Forretningsmodellen & konkurrenceanalysen

Transkript

1 Forretningsmodellen & konkurrenceanalysen - modellernes anvendelighed under brancheglidninger Jesper Dietz Dahl Master thesis // Cand.merc. Strategi og Ledelse 1. december 2010 Institut for ledelse Vejleder Assistant Professor, Steffen T. Korsgaard

2 The abstract Author: Jesper Dietz Dahl Thesis Advisor: Steffen T. Korsgaard English title: Business Models & Competitive Analysis Thesis language: Danish Keywords: Business model, Five Forces, Competitiveness, Strategy, Industry, Market. Background: The merging and sliding of industries are having profound implications on companies opportunities, but it is not accounted for in the most used traditional management theory, such as Michael E. Porters Five Forces. The question of how competitive analysis should be conducted in these new volatile industries arises, and a possible answer is Osterwalder, Pigneur & Tucci s (2005) Business Models, since they claim businesses aren t competing anymore, it is their Business Models that compete. Purpose: The purpose of this thesis is to describe the Business Model and the Five Forces model. Furthermore to analyse a couple of companies, which compete in industries that is sliding towards new industries. Finally the purpose is to evaluate the advantages and disadvantages of Business Models and the Five Forces Model, and thereby identify the best model or mix of models to analyse companies in merging industries. Delimitations and assumptions: This thesis is delimited to the Osterwalder, Pigneur & Tucci s Business Model and Michael Porters Five Forces competitive analysis model. Also the analysis is framed by two companies, which are used as examples: Føtex and BMW. Methodology: The overall paradigm of the thesis is positivism, with realism, objectivism and experimentalism as the subcategories thereof. Concretely this means, that an analytical approach to the problem statement is taken. Results and Conclusions: It is advised to use the Business Model to analyse the internals of the company or business unit, where after the Five Forces analysis should be conducted to reveal the external factors. Thereby the strengths of each model are utilized and the weaknesses balanced. It is however advised to do further studies in the area due to the lacking validity of the results.

3 Suggestions for further studies: One could add a forth and fifth phase to the analysis called Implementation and Management, which deals with the implications of implementing strategic solutions in an organization (i.e. Kaplan & Norton, 2008) and the requirement for continuous management, measurement and adjustment of the strategy in regards to the competition and industry development. Also studies in the area of combining the two models could be advised. The discussions alone would be very interesting to read about. Acknowledgements: A special thanks to Steffen T. Korsgaard and Lars H. Nielsen for their guidance during the entire process. Also thanks to Anders McIlquham-Schmidt for the brainstorming that led me to the topic and the angle thereon. Jesper Dietz Dahl Aarhus, December 1, 2010

4 Table of Contents THE ABSTRACT 1. INDLEDNINGEN PROBLEMSTILLING Konkurrence Brancheglidning Konkurrenceevne Traditionelle konkurrenceanalyser Forretningsmodeller PROBLEMFORMULERING Titel METODOLOGIEN VIDENSKABELIGT PARADIGME METODETILGANG OG UNDERSØGELSESDESIGN DATA MÅLGRUPPE AFGRÆNSNING STRUKTUR RELEVANS OG AKTUALITET KILDEKRITIK KONKURRENCEANALYSEN BAGGRUND HVORFOR DENNE MODEL? BESLÆGTEDE ANALYSER UDFOLDELSE AF FIVE FORCES Trusler fra nye deltagere Kunders forhandlingsmagt Leverandørers forhandlingsmagt Trusler fra substituerbare produkter og services Brancherivalisering IMPLIKATIONER KRITIK AF FIVE FORCES Problemer med antagelser Porters forsvar... 22

5 4. FORRETNINGSMODELLEN BAGGRUND HVORFOR DENNE MODEL? BESLÆGTEDE ANALYSER UDFOLDELSE AF MODELLEN Søjle 1 Produktet Søjle 2 Kunde Interface Søjle 3 Infrastruktur Styring Søjle 4 Finansielt aspekt IMPLIKATIONER Seks udfordringer ved anvendelse af modellen KRITIK AF MODELLEN UDFOLDELSE AF FORDELE OG ULEMPER TO EKSEMPLER TIL ILLUSTRERING BMW Dansk Supermarked / Føtex FIRE TEMAER TIL GRUPPERING AF MODELELEMENTER Tema 1 Kunder Tema 2 Produkt Tema 3 Intern Tema 4 Ekstern OPSAMLING Forretningsmodellen Porters Five Forces Sammendrag KONKLUSIONEN BIBLIOGRAFI BØGER ARTIKLER INTERNET VIDEO WORKING PAPERS OG AFHANDLINGER... 81

6 1. Indledningen 1.1 Problemstilling Konkurrence Den liberalistiske og økonomiske tankegang om konkurrence på det frie marked, er hvad der holder den internationale forretningsverden oppe på tæerne. Dette lyder fornemt, men i realiteten er det rå konkurrencevurdering der er sagens kerne; En virksomhed der hviler på laurbærrene uden, at forberede sig på fremtiden eller sideløbende med profitable projekter, at sætte nye projekter i verden jf. Boston Consulting Group Matrixen (Henderson, 1973), vil uundgåeligt møde konkurrence så snart den overnormale profit i branchen identificeres af andre virksomheder Brancheglidning Indenfor den erhvervsøkonomiske forskning er det nyeste postulat, at markeder og brancher per definition ikke længere kan anvendes til at omkranse arenaen for konkurrence. Markedet som sådan er en abstraktion, en simplificering, af et væld af virksomheders målgrupper. Disse målgrupper kan variere fra virksomhed til virksomhed, og fra produkt til produkt, nogle kan være fuldt omfavnet af markedsdefinitionen, mens andre knapt berøres. (Porter, 2001) Mange virksomheder anlægger såvel overordnede strategier som prissætningsstrategier ud fra konkurrenceanalyser, hvorfor spørgsmålet om branchens definition har kritisk betydning. Hvis ikke virksomheden fastlægger strategier ud fra den reelle konkurrence, men derimod den antagne konkurrence ud fra et arbitrært branchebegreb, så vil strategi og taktik alt andet lige fejle. Denne problemstilling er blevet mere og mere relevant indenfor de seneste år. Flere og flere brancher glider sammen og/eller overlapper hinanden. Dette fænomen skyldes hovedsageligt at virksomhederne identificerer muligheden for et mersalg ved udvidelse af sortiment ind i en ny branche, eller ved at identificere kompetencer, der kan anvendes indenfor andre brancher og dermed give virksomheden konkurrencemæssige fordele Konkurrenceevne Da Børsen udgav listen over Gazelle Virksomheder 2009 (virksomheder, enten ApS eller A/S, der i 2009 omsatte for mere end 1 mio. kr., havde positive primære resultater, og havde opnået en vækst på over 100% siden 2005), kunne man ved gennemgang af de 2139 virksomheder på listen konstatere, at de fleste af virksomhederne ikke umiddelbart bragte noget nyt eller revolutionerende med sig som sådan; virksomhederne var åbenbart bare bedre til at konkurrere end referencevirksomhederne. ( Virksomhederne havde åbenbart formået at øge deres konkurrenceevne, således at deres produkter alt andet lige blev valgt frem for konkurrerende produkter. 1

7 1.1.4 Traditionelle konkurrenceanalyser Hidtil har man anvendt strategiske redskaber, så som omverdensanalyser (PESTEL), konkurrencemæssige scanninger (SWOT) og konkurrenceanalyser (Five Forces) (Porter, 1979, 1980, 1985, 2001, 2004, 2008, 2008a, 2008b) til at analysere brancherivaliseringen. Det skulle imidlertid ikke være muligt, at basere en analyse på baggrund af en branchedefinition, der ikke længere er holdbar. Er brancheglidningen relevant i et konkurrencemæssigt perspektiv? Forretningsmodeller Alexander Osterwalder (2004 og Osterwalder, Pigneur & Tucci, 2005, 2009, 2010) og andre forskere indenfor forretningsmodeller (Aiginger, 2006; Allen, 2001; Amit & Zott, 2001; Andriani, 2001; Bellman, 1957; Bürgi et al, 2004; Fensel, 2004; Gordijn & Akkermans, 2002; Jones, 1973; Linder & Cantrell, 2000; Linder & Cantrell, 2002; Mansfield & Fourie, 2003; March & Smith, 1995; Margretta, 2002; Mitchell & Coles, 2003; Palvia, 2003; Patelli & Giaglis, 2004; Seddon et al, 2004 og Stähler, 2002) er kommet frem med et forslag til en ny måde at definere konkurrence mellem virksomheder; nemlig forretningsmodellen. Virksomheder konkurrerer ikke længere med hinanden, så meget som deres forretningsmodeller konkurrerer med hinanden. (Osterwalder, 2004) Ved at sammenholde problemstillingerne ved konkurrence, brancheglidninger, traditionelle konkurrenceanalyser og forretningsmodeller, fremkommer et interessant undersøgelsesområde og en rammende problemformulering: 1.2 Problemformulering En beskrivelse og diskussion af traditionelle konkurrenceanalyser skal foretages med henblik på, at identificere hvilken betydning brancheglidning har på analysen, igen for at klarlægge om denne form for analyser stadig er anvendelige. Desuden skal den nye teori om forretningsmodeller beskrives og vurderes for, at finde dennes relevans, anvendelighed og position overfor eller sammen med de traditionelle konkurrenceanalyser. Det overordnede undersøgelsesspørgsmål vil derfor være: Det ønskes at undersøges om, og hvorfor, Forretningsmodellen (Osterwalder & Pigneur, 2010) er mere korrekt at anvende til vurdering af konkurrenceevnen og virksomhedens positionering i branchen end Konkurrenceanalysen (Porter, 1980), i situationer hvor brancheglidning har fundet sted. 2

8 De underliggende undersøgelsesspørgsmål er som følger: Hvad er konkurrenceanalysen og forretningsmodellen? Hvad er brancheglidninger? Hvordan anvender man modellerne? Hvilke fordele og ulemper er der ved konkurrenceanalysen og forretningsmodellen? Titel Titlen på afhandlingen kan dermed bedst opsummeres som: Forretningsmodellen og Konkurrenceanalysen modellernes anvendelighed under brancheglidninger 2. Metodologien 2.1 Videnskabeligt paradigme Det overordnede paradigme i opgaven er positivisme. (Arbnor & Bjerke, 1997, s ) Dette bygges på tre underliggende punkter: ontologien, epistemologien og metodologien. Ontologien; læren om tingenes væsen (Heldbjerg, 2006 og Guba, 1990) er i denne opgave realisme (Blumberg, Cooper & Schindler, 2005, s. 20), hvilket betyder at undertegnede mener at virkeligheden eksisterer derude og kan generaliseres, beskrives og forklares. Dette verdenssyn medfører også at min deltagelse bliver som følger. Epistemologien; hvordan vi erkender tingenes væsen og skaffer viden om det (Heldbjerg, 2006 og Guba, 1990) er objektivisme (Blumberg, Cooper & Schindler, 2005, s. 21), hvilket betyder at undersøgelsen udføres ved at tage afstand og undlade deltagelse. Dette er logisk i forbindelse med en teoretisk afhandling, hvor data såvel primær som sekundær kan opdrives uden aktiv deltagelse i dennes tilblivelse og dermed undlades deltagelse. Undersøger er dermed uafhængig. Dette skyldes hovedsageligt, at bias skal minimeres da dette ikke må påvirke det endelige resultat. Metodologien; metoden til at finde eller generere viden (Heldbjerg, 2006 og Guba, 1990) er eksperimental (Blumberg, Cooper & Schindler, 2005, s ), hvilket vil sige at postulater opstilles og afprøves. Disse postulater er at finde i afsnittet om problemformulering (afsnit 1.2), hvor det postuleres at forretningsmodeller er bedre end konkurrenceanalyser, hvilket derfor skal undersøges og vurderes. Om det er sandt eller ej vil vise sig, og der vil under processen genereres viden indenfor området, der kan afdække muligheder og trusler ved anvendelsen af forretningsmodellen og konkurrenceanalysen. 3

9 2.2 Metodetilgang og undersøgelsesdesign Metodetilgangen er den analytisk baserede tilgang, med fokus på at forklare brancheglidningen, konkurrenceanalysen og forretningsmodellen. forudsige scenarier, hvor der kan dannes svarmønstre ifm. strategiplanlægning. vejlede til en konkurrencemæssig vurderingsmetode ud fra enten forretningsmodellen, konkurrenceanalysen eller en kombination af disse. Den analytiske tilgang vil altså fokusere på ambitionsniveauer indenfor forklaring og vejledning, med mulighed for at forudsige. Det vil altså sige, at opgaven vil blive opbygget med en eksplanatorisk fase først efterfulgt af en deduktiv fase. Den eksplanatoriske fase vil bestå af en teoretisk gennemgang, metodearbejde, dataindsamling, -behandling, -fortolkning og en sammenfatning, hvormed der skabes en dybdegående viden indenfor området. Den deduktive fase vil bestå af en vurdering, konklusion og perspektivering, hvormed det dybdegående datamateriale anvendes til at besvare problemformuleringen og bevæge sig et skridt længere frem. 2.3 Data Afhandlingen vil bære præg af at være et litterature review, men der vil også være empiri at finde. Empirien opdrives via konkrete eksemplers hjemmesider, udtalelser, videoer og lignende. 2.4 Målgruppe Målgruppen er studerende, forskere eller andre med interesse indenfor ledelsesteori, der måske kan finde inspiration til videre forskning indenfor området ved gennemgang af denne afhandling. Ydermere kan de udvalgte virksomheder i analysen (afsnit 5) kunne anvende analysen som trinbræt til en grundigere analyse af deres konkurrencesituation. 2.5 Afgrænsning Nogle overordnede afgrænsninger og definitioner er nødvendige før afhandlingen kan gennemføres: Konkurrentanalysemetoderne afgrænses til Michael Porters Five Forces model (1985) og Osterwalder & Pigneurs Forretningsmodel (2010). Fokus for afhandlingen er branchen, ikke markedet. Der anvendes to eksempler i analyseafsnittet for at afgrænse området. Ved hjælp af eksemplernes framing af afsnittet kan der gennemføres en analyse af de to eksempler, hvormed forsigtig generalisering kan udføres. Konkurrenceanalyse og Porters Five Forces anvendes udskifteligt igennem opgaven. De to termer har efter definitionen samme betydning. 4

10 Produkt og produkt og/eller service anvendes også udskifteligt. I tilfælde hvor produkt anvendes, men service lige så godt kunne passe ind, er dette implicit. En mere dybdegående afgrænsning følger her; Det er muligt, at beskrive og analysere en branche og derunder liggende konkurrence på mange måder, men da en analyse af markedet med alle teorier ville tage mere tid end resultatet ville være værd i mange tilfælde, fravælges det at gennemføre alle. Alternativet er at udvælge kun én model, nemlig Five Forces modellen, da denne model er godt understøttet og yderst anerkendt. Modellen har som sagt eksisteret siden 1979 og har været udgivet i flere lærebøger på universiteter og handelsskoler, modellen er diskuteret, valideret og praktiseret igennem alle disse år af mange; fra tidens videnskabere og -delere indenfor området (professorer og eksperter), over strateger, analytikere og forskere, til undervisere i materialet på universiteter. Forretningsmodeller har imidlertid ikke den samme anerkendte og historiske bagage som Five Forces, men har igennem tiden været et relativt ombejlet udtryk, hvorfor det først efter mange års anvendelse blev forsøgt defineret indtil da kunne det betyde alt fra en decideret strategisk plan for en virksomhed til en målsætning for et produkt, det er endda blevet anvendt som et koncept for E- Business i 1990 erne. I denne opgave anvendes Alexander Osterwalder s definition af begrebet: In a nutshell I describe a business model as an abstract conceptual model that represents the business and money earning logic of a company [and] as a business layer (acting as a sort of glue) between business strategy and processes (Osterwalder, 2004) Osterwalder giver også senere i hans ph.d. afhandling en grundigere definition af konceptet: A business model is a conceptual tool that contains a set of elements and their relationships and allows expressing a company s logic of earning money. It is a description of the value a company offers to one or several segments of customers and the architecture of the firm and its network and partners for creating, marketing and delivering this value and relationship capital, in order to generate profitable and sustainable revenue streams. (Osterwalder, 2004) Forretningsmodeller kan således henvise til følgende; virksomheden eller en forretningsenhed som f.eks. et koncept, et produkt, en produktgruppe, et projekt eller en service. Denne distinktion er imidlertid ikke synderligt relevant for opgavens problemstilling, da det kan argumenteres at virksomhedens konkurrenceevne per implikation forbedres ved gode forretningsmodeller for enhver af ovennævnte. Dermed skal en forretningsmodel igennem afhandlingen læses som: En model, der repræsenterer forretnings- og indtjeningslogikken af en virksomhed eller forretningsenhed. Afsnit 3 (Konkurrenceanalysen) og afsnit 4 (Forretningsmodellen) er ikke symmetriske i omfang. Dette er et bevidst valg. Afgrænsningen fra en ligeså dybdegående redegørelse af Porters Five Forces 5

11 (afsnit 3) som Forretningsmodellen, skyldes at konkurrenceanalysen er en mere velkendt og stadfæstet teori. Der er en overflod af litteratur om Porters Five Forces, hvorfor det vil være overkommeligt for læser at danne sig en forståelse af denne model ud fra eksterne kilder, hvorimod forretningsmodellen er meget mindre beskrevet i litteraturen og er meget mindre kendt. Derfor vurderedes det som en prioritet, at forretningsmodellen blev redegjort for i dybden frem for konkurrenceanalysen. 2.6 Struktur Afhandlingen er opbygget i 6 kapitler: Kapitel 1 Indledningen introducerer til afhandlingens motivation og problemstilling. Kapitel 2 Metodologien omhandler metode, videnskabsteori og paradigmer. Kapitel 3 konkurrenceanalysen beskriver og forklarer konkurrenceanalysen, som defineret af Michael Porter. Kapitel 4 Forretningsmodellen beskriver og forklarer forretningsmodeller, som endnu ikke er entydigt defineret. Kapitel 5 Analysen tager hul på spørgsmålet om konkurrenceanalysens anvendelighed, forretningsmodellers mulighed for at komplementere modellen og deres indbyrdes fordele og ulemper. Alt dette ved inddragelse af to eksempler. Kapitel 6 Konklusionen afrunder opgaven med en sammenfatning af konklusioner og et udkig til, hvad der ellers har vagt interesse i løbet af afhandlingen, samt perspektivering indenfor emnet. 2.7 Relevans og aktualitet Afhandlingens relevans kan interessant nok bedst forklares ved hjælp af et syv år gammelt citat fra en artikel, der priser virksomheder der har formået, at udvikle deres forretningsmodeller. Today, leaders cannot simply build; they must continually remodel the basic design of what their companies do and how they add value (better, faster, and cheaper) for customers and key stakeholders. [ ] Leading companies are changing their business models more and more effectively [which in terms provides] faster growth and more profitability. (Mitchell & Coles, 2003) Mitchell & Coles skriver, at virksomheder, der nøjes med at optimere processer, markedsanalyser, og lignende traditionelle metoder til at skabe konkurrencemæssige fordele ikke længere er tilstrækkelige fordi alle gør det. Med andre ord har status quo skiftet. Virksomheder og forretningsenheder, der konkurrerer mod hinanden er nødt til at have afklaret forretningsmodellerne, og hurtigt være klar til at tilpasse sig en ny situation. 6

12 Det er i dag ufatteligt vigtigt at vurdere konkurrenceintensiteten, branchen, markedet, og virksomheden selv, da udviklingen i dag, takket være IT, teknologi, kommunikation, globalisering, mm., har øget ustabiliteten i branchen såvel som markedet. Virksomheder er derfor nødt til, at finde metoder til at vurdere med, der kan modstå denne ustabilitet. Ligeledes har brancheglidninger medført et nyt konkurrencemæssigt element, hvor konkurrence kan foregå på tværs af brancher, såvel vertikal som horisontalt. 2.8 Kildekritik Generelt har det ikke været svært at finde litteratur omkring konkurrenceanalyser, især Porters Five Forces model er veldokumenteret og diskuteret. Anderledes var det med forretningsmodeller da dette er et relativt nyt forskningsområde. Mange af kilderne til forretningsmodeller har sine rødder i MIS (Management Information Systems) genren, da forretningsmodeller er udsprunget fra IT. Forretningsmodeller er først sidenhen blevet forsket i indenfor erhvervsøkonomi, strategi, ledelse og organisationen. Der er derfor blevet taget højde for den megen IT relaterede information i dataene og noget data er simpelthen udeladt af to årsager. For det første kunne måden sproget, modellerne og sammenhængende blev forklaret og analyseret på, være så fagteknisk, at det ikke var forståeligt, for det andet kunne generalisering ud fra metodologien bag dataet ikke tillades i denne opgave. Forretningsmodeller var et yndet ord i 1990 erne, selv op i det nye årtusinde blev det brugt flittigt til, at beskrive alt fra en konceptualisering af en virksomheds strategi til et produkts livscyklus. Det har derfor været nødvendigt, at være meget opmærksom på definitionen af forretningsmodeller i dataet og skelne korrekt mellem de forskellige anvendelser af termen. Det har ydermere været relativt let, at fremskaffe empiri til anvendelse i små eksemplificeringer i løbet af opgaven, men da de to store eksempler Føtex og BMW skulle anvendes i analysen var data noget sværere at fremskaffe. Dybdegående data til anvendelse i konkurrenceanalyser er ikke umiddelbart tilgængelige, hvilket er logisk nok, da konkurrenter heller ikke skal kunne få denne information. Men det har gjort at der igennem analysen er blevet trukket meget data ud af relativt få kilder hvilket i værste fald kan betyde at analysen af vredet skæv pga. bias i den anvendte data. Dette er dog forsøgt minimeret ved kritisk at vurdere kilderne, og forkaste de uprofessionelle og udokumenterede informationer. Slutteligt skal det nævnes, at lovgivningen, retningslinjerne og anbefalinger udstukket af konkurrencestyrelsen og kulturminister Brian Mikkelsen i forbindelse med liberaliseringen af bogmarkedet har været et mindre mareridt at finde rundt i. (Kulturministeriet, 2002, 2003, 2004) Hver af vagthundeudvalgets og bogudvalgenes rapporter slutter af med at konkludere, at deres 7

