats. Vi er retfærdige men håndfaste tilsynsførere, anerkendt for vores kvalitet og konsekvens. Vi udviser hjælpsomhed og fleksibilitet overfor alle, som vi kommer i kontakt med, og er positivt indstillet overfor nye idéer. Vi er klar over, at løbende forandring er afgørende for effektiviteten. Styrelsens medarbejdere fremmer styrelsens status og omdømme hos kunder og interessenter. Vi opnår konkret indflydelse, fordi vores viden og meninger bliver enkelt, behjælpeligt og målrettet formidlet. Mestre i miljøbeskyttelse - inden for rammerne af økonomisk vækst og sociale fremskridt. Selve processen med at udforme eller revidere organisationens samlede mission, vision og værdigrundlag med videre kan med fordel ske i en fælles workshop, adskilt fra det daglige arbejde: Den tilsynsansvarlige miljømyndighed i Västerås, Sverige Miljøtilsynsmyndigheden i Västerås diskuterede organisationens visioner og strategi på en firedages workshop,som blev afholdt i en lejet hytte med deltagelse af alle medarbejdere. De fire dage bød på en blanding af præsentationer, fællesdiskussioner og gruppearbejde. Blandt emnerne var: Fælles grundsyn Lever vi op til visionerne og missionens udsagn? Hvordan sikrer vi, at visionerne og missionens udsagn gennemsyrer det daglige arbejde - og hvorfor er dette vigtigt? Er der behov for ændringer? Hvordan skaber vi et arbejdsklima, hvor alle bidrager til, at vi nærmer os visionens udsagn? Det administrative synspunkt Hvad er en politik? Hvad er retningslinier? Har vi vitterligt brug for sådanne? Fordelene ved politikker og retningslinier. Hvilke politikker og retningslinier har vi brug for (gruppearbejde)? Hvordan skaber vi jobtilfredshed - bemyndigelse, opmuntring, uddelegering, tilstrækkeligt med ressourcer, sociale fællesaktiviteter? Mål og metoder Skal vi prioritere forebyggende eller konkret tilsynsarbejde højest? Skal vi deltage i projekter, der ligger i periferien af vores mission? Skal vi beskæftige os med internationale miljøproblemer? Er det muligt at vurdere fordelene ved forskellige tiltag - i forhold til ressourceforbrug? Hvad kan vi ændre i den daglige arbejdsgang? Hvordan skal ledelsen prioritere forskellige tiltag? 17

19 Sammenhængen mellem en vision og værdier/principper fremgår af eksemplet, der viser, hvordan Skotland har formuleret sine principper for tilsyn. Vision Bæredygtig udvikling Primære principper Overholdelse af lovgivningen God videnskab og højt informationsniveau Integreret miljøbeskyttelse Forsigtighedsprincippet Mest miljø for pengene Procesprincipper Miljøgevinster Proportionalitet Retfærdighed, konsistens og korrekthed Gennemsigtighed og redelighed Omhu og god praksis Praktiske principper Afbalanceret godkendelse og håndhævelse & Realistisk godkendelse og håndhævelse Skotske principper for tilsyn. Hovedprincippet er bæredygtig udvikling. Enkelte af de vigtigste principper uddybes her: Forsigtighedsprincippet kan ses som en af grundpillerne i miljøpolitikken: Hvor der er væsentlig risiko for skade på miljøet, bør tilsynsmyndigheden være indstillet på at gennemføre sikkerhedsforanstaltninger for at begrænse brug og spredning af potentielt farlige stoffer og materialer. Dette gælder også i tilfælde, hvor det videnskabelige grundlag er ufuldstændigt, hvis den sandsynlige balance mellem omkostninger og fordele retfærdiggør dette 7. Integreret miljøbeskyttelse skal sikre, at miljøet beskyttes og forbedres på tværs af de forskellige miljøområder - luft, landområder, vand, jord - snarere end separat for hvert område. Princippet sigter også på at skabe sammenhæng mellem godkendelser, tilsyn, håndhævelse og miljøovervågning. Princippet om proportionalitet betyder, at aktiviteter som håndhævelse og egenkontrolkrav bør afpasses i forhold til de involverede risici og skader. Dog kan der være tilfælde, hvor risikoen for skade på miljøet er begrænset, men hvor virksom- 7 Fra Englands og Wales' miljøstyrelse. 18

