Møde: Årsmøde Dato og tid: Torsdag den 7. marts 2013, kl Sted: IDA, Kalvebod Brygge 31-33, København V Stora sal (S-1)

Transkript

1 Til: FRI s Bestyrelse Ref.: US/gh us@frinet.dk 13. marts 2013 Referat fra: Møde: Årsmøde Dato og tid: Torsdag den 7. marts 2013, kl Sted: IDA, Kalvebod Brygge 31-33, København V Stora sal (S-1) Velkomst og indledning ved FRI s formand Jesper Nybo Andersen Jesper Nybo Andersen bød velkommen til FRI s årsmøde, der i 2013 handler om forretningsmodeller og værdiskabelse. Jesper Nybo Andersen ridsede situationen op: Vi er en flok halvgamle mænd, der tager slipset af for virkelig at rykke. Vi har dårlig indtjening, og der er krise i Europa. Derfor er det godt at være åbne over for den nye verden og hente inspiration i andre brancher. Men først en anerkendelse af de talenter, som branchen tiltrækker. Kåring af Årets unge FRI Rådgivere I år kåres to vindere: - Anne Rosborg, COWI - Kristoffer Vrang, Rambøll Dette er helt ekstraordinært, men det var ikke muligt at blive enige i dommerpanelet om én vinder. Begge vinder et ledelsesforløb i FIDIC for Young Professionals.

2 Side 2 af 7 De øvrige i top 5: Christian Juul Adamsen, Rambøll Stefan Højen, Alectia Thomas Japp Davidsen, NIRAS Alle i top 5 bliver indstillet til EFCAs europæiske Young Professionalskonkurrence. Oplæg v/lars Mikkelgaard-Jensen, adm. direktør i IBM og formand for DI Lars Mikkelgaard startede med at konstatere, at man som virksomhed må forholde sig til en verden, som ikke er den, man gerne vil være i. For IBM er teknologiforskning selvfølgelig stadigvæk vigtigt, men hvis det havde været eneste fokus, så ville man ikke være der, hvor man er i dag. Nøglemantraet er gået fra internationalt til multinationalt til globalt integreret til nu smarter planet. For 10 år siden besluttede IBM som organisation, at Vi skal være der, hvor der er værdi ikke commodity, men der hvor kunden vil betale og med integration som nøgleord, hvilket blev til smarter planet. De globale megatrends i 2050 bor 70 % af verdens befolkning i byer gør, at smartere byer er i fokus. Det betyder så, at IBM forfølger en række markedsområder med vækst: kommuner, transport, energi og vand, sikkerhed og overvågning, sociale ydelser, uddannelse og sundhed. IBM har lavet en detaljeret plan land for land, industri for industri og valgt, hvem man gerne vil samarbejde med. Da man købte Mærsk Data var det ud fra et globalt perspektiv, og forudsætningen var skalerbarhed. Lars Mikkelgaard pointerede, at forudsætningen for dynamiske virksomheder er, at de bruger partnerskaber. Partnerskaber er med til at drive kommunikationen på tværs af brancher og trækker nye kompetencer til. En anden pointe i den nye verden er, at kunder ønsker output-baserede aftaler, enten i form af vækst eller besparelser. Partnerskaber skal kunne tilføre IBM noget. Peter Hostrup Rasmussen spurgte, om IBM bruger garantier og incentives? Hvortil Lars Mikkelgaard svarede, at man benytter forskellige share pain - typer, som man nu med rimelighed kan gøre målbare, fx vækst i bundlinje eller via marketingværktøjer.