13 anbefalinger ikke kan anbefales med den grund, at data indenfor området er utilstrækkelig. Den anvendte information herfra er den bedst dokumenterede, men vurderes af eksperter som manglende dataunderstøttelse. (Kulturministeriet, 2002, 2003, 2004, 2008, 2010 og forbrugerombudsmanden, 2010) Jeg anser dog data indenfor dette område som fyldestgørende, da formålene med denne afhandling og Deres rapport er forskellig. 3. Konkurrenceanalysen 3.1 Baggrund Konkurrenceanalyse og Five Forces (Porter, 1979, 1980, 1985, 2001, 2008, 2008a, 2008b) anvendes udskifteligt i denne afhandling, da Five Forces formodes at være den mest udbredte og anvendte konkurrenceanalyse model. Michael Porter forklarer selv, hvad formålet med modellen er: "The collective strength of these five competitive forces determines the ability of firms in an industry to earn, on average, rates of return on investment in excess of the cost of capital. The strength of the five forces varies from industry to industry, and can change as an industry evolves. The result is that all industries are not alike from the standpoint of inherent profitability." (Porter, 1985) Modellen anvendes altså til at overskueliggøre branchens konkurrence og profitabilitet. De fem kræfter kan anvendes til gennemgang af branchen inden indtræden eller til vurdering af situationer, hvor branchen har ændret sig eller virksomheden ønsker at øge profitabiliteten I branchen. Det er vigtigt at anvende modellen til, at identificere profitabilitet i reelle brancher i stedet for i sexede eller populære brancher. (Porter, 2008a, 2008b) Ved at vurdere brancher objektivt viser det sig ifølge Porter, at såkaldt sexede eller populære brancher så som IT eller biotek ikke er så bærende for samfundet, økonomisk rentable og profitable som rygtet vil det. Disse brancher dækker blot 4-5% af arbejdsstyrken i industrien og der vil altså findes alternativer indenfor de resterende 95% der ikke er så konkurrenceintensive. (Porter, 2008b) 3.2 Hvorfor denne model? Porters Five Forces anvendes, da den er mest anerkendt blandt forskere, strateger, forretningsfolk og undervisere. Porters Five Forces går på tværs af generiske elementer, der findes i mange andre modeller, der alle er lige så legitime som Five Forces Modellen. Michael Porter giver en kort forklaring i hans bog fra 1985 på, hvad Five Forces er: Five Forces betegner de fem kræfter, der påvirker en branches profitabilitet. Branchens struktur og virksomhedernes evne til, at tilpasse sig denne struktur bestemmer hvem, der opnår den største anpart af denne profitabilitet. Den første kraft er truslen fra nye deltagere i branchen, der omhandler sandsynligheden eller risikoen for, at nye deltagere vil komme ind i branchen og angribe 8

14 profitabiliteten, enten ved at give den videre til kunden i form af lavere priser, hvormed alle på markedet opnår lavere profit, eller ved at øge konkurrencen og dermed omkostningerne for at vedholde en position på markedet, hvormed profitabiliteten formindskes. Et eksempel på en branche, hvor nye deltagere øger konkurrencen og dermed mindsker profitabiliteten er alternativ energi, nærmere bestemt vindenergi. Daewoo Shipbuilding & Marine Engineering (DSME) har fremsat et mål om, at hente 30 pct. af sin omsætning fra vindenergimarkedet. (web 2 og web 3) Når en virksomhed så som DSME træder ind på vindenergimarkedet øges udbuddet, der øger konkurrencen, hvorved prisen må justeres for at de eksisterende virksomheder ikke taber markedsandele. Prisændringen kan som sagt fremkomme på flere måder, men vil i sidste ende fjerne en eventuel overnormal profit og øge rivaliseringen. Den anden kraft er kunders forhandlingskraft, der omhandler kundens evne til at beholde hovedparten af profitten i branchen i form af nytte. På denne måde efterlades kun en ganske lille profitabilitet i branchen, hvilket gør konkurrencen hårdere, da små ændringer i pris og efterspørgsel kan have store konsekvenser for virksomhedens fortsatte konkurrenceevne og eksistens. Et godt eksempel på en branche der er præget af stor kundeforhandlingskraft er igen vindenergibranchen. Leverandører så som Ertech Stål og Bach Composite Industri, der er udvalgt blandt mange, er afhængige af ordrer fra Vestas, hvorfor kundens, altså Vestas, forhandlingskraft er meget høj. (web 1) Dette udfoldes grundigere i senere afsnit. Den tredje kraft er trusler fra substitutter, der omhandler konkurrerende produkter og services evne til, at hæmme kundens købevillighed. Kundens opfattede værdi og nytte af virksomhedens produkt kan ikke nødvendigvis prissættes højere end et alternativt produkt, der giver kunden tilsvarende eller større nytte. Mange kunder ville fravælge økologiske produkter, hvis prisforskellen var større end i øjeblikket, ydermere ville flere skifte til økologiske produkter, hvis prisen faldt relativt til ikkeøkologiske produkter. Den fjerde kraft er leverandørers forhandlingskraft, der bestemmer hvor meget af branchens profitabilitet der tilfalder leverandøren og ikke virksomheden. Dette er f.eks. tilfældet i brancher, hvor råstoffer er begrænsede, hvormed en stor del af profitabiliteten tilfalder leverandøren. Ædelsten, guld, platin, sølv og metalbranchen er et godt eksempel herpå, da der er begrænsede steder i verden der kan drives minedrift efter disse råstoffer, er leverandøren i en position hvor forhandlingskraften er stor. På denne måde tilfalder en større del af virksomhedens profit til leverandøren. Den femte kraft er brancherivalisering eller intern rivalisering som det også er kaldet, der omhandler virksomhedernes indstilling til branchen. Med andre ord den konkurrencemæssige aggressivitet i branchen. Brancher med aggressive virksomheder konkurrerer så hårdt, at profitabiliteten enten videregives til kunden i forbindelse med prissænkninger eller konkurreres væk pga. forhøjede konkurrenceomkostninger. Denne interne brancherivalisering minder meget om truslen ved nye deltagere, men er uafhængig af udefrakommende konkurrenter og indgangsbarrierer. En branche der i den senere tid har været kendetegnet af en høj grad af rivalisering er telebranchen, 9

15 hvor virksomheder har konkurrereret intensivt med hinanden ved prisfald, markedsføring, og andre taktikker. (Porter, 1985, s. 9) 3.3 Beslægtede analyser Porters Five Forces kan ikke nævnes uden, at nævne to andre af Porters strategier: 1) Porters Generiske Strategier (Porter, 1985, s og Porter, 1980, s ) 2) Porters Generiske Værdikæde (Porter, 1985, s ) Ad 1) Michael Porter foreslår tre forskellige generiske strategier til at imødekomme konkurrencen fra de Five forces. De tre strategier kan anvendes individuelt eller i sjældne tilfælde i samspil med hinanden. Hvor succesfulde strategierne er i branchen afhænger af hvordan konkurrencen er karakteriseret. Strategien, der vælges, vil derfor kunne afkaste overnormal profit ved, at give virksomheden en konkurrencemæssig fordel. Alternativt kan et succesfuldt strategivalg være nødvendigt for blot, at tjene acceptabel profit og overleve i branchen. En grafisk illustration hjælper til overblikket over de tre generiske strategier. Illustrationen skaber en matrice mellem markedsdefinitionen, der kan være branche- eller segmentomfattende, og det overordnede konkurrencemæssige fokus, der kan være differentiering eller omkostningsminimering. Figur 1 Porters (tre) Generiske Strategier Kilde: Porter, 1980, s. 39 Matricen viser tre generiske strategier: a) Differentiering, b) Cost Leadership og c) Fokus. Ad a) Den generiske strategi differentiering er kombinationen af et bredt markedsfokus, gerne meget store geografiske og demografiske markeder, og fokus på konkurrencemæssig fordel ved at differentiere produktet fra konkurrerende produkter. Den strategiske fordel ved at anlægge differentiering af sit produkt fra konkurrerende produkter ligger i, at hvis differentieringen er succesfuld vil kunden betale mere for dette produkt end det konkurrerende. Prisforskellen i salgsprisen skal i så fald være højere end den meromkostning der løber på i produktionen af det 10

16 differentierede produkt, hvormed er større end ved konkurrenten. Alternativt skal prisen være den samme, men markedsandelen vokser, hvormed den reelle indtjening falder, men den absolutte stiger. Kort sagt skal kundens opfattelse af produktets værdi efter det er differentieret fra konkurrerende produkter overstige omkostningen ved at producere produktet. Hvis dette opfyldes kan en konkurrencemæssig fordelagtig position alt andet lige opnås. Et eksempel på en virksomhed, der har anvendt sig af differentiering er IBM, som nu går under navnet Lenovo efter et Kinesisk opkøb ( og der har lanceret produkter med brede målgrupper, men differentierede fra konkurrenternes produkter. Ad b) Den generiske strategi cost leadership er kombinationen af igen et bredt markedsfokus, men nu med fokus på konkurrencefordele ved omkostningsminimering. Fordelen ved at anvende denne overordnede strategi ligger i optimering af processer og aktiviteter. Salgsprisen af et givent produkt ændres ikke nødvendigvis, men fokus lægges på at minimere alle mulige led i produktionsprocessen af et produkt. Ved at minimere omkostningsprisen kan virksomheden opnå højere indtjening pr. solgt produkt sammenlignet med konkurrenten. Denne fordel giver på kort sigt højere marginer, men kan på længere sigt anvendes til at opnå større markedsandele ved at konkurrere med aggressive prissætningsstrategier. Et eksempel på en virksomhed, der anvender cost leadership er Dell ( Dell har igennem en lang periode bl.a. optimeret deres salgskanaler via e-business, de har optimeret produktionen ved at masseproducere standardenheder, der kun kræver lidt arbejde for at modificere, og de har centraliseret indkøb og administration. Disse tiltag har gjort Dell til et af verdens bedst kendte eksempler på en virksomhed, der har anlagt en cost leadership strategi. Ad c) Slutteligt er den generiske strategi fokus en kombination af et smalt markedsfokus, også kaldet niche markeder, og et konkurrencemæssigt fokus på enten omkostning eller differentiering. Den overordnede forskel på fokus strategien og de to førnævnte strategier er markedsdefinitionen, hvormed virksomheden opererer på et meget mindre marked, hvilket implicit betyder færre kunder og dermed krav for større margin. Virksomheden kan operere på et eller flere nichemarkeder med et eller flere produkter. Ad 2) Den anden model, der er tæt knyttet til Porters Five Forces er Værdikæden, der anskueliggør en virksomheds evne til, at skal konkurrenceevne. Denne evne er afhængig af mange elementer, der kan opdeles i enten primære eller sekundære. De primære aktiviteter består af fem overordnede aktiviteter, som set i figuren nedenfor. Disse primære aktiviteter kan henføres direkte til det produkt eller den service virksomheden leverer til kunden. For at de primære aktiviteter kan fungere kræves nogle støtteaktiviteter: infrastruktur, HRM, teknologi og indkøb. De samlede omkostninger indenfor de samlede aktiviteter, både primære og sekundere, pålægges (i teorien) en margin, hvorefter salgsprisen af produkterne er givet. 11

17 Figur 2 Porters Generiske Værdikæde Kilde: Porter, 1985, s. 37 Modellen er anvendelig til analyse af en virksomheds værdisystem eller med andre ord det flow af værdi der er igennem virksomheden. Ved at analysere virksomheden ud fra denne model kan omkostningstunge, ineffektive og fordelagtige aktiviteter afdækkes og et strategisk grundlag for strategi er dermed givet. 3.4 Udfoldelse af Five Forces Michael Porters teorier om konkurrencemæssige fordele og miljøet konceptualiserede han ved følgende model: Figur 3 Porters Five Forces Model Kilde: Porter, 1985, s. 5 12

18 Porters Five Forces Model er yderst simpelt konstrueret. Den indeholder fem grundsten for bestemmelse af konkurrence; potentielle deltager (potential entrants), buyers (kunder), suppliers (leverandører), substitutter (substitutes) og slutteligt branche konkurrenter (industry competitors). Intrarelationerne i modellen definerer problematikken for virksomheden i fokus. Disse relationer betegnes: trusler fra nye deltagere (threats of new entrants), kunders forhandlingsmagt (bargaining power of buyers), leverandørers forhandlingsmagt (bargaining power of suppliers), trusler fra substituerbare produkter og services (threats of substitute products or services) og slutteligt branche rivalisering (rivalry among existing firms) Trusler fra nye deltagere Trusler fra nye deltagere vil altid eksistere, men holdes i skak af markedets indgangsbarrierer, altså den potentielle initialomkostning en ny deltager skal bære for at kunne konkurrere. Porter lister syv årsager til indgangsbarrierer: stordriftsfordele, produktdifferentiering, kapital krav, switching cost (kundeloyalitet), distributionskanaler, brand loyalitet og lovgivning. (Porter, 1985, s. 6) For at løbe årsagerne igennem tages fat på hver barriere: Stofdriftsfordele er ikke markedsbestemt, da disse fremkommer ved en form for Kaizen costing (eller alternativ optimering) (Bicheno, 2004, s ) gennem en længere periode, samt minimering af marginale omkostninger ved produktion af flere enheder af gangen. Markedsdefinitionen har dermed intet med virksomhedens produktion at gøre. Produktdifferentiering kan skabe barrierer ved at give kunderne en fornemmelse af ekstra værdi uden egentlig at tilføje denne værdi til produktet. Branding, kundekendskab og -service er eksempler på, hvordan værdi kan tilføres et produkt således, at nye deltagere får sværere ved at konkurrere med produktet og dermed indhente virksomheden. Kapitalkrav har betydning når det besluttes at konkurrere med produkter, der kræver stor eller dyr forarbejdning eller forberedelse, som eksempler hertil kan nævnes oliebranchen, hvor investering i f.eks. boreplatforme og undergrundsundersøgelser (som der f.eks. foretages i Grønland p.t.) er ualmindeligt dyre og giver først afkast efter en længere årrække, altså må eventuelle nye deltagere overveje kapitalkravet og de dertilhørende risici grundigt. Switching cost eller loyalitetsomkostning er den skjulte eller afledte omkostning, som en person eller virksomhed skal betale ved at skifte fra et produkt til et andet. Der kan f.eks. være tale om omkostninger så som oplæring, effektivitetstab eller tab af merværdi. Uanset hvilke omkostninger der måtte tilgå eller værdier der måtte frafalde, er det virksomheden som sælger, der skal bære denne omkostning før kunden vil skifte leverandør. Det bedste eksempel for loyalitetsomkostninger er et 13

19 eventuelt skift fra Microsofts styresystem, Windows, til Apples styresystem, Mac OS, hvor det for en virksomhed vil være besværligt og tidskrævende at skifte software. (Lynch, 2006, s. 96) Produkterne tilbyder i princippet det samme og har den samme egentlige værdi, men siden kunden har erfaring med Windows, vil omkostningen ved at skifte til Mac OS være urimelig i kundens øjne og skal derfor dækkes af Apple. Denne meromkostning dækkes ved bundling af hardware til produktet eller ved value adding som f.eks. garanti af service, opgradering, eller lignende, men i sidste ende vil kunden ikke skifte medmindre omkostningen kan dækkes. Distributionskanaler er en af de indtrædelsesbarrierer, der ofte er meget dyre og tidskrævende at opbygge tænk eksempelvis på salg af benzin/diesel, hvor et netværk af tankstationer skal opbygges før salget af benzin til et geografisk kundesegment kan opnås. (Lynch, 2006, s. 96) Brand loyalitet har i denne sammenhæng hovedsageligt rod i virksomhedens evne til, at skabe gode associationer til mærket, varen eller servicen. Igennem markedsføring og branding vil virksomheden give et etableret produkt eller service en fordel overfor nye deltagere på markedet. Ølmærkerne, Tuborg og Carlsberg, nyder positionen som eneste kvalitetspilsnere på det danske marked (geografisk) da de har et forspring mht. branding. Den nye deltager, Ceres, har i nogen tid udfordret denne situation, men hvorledes udfordringen lykkedes for Ceres, er endnu ikke bestemt. Brand loyalitet ligger sig tæt op af markedet og forståelsen heraf, men rent konceptuelt er det irrelevant hvorledes markedet defineres. En analyse af brand loyalitet vil kunne foretages uanset markedsdefinition. Den syvende og sidste indgangsbarriere udgøres af lovgivninger. Uanset hvor meget økonomer fremhæver fordelene ved fri konkurrence og markeds ligevægt, så vil praksis vide, at lovgivning, kutyme og monopoler er en del af vores hverdag, og en barriere for indtræden for nye deltagere. (Blanchard, 2006, s ) To danske eksempler på, at lovgivning har stillet eller stadig stiller indgangsbarrierer op, er hvor TeleDanmark var monopolist på telefonnettet i Danmark. Andet eksempel; Danske Spil (Dansk Tipstjeneste og andre) en statsejet organisation der indtil for nylig havde fuldt monopol på salg af pengespil i Danmark, er blevet udfordret af EU kommissionen Kunders forhandlingsmagt Kunders forhandlingsmagt kan opdeles i fire forskellige kategorier, der alle giver kunderne mere magt (Porter, 1980, s ): Få kunder, en koncentreret kundeflade eller samarbejdende kunder har mere magt, da virksomheden ikke kan afsætte sine produkter andre steder eller til andre kunder, da kunderne enten ikke eksisterer eller fordi de er bevidste om andre kunders efterspørgsel/købevillighed. Ikke differentierede produkter er mindre konkurrencedygtige, kunderne får dermed mere magt, da der er flere alternativer at finde. 14

20 Hvis salgsprisen er uvigtig for kunden ift. kundens samlede omkostninger med henblik på produktskifte, kan kunden ikke pålægges det samme pres under en forhandling, som hvis kunden var direkte påvirket af varens salgspris. Dette er tilfældet hvis kunden er storforbruger af det pågældende produkt, herved bruger flere leverandører af det samme produkt, hvormed virksomheden ikke længere har nogen forhandlingsmagt overfor kunden. Slutteligt er der vertikal integration (bagud i dette tilfælde). Hvis kunden har mulighed for, at bagud integrere virksomhedens ydelse i sin egen organisation uden særlige barrierer, har kunden en stor forhandlingskraft, da alternativet er egenproduktion. Med egenproduktion menes, at kunden begynder at producere det produkt, der indtil da er blevet købt ved virksomheden. Virksomheden mister dermed en kunde og får en konkurrent i stedet. Denne forhandlingsmagt skal tages seriøs, da den ikke blot er en trussel på virksomhedens marked men også i branchen. Definitionen af, hvem der er virksomhedens kunder, altså markedets sammensætning, er altafgørende for virksomhedens evne til at målrette strategi og taktik, med henblik på at ramme kundens præferencer. Markedsdefinitionen drejer sig om forholdet til salgskanalen (Porter, 1985, s ) om man vil, til kunderne, qua er definitionsspørgsmålet af markedet absolut nødvendigt, at være kritisk overfor. En virksomhed vil ud fra forkerte antagelser om markedet, ikke kunne målrette strategiske tiltag. Overordnet bidrager analysen af kundens forhandlingsmagt til begrebsdannelsen af markedet, da kunden alt andet lige er en del af markedet. Dette vil dog blive behandlet mere dybdegående i afsnit 3.3 og 3.4, hvor Five Forces modellen analyseres og kritiseres Leverandørers forhandlingsmagt Leverandører har altid en form for magt qua at leverandøren kan nægte at sælge til virksomheden. I realiteten er der kun et tidspunkt hvor denne magt ikke er til stede, det er når prisen er uvigtig for virksomheden (omvendt af kundens forhandlingsmagt). Leverandøren har imidlertid mere magt når en af følgende fire forhold er opfyldt (Porter, 1980, s ): Få leverandører af et produkt giver leverandøren større forhandlingskraft. Et eksempel på en branche med få leverandører af et produkt, der har stor forhandlingsmagt er oliebranchen. Denne magt bunder i flere ting, så som indgangsbarrierer til branchen, men er ultimativt et resultat af få leverandørers udbud af en vare, der er stor efterspørgsel efter. Her kan trækkes paralleller til VRIO frameworket, hvor leverandøren kan siges at have et sjældent gode, der ydermere kan være svært at imitere. (Lynch, 2006, s ) Dog ser vi en tendens til, at 15

21 alternative energikilder begynder at få en større og større betydning. Dette svækker forhandlingsmagten, da der i princippet bliver flere leverandører af et substituerbart produkt. Hvis leverandøren leverer et produkt uden substitutter, et heterogent produkt, til virksomheden, kan leverandøren egenhændigt bestemme betingelserne for samarbejdet, vel og mærke hvis leverandøren er bevidst om sin position at deres leverede produkt er livsvigtig for virksomhedens produktion. Denne form for leverandører kan tilsidesættes med monopoler og er utrolig negative for åben konkurrence. Den monopolistiske adfærd, der kan følge af manglende konkurrence, betyder meget ufordelagtige forhold for virksomheder der anvender denne leverandør. Jo større andel leverandøren har af virksomhedens samlede omkostninger, des mere negativ betydning har dette på virksomhedens forhandlingskraft. Forhandlingskraften forøges her af samme årsag som kundens forhandlingskraft svækkedes. Virksomheden kan være nødsaget til, at indkøbe specifikke produkter eller halvfabrikata ved leverandøren og som markedet ændrer sig kan efterspørgslen stige af et specifikt produkt. Dette var tilfældet for Scandinavian Displays ApS ( der anvendte en lokal leverandør til at producere en monteringsmaskine. Da efterspørgslen steg efter denne maskine fremsatte leverandøren krav om royalties, højere priser og årlige prisstigninger, hvilke var uundgåelige da leverandøren var i besiddelse af magt, da dennes salg til virksomheden antog en betydelig del af den samlede omsætning. At stoppe samarbejdet med leverandøren ville dermed medføre, at ordrer ikke kunne leveres, hvormed salg ikke kunne finde sted og ultimativt ville dækningsbidraget ikke være højt nok til at dække faste omkostninger. Vertikal integration (fremad i dette tilfælde). Leverandøren kan i nogle tilfælde se fordele i at integrere produktions- eller value adding leddet, som virksomheden bestrider, hvis forhandlingen bliver for besværlig. Virksomheden mister altså magt ved at skulle tage forbehold for sin eksistensberettigelse Trusler fra substituerbare produkter og services Substituering af produkter og services er en af de største konkurrencemæssige udfordringer for en virksomhed. Da virksomhedens eksistens afhænger af dens formåen til at levere et konkurrencedygtigt gode, vil et substituerbart gode ryste virksomhedens fundament. For at afdække truslen fra substituerbare produkter er der fire nøglepunkter der skal analyseres (Porter, 1980, s ): Forældelse. Kundens mulighed og formåen til at skifte til et substituerbart gode. Virksomhedens omkostning ved at tilføje produktet switching costs. 16

22 Godets profitabilitet hvis prisen nedsættes eller holdes. Porter (1980, s. 24) forklarer, hvilke produkter der kræver mest opmærksomhed: Substitute products that deserve the most attention are those that (1) are subject to trends improving their price-performance tradeoff with the industry s product, or (2) are produced by industries earning high profits. I brancher med høj profit tiltrækkes konkurrenter og indtrædelsesbarrierer er mere overkommelige grundet den højere profit. Denne hurtige forøgelse af konkurrencen medfører at substitutter, der enten er billigere eller med opdateringer dukker op Brancherivalisering Brancherivalisering er omdrejningspunktet i Five Forces. Modellen er opbygget omkring virksomheden og dennes konkurrenter, altså brancherivaliseringen, som Porter kalder det. (Porter, 1980, og Porter, 1985, s. 4-10) Den interne brancherivalisering kan ifølge Porter være mere intensiv under følgende situationer: When competitors are of equal size and one competitor decides to gain share over the others (Lynch, 2006, s. 97 og Porter, 1980, s. 18) Vækststrategi er et element, der fører til intensivering af konkurrencen mellem virksomheder, hvis virksomhederne ydermere er lige store har ingen af dem den relative magt til, at standse udviklingen i rivaliseringen. If a market is growing slowly and a company wishes to gain dominance (Lynch, 2006, s. 97 og Porter, 1980, s. 18) Den eneste måde konkurrenten opnår dominans på markedet vil i tilfælde af langsom vækst være ved, at stjæle markedsandele fra virksomheden og andre konkurrenter, hvormed relativ størrelse forøges, qua øges rivaliseringen. Where fixed costs or the costs of storing finished products in an industry are high (Lynch, 2006, s. 97 og Porter, 1980, s. 18) Det større faste omkostninger der er ved produktion af et produkt, jo mere incitament er der til at søge stordriftsfordele. Stordriftsfordele kan som tidligere nævnt minimere de marginale omkostninger for et produkt, ved at sprede omkostningen over flere produkter. Stordriftsfordele opnås per definition ved at producere mere, hvormed salgsvolumen er nødt til at stige, hvormed rivaliseringen øges på markedet. If extra production capacity in an industry comes in large increments (Lynch, 2006, s. 97 og Porter, 1980, s. 19) Trinvise udvidelser af produktionen er normalt, men ved nogle produktioner tager produktionskapaciteten store skridt fremad af gangen. Det kan være, at produktionsapparatet er en enten-eller produktion, det være sig tilfældet ved de fleste virksomheder der opererer med udvinding af råstoffer, f.eks. minedrift eller raffinaderier i disse tilfælde investerer man enten i materiel og behandlingsfabrikker til minedrift eller ej. Der er ingen gylden mellemvej. I tilfælde hvor 17