20 heden er kendt for ringe miljøarbejde, hvilket kræver et højere niveau af tilsynsarbejde. Tilsynsmyndigheden bør varetage sine opgaver retfærdigt, konsekvent og juridisk korrekt. Tilsynsmyndigheden skal være konsekvent i sin anvendelse og håndhævelse af loven. Dette er ikke ensbetydende med en ensartet forvaltning, da varierende omstændigheder og lokale miljøforhold må tages med i betragtning. At være en gennemsigtig organisation indebærer, at enhver, som er interesseret, forholdsvis let kan få information om organisationens formål, mål og arbejdsmetoder. Tilsynsmyndigheden skal over for borgere og interesserede bestræbe sig på at beskrive sin myndighedsrolle, herunder de værktøjer myndigheden har til rådighed, og hvordan organisationen i øvrigt opererer. Den flamske miljøtilsynsmyndighed, Belgien Den flamske miljøtilsynsmyndighed har defineret følgende værdier, som skal vejlede dets medarbejdere mht. tilsynets fremgangsmåder: Miljøtilsynsmyndigheden er interesseret i at have loyale, initiativrige og tilfredse medarbejdere, som: hjælper kunderne og giver enkle forklaringer på, hvad de skal gøre, står til rådighed og er åbne, reagerer hurtigt, dynamisk og realistisk på udfordringer, samarbejder på tværs om resultater, altid er et skridt foran på grund af fremsynethed, kreativitet og ekspertise, altid søger at forbedre sig i deres arbejde og er glade for det, de laver, opretholder "sunde miljøreflekser"/en sund økologisk grundholdning. En miljømyndigheds værdier afspejles i tilgangen til arbejdet og i de nedskrevne retningslinier, som vejleder personalet i den konkrete sagshåndtering. Det er vigtigt, at effekten af påtænkte retningslinier overvejes for at sikre en omkostningseffektiv udnyttelse af ressourcerne. Værktøjer hertil er omtalt i kapitlerne om henholdsvis ledelse og strategi. Västerås, Sverige Den tilsynsansvarlige miljømyndighed i Västerås har udarbejdet en miljøpolitik for tilsynets internationale virke: Miljøtilsynet skal beskytte befolkningens sundhed og miljøet. Vi bidrager til en bæredygtig udvikling gennem vores daglige arbejde. Miljøtilsynet skal internt i organisationen og i forbindelse med tilsyn: Følge og tilpasse sig relevant lovgivning, regler og bekendtgørelser. Så vidt muligt anvende fornyelige ressourcer. Reducere affaldsmængderne via en livscyklustilgang, der opfordrer til genbrug og genanvendelse af papir og andre produkter. Til stadighed tilstræbe ressource- og energibesparelser. Forebygge handlinger, der kan være skadelige for miljøet. Delagtiggøre medarbejderne i miljøarbejdet. Bidrage aktivt til at skabe bevidsthed og forståelse for miljøproblemer. Politikker omkring håndhævelse udarbejdes typisk af den højeste miljøtilsynsmyndighed på nationalt plan. Den skotske miljøstyrelses håndhævelsespolitik, som ses i tekstboksen nedenfor, afspejler værdierne illustreret i figur 2. 19

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Ansvarlig iværksætterkultur spørgeskema

Ansvarlig iværksætterkultur spørgeskema Ansvarlig iværksætterkultur spørgeskema 1. Introduktion Dette spørgeskema kan hjælpe dig til at tænke over din virksomheds indsats hen mod ansvarlig iværksætterkultur ved at spørge til mulige måder hvorpå

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Medarbejderens værdisæt

Medarbejderens værdisæt 1. Hvad er værdier? EFQM: Værdier værdigrundlag Fælles forståelse og forventninger til medarbejdernes adfærd hvad de interne og eksterne relationer er baseret på (fx. tillid, støtte og ærlighed) Værdierne

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

2. Listevirksomheder ekskl. landbrug

2. Listevirksomheder ekskl. landbrug 2. Listevirksomheder ekskl. landbrug Indledning Særligt forurenende virksomheder har en særlig status i miljølovgivningen på grund af risikoen for forurening fra produktionen til skade for miljø og sundhed.