3 Side 3 af 7 En model er, at no gain = moderate pay, og ved overskud deler man overskuddet på en måde. Oplæg v/hans Henrik Beck, managing partner i Quartz+Co. Forretningsmodeller og værdier er ombyttet. Værdiskabelsen skal styre forretningsmodellen og ikke omvendt. Rådgiverbranchen er domineret af 40+ mænd, og de har generelt ingen forandringsvilje. Marginalisering Hvor arbejder vi? I 2040 vil Danmark befinde sig på et indeks 46 i forhold til indeks 100 i Det er set i forhold til udviklingen i BNP. EU som et hele vil befinde sig på indeks 49. Danmark er således blevet et udkantsland og EU en udkantsverden. For at vækste må rådgiverne søge de nye markeder, som eksempelvis BRIC-landene. Polarisering Hvem arbejder vi for? De store virksomheder bliver større. Fra 2005 til 2011 voksede de 100 største virksomheder med 30 %, og 70 % af deres omsætning lå uden for hjemlandet. De ti største virksomheder voksede i samme periode med 50 %, og 90 % af deres omsætning lå uden for hjemlandet. Det er disse virksomheder, som er fremtidens vindere. Det er derfor også disse virksomheder, man bør tilstræbe at få som kunder. Commoditisering Hvilken værdi tilfører vi kunden? De rådgivende ingeniører er meget videntunge virksomheder. De formår dog ikke at bruge den viden optimalt. Det er ikke nok at være reaktiv og blot bruge sin viden til at besvare de spørgsmål, man bliver stillet. For hver gang man besvarer det samme spørgsmål, så forringes værdien af svaret, og man kommer tættere og tættere på at være en commodity. Den virkelige værdi ligger i en proaktiv brug af denne viden, hvor rådgiverne selv er med til at stille spørgsmålene. Rådgiverne skal finde en bedre balance, hvor de har større relevans i relationen til deres kunder og omverdenen.

4 Side 4 af 7 Spørgsmål fra salen: Henrik Garver: Hvor skal de rådgivende virksomheder stille spørgsmål? Svar: Cleantech er et godt eksempel, hvor Danmark kom hurtigt i front. Vi har desværre ikke brugt den viden, vi opbyggede, godt nok og er nu ved at blive sejlet agterud. Vand er et andet kæmpe marked, hvor danske virksomheder har stor viden. Det gør sig gældende både i forhold til vandressourcer og klimasikring i forhold til vand som klimaudfordring. Enten har man for meget vand og drukner, eller også har man for lidt, og befolkningen tørster. En anden stor udfordring er at sikre friske ressourcer. Tag eksempelvis det voksende marked for mælk i Kina. Hvordan får man mælk fra eksempelvis Europa frem til det centrale Kina hurtigt?

5 Side 5 af 7 Jesper Nybo Andersen: Rådgiverne skal dog også levere løsninger og kan ikke kun leve af at stille spørgsmål. Hvordan får man de to kulturer til at arbejde sammen? Svar: Det er en kæmpe udfordring. Man skal tænke samspillet, således at det ene ikke udvikles på bekostning af det andet. Hvis man skulle vælge, så må man lempe på den tunge videnfokus for at gøre plads til det andet. Folk, som er vant til at give svar, kan ikke lide at stille spørgsmål, men det må de lære. Hans Martin Friis Møller: Relationerne er afgørende for forretningsmodellernes succes. Svar: Bogen om LEGO de startede med at fokusere på de helt centrale kunder, eksempelvis Wallmart, og tilrettelægger forretningsmodellen derefter. Da LEGO ville ind på det amerikanske marked, stillede de spørgsmålet, Hvordan understøtter vi bedst Wallmart? Hvis organisationen bliver for tynd, så kan man ikke klare nogen opgaver selv, men hvis den bliver for tung, vil den næppe være rentabel. Man skal finde balancen mellem lean & mean og udvikling/inhouse-viden. Paneldebat Moderator: Christian Sparrevohn, partner i Quartz+Co Paneldeltagere: Finn Moe Bojsen, direktør i Ingeniør ne Asger Kei, direktør for DHI Terje Vammen, direktør for Epinion Deltagerne fortalte deres historie om forretningsmodeller, og hvordan de har skabt værdi. Ingeniør ne: Virksomheden er 40 år gammel og udfører traditionel rådgivning inden for byggeri. Virksomheden er gået back-to-basics og udfører god rådgivning ved fagentrepriser, fokuserer på opsøgende salg, så de er kommet længere op i fødekæden, og de anser sig selv som gode købmænd. De beviser over for kunden, at deres detaljerede udbud giver den bedste pris, og når besparelser på en byggesag bevises, bliver de godt betalt af bygherren. DHI: DHI er en forskningsbaseret virksomhed, som sælger/udvikler viden og teknologi inden for vand, miljø og sundhed. Virksomheden er præget af kontinuitet (internt) og fornyelse (produktmæssigt).