23 der tages disse store skridt i produktionskapacitet er det fristende for virksomheden, at sænke prisen for at åbne for større salgsvolumen. If it is difficult to differentiate products or services (Lynch, 2006, s. 97 og Porter, 1980, s. 19) Hvis produkterne fra de forskellige virksomheder er ikke differentierbare, altså homogene, vil den eneste slagkraftige variabel være prissætning, hvorfor virksomheden med laveste omkostninger tager markedsandele, da de kan tillade sig at sælge ved lavere priser. (Porter, 1985, s ) When it is difficult or expensive to exit from an industry (Lynch, 2006, s. 97 og Porter, 1980, s. 20) Tidligere var vi inde på indgangsbarrierer, men udgangsbarriere kunne i så fald også være afskrækkende for nye deltagere. Ydermere kan udgangsbarrierer også øge rivaliseringen ved f.eks. at konkurrere om at afsætte mest muligt af et gode, der er overproduceret ift. efterspørgsel. Aggressiv prissætning kan være et redskab til denne rivalisering. Industrier der er underlagt særlige krav ved udgang af stat/lov som f.eks. olieindustrien har dyre udgangsbarrierer, da de per lov skal tage forbehold for forurening og oprydning. Incitamentet for at blive i branchen stiger, hvormed incitamentet for rivalisering stiger. En sidenote og modsætning hertil er OPEC-landenes ubestridte karteldannelse, der er ulovlig, men kan ikke bestrides, da de har magt via udbudskontrol. Karteldannelse er ifølge Dansk og International lov ulovlig da det hæmmer konkurrence. Der er mange eksempler på karteldannelser, der er blevet afdækket af konkurrencestyrelser og idømt store bøder, men et kartel som OPEC, der har så ufatteligt stor magt er hidtil ikke blevet idømt nogen straf. Om dette er fordi domstolene tvivler på, at dommen kan håndhæves og dermed vil falde tilbage på domstolen som et problem med deres evne til at håndhæve straffen. OPEC deltagerne er store, rige lande med økonomiske andele i diverse internationale sammenhænge. Endvidere kunne fluktuationer i olieprisen resultere i økonomisk ustabilitet i lande med stor afhængighed af olieprisen. Og slutteligt er valutakursen i disse lande kædet samme med olieprisudviklingen. Hele det makroøkonomiske samarbejde er altså afhængig af olieprisens stabilitet, hvorfor OPEC kartellets magter så umådeligt stor, at de reelt er hævet over konkurrencelovgivningen. (Hviid, Morten, 1986, Nationaløkonomisk Tidsskrift, Bind 124, s ) If entrants have expressed a determination to achieve a strategic stake in that market (Lynch, 2006, s. 97 og Porter, 1980, s. 20) I disse tilfælde vil den samlede omkostning ved investering i markedet som hovedregel være lav i forhold til virksomhedens samlede omkostninger. Det sker ikke tit, at virksomheder åbenlyst erklærer sådanne interesser, men når de gør, er strategien og taktikkerne klare. Et godt eksempel er EU s åbning for konkurrence på bilmarkedet omkring år 2000, hvor japanske bilproducenter som Toyota erklærede deres interesse og målsætning om strategisk andel af bilmarkedet i EU. 18

24 Definitionen af, hvem der er konkurrent til virksomheden, altså branchens sammensætning, er alfa og omega for, om rivalisering vil finde sted, og i så fald hvilken betydning det får for virksomheden. Branchedefinitionen drejer sig om konkurrencen, rivaliseringen om man vil, med konkurrenterne, qua er definitionsspørgsmålet af branchen absolut nødvendigt at være kritisk overfor. En virksomhed vil ud fra forkerte antagelser om branchen, kunne besvare strategiske tiltag fra branchedeltagere, der ikke er egentlige konkurrenter, hvis definitionen er forkert. 3.5 Implikationer Ved hjælp af Porters Five Forces kan en virksomhed afdække deres strategiske position i branchen og skabe et grundlag, der kan ageres ud fra. Modellen anvendes til at analysere virksomhedens position i en branche, altså ikke virksomhedens overordnede position, da de fleste virksomheder konkurrerer i mere end en branche. Dette betyder endvidere, at analysen skal udføres for hver forretningsenhed, der er kendetegnet ved at opererer i sin egen branche. Det at gennemføre en industrianalyse kan være en enorm opgave medmindre der opstilles afgrænsninger for analysen. Formålet med analysen skal derfor være klar fra starten, så analysen ikke drukner i unødvendig eller overflødig information. Dette er undersøgerens paradoks; hvornår er der indsamlet nok information til en fyldestgørende analyse? Five Forces analysen kan tage udgangspunkt i to metoder: 1) den simple og 2) den omfattende. Valget af metoden afhænger af undersøgerens ambitionsniveau og forventet værdi af analysen. Den simple kan anvendes til at skabe et hurtigt overblik over virksomhedens strategiske position i branchen og ikke mere, da den beror på et smalt og ukomplet datagrundlag. Den omfattende kan anvendes til, at få et dybdegående indblik i virksomhedens strategiske position i branchen og danne grundlag for strategiske grundlag, da den beror på et bredt og velfunderet datagrundlag. Ad 1) Den simple metode udføres ved, at opstille et arbejdsskema, hvor hver af de fem kræfter gennemgås for afgørende faktorer. Gennemgangen udføres af en person eller et team, der har en basal viden indenfor branchen og virksomheden. Denne person eller team bruger ikke længere tid eller mange ressourcer på dataindsamling, men beror hovedsageligt på fornuft, almen viden og let tilgængelige data. (Porter, 1980, s. 33) Trusler fra nye deltagere vurderes ud fra sandsynligheden for, at nye deltagere kommer ind i branchen og siden det er indgangsbarrierer, der holder nye deltagere ude, er det disse der vurderes. Herunder vurderes eksempelvis om der er economies of scale, brand værdi, kapitalkrav, lovgivning, skifteomkostninger, mm. (Porter, 1980, s og porter 1985, s. 4-11) Graden af brancherivalisering er givet ud fra faktorer så som branchevækst, produktforskelle, brands, switching costs, udgangsbarrierer, mm. Det er altså faktorer der gør sig gældende for alle deltagere i 19

25 branchen og dermed virksomhedens evne til at håndtere disse faktorer der skal vurderes. (Porter, 1980, s og porter 1985, s. 4-11) Videre skal kundernes forhandlingsmagt vurderes ud fra to grupper af forklarende faktorer, nemlig egentlig forhandlingsmagt og prissensitivitet. Forhandlingsmagten kan vurderes ud fra faktorer så som kundekoncentration, volumen, evne til at integrere bagud, kundeinformation, mm. Disse faktorer giver virksomheden indsigt i kundens relative magtposition overfor virksomheden. Prissensitiviteten skal vurderes ud fra faktorer så som brand, produktforskelle, pris ift. samlede indkøb, beslutningstagers incitament for at handle mm. Disse faktorer vurderer kundens forhold til prisen og de økonomiske forhold, der berør kunden under et køb. Med viden om kunden kan virksomheden styrke sin position under forhandlinger. Som det latinske udtryk angiver scientia potentia est (ukendt oprindelse) så er viden magt. (Porter, 1980, s og porter 1985, s. 4-11) Trusler fra substitutter vurderes ud fra tre faktorer: kunders tilbøjelighed til at skifte produkt, skifteomkostninger og den relative pris ift. ydelse af det substituerbare produkt. Disse tre faktorer er kritiske at afdække ifm. prissætning af produktet, da hver især medfører forskellige udfordringer. (Porter, 1980, s og porter 1985, s. 4-11) Leverandørers forhandlingsmagt er baseret på faktorer så som: om der er substitutter på markedet, hvor mange leverandører der er, krav til volumen, indkøbs andel af samlede omkostninger, mulighed for integration fremad, mm. Faktorerne sætter virksomheden i kundens position og vurderer leverandøren ud fra virksomhedens synspunkt, hvormed et hurtigt overblik og leverandørens magt kan skabes. (Porter, 1980, s og porter 1985, s. 4-11) Ad 2) Den omfattende metode starter ikke med en direkte gennemgang af de forklarende faktorer for de fem kræfter. Den starter med en omfattende planlægningsproces og efterfølgende dataindsamling. (Porter, 1980, s ) Dette er forskellen på den simple og omfattende metode, som navnene også antyder. Den omfattende metode vælges, hvis et valg angående strategisk positionering skal tages. For at skaffe data skal to kilder af data gennemgås; udgivet data og indhentet data. Udgivet data er tilgængelig data, der findes i dokumenter, artikler, regnskaber, databaser, osv. Indhentet data er mere subjektiv data, der indhentes af researchere, der bl.a. interviewer nøglepersoner i virksomheden, i branchen og på markedet. Dataindsamlingen skal planlægges og udføres nøje, hvorefter analysen i princippet gennemføres i samme stil som ved den simple metode. 3.6 Kritik af Five Forces Ved anvendelse af Five Forces modellen må man, som i alle andre tilfælde, vurdere modellen og gennemgå kritikken. Porters Five Forces model er blevet anvendt og vurderet af kritikkere siden han kom med de første resultater og udkast til modellen i slutningen er 70 erne. (Porter, 1979) Jeg har fundet fire kritikpunkter til modellen, hvilke jeg har kaldt: 20

26 1) den manglende dynamik 2) det introverte syn 3) manglen på komplementære goder 4) vertikale sammenhænge (Ehlers, 2009) Ad 1) Modellen giver et statisk billede af branchen. Ved udførelsen af analysen anvendes data der er situationsbestemt og dermed ikke vil være anvendelige som grundlag for vurderinger, der vil præge en fremtidig situation. Da modellen ikke tager højde for volatile markeder, hvor markedet og konkurrencen ændrer sig dagligt, kan modellen i mine øjne ikke anvendes til dets egentlige formål at vurdere konkurrencen og danne grundlag for strategiske beslutninger når markedet kategoriseres som volatilt. Det samme argument gør sig gældende hvis branchen er volatil, hvor forskellen blot ligger i analysen af brancherivaliseringen i stedet for substituerbare produkter og kunders forhandlingsmagt. (Porter, 1979, 1980, 1985 og 2001) Ad 2) Modellen giver et indefra og ud syn på branchen, der ikke tager højde for de ressourcer virksomheden tilfører branchen. Dette giver ifølge Ressource Based View-skolen et skævt billede af branchen og gør det umuligt at planlægge strategisk positionering. (Schendel, 1994) Ad 3) Modellen tager ikke højde for, at komplementære goder eksisterer og påvirker forbrugsmønstre. (Ehlers, 2009) Et eksempel hvor komplementære goder har stor betydning på branchens struktur og udvikling er batteribranchen, der er stærkt afhængig af elektronikbranchen og på sigt måske også bilbranchen pga. elbiler og hybridbiler. Batteribranchen kan altså ikke vurderes uden at tage komplementære goder og dermed andre brancher med ind i billedet. Ad 4) Modellen har godt nok både leverandører og kunder med, men der tages ikke højde for de komplicerede sammenhænge der er imellem vertikale integrationer eller samarbejder. (Ehlers, 2009) Det vil sige, at modellen ikke vurderer synergien der opnås ved tættere samarbejder og de mulige nye trusler eller muligheder der kan opstå ved stor afhængighed mellem de forskellige led i værdikæden. Udover disse fire vigtige kritikpunkter har jeg også bemærket nogle problemer med antagelserne og afgrænsningerne for modellen, hvilke gennemgås i næste afsnit Problemer med antagelser Det antages at usikkerheden er lav, hvormed virksomheden kan planlægge strategier og agere overfor konkurrenters opførsel. Marked og branche antages dermed at være forudsigelige og kategoriser bare, hvilket sjældent er tilfældet. Teknologi, innovation og strategi blandt andre, kan fra dag til dag ændre præmisserne for virksomheden. Denne usikkerhed er kun blevet større siden Porter fremsatte modellen første gang pga. den teknologiske udvikling. Indgangsbarrierer overvurderes, da brancheglidninger gør det muligt for virksomheder, at anvende 21

27 kompetencer udviklet til et andet formål indenfor den nye branche og dermed omgå eventuelle barrierer. Brancher er definitive ifølge modellen og kan derfor ikke vurdere brancher i konstant udvikling eller brancher der er gledet sammen, som eksempelvis tøj og legetøjsbranchen, f.eks. i babytøjsforretninger, eller i bil og finansieringsbranchen, f.eks. BMW og BMW Financial Services ( Modellen tager ikke højde for den offentlige sektor. Dette værende som en branche for sig selv, et marked for sig selv eller en enhed med mulighed for at pålægge restriktioner og opstille love. Det offentliges indflydelse varierer fra branche til branche men vil ikke kunne undsiges, hvorfor en udeladelse af det offentlige element er direkte forkert. Det kan nævnes, at PEST(EL) modellen bl.a. har taget højde for dette og medtager dermed efter revidering i miljømæssige og offentlige/lovmæssige emner (EL). (Lynch, 2006, s ) Modellen tager ikke højde for innovation. Et element der, som tidligere nævnt, har stor indflydelse på markedets stabilitet samt branchers sammenglidning. Modellen tager ikke højde for e-business. Hvilket er et stort problem, da e-business omkring årtusindskiftet var inde omkring alle områder og ved IT-boblens kollaps fik stor betydning for måden at styre virksomheder på. Ydermere nedbrød e-business mange af de traditionelle adgangsbarrierer så som kontorer, lager, dertilhørende faste omkostninger, kapitalkrav osv., hvormed konkurrencen intensiveredes. Der er ingen afgrænsning af data givet i modellen, hvilket kan gøre dataindsamlingen uoverskuelig. Ved ikke at have opstillet nogle guidelines, krav eller anbefalinger til data kan indsamlingsprocessen blive enten utilstrækkelig eller uoverskuelig. Det anbefales derfor, at en vurdering af tiden (og dermed omkostningen) ved at indsamle data og den marginale datas betydning for modellens anvendelighed skal gennemføres af undersøgeren eller den analyseansvarlige Porters forsvar Porter har siden forsvaret kritikken om innovation, komplementære produkter og den offentlige sektor med, at de hver især påvirker de fem kræfter. Modellen omfatter altså ifølge Porter, de områder der er nævnt i afsnittet ovenfor (problemer med antagelser), men kun ved at læser selv indser nogle implicitte sammenhænge, drager konklusioner herudfra og anvender disse som grundlag for anbefalinger. Dette er efter undertegnedes mening et forsøg på, at legitimere en statisk models anvendelse i et dynamisk framework. Dette henledes også til problemet med branchedefinitionen. Ydermere udgav Porter en artikel Strategy and the Internet, hvori han argumenterede for modellens anvendelighed i forbindelse med internettet, da han ikke anser internettet som andet end et værktøj. Internettet er altså ikke en game changer. (Porter, 2001) I et senere interview med Porter siger han, at internettet er: an enabling technology that might or might not impact the underlying 22

28 structure of the industry. (Porter, 2008a) Han korrigerer i denne forbindelse nogle elementer i modellen, hvormed internettet medtages, hvilket er vellykket. Dette burde Porter også gøre ved de førstnævnte problemer, da disse ligesom internettet havde, har en implicit betydning for analysens resultat. Nu hvor Porters Five Forces model er beskrevet og forklaret, bevæger vi os videre til det næste afsnit, nemlig forretningsmodellen. Dette afsnit vil være lidt mere omfattende, men starter med en blød introduktion til oprindelsen af modellen hvorefter modellen udfoldes. 4. Forretningsmodellen 4.1 Baggrund Forretningsmodeller stammer fra det engelske koncept Business Models, der igennem tiden har haft flere betydninger. Business Models fremkom første gang i 1970 ernes computervidenskabs magasiner, hvor det anvendtes til at beskrive de nye forretningsmuligheder der fremkom med IT og elektronik. Sidenhen har termen udviklet sig i moderne erhvervsøkonomiske skrifter til beskrivelse af nye forretninger i 1990 erne, hvor udbredelsen af kommercielle aktiviteter på Internettet for alvor voksede. Business Models blev altså først virkeligt omfavnet og taget i brug efter midten af 1990 erne til, at beskrive de nye internetbaserede virksomheders konkurrencemæssige position og til at differentiere sig fra store konkurrenter, jf. Stähler (2002). Til at identificere udbredelsen af og roden til Business Models anvendes Osterwalder, Pigneur & Tucci s (2005) undersøgelse af termens anvendelse i et bredt udsnit af tidsskrifter og bøger. Deres undersøgelse indeholdt forskellige variationer af ordet, så som e-business model og internet business model, men alle havde tilfælles at indeholde ordene business model. En tilsvarende og nutidig søgning i Business Source Premier Complete (EBSCO) databasen, gav følgende resultat. 23

29 Figur 4 Anvendelse af termen Business Model i tidsskrifter og bøger fra 1990 til In title In abstract In full text Kilde: Egen tilvirkning ud fra søgning i databasen Business Source Complete (EBSCO) Som det fremgår af ovenstående figurer, er fremtrædelser af termen taget kraftigt til fra 1990 til Det skal dog bemærkes at termen er relativt nyt, og fremgangen relativt begyndte at stige i Denne figur illustrerer det samme resultat som Osterwalder, Tucci & Pigneur (2005) fandt; at forretningsmodeller er et relativt nyt begreb, der har en eksponentiel vækst indenfor nyere tid. Fra 2005 til 2009 steg anvendelsen af business model i titlen med 111% (fra 56 til 118) og fra primo 2010 til 1. sep var termen anvendt 83 gange i titlen, hvilken antyder en fortsat stigning til 125 jf. tendenslinjen. Ligeledes er anvendelsen af termen i samme periode steget med 23% i abstraktet og 56% i fuldteksten. I Osterwalder, Pigneur og Tucci s (2005) artikel Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept argumenteres for, at evolutionen af forretningsmodel konceptet er foregået relativt hurtigt og over fem kronologiske faser, startende omkring Den første fase var fundamentet til de efterfølgende; den indledende diskussion og definition af forretningsmodellers eksistens. Forretningsmodeller opstod som en taksonomi af internetbaserede forretningers måde at gøre forretning på disse sammenfald i metoder og tilgange blev beskrevet og diskuteret. Den anden fase var et skridt mere mod en metamodel indenfor forretningsmodeller; den omkranser perioden hvor forretningsmodellernes bestanddele blev afdækket, taksonomien mellem de forskellige modeller blev identificeret og til sidst havde man lister over, hvad en forretningsmodel skulle indeholde. 24

30 Den tredje fase granskede disse listers indhold og detaljerede beskrivelser af de forskellige bestanddele blev gennemført. Den fjerde fase er, hvor forskere begyndte at modellere forretningsmodeller. Bestanddelenes sammenhænge og kausalitet blev modelleret og visuelle repræsentationer af den tidligere viden blev skabt. Osterwalder (2004) var en af de første forskere til, at lave en anerkendt model. Den femte fase er den igangværende implementering og anvendelse af modellerne i forretningslivet. Anvendelsen af modellerne til at forme forretningen, ikke blot afdække eksisterende forretningsmodeller. 4.2 Hvorfor denne model? Osterwalder, Pigneur og Tucci (2005) var de første til at kompilere den viden, der fandtes indenfor området og definere modellens oprindelse, nutid og fremtid. De foretog et såkaldt litterature review og fandt 14 modeller i den forudgående forskning, der ligger til grund for denne model. Ud fra deres litterature review definerer Osterwalder, Pigneur og Tucci (2005) hvad en forretningsmodel er og hvad termen betyder. Som udgangspunkt giver A. Osterwalder følgende definition af business models: In a nutshell I describe a business model as an abstract conceptual model that represents the business and money earning logic of a company [and] as a business layer (acting as a sort of glue) between business strategy and processes (Osterwalder, 2004) Osterwalder giver desuden en mere dybdegående definition af konceptet: A business model is a conceptual tool that contains a set of elements and their relationships and allows expressing a company s logic of earning money. It is a description of the value a company offers to one or several segments of customers and the architecture of the firm and its network of partners for creating, marketing and delivering this value and relationship capital, in order to generate profitable and sustainable revenue streams. (Osterwalder, 2004) Forretningsmodeller kan således henvise til følgende; virksomheden eller en forretningsenhed som f.eks. et koncept, et produkt, en produktgruppe, et projekt eller en service. Denne distinktion er imidlertid ikke synderligt relevant for opgavens problemstilling, da det kan argumenteres at virksomhedens konkurrenceevne per implikation forbedres ved gode forretningsmodeller for enhver af ovennævnte. 25

31 Dermed skal en forretningsmodel igennem afhandlingen læses som: En model, der repræsenterer forretnings- og indtjeningslogikken af en virksomhed eller forretningsenhed. Efter denne definition opstiller Osterwalder, Pigneur og Tucci (2005) en abstrakt model for forretningsmodeller med søjler og byggeblokke: Tabel 1 Fire søjler og ni business model byggeblokke Pillar Business Model Building The 9 Building Blocks anno Block anno Product Value Proposition Value Proposition (VP) Target Customer Customer Segment (CS) Customer Interface Distribution Channel Channels (CH) Relationships Customer Relationships (CR) Value Configuration Key Activities (KA) Infrastructure Management Core Competency Key Resources (KR) Partner Network Key Partnerships (KP) Financial Aspects Cost Structure Cost Structure (CS) Revenue Model (RM) Revenue Streams (RS) Kilde: Tilvirket pba. Osterwalder, Pigneur og Tucci (2005), s. 10; og Osterwalder & Pigneur (2010), s Beslægtede analyser 14 forskellige definitioner af forretningsmodeller lægger til grundlag for Osterwalder & Pigneur s forretningsmodel (2010). Disse 14 modeller har på grund af deres forskellige indgangsvinkler til emnet fokuseret på forskellige områder indenfor de ni byggeblokke. I nedenstående tabel 2 kan det ses, hvor de forskellige forskere har lagt deres fokus i deres artikler og dermed, hvad de har bidraget med til forskningen. Tabel 2 Oversigt over beslægtede forretningsmodellers berøringsområder Business Model Building VP CS CH CR KA KR KP CS RS Blocks (anno 2005) Stähler (2001) x x x x Weill & Vitale (2001) x x x x x x Petrovic, Kittl et al. x x x x x x 26