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Program (ECAP) for SMV kompetence opbyggende seminar. Finde de svar, der giver brugbare løsninger

Program (ECAP) for SMV kompetence opbyggende seminar. Finde de svar, der giver brugbare løsninger Environmental Compliance Assistance Program (ECAP) for SMV kompetence opbyggende seminar Finde de svar, der giver brugbare løsninger René Grøn European Commission DG Environment and Industry Miljømæssige

Læs mere

Miljøtilsynsplan 2013-2017 for Middelfart Kommune

Miljøtilsynsplan 2013-2017 for Middelfart Kommune Miljøtilsynsplan 2013-2017 for Middelfart Kommune 1 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Geografisk område og væsentligste miljøproblemer... 3 3. Gennemførelse af et miljøtilsyn... 4 4. Planlægning

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet

Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet BORNHOLMS REGIONSKOMMUNE TEKNIK & MILJØ Skovløkken 4 3770 Allinge Analyserapport nr. 2 Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet Ledelsens evaluering 2009-2011. Telefon: 56 92 00 00 E-mail:

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST

IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST It-sikkerhedspolitikken tilstræber at understøtte Odsherred Kommunes overordnede vision. It- og øvrig teknologianvendelse, er et af direktionens redskaber til at realisere kommunens

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Miljøtilsynsplan 2013

Miljøtilsynsplan 2013 Miljøtilsynsplan 2013 udarbejdet af Land, By og Kultur, 18. juli 2013 M i l j ø t i l s y n s p l a n 2 0 1 3 S i d e 2 I N D H O L D S F O R T E G N E L S E 1. Indledning... 3 2. Planens geografiske område...

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Vision, indsatsområder og værdier

Vision, indsatsområder og værdier Vision, indsatsområder og værdier vandre mod samme mål Visdomsord I en mands hjerte er der mange planer, men det er Herrens beslutning, der står fast. (Ordsp 19,21) At få en vision noget bliver lagt på

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

En bestyrelse skal gøre en forskel

En bestyrelse skal gøre en forskel En bestyrelse skal gøre en forskel LOS Landsmøde 13. april 2015 Teddy Wivel Min baggrund Uddannet Statsaut. revisor De seneste 10 år arbejdet med god selskabsledelse Forfatter til en række bøger om emnet

Læs mere

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 VISION FOR RYGAARDS SKOLE At sikre vores langsigtede fremtid som en enestående skole med kristne værdier, et højt fagligt niveau og en vision om, at uddannelse

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

2. Baggrund Evalueringer og udvalgsarbejde Indsatsområder Forskningsevaluering Brugerundersøgelse

2. Baggrund Evalueringer og udvalgsarbejde Indsatsområder Forskningsevaluering Brugerundersøgelse Arbejdsmiljøinstituttet Kommunikationsstrategi AMI s kommunikationsstrategi 2003-2006 Indhold 1. Forord 2. Baggrund 3. Målgrupper hvem er AMI s målgrupper? 4. Formål hvorfor skal AMI kommunikere? 5. Kommunikationsmål

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø 1. Stillingen... 2 2. Dine opgaver på kort sigt... 2 3. Din Baggrund... 3 4. Ansættelsesvilkår... 3 5. Natur- og Miljøafdelingen... 4 6. Skive Kommune...

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Kommissorium for Revisions- og Risikokomiteen i DONG Energy A/S

Kommissorium for Revisions- og Risikokomiteen i DONG Energy A/S Kommissorium for Revisions- og Risikokomiteen i DONG Energy A/S Generelt Revisions- og Risikokomiteen er et udvalg under Bestyrelsen, der er nedsat i overensstemmelse med forretningsordenen for Bestyrelsen.

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Indledning...1 Formål...2 Arbejdsmiljø...2 Ledelse...3 Rekruttering...3 Mangfoldighed og ligestilling...3 Introduktion...3 Fastholdelse...4 Kompetenceudvikling

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

God ledelse i selvejende kulturinstitutioner. - den korte version. Udvalget for god ledelse af selvejende kulturinstitutioner

God ledelse i selvejende kulturinstitutioner. - den korte version. Udvalget for god ledelse af selvejende kulturinstitutioner JANUAR 2011 WWW.KUM.DK God ledelse i selvejende kulturinstitutioner - den korte version 2 3 Forord Kulturministeriet nedsatte i februar 2010 et udvalg, der skulle udarbejde anbefalinger for god ledelse

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats Tryksag 541-643 Gode råd Her er nogle gode råd til, hvordan I griber CSR-processen an. Kom godt i gang med standarder > > Sæt et realistisk ambitionsniveau > > Sørg for, at CSR er en integreret del af

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens:

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: DS/ISO 31000 Risikoledelse ISO 31000 - Risikoledelse Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: overordnede

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Vedtaget af Stena Metall koncernens bestyrelse 2012-02-22. Stena Metall koncernens Code of Conduct

Vedtaget af Stena Metall koncernens bestyrelse 2012-02-22. Stena Metall koncernens Code of Conduct Vedtaget af Stena Metall koncernens bestyrelse 2012-02-22 Stena Metall koncernens indhold BAGGRUND...3 VORES FORPLIGTELSER... 4 Forretnings- og eksterne relationer... 4 Relationer til medarbejderne...5