6 Side 6 af 7 Nogle af deres udfordringer er: Integration at få en global organisation til at hænge sammen. Forretningsprocesser. Holdninger. Løn som fortjent at honoraret matcher den værdi, DHI har skabt. Måske ikke timebetaling, men betaling i forhold til de besparelser, DHI skaber. Balancere forskellige roller, fx GTS; privat, nationalt vandinstitut; global virksomhed. Epinion: Epinion lever af at stille spørgsmål, så man kan danne et beslutningsgrundlag, fx beslutninger om nye produkter. Epinion betjener ikke kun det private marked som nogle af deres konkurrenter, men også den offentlige sektor. Man har en ambition om at vækste og gør det også. Branchen er inde i en teknologisk udvikling, der lægger et stort prispres og høj kannibalisering og konsolidering. Satset på salg og længerevarende kontrakter til større kunder giver stabilitet, men der falder også flere opgaver af undervejs. Under højkonjunkturen søgte Epinion til Vietnam, da det ikke var muligt at skaffe medarbejdere i Danmark. Afdelingen er en selvstændig virksomhed, der også sælger sine services til andre parter i dag. Epinion har også søgt mod Norge, hvor der er en større betalingsvillighed. Debat med salen: Spørger 1 Andreas Petersen til Ingeniør ne: Du sagde, I gik efter salg. Ansatte I nogen til salgsopgaven? Svar fra Ingeniør ne: Vi er seks partnere så én har opgaven med de offentlige konkurrencer, og jeg står for kanvassalg. Spørger 2 Max Karlsson, Rambøll til Ingeniør ne: Fagentreprise virker jo logisk og vil ofte føre til billigere og bedre byggerier. Men for den enkelte bygherre skal der jo tages en risiko, som en totalentreprenør ellers ville tage, men også tage sig betalt for. Hvordan forklarer du bygherren, at de bør tage denne risiko? En anden ting: Jeg går ud fra, at du har brug for nogle rigtig stærke byggeledere mv.? Svar fra Ingeniør ne: Bygherren kender ikke modellerne, om det er total- kontra fagentreprise. I totalentreprise prissætter man meget tidligt på et løst grundlag. Men det kan jeg købe billigere igennem fagentreprise, for det gør jeg på et oplyst grundlag. Ja, vi har gode byggeledere. Vi gør meget for at træne og opkvalificere.

7 Side 7 af 7 Spørger 3 Jesper Nybo Andersen til Epinion og DHI: Hvordan kan I tjene penge på commodity? Og over for det, er der DHI, som kan tjene penge i lavtlønslande. Hvordan er I lykkedes med det? Svar fra Epinion: Vi arbejder med nøgletal og KPI er, stram styring, gode softwareværktøjer så vi kan produktionsoptimere. Vi kalder det commodity-plus, så en kunde køber måske en commodity, men ved siden af køber de måske noget af højere kvalitet. Vi har oparbejdet ekspertise inden for forskellige nicher, fx transportområdet, men i forskellige lande. På den måde bliver det mere kosteffektivt. Svar fra DHI: Idéen med at være global er at have vores virksomhed og viden i lande, hvor den skal bruges, ikke helt til lokale priser, men så vi er konkurrencedygtige. Spørger 4 Peter Hostrup Rasmussen til alle paneldeltagere: Hvor meget tænker I i differentiering? Svar fra Ingeniør ne: Vi tænker meget i økonomi. Vi har ingen specialydelser, vi gør det, vi er gode til, resten køber vi os til. - Det smalle spor. Svar fra DHI: Differentiering er helt afgørende for os. Vi søger vores konkurrence internationalt, og vi stræber efter, at der højst må være fem skarpe konkurrenter i et nyt land, ellers er vi ikke specialiserede nok. Svar fra Epinion: Ja, fx inden for lufthavnsområdet, hvor vi kan give ekspertise og gode priser. Afrunding og tak for i dag.