32 Gordijn (2002) x x x x x x Afuah & Tucci (2003) x x x x x x x Tapscott, Ticoli et al. (2000) x x Linder & Cantrell (2000) x x x x x Hamel (2000) x x x x x x x x Mahadevan (2000) x x x x Chesborough & Rosenbloom x x x x x (2000) Amit & Zott (2001) x x x Applegate & Collura (2001) x x x x x x x x Maitland & Van de Kar (2002) x x x x Kilde: Tilvirket pba. Osterwalder, Pigneur & Tucci (2005), s De artikler der har bidraget mest til udviklingen af forretningsmodellen (2010) er markeret i tabellen ovenfor. Det ses også, at produktet eller servicen (VP et), aktiviteterne (KA), partnerskaber (KP) og indtægtsstrømme (RS) har domineret fokusområderne for de forudgående artikler. Osterwalder & Pigneur, har derfor inddraget viden fra mange forskellige kilder for, at opnå en mere legitim model. 4.4 Udfoldelse af modellen Osterwalder & Pigneur s model er opbygget af fire søjler og ni underliggende byggeblokke. Deres abstraktion af modellen ses i figur 3 nedenfor, hvor alle ni byggeblokke er indeholdt. I midten af figuren ses en pakke, dette er value proposition, altså et produkt eller service som en virksomhed forsøger, at sælge en kunde. Fra value proposition går der to pile, et hjerte og en lastbil, der henholdsvis repræsenterer relationship og distribution channels. Pilene peger til en person, target customer. Lige til venstre for varen eller servicen findes to figurer, en mand der gør gulv rent og en mand der står foran en arbejdsbænk. Disse to repræsenterer henholdsvis key activities og key resources. Helt til venstre i modellen ses to sammenkoblede ringe, der illustrerer key partnerships. Nedenfor modellen er der en faktura og et kasseapparat, der henholdsvis repræsenterer cost structure og revenue streams. 27

33 Figur 5 Business Model Kilde: Osterwalder og Pigneur (2010), s En forklaring til modellens opbygning findes ved en kort gennemgang af byggeblokkene: An organization serves one or several Customer Segments (CS). It seeks to solve customer problems and satisfy needs with valuepropositions (VP). Value propositions are delivered to customers through communication, distribution and sales Channels (CH). Customer relationships are established and maintained with each customer segment (CR). Revenue streams result from value propositions succesfully offered to customers (RS). Key ressources are the assets required to offer and deliver the previously described elements (KR). by performing a number of key activities (KA). Some activities are outsourced and some resources are acquired outside the enterprise (KP). The business model elements result in the cost structure (CS). - Osterwalder & Pigneur, 2010, s Modellen hænger utvivlsomt sammen og de enkelte elementer er forbundet til hinanden. De enkelte byggeblokke indeholder endvidere mere end ovenstående tilkendegiver, hvorfor hver af de fire søjlers byggeblokke undersøges Søjle 1 Produktet Produktet består af en byggeblok: Value Proposition. 28

34 Value Propositions (VP) VP er de produkter eller services som en virksomhed tilbyder sine kunder. Før en service eller et produkt er interessant for en kunde, skal et eller flere af kundens krav opfyldes. Kundens opfattelse af VP et kan bunde i flere forskellige elementer, herunder: 1. Nyheder 2. Ydelsesoptimering 3. Tilpasning 4. Få jobbet klaret 5. Design Brand 6. Pris 7. Omkostningsreduktion Risikoreduktion 8. Tilgængelighed Bekvemmelighed Ad 1) Nyheder kan være værdifulde for kunden. Denne type af VP er ses eksempelvis indenfor elektronikbranchen, hvor innovative opfindelser skaber helt nye behov ved kunderne. Telefonbranchen er ét eksempel her indenfor, hvor mobiltelefoner skabte et nyt marked, overfor det daværende stationære telefonnetværk. Ad 2) Ydelsesoptimering kan desuden være værdifulde for kunden. Denne type af VP er fremkommer ved forbedring af eksisterende produkter. Dette ses eksempelvis også i elektronikbranchen, hvor PC leverandører trinvist har optimeret CPU, harddisk plads, RAM, osv. Det ses også i automobilindustrien, hvor ekstraudstyr det ene år indgår i som standard det næste år, eksempelvis Aircondition, Xenon-lys, Elruder, osv. Denne form for VP er den bedst kendte og mest anvendte. Ad 3) Kundetilpasning af produkter eller ydelser kan også være værdifulde for kunden. Denne type af VP er kendetegnes også som masse-tilpasninger. Disse angiver et standardprodukt eller service, der efter kundens behov og ønsker kan ændres uden større omkostninger anløber. Stordriftsfordele beholdes altså samtidigt med, at kunden får et tilpasset produkt. Dette finder eksempelvis også sted i elektronikbranchen, hvor producenter som Dell, Apple, Asus, Acer, m.fl. tilbyder personlige computere, der kan gøres yderligere personlige ved muligheden for, at tilpasse produktet, det være ved ændring af hardware konfigurationen, tilføjelse af bundled software eller tilkøb af serviceaftaler. Ad 4) At få jobbet klaret tilfører også kunden værdi. Denne type af VP er er mindre anvendt, men finder stadig mere indpas i virksomheders hverdag. Som eksempel kan nævnes Rolls Royce koncernens flymotor afdeling, der ved salg af motorer inkluderer fuldstændige serviceaftaler. 29

35 Kunden betaler for motoren ved køb og derefter per time motoren er tændt. Kunden skal dermed aldrig tænke på service, garanti eller vedligehold af motoren, da Rolls Royce s ekspert-mekanikere vil tage sig af dette for kunden. Et mere jordnært eksempel er maskinstationers serviceaftaler på landbrugsmaskiner, der har stærke lighedstegn til Rolls Royce s VP. Traktoren, mejetærskeren, ploven, eller et andet redskab sælges, udlejes eller leases med tilhørende serviceaftale. Ad 5) Design og Brand har tilfører også produktet en hvis værdi, som kunden overtager ved køb. Design kan være altafgørende for produktet, altså et meget vigtigt VP. Apples produkter sælges via markedsføring og godt design, hvilket de ikke ligger skjul på. Brands kan ligesom design have stor betydning, i nogle tilfælde endda så stor betydning, at produktet ikke er så meget i fokus som brandet. Et eksempel på dette er Rolex ure, der uden navnet påskrevet ikke ville have den samme attraktion for mange. Et andet eksempel er Ed Hardy s nye modelinje inden for tøjbranchen, hvor skatere andre sociale grupper køber brandet for at identificere sig med brandet. Ad 6) Pris har uomtvisteligt en betydning for kundens værdiopfattelse. Ved at tilbyde kunden et homogent produkt til en lavere pris, vil kunder uden loyalitetsforhold vælge det billige produkt. Det er imidlertid kommet så vidt, at prisen indenfor nogle områder har ramt minimum, altså nul. De såkaldt gratis-produkter så som gratisaviser, freeware, mobiltelefoner mm. er ved at have gjort et stort indhug i traditionelle brancher. VP et i disse tilfælde vil dog blive omkostningsdækket af indtægter fra andre kundesegmenter. Ad 7) Omkostnings og Risiko reduktion er også elementer, der påvirker kundens værdiopfattelse. Kunden opnår omkostningsminimering ved at outsource en enkelt eller flere forretningsenheder til virksomheden. Dette kunne være HR eller IT afdelinger, som man ser mange virksomheder gøre. Arla Foods amba har blandt andre outsourcet al IT og drift heraf til IBM, da IBM har ekspertise indenfor dette område og kunne tilbyde at drifte denne enhed til lavere omkostninger end Arla Foods selv kunne. Risikominimering ligger også inde under denne form for outsourcing, da Arla Foods dermed får garantier på system-oppe-tider og opdateringer/opgraderinger. Men risikominimering findes også uden outsourcing, hvilket f.eks. ses i bilbranchen, hvor flere forhandlere i Danmark er begyndt at sælge biler med 3-5 års service-aftaler inkluderet i prisen på produktet. Ydermere er et kendetegn for kvalitetsprodukter, at produktet har en eller anden form for garanti tilknyttet. Ad 8) Tilgængelighed og Bekvemmelighed giver kunden værdi ved hhv. at tilbyde produkter eller services til kunder, der ikke tidligere har haft adgang til det, eller ved at gøre anvendelsen af produkter lettere. Ud fra førstnævnte kan nævnes eksempler så som investeringsforeninger, der har gjort det muligt for almene bankkunder at få større risikospredning på deres investeringer. Et andet eksempel er delebiler, der har gjort det muligt for folk med et meget specifikt kørselsbehov at købe bil på et økonomisk fornuftigt grundlag. Ud fra bekvemmelighed kan nævnes eksempler så som itunes, der har gjort anvendelsen af ipod, ipad, iphone og Pc er meget bedre. Udbydelsen af denne 30

36 service har gjort det simpelt, hurtigt go tilgængeligt for alle, at hente musik enkeltvis eller albums til konkurrencedygtige priser Søjle 2 Kunde Interface Kunde interfacet består af tre byggeblokke: Target Customer, Distribution Channel og Relationships Customer Segment (CS) CS eller kundesegmentet er en eller en gruppe af nuværende eller potentielle kunder, som virksomheden grupperer efter bestemte karakteristika. Disse karakteristika segmenterer kunderne, hvis kunderne f.eks. kræver et bestemt produkt, nås via forskellige distributions kanaler, kræver forskellige relationer til virksomheden, afkaster signifikant forskellig profitabilitet eller er villige til at betale for forskellige sider af ydelsen. Der findes forskellige kundesegmenter. Michael Porter nævner implicit fire segmenter i hans Generiske Strategier (Michael Porter, 1980, s ): Massemarked via cost-leadership, diversificeret marked via differentiering, segmenteret marked via Cost-Focus og sidst niche marked via differentieret fokus. Udover disse fire påpeger Osterwalder et nyt marked eller kundesegment, han kalder Multi-sided platforms (or multi-sided markets). (Osterwalder & Pigneur, 2010, s. 21) Det er interessant, at Osterwalder & Pigneur anvender Michael Porter, da netop hans modeller og branchedefinitioner er dem, der anses som forældede. Massemarkedsbetegnelsen er indifferent overfor de individuelle segmenters præferencer eller værdiopfattelser. Virksomheder der definerer deres kundesegment som et massemarked fokuserer på en meget bred kundegruppe hele markedet. Virksomheder der anskuer deres kundesegment som et diversificeret marked, sælger fuldstændig forskellige ydelser til to segmenter med fuldstændig forskellige krav. Et eksempel på en virksomhed med et diversificeret kundesegment er Rolls Royce, der sælger luksusbiler til et kundesegment og flymotorer til et andet. To ydelser ulig hinanden og to kunder ulig hinanden (i de fleste tilfælde). Der findes også virksomheder, der identificerer flere segmenter med lettere forskellige karakteristika og vælger at tilbyde ydelser til flere af disse segmenter samtidigt. Flere eksempler herpå findes i bank branchen, hvor de fleste større banker har afdelinger for private kunder, storkunder og erhverv. Den sidste af Porters markedssegmenter er nichemarkedet. Virksomheder der sigter efter dette markedssegment er nødt til at tilrettelægge hele forretningsmodellen efter kundens behov og ønsker, da grundlaget for virksomheden er meget smalt. Kunden kan i princippet anses som en integreret del af virksomheden værdikæde. Et illustrativt eksempel på en virksomhed, der servicerer en niche er den lille danske virksomhed Rostgaard Design, der laver specialdesignet tøj til handicappede. Virksomheden leverer altså en individuel ydelse til hver kunde indenfor et meget begrænset marked. 31

37 Osterwalders tilføjelse til disse fire markedsbegreber er Multi-sided platforms. Multi-sided platforms henviser til virksomheder, der uundgåeligt betjener to eller flere kundesegmenter. Virksomheden kan i disse tilfælde ikke betjene det ene segment uden det andet. Et godt eksempel herpå er gratisavisen Metro Express, der har behov for en stor læserflade for at tiltrække annoncører. Samtidigt har avisen et behov for annoncørerne for, at kunne holde omkostningsstrukturen. Det er i mange tilfælde en meget dyr indledende investering der kræves i sådanne situationer Channels (CH) Channels dækker over de forskellige typer af kanaler der er imellem virksomheden og kunden. Kanal er den overordnede gruppering af kundens adgang til virksomheden og vice versa. Osterwalder & Pigneur kommer med fem forskellige kanaltyper: salgsafdeling, web salg, egne forretninger, partner forretninger og grossist. De første to ligger under virksomhedens eget domæne, de sidste to under partneres domæne, og den tredje (egne forretninger) kan ligge under såvel eget som partners domæne. Valg og kombination af kanaltyper afhænger af virksomhedens strategi. Grundlæggende er det et spørgsmål om virksomheden vil sælge a) store mængder produkter med lave marginer eller b) færre produkter med højere marginer. Ved at holde kanalerne indenfor virksomhedens domæne går omsætning og profit fuldstændigt til virksomheden selv. Ved at samarbejde med partnervirksomheder skal en del af marginen tilfalde partnervirksomheden som incitament til, at sælge produktet. En virksomhed, der er kendt for at holde kanalerne indenfor eget domæne er Dell, der kun forhandles via egne kanaler og endvidere kun via web salg. Dell kan på denne måde tilbyde kunderne et produkt til lavere priser, ved at holde salgsomkostningerne lave. En virksomhed, der modsat er kendt for at udnytte partner netværk er virksomheden Rikki Tikki Company ( der kun anvender partnerkanaler. Rikki Tikki er kendt for produkter så som Trip Trap Modelhuse, CowParade og mange andre former for nips og dekor. Virksomheden har valgt at fokusere på tilgængelighed for slutkunden, hvorfor de har partnere så som Imerco, Salling, Magasin, Kop & kande, Illums Bolighus og mange flere, der forhandler deres produkter. Uanset kanaltypen er der fem faser, der skal gennemgås. I den første fase drejer det sig om, at skabe Opmærksomhed omkring produktet eller servicen. Den anden fase omhandler, at hjælpe kunderne med at Evaluere VP et. I den tredje fase skal det defineres hvordan kunderne kan Købe produktet eller servicen. Den fjerde fase drejer sig om Levering af produktet eller servicen. Den femte og sidste fase er Eftersalg, der handler om service, support, garanti eller andet der kan tilbydes kunden efter produktet eller servicen er leveret. Hvis vi drager eksemplet med Rikki Tikki hertil, kan de fem faser forklares således: Opmærksomhed om produktet skabes ved at indgå partnerskaber med forhandlere, der har store kundebaser, samt forlange specielle udstillingsområder. Kunderne hjælpes til at evaluere produktet ved, at der følger en historie med produktet en brochure der fortæller hvem der 32

38 har designet det, hvorfor det er designet, hvad det betyder, og dermed hvilket signal det vil sende, hvis kunden ejer det. Kunderne kan købe det kontant (med kort, kontanter eller checks) i forretninger, der er eget af partnere. Leveringen af produktet finder sted ved køb og Eftersalget inkluderer Collectors Club, en klub for ejere af produkter, hvor erfaringer med produkter kan deles, spørgsmål til producent eller designer kan stilles, ønsker til nye kollektioner eller udgåede modeller kan fremstilles og et netværk mellem ligesindede samlere kan opbygges Customer Relationships (CR) Relationships eller kunderelationer kan motiveres af tre faktorer: kundeerhvervelse, kundefastholdelse eller salgsforøgelse. Uanset hvilken motivation virksomheden har for at skabe en relation til en kunde, findes der flere forskellige muligheder, der hver har sine styrker, herunder: 1. Personlig assistance 2. Dedikeret personlig assistance 3. Selvhjælp 4. Automatiserede services 5. Fællesskaber 6. Co-creation Ad 1) Kunderelationer kan skabes ved Personlig assistance, hvor menneskelig interaktion er den vigtigste bestanddel. Dette kan forekomme i forretninger, hvor en salgsassistent i en butik hjælper en kunde med at foretage et køb eller finde den rette vare. Det kan også forekomme via telefon, mail eller chat, hvor kunden hjælpes under købsprocessen eller eftersalget. Ad 2) Dedikeret personlig assistance er en anden form for kunderelation, hvor en medarbejder ved virksomheden allokeres til en kunde. Kunden vil altid skulle kontakte eller blive kontakte af den samme person. Denne form for kunderelation ses i bankbranchen, hvor mange kunder har en specifik bankrådgiver. Andre tilfælde, hvor dedikeret personlig assistance finder sted, er f.eks. ved særligt indbringende kunder i, hvor virksomheden anvender en personlig relation til at vedholde kunden. Sidstnævnte ses ofte når tilpassede services eller større projekter er inkluderet. Ad 3) Selvhjælp er en meget statisk form for kunderelation, hvor al nødvendig information er til rådighed for kunden, men egentlig interaktion finder ikke sted. Denne form for relation er ikke direkte imellem en kunde og virksomheden, men snarere imellem virksomheden og kundesegmentet. Mange IT-virksomheder benytter sig af denne form for kunderelationer, da det via websites er blevet meget nemt at dele information, der er nødvendig for kundens beslutningstagningsproces. One.com, en hostings- og domænesalgs virksomhed, anvender denne form for kunderelation. Der er dog oprettet en chat og man kan kontakte dem via mail eller telefon, men dette er med henblik på problemløsning og support ved eftersalg, altså ikke en decideret kunderelation. 33

39 Ad 4) Automatiserede services er en af de mere moderne kunderelationer. Den udspringer af selvhjælps relationen, men tilbyder kunden unikke muligheder, da automatisering bl.a. kan gøre det muligt, at identificere individuelle kunder og komme med tilpassede forslag. Denne form for relation er hovedsageligt online baserede og bredt anvendt af virksomheder med salgskanaler på nettet. For at bruge et kendt eksempel, anvender Google denne form for automatiserede services uden kunden er klar over det. Hver gang en kunde anvender Googles søgefelt til at søge efter noget vil de Google komme med forslag ud fra, hvad dine cachede præferencer er, hvilke søgemaskinen har akkumuleret ved tidligere søgninger. Et andet eksempel er Dell, hvor man som kunde opretter en online profil, hvor køb, support og garanti foregår igennem. Dell kan på denne måde indsnævre interessante produkter for kunden, samt gøre købsprocessen mere overskuelig for kunden. Desuden kan Dell anvende denne relation til, at målrette markedsføring mod meget specifikke segmenter, endda individer. Eksemplet med Google demonstrerer den højeste form for automatiseret service relation, der kan opnås. Kundens historik bevirker, at Google kan komme med anbefalinger så som forslag til alternative søgninger eller reklamelinks til relevante sites. Ad 5) Fællesskaber er en kunderelation, der vægter kundernes interne relationer tungt. Kundernes relationer til hinanden, deres interaktion og akkumulerede viden er, hvad der skaber værdi for kunden i denne relation. Virksomheden får til gengæld i mange tilfælde viden om forbrugeren og produktet til gengæld for platformen. Rikki Tikki, der havde oprettet fællesskabet Collectors Club, tilbyder kunderne en platform, hvor de kan socialisere, supportere hinanden, udveksle viden, komme med ris og ros, og meget mere. Dette sammenhold kan være vigtigt for kunderne og er samtidigt meget værdifuld for virksomheden, i form af informationer om kunderne og produkterne. Ad 6) Co-creation er den sidste relation. Denne handler om, at den traditionelle kunde-virksomhed relation nedbrydes og et integreret samarbejde skabes i stedet. Målet med denne relation er, at skabe værdi for kunden i samarbejde med kunden, dette finder bl.a. sted i arkitektbranchen, designbranchen og IT branchen, for blot at nævne nogle få steder. I arkitekt og designbranchen samarbejder kunde og virksomhed om at nå et produkt, der er individualiseret og et perfekt fit til kunden, om dette produkt så måtte være et nyt hus, en tilbygning, en kjole eller et produktdesign. I IT branchen eksisterer der nogle virksomheder, der ikke ville kunne eksistere uden vertikal integration af kunderne. To eksempler er YouTube.com og Facebook.com, der henholdsvis afhænger af brugernes upload af videoer og brugernes aktivitet på sitet. Begge virksomheder har et produkt, der i princippet er skabt af kunden, men samtidigt nydes af kunden. Virksomheden fungerer i disse tilfælde som en formidler og katalysator i processen. 34

40 4.4.3 Søjle 3 Infrastruktur Styring Infrastruktur styringen består af tre byggeblokke: Key Activities, Key Resources og Key Partnerships Key Activities (KA) KA eller nøgleaktiviteter er de absolut vigtigste aktiviteter for en virksomhed. Virksomheden er nødt til at være bevidst om disse kerne aktiviteters betydning på VP et, kanalerne, relationerne og indtægtsstrømmene. Nøgleaktiviteterne varierer efter virksomhedens strategi og forretningsmodel. Overordnet kan nøgleaktiviteter opdeles i tre grupper: 1. Produktionsaktiviteter 2. Problemløsningsaktiviteter 3. Netværksaktiviteter. Ad 1) Produktionsaktiviteter er i fokus for produktionsvirksomheder, hvor det at producere, designe og levere et produkt er væsentligst. Dette f.eks. tilfældet i stålbranchen, hvor produktionen af produktion og levering af stål er i fokus. Dette betyder at optimeringsmetoder så som LEAN, 6- Sigma, Kaizen eller andre former for produktionsrelaterede optimeringsmetoder er en nødvendig del af disse virksomheders forretningsmodeller. Ad 2) Problemløsningsaktiviteter fokuserer på at afdække kendte eller nye løsninger på kunders problemer. Servicevirksomheder så som hospitaler, plejehjem og konsulentvirksomheder, bærer typisk præg af at fokusere på problemløsningsaktiviteter. Dette betyder at vidensstyring, vidensdeling og træning er en nødvendig del af disse virksomheders forretningsmodeller. Ad 3) Netværksaktiviteter henviser til de virksomheder, der tilbyder en platform eller et netværk og derigennem genererer indtægtsstrømme. Denne aktivitet kan bl.a. fremstå som et netværk, software og brands. Auktionshuse er nødt til at fokusere på netværket af handlende, for at få den bedst mulige pris. Ved at fokusere på networking kan auktionshuse udvide netværket og opnå bedre salgspriser via konkurrerende bud. Dette betyder at kontrol med netværket er vigtigt, ligesom det er nødvendigt at sprede opmærksomhed om netværket for at opnå netværks synergier Key Resources (KR) KR eller nøgleressourcer er de aktiver, der ligger til grundlag for virksomhedens eksistensberettigelse. Uden disse ressourcer ville virksomheden ikke kunne vil VP et ikke kunne leveres og i værste fald kan virksomheden ikke eksistere på længere sigt. Nøgleressourcer kan opdeles i fire grupper: 1. Fysiske 2. Intellektuelle 35