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Etiske retningslinjer for Event-marketing bureauer

Etiske retningslinjer for Event-marketing bureauer Etiske retningslinjer for Event-marketing bureauer Forord I Kreativitet & Kommunikation finder vi det naturligt at tage et medansvar for den samfundsmæssige udvikling og støtte vore medlemmer i at have

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante 10. marts 2014 Standarder for god selskabsledelse Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante standarder for god selskabsledelse. Nedenfor redegøres for hvordan

Læs mere

Det gode og aktive hverdagsliv. Aabenraa Kommunes politik for ældre

Det gode og aktive hverdagsliv. Aabenraa Kommunes politik for ældre Det gode og aktive hverdagsliv Aabenraa Kommunes politik for ældre Forord Kære læser! I Aabenraa Kommune har vi en vision om, at alle kommunens ældre borgere har mulighed for at leve et godt, aktivt og

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Fødevareministeriets kommunikationspolitik

Fødevareministeriets kommunikationspolitik Fødevareministeriets kommunikationspolitik 2 Fødevareministeriets kommunikationspolitik Indhold Indledning... 5 Formål... 6 Målsætninger... 7 Principper for god kommunikation... 8 Målgrupper... 9 Roller

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Læring af patientklager handler om at lytte, agere og forbedre. Formålet

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

NATUR OG MILJØ PLAN FOR MILJØTILSYN 2013-2016 GENTOFTE KOMMUNE. Side 1 af 8

NATUR OG MILJØ PLAN FOR MILJØTILSYN 2013-2016 GENTOFTE KOMMUNE. Side 1 af 8 NATUR OG MILJØ PLAN FOR MILJØTILSYN 2013-2016 GENTOFTE KOMMUNE Side 1 af 8 Side 2 af 8 Indledning I Gentofte Kommune, Natur og Miljø, fører vi tilsyn med, at virksomheder og erhvervsmæssige dyrehold overholder

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

TIDLIG INDSATS OVER FOR SMÅBØRN PRIORITETSOMRÅDER

TIDLIG INDSATS OVER FOR SMÅBØRN PRIORITETSOMRÅDER TIDLIG INDSATS OVER FOR SMÅBØRN PRIORITETSOMRÅDER Indledning Det Europæiske Agentur for Udvikling af Undervisning af Personer med Særlige Behov gennemførte i 2003-2004 et projekt om tidlig indsats over

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Preview. Spørgeskemaet kan kun udfyldes online.

Preview. Spørgeskemaet kan kun udfyldes online. Preview. Spørgeskemaet kan kun udfyldes online. Spørgeskema "En midtvejsevaluering af Europa 2020-strategien med udgangspunkt i europæiske byers og regioners holdninger" Baggrund Midtvejsevalueringen af

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-1

Velkommen Gruppe SJ-1 Velkommen Gruppe SJ-1 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 25. september 2014 15:35 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

God selskabsledelse. Anbefalingerne i Rapport om god og effektiv selskabsledelse for arbejdsmarkedspensioner.

God selskabsledelse. Anbefalingerne i Rapport om god og effektiv selskabsledelse for arbejdsmarkedspensioner. God selskabsledelse Industriens Pensions har arbejdet systematisk med anbefalingerne og har redegjort herfor i årsrapporterne. Vi har neden for i skematisk form oplyst, om vi følger anbefalingen, om vi

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Ringsted Kommunes Politik for voksne med særlige behov

Ringsted Kommunes Politik for voksne med særlige behov Ringsted Kommunes Politik for voksne med særlige behov 2 Indhold: Indledning...3 Vision: Omsorgskommunen Ringsted...4 Politikkens opbygning...5 Kvalitet i hverdagen...6 Fællesskab, deltagelse, erhverv,

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

SAMARBEJDSAFTALE. et forpligtende miljøsamarbejde for kommuner. miljokommunerne.dk

SAMARBEJDSAFTALE. et forpligtende miljøsamarbejde for kommuner. miljokommunerne.dk SAMARBEJDSAFTALE et forpligtende miljøsamarbejde for kommuner miljokommunerne.dk Forord Green Cities er et visionært og forpligtende samarbejde mellem kommuner, der arbejder for bæredygtighed og gør en

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016 FORANDRING GENNEM FORANKRING STRATEGIPLAN 2016 INDHOLD INDLEDNING 5 I VÆRDIGRUNDLAG I PRIORITERET RÆKKEFØLGE 6 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II MISSION 7 Mobilitet baseret på en

Læs mere