41 3. Menneskelige 4. Finansielle. Ad 1) Fysiske ressourcer inkluderer bl.a. bygninger, maskiner, køretøjer, IT systemer og distributionsnetværk. Fælles for disse fysiske ressourcer er, at de er meget kapitalkrævende. Et eksempel på en virksomhed, der sætter sin lid til fysiske ressourcer er Dell. Dell har et enormt lager og produktionsanlæg, der muliggør stordriftsfordele og dermed konkurrencemæssige fordele på markedet for personlige computere. Dell har desuden et stort IT system, der også er omkostningstungt. Ad 2) Intellektuelle ressourcer inkluderer bl.a. brand og image, intellektuelle rettigheder, copyright og patenter, partnerskaber og kundedatabaser. To eksempler på virksomheder, der sætter sin lid til intellektuelle ressourcer er: 1) Tøj producenten Hummel, der læner sig op af sit image som et miljøog ansvarsbevidst alternativ til de dyrere tøjmærker. 2) Intel, en producent af mikrochips til bl.a. computere og andet IT udstyr, tjener penge på licensudstedelse. Ad 3) Menneskelige ressourcer er vigtige i alle virksomheder. Virksomheder med særligt fokus på forskning har dog større behov for menneskelige ressourcer. Forskningsvirksomheder er stærkt repræsenteret i medicinalindustrien, hvor mange specialiserede og højtuddannede personer er nødvendige for virksomhedens forretningsmodel. Kreative virksomheder har ligeledes et meget stort behov for menneskelige ressourcer. Da den enkelte persons bidrag er en bestanddel af virksomhedens VP. Ad 4) Slutteligt inkluderer finansielle ressourcer bl.a. garantier, kontanter og kredit, optioner og aktier. Nogle virksomheder anvender deres finansielle styrke til at understøtte deres forretningsmodeller. Dette gøres f.eks. ved at anvende finansielle ressourcer til, at kompensere for et svagere område i virksomheden. Et eksempel på dette er, at computer producenten HP betaler sine forhandleres direkte marketingsomkostninger. Dette sker f.eks. ved, at en tredje part som Operandum 1 hyres til at stille specialiserede sælgere til rådighed. Et andet eksempel er McDonald s, der finansierer hovedparten af franchisetagerens startomkostninger. Dermed får McDonald s franchisetagerens lokale viden og nærvær ved, at lægge vægt på de finansielle ressourcer i forretningsmodellen Key Partnerships (KP) KP eller nøglepartnerskaber er de forretningskritiske samarbejder, vertikale som horisontale, virksomheden indgår. Overordnet findes der fire typer af partnerskaber: (Osterwalder & Pigneur, 2010, s. 38)

42 Strategic alliances between non-competitors. Altså et samarbejde mellem ikke konkurrerende virksomheder. Dette kunne være ved fælles markedsføring eller anden supportafdeling i virksomhederne, bundling af komplementære produkter eller services for at give kunderne et overlegent produkt eller generel sparring. Coopetition: strategic partnerships between competitors. Denne form for partnerskaber er ildesete af offentlige myndigheder pga. det hæmmer konkurrencen og dermed minimerer den fælles velfærd. Imidlertid finder denne form for partnerskabsdannelse sted alligevel, enten i smug eller åbenlyst. I smug kan der f.eks. være tale om lokale håndværkere der laver mundtlige aftaler om prisfastsættelsen af deres ydelser, opdeling af markedet eller fælles indkøb for at opnå volumenrabatter. Et eksempel på et offentligt partnerskab mellem konkurrenter er det velkendte OPEC (Organizaztion of the Petroleum Exporting Countries). De elleve OPEC-lande har indgået en kartelaftale og kan dermed fastsætte urealistisk høje priser grundet manglende konkurrence. Dette kan lade sig gøre, da de bestrider ¾ af verdens oliereserver. Dette kartel går desuden på tværs af nationale og internationale grænser og kan derfor agere frit. Joint ventures to develop new businesses. Er en ny virksomhed der ejes af de involverede parter og med fælles ledelse. Et joint venture gør det muligt for de deltagende parter, at poole deres kompetencer og ressourcer, hvormed synergier eller muligheder opstår, der giver de deltagende parter en konkurrencemæssig fordel. Et rigtig godt eksempel på et joint venture er Sony Ericsson, der er en selvstændig virksomhed ejet af hhv. Sony og Ericsson. I dette partnerskab kom parterne med hver deres viden og ekspertiser indenfor komponentproduktion til telefoner, skærme, højtalere og netværk. Joint ventures kan imidlertid også være mere kortvarige samarbejder f.eks. i forbindelse med et projekt eller et markedsføringsbureau for flere små virksomheder. Buyer-supplier relationships to assure reliable supplies. Aftaler og partnerskaber kan indgås vertikalt i værdikæden. Køber og sælger kan lave langvarige aftaler med relation til pris, kvantitet, frekvens og variation, hvormed både køber og sælger opnår stabilitet. Stabilitet kan være meget værdifuldt, specielt på markeder der er berygtede for sin volatilitet. Dette er eksempelvis tilfældet på elmarkedet eller stålmarkedet. Stålprisen er stiger og falder meget, hvorfor det kan være fordelagtigt at indgå partnerskaber mellem de forskellige led fra mine til slutkunden. Overordnet findes der tre motivationsfaktorer til at indgå partnerskaber: (Osterwalder & Pigneur, 2010, s. 39) Optimization and economy of scale. Denne motivation beror i stordriftsfordele, hvormed lavere marginalomkostninger opnås, eller i et ønske om at optimere en proces eller afdeling. Mange virksomheder føler sig motiverede til at indgå partnerskaber ud fra denne motivation, da det ikke er logisk for en virksomhed at udføre enhver aktivitet selv eller eje alle ressourcer. 37

43 Reduction of risk and uncertainty. Risiko og usikkerhed er aldrig gode faktorer, når strategier og taktikker skal lægges og implementeres. Derfor er motivationen for at udligne risiko og usikkerhed via partnerskaber stort. Et godt eksempel var alliancen mellem de store Blu Ray producenter. På denne måde deltes de om udviklingsomkostninger, samt konkurrerede under samlet fane mod HD DVD. Sidenhen er parterne gået hver til sit igen, producerer deres egne Blu Ray produkter, og konkurrerer med hinanden. Acquisition of particular resources and activities. Da meget få virksomheder selv er i stand til at udføre alle aktiviteter i forretningsmodellen eller eje alle ressourcer, er det fordelagtigt at købe disse ressourcer eller aktiviteter ved en partner. Et godt eksempel er bilproducenten Audi, der producerer biler selv, men højtalere producerer de ikke selv, da de ikke har den nødvendige ekspertise til at udføre denne aktivitet. Audi køber derfor deres højtalere ved en partner, DynAudio 2. Desuden producerer Audi heller ikke dæk, hvorfor de køber disse af en partner, er varierer alt efter model. Yderligere producerer Audi ikke rørhaler til udstødningen selv, men køber det af en dansk producent, Tajco 3, da denne partner har specialiseret sig i dette. Motivationerne er altså mange og muligheder store ved partnerskaber Søjle 4 Finansielt aspekt Det finansielle aspekt består af to byggeblokke: Cost Structure og Revenue Streams Cost Structure (CS) CS eller omkostningsstrukturen beskriver de omkostninger alle de forudgående byggeblokke medfører. VP et, kunderelationer, kanaler, ressourcer og aktiviteter koster virksomheden penge. Endda partnerskaber kan koste virksomheden penge, alt efter hvilken type partnerskaber der er indgået. Det er dog overskueligt og relativt ligetil, at beregne disse omkostninger, da hver byggeblok har defineret hvad der skal bruges penge til. Ved at gennemgå disse omkostninger kan virksomheden om der er sammenhæng mellem omkostningstunge byggeblokke og disse fokus i forretningsmodellen. Et mismatch betyder, at der er noget galt med måden virksomheden opererer på. Overordnet er der to typer af forretningsmodeller, den omkostningsdrevne og den værdidrevne. (Osterwalder & Pigneur, 2010, s. 41) Den omkostningsdrevne forretningsmodel fokuserer som navnet antyder på omkostningssiden af virksomheden, altså hvorledes omkostningerne holdes på et absolut minimum. Mange virksomheder der anlægger denne type forretningsmodel vil komme ind at beskæftige sig med LEAN,

44 automatisering og outsourcing. Eksempler på denne type forretningsmodel findes ved Dell, der har anlagt strategi med stram omkostningsminimering. Den værdidrevne forretningsmodel fokuserer på produktets værdi for kunden. Højkvalitets VP er kræver mere tolerance overfor omkostninger, men vil i mange tilfælde også kunne tillade højere priser. Eksempler på denne form for forretningsmodeller findes i den eksklusive ende af alle brancher. Bang & Olufsen er et eksempel på en TV og radio producent, der fokuserer hundrede procent på værdien af produktet, modsat de tilløbne omkostninger. Når der nu nævnes omkostninger i forretningsmodeller skelnes der imellem to typer af omkostninger; faste og variable omkostninger. Faste omkostninger er uafhængige af antallet af producerede produkter, de vil være tilstede uanset hvad. Dette gælder bl.a. husleje, lønninger, kontorhold, og mange andre. Variable omkostninger er derimod afhængige af det producerede antal produkter eller services. For det marginale produkt falder omkostningen en lille smule eller meget, alt efter omkostningsstrukturen. Variable omkostninger kan bl.a. minimereres ved stordriftsfordele, hvor større virksomheder nyder godt af indkøbsrabatter og flere produkter at sprede produktionsomkostningerne over Revenue Streams (RS) Revenue streams eller indtægtsstrømme er den omsætning, der tilgår virksomheden ved salg af produkter eller services til kunder. Indtægtsstrømme kan variere på mange forskellige måder via prisfastsættelsesmetoder, forhandlingsevne, markedsdefinition, og andre. Indtægtsstrømmene kan imidlertid opdeles i to overordnede kategorier: Transaktionsindtægter og Repetitionsindtægter. Transaktionsindtægter er de indtægtsstrømme, der tilgår virksomheden ved regulært salg, altså salget af et produkt eller en ydelse til en kunde, hvormed kunden betaler en engangsydelse. Repetitionsindtægter er kendetegnet som en fortløbende indtægtsstrøm. Dette kan være VP er, der prissættes som en vedvarende levering, eller kunde support ved eftersalg. Et eksempel på en fortløbende indtægtsstrøm er mobiltelefonabonnementer, hvor en månedlig betaling til virksomheden giver kunde ret til, at anvende telefonnettet indenfor nogle i forvejen specificerede grænser. Kundesupport kunne tænkes, at være en service aftale på en maskine, hvormed et fast beløb betales månedligt for at vedligeholde produktet. Alternativt kan kundesupport, være kundesupport i sig selv, hvor kunde betaler f.eks. Dell et månedligt beløb for, at kunne få hurtigere support i tilfælde af problemer eller forespørgsler. Indtægtsstrømme skabes ved hjælp af virksomhedens salgsmetode. Der er flere forskellige måder, at sælge et produkt eller en service på, der kan anvendes ud fra en overordnet strategi, herunder: 1. Salg af aktiver 2. Anvendelsesgebyr 39

45 3. Abonnementsgebyr 4. Lån/leje/leasing 5. Licensudstedelse 6. Mæglergebyr 7. Reklamegebyr Ad 1) Salg af aktiver er den mest almindelige metode til generering af indtægtsstrømme. I dette tilfælde sælges rettighederne til et fysisk produkt eller en service til kunden og en engangsbetaling. Dette er eksemplet ved den lokale købmand, hvor kunden kan købe en liter mælk og derefter har den fulde rettighed over varen. Kunden kan derefter konsumere (drikke) mælken, sælge den videre eller smide den ud. Ad 2) Anvendelsesgebyr er en anden metode, der også er bredt anvendt, i særdeleshed indenfor servicebranchen. I dette tilfælde hænger indtægtsstrømmen sammen med kundens anvendelse af servicen. Jo mere servicen anvendes, dets mere skal kunden betale. Dette er f.eks. tilfældet ved leje af et hotelværelse, pakketransport, kørsel med taxi og mange andre ting. Ad 3) Abonnementsgebyrer skaber indtægtsstrømme ved, som navnet angiver, at tilbyde abonnementsløsninger. Fitness centre anvender sig af denne metode, hvor kunderne skal betale et månedligt, kvartalsmæssigt eller årligt beløb for anvendelse af centrets faciliteter. Andre steder man ser dette er f.eks. ved online databaser, hvor man betaler et årligt beløb for adgang til internationale tidsskrifter eller ordbøger. Ad 4) Lån/leje/leasing genererer indtægtsstrømme ved midlertidigt at overdrage rettigheden af et produkt fra virksomheden til kunden. Når den i forvejen bestemte periode udløber tilbagefalder rettigheden over produktet til virksomheden. Et godt eksempel på dette er virksomheden Europcar, der udlejer biler fra en dag og opefter. Virksomheden kan tillade sig, at kræve en relativt høj betaling for bilen i den anvendte periode, da kunden ved leje undgår købs-, forsikringsomkostninger, samt vægtafgift og miljøafgift. Hvis kundens behov for bil er relativt lille, kan det betale sig at leje frem for at eje. Ad 5) Licensudstedelse er en salgsmetode, der beror på overdragelse af de intellektuelle rettigheder til produktet. Det vil altså sige overdragelse af viden mod betaling. Denne metode anvendes bl.a. i medicinbranchen, hvor virksomheder utilsigtet kan finde frem til et stof, der kan anvendes indenfor et andet område end virksomheden opererer indenfor. Hvis dette er tilfældet kan virksomheden tjene på denne opfindelse ved, at sælge de intellektuelle rettigheder til en konkurrent, partner eller kunde. En anden industri, hvor licensudstedelse anvendes er i produktionsbranchen for mindre virksomheder. Eksempelvis kan det være fordelagtigt for en dansk virksomhed at anvende licensudstedelse, hvis denne virksomhed ønsker at sælge sit produkt på det Amerikanske marked. Et eksempel på sådan en virksomhed kunne være Scandinavian Displays ApS ( der ikke 40

46 har den fornødne kapital til at foretage de nødvendige sikkerhedscertificeringer og opretholde forsikringer for produktansvar på det Amerikanske marked. Licensudstedelse overdrager alt ansvar til licenstager, hvormed Scandinavian Displays ApS opnår adgang til det Amerikanske marked uden den store økonomiske risiko, men på bekostning af margin. Ad 6) Mæglergebyr er en metode der genererer indtægtsstrømme, når virksomheden fungerer som led mellem to eller flere handlende parter. Dette gebyr kan fastsættes som en procentsats af salget eller en fast kommission. Procentsatser ses som hovedregel ved mindre handler eksempelvis ved auktioner, hvor auktionshuset modtager en procentdel af salgsprisen i mæglergebyr. Kommission ses som hovedregel ved større handler eksempelvis ved hushandler, hvor et fast salær for handler er forhandlet med begge parter inden mægling begynder. Ad 7) Reklamegebyrer genererer indtægtsstrømme ved at kunder betaler for at få skabt opmærksomhed omkring deres brand, produkt eller service. Dette ses eksempelvis i mediebranchen, hvor TV kanaler (med undtagelse af offentligt finansierede kanaler) genererer indtægtsstrømme ved at sælge tid på kanalen. Aviser anvender samme metode, dog ved at sælge plads i avisen. Mere moderne eksempler på reklamegebyrer findes i software branchen, hvor producenter og udviklere har set sig nødsaget til, at finde alternative indtægtsstrømme og prisfastsættelsesstrategier pga. hård konkurrence. De tilbyder såkaldt adware, der er gratis at benytte, men indeholder reklamer fra tredje part. Brugeren får altså et produkt gratis, hvilket er betalt af reklamen. Virksomheden kan derfor konkurrerer med et produkt, der har en absolut minimal pris, men stadig genererer indtægtsstrømme. Uanset hvilken metode eller kombination af metoder, der anvendes til generering af indtægtsstrømme, beror den egentlige prisfastsættelse af produktet eller servicen en af to prisfastsættelsesmekanismer: fast eller dynamisk. Faste priser er foruddefinerede priser. Denne type priser kaldes også listepriser og afhænger af produktets funktioner, hvilken type kundesegment produktet henvender sig til eller volumen rabatter. Produktets funktioner har betydning for priser f.eks. indenfor bilbranchen, hvor ekstraudstyr medfører et fast tillæg til salgsprisen. Kundesegmentet har også betydning i bilbranchen, hvor luksusbiler prissættes højere og med større margin, så et mere lukrativt kundesegment tiltrækkes. Hvis vi fortsætter med bilbranche eksemplet, har antallet af indkøbte biler også betydning for prisen. En kunde der køber to biler samtidigt kan tilbydes disse til en lavere pris per styk pga. salgsomkostningen er halveret. Dynamiske priser beror i forhandling. Den dynamiske pris kan fremkomme ved en regulær forhandling, hvor to eller flere parter tinger om produktet eller servicens pris. Forskellige afarter af forhandling kan også finde sted, som enten bestemmes af yield management, udbud/efterspørgsel eller auktion. Yield management drejer sig om virksomhedens leveringsdygtighed, altså vil produktet 41

47 være dyrere i tilfælde af lav lagerbeholdning og billigere ved høj lagerbeholdning. Det er med andre ord udbudssiden, der bestemmer prisens variation. En anden form for dynamiske priser er markedsbestemte priser, hvor både efterspørgsel og udbud har betydning for prisen. Endeligt er der auktionspriser, der fastsættes ud fra situationens konkurrencemæssige bud fra en eller flere parter. 4.5 Implikationer En virksomhed kan ved hjælp af Osterwalder & Pigneur s metode afdække og konkretisere forretningsmodeller. Selve fremgangsmåden og udførelsen kan variere fra virksomhed til virksomhed, men der kan opstilles fem milepæle som alle teams passerer (Osterwalder & Pigneur, 2010, s : 1) Mobilisering 2) Forståelse 3) Design 4) Implementering 5) Styring Ad 1) The man activities of this first phase are framing the project objectives, testing preliminary ideas, planning the project, and assembling the team. (Osterwalder & Pigneur, 2010, s. 250) Under mobiliseringsfasen forberedes for en succesfuld udvikling af forretnings-modellen. Dette kræver at målene, rationalet og omfanget af projektet defineres. Test af grundlæggende forretningsideer kan også finde sted her. Det er sjældent tilfældet, at forretningsideer på dette tidspunkt er velfunderede, hvorfor test kan være svær. Forretningsideer hænger også sammen med forrentningsmodellen, der endnu ikke er forstået og designet. Fordelen ved at teste forretningsideen allerede under mobiliseringsfasen er, at man får pejlet projektet ind på et spor med mere legitimitet end andre. Under denne fase er det vigtigste, at et fælles kommunikationsredskab etableres. Et godt redskab dertil er Business Model Canvas (BMC). (Osterwalder & Pigneur, 2010, s se også figur 2) Ved anvendelse af BMC grupperes forslag automatisk indenfor de ni byggeblokke, sammenhænge og forklaring vil dermed være nemmere og mere overskuelig. Et diversificeret team skal sammensættes. Teamet skal gå på tværs af funktioner i organisationen for at identificere og overkomme eventuelle problemer. Et diversificeret team er bedre rustet til denne opgave, da group think ikke er så sandsynligt og flere synspunkter på samme sag ofte giver et mere validt resultat. Legitimiteten af projektet skal desuden opretholdes, hvilken kan klares meget simpelt under sammensætningen af teamet ved, at tilføje et medlem fra topledelsen til teamet. Dermed opnås legitimitet, samt en gennemslagskraftig sponsor til projektet. Slutteligt kræver en virksomhed, hvor ikke alle er involveret i projektet, at processen kommunikeres. Dette kan finde sted ved, at anvende 42

48 koncepter og teorier, men det vil ofte skabe mere forvirring og frygt end gavn. Derfor bør storytelling (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ) anvendes, hvor projektets kerne og fremskridt formuleres som en historie. Ad 2) This second phase consists of developing a good understanding of the context in which the business model will evolve. [ ] including market research, studying and involving customers, interviewing domain experts, and sketching out competitor business models. (Osterwalder & Pigneur, 2010, s. 252) Vigtigst her er at skabe viden om, hvad kunden ønsker og hvem kunden er. Altså definere kundesegmentet, samt dettes karakteristika. Ydermere er det nødvendigt, at stille spørgsmål til branchedefinitioner, hvorfor nogle aspekter af traditionel af markedsanalyse ikke kan anvendes jf. Osterwalder & Pigneur (2010, s. 253). Nye forretningsmodeller kan skabe nye markeder og brancher, hvorfor en traditionel statisk konkurrenceanalyse ikke er omfattende nok. Nogle virksomheder opfinder eksempelvis produkter, der stadig søger efter et problem at løse, altså et produkt uden marked. Alternativt kan nævnes Grameenphones ( der brød brancherammerne og tilbød fattige i landsbyer mobiltelefoner i samarbejde med Grameen Bank ( der tilbyder mikrofinansiering. Altså brød Grameenphones branche definitionen ved at kombinere mikrofinansiering og mobiltelefoni, hvormed en helt ny branche blev skabt. Som udgangspunkt bør teamet kigge på den eksisterende forretningsmodel i virksomheden, om end den er defineret i forvejen eller skal defineres først. Dette vil give et udgangspunkt for en SWOTanalyse og kickstarte undersøgelsesprocessen. Det næste skridt vil være at kigge forbi den nuværende situation, hvilket kan være et problem, da den nuværende forretningsmodel i mange virksomheder har eksisteret længe og dermed er en del af kulturen. Som vi ved fra (KILDE) er kulturen en af de absolut sværeste ting, at ændre i en organisation, hvorfor det bliver endnu vigtigere med kommunikationen til organisationen. Endvidere er virksomheden nødt til at kigge udenfor den eksisterende kundeflade, ligesom Grameenphones gjorde. Slutteligt skal undersøgelsesprocessen kommunikeres løbende til topledelsen og organisationen generelt, da projektet ellers kan blive opfattet som en stagneret og et meget omkosteligt projekt, der ikke producerer resultater. Ad 3) The key challenge during the Design phase is to generate and stick with bold new models. Critical thinking is the critical success factor here. In order to generate breakthrough ideas, team members must develop the ability to abandon the status quo (current business model patterns) during ideation. (Osterwalder & Pigneur, 2010, s. 254) Under designfasen er brainstorming et udbredt redskab, der anvendes af gruppen til, at definere prototyper på nye forretningsmodeller. Disse nye forretningsmodeller kan variere mere eller mindre, men kræver alle sammen at blive testet. Testning kan foretages ved at omformulere 43

49 forretningsmodellen til en historie, hvormed feedback hurtigt kan opnås ve at fortælle denne historie til respondenter. Det er vigtigt, at ideer ikke forkastes blot fordi de er dristige. Mange af tidens meget succesfulde virksomheder eksisterer fordi de troede på meget dristige ideer og havde modet til at fastholde dem i en ufortyndet form. Her kan eksempelvis gennævnes Grameenphones, der gik imod branchen. Et andet eksempel er Skype ( der lancerede et internetbaseret telefonsystem, der endda var gratis ved internet-til-internet opkald. Kritikere var ved oprettelsen af firmaet uforstående overfor, at tilbyde gratis ydelser til et kundesegment, men har sidenhen måtte sande, at Skype grundlæggerne havde ret. Skype er nu førende indenfor internationale opkald. Disse dristige ideer skal dog vurderes, hvilket eksempelvis kan lade sig gøre ved at udføre en risiko/gevinst-analyse. Desuden imødekommes fremtidige problemer med implementering ved, at delagtiggøre medlemmer fra forskellige forretningsområder i design processen. Dette trin i designprocessen kan spores tilbage til mobiliseringsfasen, hvor teamet sammensættes diversificeret. Ad 4) Once you ve arrived at a final business model design, you will start translating this into an implementation design. This includes defining all realtied projects, specifying milestones, organizing any legal structures, preparing a detailed budget and project roadmap, and so forth. (Osterwalder & Pigneur, 2010, s. 256) En forretningsmodels implementering kræver to hovedaktiviteter. Den første er kommunikation og involvering, og den anden er eksekvering. Som tidligere nævnt i mobiliseringsfasen og designfasen er et diversificeret team nødvendigt. Under implementeringen er det diversificerede team igen en fordel, da medlemmerne kan kommunikere med medarbejdere på deres niveau eller i samme funktion, samt involvere disse i implementeringen. Eksekveringen finder sted, så snart organisationen er afstemt med ændringen og forretningsmodellens elementer. Hvis et eller flere af medlemmerne på teamet er fra topledelsen vil legitimitet, samt gennemslagkraft ikke være et problem under eksekveringen, da denne sponsorering af modellen gør den vigtigere og mere legitim. På denne måde forsvinder fokus heller ikke fra modellen. Endeligt skal der tages højde for, om forretningsmodellen skal implementeres i den eksisterende organisatoriske struktur og dermed overtage en forretningsenhed. Om forretningsmodellen skal oprettes som en ny forretningsenhed under moderorganisationen og i så fald om den skal arve kulturen fra moderorganisationen. Dette er et vigtigt punkt, da kulturen i organisationen skal afstemmes med forretningsmodellen og vice versa. Uanset hvilken forretningsenhed forretningsmodellen kommer til at guide, er kommunikationen omkring forretningsmodellen internt i organisationen meget vigtig. Kommunikationen kan afværge store problemer med afvisning af modellen på baggrund af frygten for forandring. 44

50 Ad 5) For succesful organizations, creating a new business model or rethinking an existing one is not a one-time exercise. It s an activity that continues beyond implementation. The Manage phase includes continously assessing the model and scanning the environment to understand how it might be affected by external factors over the long term. (Osterwalder & Pigneur, 2010, s. 258) Kontinuerlig styring og fornyelse af forretningsmodellen er nødvendig, da markedet ændrer sig løbende. Desuden vil konkurrenter udfordre ens position på markedet ved innovative tiltag. Styringen af forretningsmodellen foregår ved at omverdenen løbende analysereres, dette inkluderer såvel kundesegmenter, konkurrenter, partnere, muligheder og trusler, og meget andet. Forretningsmodellen skal hele tiden vægtes mod de forandringer der sker, hvorfor modellen løbende vil ændres. Disse ændringer skal selvfølgelig kommunikeres ud igennem organisationen, så alle er afstemte omkring retning og formål. Hvis virksomheden har implementeret flere forretningsmodeller, er det også nødvendigt at vurdere om nye synergier eller konflikter opstår imellem disse. Under hele styringsfasen, der i stabile markeder er langvarig, er det nødvendigt at vedholde et perspektiv, der sikrer modellens anvendelighed på lang sigt. Ligesom med produkter i Boston Consulting Groups Matrix, hvor Cash Cow produkter betaler for udviklingen af Rising Star produkter, skal virksomheden udvikle nye forretningsmodeller løbende, mens den igangværende forretningsmodel generer indtægtsstrømme, der kan finansiere denne udvikling. Slutteligt skal personen eller teamet, der bliver ansvarlig for den vedvarende styring af forretningsmodellen kunne angribe modellen med et frisk syn regelmæssigt. You may need to overhaul a successful model sooner than you thought. (Osterwalder & Pigneur, 2010, s. 259) Seks udfordringer ved anvendelse af modellen Der findes nogle problemområder i modellen, hvor man ved anvendelse skal være særligt opmærksom. Disse er bl.a.: 1) Overestimering af indledende forretningsmodellers potentiale. 2) Over-research: Uforholdsmæssig megen undersøgelse i forhold til formål. 3) Partisk undersøgelse på baggrund af for tidlig binding til en forretningside. 4) Undertrykkelse af dristige ideer. 5) Ufuldstændig eller langsom implementering af forretningsmodellen. 6) Forretningsmodellen styres for længe i stedet for at genopfindes. Ad 1) Overestimering af potentialet for en indledende forretningsmodel kan medføre at alternativer overses, muligheder går tabt og trusler undervurderes. Osterwalder & Pigneur (2010, s. 251) kommer 45

51 med et forslag til en løsning på dette problem, nemlig en kill/thrill session, hvor en gruppe bruger 20 minutter på at brainstorme om, hvorfor modellen ikke vil virke. Bagefter bruges 20 minutter på at brainstorme om, hvorfor modellen vil virke. En sammenligning af disse resultater vil give en god udfordring af den indledende ide. Ad 2) Når undersøgelsesprocessen iværksættes er det meget vigtigt, at der opsættes nogle mål for, hvor bredt og dybt man vil søge viden. Hvis denne afgrænsning ikke finder sted vil undersøgelse af omverdenen kunne få sit eget liv, hvormed undersøgelsen ikke længere foretages for, at afdække omverdenen for forretningsmodellen, men blot for undersøgelsens egen skyld. Dette kan afværges ved kontinuerligt, at lave skitser af BMC et eller skrive historier for forretningsmodellen. Osterwalder & Pigneur (2010, s ) foreslår prototyping, hvilket ligesom i design eller produktionsvirksomheder, er en metode til at fremstille et tidligt eksemplar af det endelige produkt. På denne måde kan eventuelle fejl, mangler og muligheder lettere identificeres, samt fokus holdes på resultatet. Ad 3) Under mobiliserings-, forståelses- og designfasen er det nødvendigt, at udviklerne af forretningsmodellen holder sindet åbent for alternativer. Dette kan være problematisk, da en god forretningside i indledningen kan influere såvel undersøgelse som design af forretningsmodellen, hvormed alternative forretningsmodellen ikke afdækkes, da undersøgelsen vil fokusere på den indledende forretningside. Streng objektivitet og selvdisciplin er den eneste metode til, at afværge denne form for problem. Alternativt skal en person i gruppen varetage kritisk tænkning i løbet af undersøgelsesprocessen ved at udfordre undersøgernes resultater og metoder. Ad 4) Osterwalder & Pigneur (2010, s. 255) forklarer udmærket dette problem: Established organzations tend to water down bold business ideas. Your challenge is to defend their boldness while assuring that they won t face overwhelming obstacles if implemented. Det er nødvendigt, at være bevidst om de uvisheder der er forbundet med en dristig forretningside, da uvished alt andet lige er hasard for en virksomhed. Ved at klarlægge uvishederne som f.eks. prissætningsstrategier, partnerskaber, konkurrenter, distributionskanaler, m.fl. kan prototyper på forretningsmodeller opstilles og testes, hvormed det egentlige resultat af en endelig implementering ikke vil være uvist i samme grad. Ad 5) Da forretningsmodeller bl.a. laves på baggrund af omverdensanalyser vil en langsom eller ufuldstændig implementering af modellen skabe et mismatch mellem den implementerede model og omverdenen. Det vil ikke være muligt kontinuerligt, at forny og vedligeholde modellen, hvis modellen ikke bliver endeligt implementeret. Fokus og opfølgning på implementeringsfasen er derfor meget vigtig. En måde at sikre implementeringen er ved, at planlægge implementeringen og koble dette til sponsorer af modellen, hvor disse ofte er medlemmer af topledelsen. 46

52 Ad 6) Vurderingen af hvor længe en forretningsmodel skal styres overfor om den skal erstattes af en ny model jævnfør problemstillingen om innovation versus trinvis forbedring. Kontinuerlige forbedringer sikrer en jævn og stabil forbedring af kvalitet, profitabilitet, konkurrenceevne, kapacitet eller andet, hvorimod innovative tiltag skaber springvise forbedringer af førnævnte. Det skal vægtes om den relativt høje omkostning ved innovation kan betale sig i forhold til forbedring. Ved et vidst punkt kan det betale sig, at foretage innovative spring, hvorfor det kan være uforholdsmæssigt dyrt at beholde en model for længe. Det skal også nævnes, at konkurrenters innovative spring eller ændringer i omverden kan gøre en forretningsmodel mindre konkurrencedygtig, hvorfor kravet til gen-opfindelse af forretningsmodellen kan være nødvendig før end senere. Som tidligere nævnt afhjælpes dette problem ved, at forretningsmodellen vurderes med friske øjne regelmæssigt. 4.6 Kritik af modellen Osterwalder & Pigneur er meget opsatte af at være legitime, såvel i deres tidlige artikler som i deres nyere udgivelser. Dette skyldes at forskningen indenfor området er relativ ny. Det er derfor påkrævet at legitimere valg og antagelser i meget større grad, end der gøres ved behandling af eksisterende forskningsområder, så som konkurrentanalyser jf. Porters Five Forces. Modellen er fremkommet af forskning foretaget af mange forskellige forskere, nogle mere opsatte på legitimitet end andre. Mindre legitime artikler har de anvendt til, at udfordre eksisterende synspunkter, samt postulater de opsætter. Desuden har den forudgående forskning taget udgangspunkt i mange forskellige forskningsområder; hovedsageligt IT, men også ledelse, design og marketing. (Osterwalder, Pigneur & Tucci, 2005, s ) Teorien om forretningsmodeller er som sagt fremkommet af anden vej end traditionel management teori. Den er fremkommet via forskning i e-business og kræver derfor oversættelse fra meget stringent kode-sprog til mere fleksible termer, der er anvendelige i traditionel management teori, hvor faktorerne ofte er mere fleksible og varierede. Det er altså nødvendigt, at forholde sig kritisk overfor forskeres fortolkninger er hinandens resultater. Ligeledes skal man kritisk vurdere forudsætningen for forskning basereret på andres resultater. Et af de helt store huller i modellen, der er under stor kritik er modellens manglende omverdens analyse. Dette forsøges der, at forsvares imod ved at opfordre til eksterne analyser af omverdenen (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ), men ved at foretage disse analyser udenfor forretningsmodellen er det sandsynligt at der vil opstå mangler i omverdens analysen. 47

53 Hvor Porters Five Forces har sine generiske strategier at danne strategiske anbefalinger ud fra, har forretningsmodeller ikke endnu nogle valide strategier at anbefale. Der opstilles i bogen Business Model Generation (Osterwalder & Pigneur, 2010) nogle mønstre der har kunnet identificeres ud fra de foreløbigt implementerede forretningsmodeller i erhvervslivet, men disse mønstre er opstået på tværs af industrier, organisationer, forretningsenheder, osv. Mønstrene er med andre ord identificeret i så forskellige situationer, at undertegnede stiller spørgsmålstegn til deres reelle sammenlignelighed. Forretningsmodeller lider altså, som tidligere nævnt, stadig af sin nyhed. Der er ikke kommet tilstrækkelig forskning indenfor området og efterfølgende områder til, at der kan skabes et endegyldigt og holdbart anbefalingssystem. 5. Udfoldelse af fordele og ulemper I afsnittet udfoldelse af fordele og ulemper vil forretningsmodellen og Five Forces modellen blive undersøgt dybere vha. to eksempler til illustrering og anvendelse af modellerne. De to eksempler anvendes som den røde tråd igennem en analyse, der spænder over fire temaer. De fire temaer er oprettet med henblik på at gøre sammenligning af modellerne mere simpel og overskuelig. Slutteligt sammendrages resultaterne for forretningsmodeller og Five Forces modellen, der er fundet ved anvendelse af de to eksempler under de fire temaer. 5.1 To eksempler til illustrering De to eksempler anvendes da forskellen på de to modeller dermed kan anskueliggøres, samtidig med at den praktiske anvendelse af modellerne kan vurderes. Ligeledes kan teorierne, der er opstillet i modellerne afprøves. Til udfoldelse af modellerne anlægges en praktisk vinkel. Denne praktiske vinkel opnås ved løbende at drage to eksempler ind i analysen af de to modeller: Porters Five Forces (1979, 1980, 1985 og 2001) og Osterwalder, Pigneur & Tucci s Forretningsmodel (2005 og 2010). Det endelige formål med, at inddrage to eksempler er, at illustrere Five Forces modellens og forretningsmodellers fordele og ulemper, såvel individuelt som indbyrdes BMW Det første udvalgte eksempel er fundet i bilbranchen, som lægmand ville betegne det, hvor salg af biler er blevet kombineret med finansiering og leasing. Finansverdenen har altså gjort et indtag i bilbranchen, hvor forskellen på tidligere tiders finansieringsmuligheder i banker og investeringsinstitutter er, at servicen nu tilbydes af bilforhandleren selv. Praktisk talt kan alle bilmærker på det danske marked anvendes til at illustrere dette eksempel, men BMW er udvalgt pga. 48

54 dets gennemsigtighed når det kommer til virksomhedsstruktur og produktoplysninger. ( Denne virksomhed eksemplificerer virksomheder, der ændrer deres nuværende situation efter eget valg eller som svar på konkurrence. BMW s udvidelse af deres forretningsområder til finansiering og hovedsageligt leasing er deres svar på forretningsudvidelse i en branche uden organisk vækst og med øget konkurrence fra billigere alternativer, så som kinesiske biler. Denne udvikling i organisationen kan vurderes vha. Five Forces modellen og forretningsmodeller. Hvilke konklusioner der kan drages ud fra disse modeller er interessant da modellerne har hver sine styrker og svagheder, ligesom en vurdering af BMW s organisation bliver relevant Dansk Supermarked / Føtex Det andet udvalgte eksempel er en dagligvarekædes indtog på udvalgsvaremarkedet. Her anvendes Føtex, en kæde under Dansk Supermarked, der efter liberalisering af prisfastsættelsen og fastprisperioden af bøger i 2001 gik ind på det danske bogmarked. Denne beslutning blev taget, da de eksterne omstændigheder ændrede sig. Det blev med andre ord muligt at påtvinge en brancheglidning fra dagligvarehandel mod udvalgsvarehandel. Denne glidning var sket tidligere ligesom med fjernsyn og elektronik, hvis det ikke havde været for lovgivningen eller manglen af samme på området. Forlagene og boghandlerne havde ifølge Dansk Handel & Service og Konkurrencestyrelsen for meget autonomi. Konkurrencestyrelsen udstedte efter flere møder med repræsentanter fra alle parter nogle retningslinjer, der nu følges. Denne begrænsede liberalisering betyder: max. 10 procent faste priser og kortere fastprisperioder. Dette betyder videre at vejledende og frie priser samt udpræget konkurrence er blevet normen i bogbranchen. (Kulturministeriet, 2006; Sørensen, 2009; Bernth, 2002) Denne virksomhed eksemplificerer virksomheder, der ændrer deres konkurrenceposition ud fra en ændring i omverdenen, der enten åbner for nye muligheder eller truer en nuværende situation. Indstillingerne fra Konkurrencestyrelsen er den eksternt givne faktor i dette eksempel. Det er altså relevant at anvende dette eksempel, da en butik, der har et meget omfattende kundesegment dagligvarekunderne - pludseligt får muligheden for, at tilbyde disse kunder en udvalgsvare, der hidtil har været forbeholdt boghandlere og forlag at tilbyde kunderne. Der muliggøres altså en brancheglidning på baggrund af udefrakommende ændringer. Denne brancheglidning mellem dagligvarer og udvalgsvarer som blandt andre Føtex har gennemgået medfører nogle unikke muligheder og trusler, hvilke kan betragtes vha. Porters Five Forces og Forretningsmodeller. 49

55 5.2 Fire temaer til gruppering af modelelementer Der defineres fire temaer for, at omkranse de områder, der behandles af Porters konkurrenceanalyse og Osterwalder & Pigneurs forretningsmodel. For at lette forståelsen af de fire temaers indhold opstilles en tabel indeholdende de fire temaer og de der under liggende Five Forces og Forretningsmodel elementer. Tabel 3 De 4 temaers overlapning af Five Forces og Forretningsmodeller Tema Five Forces Forretningsmodellens ni byggeblokke 1)Kunder Kunders forhandlingsmagt Customer Segment (CS) Customer Relationships (CR) Channels (CH) Key Partnerships (KP) Revenue Stream (RS) 2)Produkt Trusler fra substitutter Value Proposition (VP) 3)Intern 4)Ekstern Brancherivalisering Trusler fra substitutter Trusler fra nye deltagere Leverandørers forhandlingsmagt Brancherivalisering Key Activities (KA) Key Resources (KR) Cost Structure (CS) Key Partnerships (KP) Revenue Stream (RS) Revenue Stream (RS) Key Partnerships (KP) Kilde: Egen tilvirkning pba. Osterwalder, Pigneur & Tucci (2005 og 2010) og Porter (1985) Det skal noteres, at de fire temaer ikke er udtømmende. Der vil alt andet lige kunne skabes andre og flere grupper af modelelementer, hvormed nye temaer kunne opstå. Af hensyn til analysens overskuelighed og omfang vælges ovenstående fire temaer, der omfatter de fem kræfter fra Porters Five Forces model og de ni byggeblokke fra Osterwalder & Pigneurs forretningsmodel. Den opmærksomme læser bemærker, at der under flere temaer går elementer igen fra andre temaer. Dette skyldes, at et element i en model kan påvirke flere områder. Det kunne f.eks. være Key Partnerships, hvilke kan være tilstedeværende både til leverandører og konkurrenter, og til kunder. I de følgende fire afsnit gennemgås det pågældende tema. Denne gennemgang forklarer temaet, hvorefter de to eksempler inddrages. Eksemplerne anvendes til at illustrere de to modellers anvendelse, samt fordele og ulemper under data indsamling, forståelsesdannelse, resultaters anvendelighed og mulighed for implementering og styring. (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ) 50

56 For at overskueliggøre gennemgangen af temaet opdeles denne i tre faser; a) forberedelse og dataindsamling, b) forståelsesdannelse og resultaters anvendelighed og c) implementering og styring. Disse faser relateres sig til den proces en researcher gennemgår ved en praktisk anvendelse af modellerne og deres arbejdsmetoder. Den første fase baserer sig på uddelegering og strukturering af opgaver, formålsdefinition og indsamling af data. Den anden fase omfatter den fase, hvor den indsamlede data modelleres vha. modellerne og dermed skaber et mønster virksomheden kan anvende til at agere ud fra. Den tredje fase omhandler de resultater der fremkommer under forståelsesdannelsen og hvorledes disse i praksis og teori kan anvendes af virksomheden, ligesom resultaterne kan kombineres med andre konkurrence og omverdens analyse modeller, så som SWOTanalysen. (Andrews, 1987 og Lynch, 2006, s ) Tema 1 Kunder Det første tema er navngivet Kunder og omhandler de aspekter af en virksomheds aktiviteter, der primært har med kunder at gøre. Kundekontakt eller kunderelevante områder indenfor virksomheden kan identificeres flere steder; det kunne være den åbenlyse definition af kundegruppe, altså markedssegmentering. Virksomhedens perception af kunden er kritisk for virksomhedens evne til sidenhen at producere og levere et produkt kunden ønsker. Altså er en definition af kunden meget relevant for virksomheden. Desuden er relationer til kunder værd at vurdere, da disse kan indeholde værdifuld viden eller muligheder for virksomheden. Eventuelle partnerskaber med kunder kan oprettes eller vedligeholdes, det kunne være i forbindelse med udviklingsprojekter eller bundling af produkter. Ligesom virksomheden er nødt til at undersøge dens mulighed for kunderelationer. Og slutteligt skal virksomheden undersøge de kanaler den har til kunden. Med kanaler menes såvel distributions- som salgskanaler. Ved analyse af de ovennævnte områder skabes et billede af virksomhedens indtægtskilde. Ved at akkumulere viden om kunden kan virksomheden afdække kundens egentlige forhandlingsstyrke under forskellige scenarier og lave tiltag, der er med til at styrke virksomhedens konkurrencemæssige position. Det teoretiske grundlag for temaet findes i Customer Interface søjlen i Osterwalder, Pigneur & Tucci s Forretningsmodeller (2005) og den ene af Five Forces modellens kræfter, nemlig kunders forhandlingsmagt (Porter, 1979; Porter, 1980; Porter, 1985 og Porter, 2001). Sammendragelsen af Kundesegmentet, Kunderelationer og Kanaler med kunders forhandlingsmagt synes åbenlys, da alle fire analyseområder henviser til en forbindelse med kunden og har kunden i fokus. Ydermere inddrages partnerskaber og indtægtsstrømme, da disse er interessante i relation til kunden, henholdsvis ved vertikal integration af kunder i udviklings-, produktions- eller salgsenheden, og ved afdækning af den reelle monetære værdi kunden har for virksomheden. 51

57 Indledningsvis er det nødvendigt for en virksomhed at definere formålet med at gennemføre konkurrenceanalysen (jf. Porter 1979, 1980, 1985 og 2001) eller definere en eller flere forretningsmodeller. Five Forces analyser er særdeles nyttige i tilfælde af, at omstændighederne ændrer sig, hvormed virksomheden er nødt til at reagere. Kritikken af, at modellen giver et situationsbillede af situationen, altså en statisk analyse, kan være til fordel her, da den øjeblikkelige tilstand er, hvad virksomheden skal reagere overfor. Forretningsmodeller giver en forståelse af produktet, kunden, leverandørerne, produktionen og det samlede flow i virksomheden. Formålet med denne model kan derfor være at vægte et nyt produkts sandsynlige succes, optimere produktets produktion, salg, service, brand, m.m. for at imødekomme konkurrence. Uanset modellen der tages analytisk udgangspunkt i, er formålet med gennemførelse af analysen at forbedre produktets eller virksomhedens overordnede konkurrenceevne. Formulering af formålet skal derfor konkretiseres, så der ikke bruges tid og penge på dataindsamling, der ikke vil være relevant for den foreliggende problemstilling. Ydermere betragtes kun det kunderelaterede perspektiv under dette tema, hvorfor de fire faser tydeligt vil være præget af data, analyse og vurdering, relevant for kundetemaet. Med udgangspunkt kunders forhandlingsmagt (Porter 1979, 1980, 1985 og 2001) kan følgende iagttages, der vil få betydning for formålet med analysen (nedenstående har dog også betydning for forretningsmodellens formål): Føtex og andre af Dansk Supermarkeds kæder fører i dag bøger i deres sortiment, en vare der tidligere har været forbeholdt udvalgsvareforretningerne, boghandlerne, at sælge. Dette monopol bristede, da konkurrencerådet bestemte at fastpriser og fastprisperioder ikke længere var i orden. Flere indstillinger fra konkurrencestyrelsen medførte en gennemgribende liberalisering af det danske bogmarked, hvormed vejledende udsalgspriser og frie priser blev indført i stedet for fastpriser på hovedparten af nye bøger og fastprisperioden på de resterende bøger blev betydeligt reduceret. Dette betød, at blandt andre Føtex kunne komme ind på bogmarkedet. (Vagthundeudvalgets 1. Rapport, 2002; Vagthundeudvalgets 2. Rapport, 2003; Vagthundeudvalgets 3. Rapport, 2004; Rapporten for Bogudvalget, og Forbrugerombudsmandens retningslinjer for prismarkedsføring, 2010) Føtex kunder er slutbrugere af bøgerne, hvorfor disses forhandlingsmagt er relativt lille. Kunderne er ikke centraliserede, har ingen samarbejde og trods deres akkumulerede andel af salget i Føtex, har de individuelt ikke nogen betydelig del af Føtex omsætning. Føtex har desuden god mulighed for, at samle data om deres kunder ved at analysere indkøbsvaner og kategorisere kunder via statistikker. 52

58 Produkterne Føtex tilbyder, altså bøgerne i dette tilfælde, er hovedsageligt bestsellere og populære bøger, hvorfor de er substituerbare med andre populære litterære værker. (Bernth, 2002; Juhl, 2000; Sørensen, 23/09/2009 og Sørensen 13/05/2009) Kunderne har derfor magt i forbindelse med et bredt udvalg af substituerbare produkter andetsteds. Kundernes prisfølsomhed er et element, der bør vurderes, da denne højst sandsynligt er af stor betydning. Poul Guldborg, Informationschef ved Dansk Supermarked, siger at Vi vil formentligt sætte priserne under den vejledende udsalgspris. Det er vores princip. (Juhl, 2000) Dermed tyder det på, at prisfølsomhed er et bekendt område for Føtex og derfor også får indflydelse på kundens forhandlingsmagt eller mangel heraf. Ved at fortsætte til de relevante områder indenfor forrentningsmodellen, er identifikation af kundesegmentet vigtigt. Det er jo ikke sikkert, at alle Føtex dagligvarekunder vil finde bogudvalget interessant de vil måske endda finde det forstyrrende i forhold til deres daglige gang i forretningen. Føtex relation til kunderne og mulige fremtidige relation skal vurderes, da et distanceret forhold til kunden muligvis ikke er muligt ved bogsalg. Kommunikation af, salgsprocedurer for og levering af bøger skal også vurderes, da dette muligvis kan kombineres med det nuværende forløb i forretningen alternativt skal det justeres. Ydermere skal partnerskaber med kunder vurderes. At indgå partnerskaber med storkunder og understøtte disse ville kunne forbedre salget. Dette kunne eksempelvis være private bogklubber der fik tilbudt partnerskabsaftaler, der medførte fordele for kunden og mere salg for Føtex. Slutteligt skal det vurderes hvorledes indtægtsstrømmene skal genereres for bogsalget. Er det typisk overdragelse af ejendomsret ved modtagelse af engangsbetaling eller kunne lejeaftaler anvendes, alternativt finansiering via reklameplads i særudgaver af bøgerne. Alt andet lige er formålet med begge modeller, at afdække muligheder for salg af bøger til et specifikt kundesegment med mindst mulig forhandlingsmagt. Føtex kunder har lav forhandlingsmagt, da de er mange og de køber et meget bredt udvalg af varer. Føtex er altså ikke afhængig af den enkelte kundes indkøb, da dennes andel af den samlede omsætning er meget lille. Desuden gør det, at omsætningen er spredt på mange produkter, at salget af et enkelt produkt til en specifik kundegruppe ikke er vitalt for Føtex. Selve kundesegmentet er daglivareforbrugere, med blandet prissensitivitet og indkøbsmønster. Kunderne ligger over middel, hvis man ser på indtægtsgennemsnittet. Desuden plejes relationerne til kunderne ved at have kyndigt personale med ansvar og viden indenfor specifikke områder, samt et service center. Ydermere kan kunderne melde sig ind i medlemsklubber, hvormed rabatter kan opnås, mod at Føtex får mere loyale kunder. Salget foregår gennem forretningens 53

59 kassemedarbejdere, der kan hjælpe kunden med at købe varen, eller kunden kan betjene sig selv og spare tid ved selvbetjeningskasser (observation). Tabel 4 Sammenligning af Five Forces og Forretningsmodel for Føtex i relation til Kunder Føtex Five Forces Forretningsmodel a) Formål At afdække muligheder for at opnå markedsandele på det danske bogmarked ved at vurdere det aktuelle konkurrenceniveau a) Forberedelse a) Dataindsamling Definering af ovenstående formål Udnævnelse af ansvarlig Statistikbanker Interview m/kunder i butikken Virksomhedsdata b) Resultat Kunders forhandlingsmagt er lav da: Mange kunder Mange produkter (Porter, 1985, s. 4-11) b) Mønster Differentieringsstrategi passer på et bredt marked med et differentieret udvalg af varer (Porter, 1985, s. 14) c) Løsningsforslag Det foreslås at en differentieringsstrategi anlægges med fokus på at tilbyde kunderne et bredt udvalg af varer i høj kvalitet. (Porter, 1985, s. 14) At opnå markedsandele på det danske bogmarked ved at udnytte dagligvarekædens kompetencer Definering af ovenstående formål Indførelse af fælles sprog Udnævnelse af team / researchers Kommunikering af behovet til virksomheden Statistikbanker Interview m/kunder i butikken og i udvalgte fokusgrupper Virksomhedsdata Indlevelse i kunders position Interview m/eksperter Kundesegmentet dagligvareforbrugere (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ) Kunderelationer ved kundekontakt i afdelingerne og serviceafdelingen (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ) Fysisk forretning med personligt salg eller selvbetjening (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ) Medlemsklubber og vertikale samarbejder med leverandører for at lette indkøb-til-salg processen (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ) Traditionelt salg (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ) Der er ikke noget umiddelbart mønster at identificere Det foreslås at optimere processerne omkring salg, hvormed kunden lettere kan købe produktet. Dette med fokus på personlig betjening, da Føtex ikke er et lavprisvarehus og kunderne ikke er lavprisvarehus-kunder. Ydermere anbefales det at medarbejdere indenfor de forskellige afdelinger 54

60 Kilde: Egen tilvirkning skal være let identificerbare og specialiserede indenfor området, så kunden får en følelse af nærhed og forståelse i hver afdeling. BMW s kunder er et noget smallere segment end Føtex. BMW henvender sig hovedsageligt til markedet for luksusbiler, men tilbyder også billigere alternativer i form af den nye 1-serie. I fremtiden vil BMW også lancere grønne alternativer i form af hybridbiler og elbiler. ( og Kunderne har en vekslende forhandlingsmagt, der er bestemt af faktorer så som antallet af kunder på markedet og koncentrationen af kunder. Det er derfor vigtigt for BMW at være meget opmærksom på kundesegmentet og disse kunders økonomiske situation, samt købelyst. Ligesom ved Føtex eksemplet skal BMW også undersøge relationerne til kundesegmentet, og de kanaler virksomheden anvender til, at kommunikere, sælge og levere til kunden. Desuden nuværende og mulige samarbejder og partnerskaber med kunder vurderes; BMW Group valgte f.eks. at sælge biler til importørernes finansieringsselskaber og startede dermed et nyt partnerskab for at ramme et nyt kundesegment. (Winton, 2009 og Indtægtsstrømmene skal analyseres for, at vurdere om der findes muligheder for at ramme et nyt segment ved at ændre salgsmetoden. Det kunne f.eks. være ved overdragelse af ejendomsret mod en engangsbetaling altså et almindeligt køb, en forbrugsordning, hvor kunden betaler for forbruget af bilen, en leasing eller lejeaftale, reklamebetaling eller noget helt sjette. (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ) Alt andet lige er formålet med modellerne at afdække muligheden for at opnå markedsandele på det danske bilmarked enten ved at udvide markedet, erobre markedsandele fra konkurrenter, optimere forløbet fra import af bilen til service af kundens bil. Fokus er ligesom ved Føtex eksemplet, at kundens forhandlingsmagt skal minimeres eller i det mindste imødekommes med integrative forhandlingsmetoder i stedet for distributive. (Fisher & Ury, 2009) Under finanskrisen var der ikke mange kunder for tyske luksusbiler, hvorfor BMW s forhandlere stod svagere i salgssituationer end tidligere, hvor der var flere kunder. I områder med mange kunder var forhandlerne dog ikke lige så hårdt ramt som i områder, hvor kundekoncentrationen var lavere. BMW s kundesegment er pga. den relativt lille størrelse og lave koncentration relativt forhandlingsstærke, hvilket understreges af Max Burton fra Bernstein Research, der har undersøgt BMW, Mercedes, Audi og Porsches forretningsmodeller. (Winston, 2009) Han siger, at det typiske kundesegment for BMW er blevet hårdt ramt af finanskrisen, der har ramt deres disponible indkomst, lave investeringsafkast, strammere CO2 regulativer og den generelle opfattelse af førere af BMW som ikke-miljøbevidste. 55

61 Tabel 5 Sammenligning af Five Forces og Forretningsmodel for BMW i relation til Kunder BMW Five Forces Forretningsmodel a) Formål At opnå markedsandele på det danske bilmarked ved at akkumulere viden om kundernes forhandlingsmagt a) Forberedelse a) Dataindsamling Definering af ovenstående formål Udnævnelse af ansvarlig Statistikbanker Telefonundersøgelser Virksomhedsdata b) Resultat Kunden har stor forhandlingsmagt Viden om kunders forhandlingsmagt gør virksomheden i stand til at imødekomme med integrative forhandlingstiltag (Porter, 1985, s. 4-11) At opnå markedsandele på det danske bilmarked ved at målrette produktet igennem hele forretningsmodellen til et specifikt kundesegment Definering af ovenstående formål Indførelse af fælles sprog Udnævnelse af team / researchers Kommunikering af behovet til virksomheden Statistikbanker Telefoninterviews Virksomhedsdata Tilfredshedsundersøgelser Indlevelse i kundens position Interview m/eksperter Kunden er velhavende eller vil opfattes som sådan (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ) Der fokuseres på et højt service og salgsniveau, hvor kunden er i fokus (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ) Der sælges i lokaler godkendt fra producenten (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ) Kunden kan melde sig ind i egentlige grupper for BMW ejere, service klubber o.l., men opnår også ved købet medlemskab i en opfattet klub af BMW ejere. (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ) Salget kan foregå på tre måder: Traditionelt salg. Finansieret salg. Leasing. (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ) b) Mønster Differentieret Fokus strategi passer på et smalt marked med et differentieret udvalg af varer. En mellemting mellem fokus strategi og niche strategi. (Porter, 1985, s. 14) Der er ikke noget umiddelbart mønster at identificere 56

62 c) Løsningsforslag Kilde: Egen tilvirkning Det foreslås ud fra en vurdering af BMW s kunder, at en differentieret fokus strategi anlægges. (Porter, 1985, s ) Det foreslås at markedsføring tilpasses kundesegmentet. Det foreslås at salgskanalen gøres eller holdes eksklusiv Det anbefales at gøre bilsalget til en oplevelse, så kunden ikke kun køber en bil, men køber en oplevelse af et være BMW-ejer. Uanset modellen er der altså nogle gennemgående træk, der udføres ved forberedelse og dataindsamling. Formålene er nogenlunde ens, med den forskel at perspektivet er enten situationseller forandringsfokuseret for hhv. Five Forces og forretningsmodeller. Forberedelser er overordnet er mere tids- og ressourcekrævende for forretningsmodeller. Spørgsmålet er så om dette ressourceforbrug giver afkast senere? Ligeledes er der mulighed for bredere og mere dybdegående dataindsamling ved forretningsmodellen i relation til kundetemaet, da forretningsmodellen ikke blot er interesseret i det nuværende marked og det givne branche, men åbner op for muligheden med af bryde ud af branchen eller skabe et nyt marked. Under de efterfølgende temaer (Afsnit 5.2.2, og 5.2.4) vil diskussion og analyse ikke fremgå lige så eksplicit som ved dette første tema. Dette skyldes, at omfanget af en sådan gennemgang ville blive alt for omfattende. Det skal dog siges, at der ikke er gjort mindre ud af analysen af de tre næste temaer, fremstillingen vil blot være mere fokuseret på tabelopstilling, resultat og sammenligning. Med ovenstående viden om Føtex og BMW s primære fokusområder i Porters Five Forces model og Forretningsmodellen indenfor temaet kunder, bevæger vi os nu videre til det andet tema Produkt, hvor det tredje element i analysen skabes Tema 2 Produkt Det andet tema navngivet Produkt, omhandler de produkter og/eller services virksomheden tilbyder kunderne. Dette kan være fysiske produkter, immaterielle goder, services eller andet. Det teoretiske fundament findes i Product søjlen i Osterwalder, Pigneur & Tucci s Forretningsmodeller (2005) og den anden af Five Forces modellens kræfter, nemlig trusler fra substituerbare produkter og services (trusler fra substitutter). (Porter, 1979; Porter, 1980; Porter, 1985 og Porter, 2001) Ligesom med salgstemaet er grundlaget for sammendragelsen her også baseret på logik, da begge analyseområder relaterer sig til produktet, dets egenskaber og substitutter. 57

63 Føtex gennemgås for de tre faser (a,b og c), hvor formål defineres ud fra temaet Produkt, forberedelse er som ved de andre temaer ikke forandret og dataindsamlingen ligger til grund for resultater, mønstergenkendelse og løsningsforslag. Ved gennemgang af Føtex fås følgende informationer for temaet Produkt : Tabel 6 Sammenligning af Five Forces og Forretningsmodel for Føtex i relation til Produktet Føtex Five Forces Forretningsmodel a) Formål At opnå markedsandele ved at kende produktet, dets substitutter og værdi for kunden At opnå markedsandele ved at skabe værdi for kunden a) Forberedelse a) Dataindsamling Definering af ovenstående formål Udnævnelse af ansvarlig Direkte undersøgelse af konkurrerende kæders udbud Sekundær data: Kundepræference undersøgelser (Porter, 1985, s. 4-11) b) Resultat Der findes billigere substitutter for næsten alle produkter Føtex udbyder. Der er intensiv konkurrence med substitutter. ( og Definering af ovenstående formål Indførelse af fælles sprog Udnævnelse af team / researchers Kommunikering af behovet til virksomheden Hvilken værdi opfatter kunden vores varer har? Evt. højere kvalitetsopfattelse, større udbud, variation. Hvilke af kundens problemer løser vi? Og hvilke behov opfylder vi? Primært behov for føde, dagligvarer og udvalgsvarer et sted sparer kunden tid. Kan vi tilføre mere værdi til kunden? Kan vi spare kunden endnu mere tid ved at udvide udvalgsvaresortimentet? Kan vi udvide forretningsgrundlaget til at omfatte et one-stop indkøbssted? (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ) Getting the job done Brand og højkvalitets-varer kan købes ved Føtex. Pris i forbindelse med tilbud tilfører værdi til kunden. Dette trækker kunden til og det brede sortiment og one-stop indkøbsmuligheden øger omsætningen for Føtex. Tilgængelighed i forbindelse med lokal tilstedeværelse. Brugbarhed i forbindelse med det brede udvalg og dermed kundens tilførte værdi ved at spare tid på indkøb flere steder. 58

64 b) Mønster Føtex er dyrere end lavpriskæderne, men tilbyder et større udvalg af produkter, bedre service og flere kvalitetsprodukter. Dette passer med en differentieringsstrategi. c) Løsningsforslag Kilde: Egen tilvirkning Det foreslås at en differentieringsstrategi anlægges med fokus på at tilbyde kunderne et bredt udvalg af varer i høj kvalitet. (Porter, 1985, s. 14) Der er ikke noget umiddelbart mønster at identificere Det foreslås at udvide sortimentet af udvalgsvarer. Ligesom ved Føtex gennemgås de tre faser (a,b og c), hvor formålene defineres ud fra temaet Produkt, forberedelse af det samme igen og dataindsamlingen varierer lidt for Five Forces modellen, men har samme baggrund for Forretningsmodellen som eksemplet ovenfor med Føtex. Resultater, mønstergenkendelse og løsningsforslag følger derefter. Tabel 7 Sammenligning af Five Forces og Forretningsmodel for BMW i relation til Produktet BMW Five Forces Forretningsmodel a) Formål At opnå markedsandele på det danske bilmarked ved at kende produktet, dets substitutter og produktets opfattede værdi af kunden At opnå markedsandele på det danske bilmarked ved at sælge kunden værdi a) Forberedelse a) Dataindsamling Definering af ovenstående formål Udnævnelse af ansvarlig Vurdering af konkurrerende biler fra Audi, Mercedes, Porsche og Lexus. Kategorisering af substitutter Kundeundersøgelser Teknologisk udvikling (Porter, 1985, s. 4-11) b) Resultat Der findes substitutter indenfor alle BMW s kategorier (1-serie, 3-serie, 5-serie, 6-serie, 7-serie, X-serie) ( Der er hård konkurrence om Definering af ovenstående formål Indførelse af fælles sprog Udnævnelse af team / researchers Kommunikering af behovet til virksomheden BMW er tysk kvalitet Høj kvalitet og brandværdi Dækker transportbehov Miljømæssige behov/krav? Tilføring af luksus i kundes hverdag (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ) Kundens opfattelse af bilen er I højsædet, altså er reklame, branding, sponsorater og product placement vigtige værktøjer. Tilførsel af teknologi der er forud for branchen er vigtig, da dette medfører 59

65 luksusbil-segmentet Eksklusivitet og komfort er vigtige faktorer. b) Mønster Da der er mange forskellige segmenter er der også behov for strategier indenfor hvert segment, dette medfører at en Differentieret Fokus strategi passer ind her. En mellemting mellem fokus strategi og niche strategi. (Porter, 1985, s ) c) Løsningsforslag Kilde: Egen tilvirkning Det foreslås ud fra en vurdering af BMW s kunder, at en differentieret fokus strategi anlægges. (Porter, 1985, s ) eksklusivitet. Dette var eksempelvis tilfældet med Xenon-lys, navigation, osv. Dækningen af transportbehovet udvides med motoregenskaber, hvor tophastigheder og acceleration er mere end nødvendigt, hvormed en fornemmelse af overskud opnås. Der er ikke noget umiddelbart mønster at identificere Det foreslås at fokus lægges på følgende: Design højt niveau af fokus på design. Brand/status intensiv markedsføring og branding. Nyhedsaspektet teknologiske innovationer tilføres før substitutterne får de nye teknologier. Ydelse motor, vægt, tekniske egenskaber. Kundetilpasning kunden skal kunne tilpasse bilen, så den fra kundens synspunkt bliver enestående og personlig. Med ovenstående viden om Føtex og BMW s primære fokusområder i Porters Five Forces model og Forretningsmodellen indenfor temaerne produkter og kunder, bevæger vi os nu videre til det tredje tema Intern, hvor det tredje element i analysen skabes Tema 3 Intern Det tredje tema er navngivet Intern og omfatter noget af Infrastructure Management og Financial Aspect søjlerne i Osterwalder, Pigneur & Tucci s Forretningsmodeller (2005) og den tredje af Five Forces modellens kræfter, nemlig brancherivalisering. (Porter, 1979, 1980, 1985, 2001, 2004, 2008, 2008a og 2008b) Sammenligning af nøgleaktiviteter, -ressourcer og omkostningsstruktur med brancherivalisering følger ikke det logiske ræsonnement anvendt ved de to foregående temaer, men beror i alle analyseområdernes fokus på virksomhedens konkurrencemæssige position. Nøgleaktiviteter og ressourcer er virksomhedens kompetencecenter for udvikling af konkurrencemæssige fordele, omkostningsstrukturen er det målbare resultat af virksomhedens valg 60

66 og brancherivalisering med henblik på virksomhed og konkurrenter omfatter konkurrencegraden og branchekrav. Føtex gennemgås for de tre faser (a,b og c), hvor formål defineres ud fra temaet Intern, forberedelse er som ved de andre temaer ikke forandret og dataindsamlingen ligger til grund for resultater, mønstergenkendelse og løsningsforslag. Ved gennemgang af Føtex fås følgende informationer for temaet Intern : Tabel 8 Sammenligning af Five Forces og Forretningsmodel for Føtex i relation til Intern Føtex Five Forces Forretningsmodel a) Formål At opnå markedsandele ved at øge konkurrencen i branchen eller ændre præmisserne for konkurrence At opnå markedsandele ved at optimere aktiviteter og ressourcer, indgå partnerskaber og have styr på indtægter og omkostninger i forretningsmodellen. a) Forberedelse a) Dataindsamling Definering af ovenstående formål Udnævnelse af ansvarlig Indsamling af branchedata fra Danmarks Statistikbank ( Undersøge andre branchers profitabilitet og vækst (Porter, 1985, s. 4-11) Kategorisering/grupper ing af substituerbare konkurrerende produkter mhbp. at lokalisere fokusområder. (Porter, 1985, s. 4-11) b) Resultat Der findes billigere substitutter for næsten alle produkter Føtex udbyder. Men Definering af ovenstående formål Indførelse af fælles sprog Udnævnelse af team / researchers Kommunikering af behovet til virksomheden Vurdering af hvilke aktiviteter der dominerer Føtex. Produktions-, problemløsningsaktiviteter eller netværksaktiviteter. (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ) Vurdering af hvilke ressourcer Føtex har behov for, for at levere høj kvalitet og stort udbud til kunderne. (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ) Har Føtex behov for partnerskaber, eller kan de få værdi ud af det? Med kunder? Med leverandører? Med konkurrenter? Hvem er partnerne? (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ) Er Føtex drevet med fokus på omkostninger eller værdi? Herunder også Economies of scale and scope, faste eller variable omkostninger (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ) Hvad er kunderne egentligt villige til at betale for? Hvordan betaler kunderne og hvordan ønsker de at betale? (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ) Produktionsaktiviteter er Føtex primære aktiviteter. Føtex fokuserer på, at levere produkter i højere kvalitet og i større udbud end dets konkurrenter. (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ; 61

67 lavprisvarehusene tilbyder ikke så mange udvalgsvarer (nonfood). Dette kunne være et fokusområde for Føtex. (Porter, 1985, s. 4-11; og Der er hårdere og mere distributiv konkurrence på fødevaremarkedet end på detailmarkedet. (Fisher & Ury, 2009 og Et skift mod udvalgsvarebranchen er derfor oplagt. b) Mønster Føtex tilbyder flere produkter og bryder branchens umiddelbare rammer ved at tilbyde udvalgsvarer. Dette passer sammen med en differentieringsstrategi. c) Løsnings- Det foreslås at en differentieringsstrategi og Føtex har behov for fysiske ressourcer så som distributionsnetværk, varehuse og salgs-systemer. (Osterwalder & Pigneur, 2010, s og Føtex har partnerskaber med konkurrenter under moderselskabet Dansk Supermarked. Markedet kan dermed opdeles, stordriftsfordele og economies of scale kan opnås. Ydermere gør kæden meget ud af deres samarbejder med leverandører for, at sikre kvalitet og vedvarende samarbejde. (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ; og Føtex ligger et sted midt imellem omkostnings- og værdifokuseret. Igennem partnerskaber og størrelsen er der fokus på omkostningsreduktion via economies of scale og scope, mens der ligeledes er fokus på værdi ved at levere kvalitet til lidt højere pris et bredere udvalg og dermed lavere indkøbskvantiteter af det enkelte mærke. (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ; og Kunderne er meget prissensitive, hvilket vil sige, at deres loyalitet er lav, hvis de finder produktet billigere andetsteds. Men man kan antage, at de fleste kunder er økonomisk rationelle og overvejer besparelsen i transport og tid ved, at foretage samtlige indkøb et sted og samtidig få produkter af højere kvalitet end ved lavprisvarehusene. Betalingen foregår ved servicekasser eller selvbetjeningskasser i dag. Alternativer ville være den revolutionerende chip-mærkning af alle varer og betalingskort; dermed kan kunden gå direkte ud af forretningen med sine varer og betale for det hele i den tid det tager at gå forbi scanneren. (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ; Mogensen & Grønborg, 2004; og Der er ikke noget umiddelbart mønster at identificere. Det foreslås at Føtex undersøger muligheden for at udvikle nye betalingssystemer. Desuden vurderes 62

68 forslag Kilde: Egen tilvirkning anlægges med fokus på at tilbyde kunderne et bredt udvalg af varer i høj kvalitet indenfor såvel fødevarer som udvalgsvarer. (Porter, 1985, s. 14) horisontale og bagudrettede vertikale partnerskaber som værdiskabende for Føtex disse bør derfor tilskyndes. Ligesom ved Føtex gennemgås de tre faser (a, b og c), hvor formålene defineres ud fra temaet Intern, forberedelse af det samme igen og dataindsamlingen varierer lidt for Five Forces modellen, men har samme baggrund for Forretningsmodellen som eksemplet ovenfor med Føtex. Resultater, mønstergenkendelse og løsningsforslag følger derefter. Tabel 9 Sammenligning af Five Forces og Forretningsmodel for BMW i relation til Intern BMW Five Forces Forretningsmodel a) Formål At opnå markedsandele på det danske bilmarked ved at påvirke konkurrencen i branchen At opnå markedsandele på det danske bilmarked ved at optimere aktiviteter og ressourcer, indgå partnerskaber og have styr på indtægter og omkostninger i forretningsmodellen. a) Forberedelse Definering af ovenstående formål Udnævnelse af ansvarlig Definering af ovenstående formål Indførelse af fælles sprog Udnævnelse af team / researchers Kommunikering af behovet til virksomheden a) Dataindsamling Indsamling af branchedata fra Danmarks Statistikbank ( Undersøge andre branchers profitabilitet (horisontal og vertikalt) (Porter, 1985, s. 4-11) Vurdering af hvilke aktiviteter der dominerer BMW. Produktions-, problemløsningsaktiviteter eller netværksaktiviteter. (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ) Vurdering af hvilke ressourcer BMW har behov for, for at levere høj kvalitet og stort udbud til kunderne. (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ) Har BMW behov for partnerskaber, eller kan de få værdi ud af det? Med kunder? Med leverandører? Med konkurrenter? Hvem er partnerne? (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ) 63

69 a) Dataindsamling (fortsat) Kategorisering/grupperin g af substituerbare konkurrerende produkter mhbp. at lokalisere fokusområder. (Porter, 1985, s. 4-11) b) Resultat Der er profitabilitet at hente ved, at overtage finansiering eller leasing af biler. Finansieringsinstitutter og leasingselskabers overnormale profit kan dermed overtages. Branding i luksusbil segmentet er nødvendigt, da de øverste modellers image smitter af på mindre modeller. Prissætning på mindre modeller skal matche konkurrenters priser og må på topmodellen godt være unormalt høj for at indgyde eksklusivitet. b) Resultat (fortsat) Er BMW drevet med fokus på omkostninger eller værdi? Herunder også Economies of scale and scope, faste eller variable omkostninger (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ) Hvad er kunderne egentligt villige til at betale for? Hvordan betaler kunderne og hvordan ønsker de at betale? (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ) Nøgleaktiviteten i BMW er produktion, i den forstand, at BMW stræber mod at levere bedre kvalitet end deres konkurrenter til kunden mens der stadig kan masseproduceres. ( og De vigtigste ressourcer i BMW er deres fysiske ressourcer: salgssteder, produktionsfaciliteter, distributionsnetværk og IT. Desuden er det finansielle aspekt en vigtig ressource, da BMW ikke kun sælger biler men også finansierer de, eller leaser dem ud. ( Da BMW ikke er i stand til, at være ekspert indenfor produktionen af samtlige elementer til en bil, er de stærkt afhængige af partnerskaber med deres leverandører. Kvaliteten skal være høj, prisen konkurrencedygtig og variationen minimal for at kunne flyde sammen med den interne produktion. ( BMW er drevet med et højt fokus på værdi. Der er stort fokus på at levere høj kvalitet og kundetilpassede løsninger via personlig service. ( BMW er i stand til at sælge deres biler til kunderne på mange forskellige måder, hvilket gør det muligt for kunder i forskellige indkomstgrupper i stand til at købe BMW (alt efter deres villighed til at binde kapital i en bil dets mere de binder jo billigere er det). BMW tilbyder finansiering (BMW Financial Services), traditionelt salg og leasing, ydermere kan kunder flere og flere steder leje biler. Partnere så som taxiselskaber kan få nedslag i prisen ved at lade bilen blive reklamesøjle for BMW. ( og 64

70 b) Mønster Det er givet, at BMW konkurrerer i luksusbil segmentet, hvorfor fokus på eksklusivitet og branding skal være højt. Ydermere er omkostning og pris ikke nær så vigtige som produktets afvigelse fra alternativet. Dette passer med en differentieret fokus strategi. (Porter, 1985, s ) c) Løsningsforslag Det foreslås ud fra en vurdering af BMW s interne faktorer, at en differentieret fokus strategi anlægges. (Porter, 1985, s ) Der er ikke noget umiddelbart mønster at identificere Det foreslås at fokus lægges på følgende: Kvalitet frem for kvantitet. Branding. Kundetilpasning Salgskanaler: finansiering, leasing og udlejning. Kilde: Egen tilvirkning Med ovenstående viden om Føtex og BMW s primære fokusområder i Porters Five Forces model og Forretningsmodellen indenfor temaerne produkt, kunder og intern, bevæger vi os nu videre til det fjerde tema ekstern, hvor det sidste element i analysen skabes, så en sammenfatning og sammenligning kan gennemføres Tema 4 Ekstern Det tredje tema er navngivet Intern og omfatter Infrastructure Management og Financial Aspect søjlerne i Osterwalder, Pigneur & Tucci s Forretningsmodeller (2005) og den fjerde samt femte af Five Forces modellens kræfter, nemlig trusler fra nye deltagere og leverandørers forhandlingsmagt. (Porter, 1979; Porter, 1980; Porter, 1985 og Porter, 2001) Ekstern analyse har jeg valgt, at lade inkludere Indtægtsstrømme udover partnerskaber, fordi indtægtsstrømmene er udefrakommende. Der kunne også argumenteres for, at indtægtsstrømme skulle være en del af den interne analyse, men da omkostninger er genereret indenfor virksomheden og indtægtsstrømme kommer udefra er disse grupperet hver for sig. Føtex gennemgås for de tre faser (a, b og c), hvor formål defineres ud fra temaet Ekstern, forberedelse er som ved de andre temaer ikke forandret og dataindsamlingen ligger til grund for 65

71 resultater, mønstergenkendelse og løsningsforslag. Ved gennemgang af Føtex fås følgende informationer for temaet Ekstern : Tabel 10 Sammenligning af Five Forces og Forretningsmodel for Føtex i relation til Ekstern Føtex Five Forces Forretningsmodel a) Formål At opnå markedsandele ved at øge konkurrencen i branchen eller ændre præmisserne for konkurrence a) Forberedelse a) Dataindsamling Definering af ovenstående formål Udnævnelse af ansvarlig Indsamling af branchedata fra Danmarks Statistikbank ( Undersøge andre branchers profitabilitet (horisontal og vertikalt) (Porter, 1985, s. 4-11) Definering af indgangsbarrierer (Porter, 1985, s ) Definering af leverandørers forhandlingsmagt (Porter, 1985, s ) b) Resultat Der er hård konkurrence i branchen. ( Udvalgsvarebranchen er en mulighed. Ydermere medvirker liberalisering af andre brancher (så som bogbranchen) at Føtex kan konkurrerer på prisen med udvalgsvareforretningerne. (Sørensen, maj. og sep. 2009; Bernth, 2002; Juhl, 2000; Kulturministeriet, 2002, 2003, 2004, 2008; Forbrugerombudsmanden, 2010) Der er relativt få og små indgangsbarrierer ved skift til udvalgsvarebranchen. Det er kundernes villighed til at købe udvalgsvarer ved fødevarekæden, der skal påvirkes. Dette kan gøres ved lavere priser. At opnå markedsandele ved at optimere aktiviteter og ressourcer, indgå partnerskaber og have styr på indtægter og omkostninger i forretningsmodellen. Definering af ovenstående formål Indførelse af fælles sprog Udnævnelse af team / researchers Kommunikering af behovet til virksomheden Hvad er kunderne egentligt villige til at betale for? Hvordan betaler kunderne og hvordan ønsker de at betale? (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ) Har Føtex behov for partnerskaber, eller kan de få værdi ud af det? Med kunder? Med leverandører? Med konkurrenter? Hvem er partnerne? (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ) Føtex er partner med søsterselskaber: stordriftsfordele og economies of scale. Føtex har partnerskaber med leverandører: høj kvalitet og alignment. (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ; og Kunderne er prissensitive. Kunder er økonomisk rationelle. Betalingen foregår ved servicekasser eller selvbetjeningskasser. 66

72 b) Resultat (fortsat) Leverandører har en relativ lille forhandlingsmagt, da der købes stort ind og der købes et bredt udvalg af substituerbare produkter også, hvilket gør leverandørens produkt mindre unikt. Leverandører pålægges endda krav til emballering, hvis de vil have deres varer solgt ved Føtex. ( b) Mønster Indgangsbarriererne til dagligvarebranchen er høje, hvorimod indgangsbarriererne til udvalgsvarehandlen er lave, hvis man i forvejen er i dagligvarebranchen. Desuden står Føtex stærkt overfor sine leverandører og er presset i den nuværende branche. Dette passer sammen med en differentieringsstrategi. (Porter, 1985, s. 14) c)løsningsforslag Det foreslås at en differentieringsstrategi anlægges med fokus på, at udvide forretningsområdet til udvalgsvarebranchen. (Porter, 1985, s. 14) RFID betaling (chipmærkning af varer og betalingsmidler flydende handel og betaling). (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ; Mogensen & Grønborg, 2004; og Der er ikke noget umiddelbart mønster at identificere Det foreslås at Føtex undersøger RFID, ligesom de bør udvide deres partnerskaber med henblik på at få kompetencer indenfor udvalgsvarebranchen. Kilde: Egen tilvirkning Ligesom ved Føtex gennemgås de tre faser (a, b og c), hvor formålene defineres ud fra temaet Ekstern, forberedelse af det samme igen og dataindsamlingen varierer lidt for Five Forces modellen, men har samme baggrund for Forretningsmodellen som eksemplet ovenfor med Føtex. Resultater, mønstergenkendelse og løsningsforslag følger derefter. Tabel 11 Sammenligning af Five Forces og Forretningsmodel for BMW i relation til Ekstern BMW Five Forces Forretningsmodel a) Formål At opnå markedsandele på det danske bilmarked ved at påvirke konkurrencen i branchen At opnå markedsandele på det danske bilmarked ved at optimere aktiviteter og ressourcer, indgå partnerskaber og have styr på indtægter og omkostninger i forretningsmodellen. 67

73 a) Forberedelse a) Dataindsamling Definering af ovenstående formål Udnævnelse af ansvarlig Indsamling af branchedata fra Danmarks Statistikbank ( Undersøge andre branchers profitabilitet (horisontal og vertikalt) (Porter, 1985, s. 4-11) Definering af indgangsbarrierer (Porter, 1985, s ) Definering af leverandørers forhandlingsmagt (Porter, 1985, s ) b) Resultat Indgangsbarriererne i bilindustrien er enorme pga. kapitalkrav til initialinvesteringer. Dette minimerer truslen fra nye deltagere. Ydermere har BMW i en længere årrække brandet sig selv, hvilket har hævet dem over eventuelt nye konkurrenter. ( og Der er en ny branche der kan udfordre BMW: Elbiler. Amerikanske Tesla Motors ( og Fisker Automotive ( kunne gå hen og blive store konkurrenter pga. miljøbevidsthed og oliens fortsatte prisstigning. b) Resultat (fortsat) Leverandører indgår i så tætte partnerskaber, at deres forhandlingsmagt er lav efter partnerskabet er indgået. Efter indgået partnerskab er de indbyrdes afhængige. ( Rivaliseringen i branchen er intensiv, især efter finanskrisen. (Winton, 2009) Dette har medført at BMW bør undersøge muligheden for risikominimering, eksempelvis ved horisontal integration. Definering af ovenstående formål Indførelse af fælles sprog Udnævnelse af team / researchers Kommunikering af behovet til virksomheden Hvad er kunderne egentligt villige til at betale for? Hvordan betaler kunderne og hvordan ønsker de at betale? (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ) Har BMW behov for partnerskaber, eller kan de få værdi ud af det? Med kunder? Med leverandører? Med konkurrenter? Hvem er partnerne? (Osterwalder & Pigneur, 2010, s ) BMW anvender følgende salgskanaler: traditionelt salg, leasing og udlejning. ( og BMW indgår partnerskaber med leverandører for, at opnår: kvalitet, lavere pris og minimal. ( BMW burde overveje at integrere andre forretningsområder i deres organisation for at risikominimere via economies of scale. Eksempelvis udvide til truck (ligesom Mercedes) eller camping branchen. 68

74 b) Mønster BMW er relativ sikker mod nye deltager indenfor branchen, men hvis branchen for elbiler begynder at konkurrere vil BMW s mangel på scale være en ulempe. Det foreslås derfor at BMW udvider produktporteføljen horisontalt med f.eks. trucks, campingvogne eller elbiler. Dette passer sammen med en differentieret fokus strategi (Porter, 1985, s ) c) Løsningsforslag Kilde: Egen tilvirkning Det foreslås at BMW anlægger en differentieret fokus strategi for bilforretningen, finansieringsforretningen, leasingforretningen og slutteligt udvider med en produktlinje så som elbiler eller hybridbiler. (Porter, 1985, s ) Der er ikke noget umiddelbart mønster at identificere Det foreslås at BMW udskiller deres leasing og finansiering fra BMW biler, for at minimere risikoen ved at have alt under samme organisation. BMW skal ydermere pleje deres partnerskaber med leverandører, da disse er en integral del af produktionen. Slutteligt foreslås det, at BMW indgår partnerskaber med innovative virksomheder indenfor elbils-branchen eller biltilbehørsbranchen, hvormed viden opnås indenfor områder der kan styrke forretningen. I det efterfølgende afsnit 5.3 opsamles de resultater, pointer, vurderinger, fordele og ulemper, der er fremkommet under analyseafsnittene. Denne opsamling opdeles under temaer (afsnit 5.3), derefter for forretningsmodel og konkurrenceanalyse (afsnit og 5.3.2), og slutteligt sammenlignes de to modellers fordele og ulemper (afsnit 5.3.3). 5.3 Opsamling I de tre underliggende afsnit samles først op på, hvad der er fremkommet i forbindelse med Forretningsmodellen, dernæst Porters Five Forces og slutteligt sammendrages de to modeller, hvor fordele og ulemper ved de to modeller vurderes Forretningsmodellen Ved det første tema Kunder viste det sig, at der blev akkumuleret viden om mange af kundens facetter. Vigtigt at bemærke er, at informationen er set fra virksomhedens synspunkt; kundesegmentering ud fra virksomhedens synspunkt, hvilke relationer virksomheden har til kunden, hvilken kontaktflader der er i virksomheden som kunden kommer i kontakt med, om der er mulighed 69

75 for partnerskaber mellem virksomhed og kunder, og hvordan kunderne genererer indtægtsstrømme til virksomheden. Bag dette kan det selvfølgelig udledes en konkurrencevurdering af kunden; hvordan virksomheden reelt er rustet til at forhandle med kunden, men dette fremkommer ikke eksplicit. Det vil altså sige, at virksomheden via forretningsmodellen er mere interesseret i sit eget syn på kunden og kundens betydning for virksomheden end omvendt. Dette kan være et problem, at modellen vurderer situationen fra et internt synspunkt hvormed analysen kan blive meget subjektiv. Imidlertid medfører det, at der kan frembringes meget store mængder data til analyse, da denne er mere tilgængelig fra virksomheden. Ydermere var det ikke muligt at identificere et mønster, der kunne ligge til grundlag for en metamodel eller -teori. Dette skyldes at forretningsmodeller er et relativt nyt forskningsområde og dermed indtil videre lægger op til meget individuelle vurderinger af situationen. Under bearbejdning af det andet tema Produkt et tema der består af én kræft fra Five Forces modellen og én byggeblok fra forretningsmodellen - viste det sig, at informationen om VP et strækker sig udover det egentlige produkt, som virksomheden tilbyder kunderne. Der undersøges hvilket produkt kunden egentligt ønsker at købe. Det kan i værste fald betyde, at virksomheden helt må droppe produktet og lave et nyt produkt. Dette kan imidlertid også være en positiv ting, idet et produkt kunderne egentligt ikke er interesseret i, ikke er umiddelbart salgsbart. Det er derimod ikke umiddelbart muligt, at vurdere det producerede produkts performance på markedet eller benchmarke det med alternativer i branchen, da dette falder udenfor modellens råderum. Der kan vha. forretningsmodellen dannes en meget dybdegående viden om, hvad kunden ønsker at købe og hvordan dette produkt skal værdisættes (og dermed prissættes). Under bearbejdning af det tredje tema Intern, der indeholdte fem byggeblokke, viste det sig at en dybdegående viden kunne frembringes om de interne aspekter af virksomheden. Disse aspekter indeholdt hvordan virksomheden genererer indtægtsstrømme og hvordan de kunne gøre i stedet, hvilke ressourcer der er kritiske for virksomheden det være fysiske, finansielle eller andre og hvilke nøgleaktiviteter virksomheder har. Disse aktiviteters indpas i de resterende interne byggeblokke kunne vurderes, da produktions-, problemløsnings- eller netværksaktiviteter er vidt forskellige. Ydermere indeholdte aspekterne en vurdering af partnerskaber vertikalt såvel bagudrettet som fremadrettet og horisontale partnerskaber. Partnerskaber indgås som tommelfingerregel for hhv. at opnå stordriftsfordele og effektive salgskanaler eller economies of scale. Slutteligt indeholdt afsnittet en vurdering af samtlige omkostninger i virksomhedens eller forretningsenhedens forretningsmodel. Det giver en yderst fyldestgørende viden om virksomhedens interne aspekter, men mangler muligheden for at sammenholde disse aspekter med konkurrenters. Selvom virksomheden er enormt god til en specifik aktivitet eller har suveræn sammenhæng internt i virksomheden, så kan der være konkurrenter der er bedre, hvilket man ikke umiddelbart kan vurdere 70

76 da fokus ligger på virksomhedens interne kompetencer set fra virksomhedens synspunkt og ikke virksomhedens interne kompetencer i forhold til branchens. Under bearbejdning af det fjerde tema Ekstern viste det sig, at der var meget specifikke metoder til indtægtsgenerering, herunder betalingsmetoder. Udvikling indenfor dette område ville kunne gøre oplevelse af dagligvarehandel mere flydende, ligesom det ville gøre finansiering (inkl. leasing, leje og finansiering) mere udbredt. Disse faktorer gør det muligt for virksomheden at modtage betaling eller viden fra eksterne kilder. Ydermere viste det sig, at partnerskaber med eksterne parter kan give virksomheden konkurrencemæssige fordele eller øget stabilitet ved at sammenflette brancher og dermed udligne risikoen indenfor en branche. Der mangler dog en vurdering af eksterne parter. Nye deltagere der ikke umiddelbart har potentiale som partnere, vil derfor ikke blive vurderet. Virksomheden vil derfor ikke få viden om eventuelle fremtidige konkurrenter. Ydermere er der igen ved dette tema (trods navnet) problemer med at afdække de eksterne faktorer, der påvirker virksomhedens konkurrenceevne; faktorer som forhandlingsmagt Porters Five Forces Ved det første tema Kunder viste det sig, at data var relativ simpel at skaffe. Dette skyldes at der i Danmark er statistikbanker og kundeundersøgelser, man kan få adgang til. Ydermere er det for næsten alle virksomheder muligt, at spørge slutkunden om diverse spørgsmål (medmindre virksomheden sælger OEM løsninger til en mellemhandler). Synspunktet var hovedsageligt orienteret på den objektive vurdering af kunden og det brede kundesegments forhandlingsstyrke. Dette gjorde det muligt at vurdere konkurrencen, men gav til gengæld ikke ligeså stor indsigt i kundens ønsker og behov. Ved det andet tema Produkt viste det sig, at der blev taget udgangspunkt i de produkter, der allerede blev udbudt. Disse udbudte produkter blev så sammenholdt med alternativer, substitutter, der fandtes i branchen. Dette skabte en fornemmelse af virksomhedens konkurrenceevne overfor substitutter, men tog ikke højde for at der kunne konkurreres med andre brancher (f.eks. i BMW s tilfælde med elbilbranchen eller i Føtex tilfælde med lavprisfødevarehuse og detailhandlere). Der fandt altså et trade-off sted mellem viden om produktets konkurrenceevne i branchen og afgrænsning til én specifik branche. Der kan således laves flere analyser ud fra flere brancher, men sammenhængen mellem forskellige brancher kunne ikke medtages. Herunder ligger også problemet med komplementære goder, der ikke kan vurderes via modellen. Under bearbejdning af det tredje tema Intern viste det sig, at brancherivalisering sætter virksomhedens eksistensgrundlag på en spids. Det vil altså sige, at man under denne analyse skulle vurdere virksomhedens berettigelse til at eksistere i branchen. Vurdering af rivaliseringen medførte også, at man kunne tage stilling til virksomhedens strategi til at konkurrere. Dette gav sammenholdt 71

77 med inddragelsen af substitutters indflydelse på virksomhedens konkurrenceevne et yderst fyldestgørende billede af de eksterne faktorer, de faktorer der påvirkede virksomhedens interne kompetencer. Brancherivaliseringen var med til at vurdere virksomhedens evne til at konkurrere på kompetencer, der er krævet i branchen. Vurderingen af substitutter medførte, at man var nødt til at kigge kritisk på virksomhedens egne produkter, hvormed produktets egenskaber og værdi også blev taget op til revision. Der var dog et stort hul i forhold til en egentlig vurdering af kompetencer, aktiviteter og ressourcer i virksomheden. Disse burde behandles eksplicit, men skal i praksis medtages via afstikkere til vurdering af branchen og substitutterne. Under bearbejdning af det fjerde tema Ekstern viste det sig, at der blev afdækket megen information om virksomhedens konkurrenceevne. Trusler fra nye deltagere vurderes bedst ved, at vurdere indgangsbarriererne i branchen. Disse barrierer varierer meget fra branche til branche, men er mindre tydelige når brancher glider sammen og virksomheder dermed kan anvende nøglekompetencer og aktiviteter indenfor en branche, som barriere-bryder i en anden branche. Disse glidninger er svære at vurdere vha. Porters Five Forces. Ved at sammenholde en analyse af brancherivaliseringen med trusler fra nye deltagere og leverandørers forhandlingsmagt, får man i sidste ende en analyse af de eksterne faktorer der direkte påvirker virksomhedens konkurrenceevne. Det betyder at virksomheden kan vurdere hvilke forsvar der skal stilles op og hvilke angreb der kan iværksættes Sammendrag Selvom ovenstående afsnit (afsnit og 5.3.2) giver et udmærket indblik i de to modellers styrker og svagheder, samt hvilke muligheder og trusler de afdækker, så kan det være svært at vurdere hvilke fordele og ulemper der er ved anvendelsen af den ene model frem for den anden. Dette rettes der op på, ved at sammenligne modellerne i nedenstående tabel. Udover fordele og ulemper identificeret indenfor de fire temaer, medtages også følgende områder: Tid: Dette omhandler, hvilken periode der undersøges (nutid, datid eller fremtid) Tilpasningsevne: Dette er en afstikker af tidsemnet, hvor det vurderes om modellen er dynamisk eller statisk. Brugbarhed: Selve brugen af modellen og oplevelsen af denne. Total: En subjektiv vurdering af modellens samlede vurdering foretaget af opgaveskriver. Hermed følger sammenligningen af den viden der fremkommer ved analyser foretaget med de to modeller, hvor fordele fremhæves med + og ulemper med : 72

78 Tabel 12 Sammenligning af fordele og ulemper Tema / område Five Forces Forretningsmodel Kunder + kundens forhandlingsmagt kunden er begrænset af markedet indenfor branchen hvad har kunden behov for? + indsigt i kundens bevæggrunde + kunden kan befinde sig på markeder udenfor branchen virksomhedens opfattelse af kunden Produkt Intern + produktets konkurrenceevne vurderes overfor substitutter + fokus på det solgte produkt Konkurrence fra andre brancher vurderes ikke + fokus på virksomhedens evne til at modstå brancherivalisering og konkurrerende ekspedienter ingen eksplicit intern analyse manglende konkurrenceelement + indsigt i et produkt kunden ønsker + kundens ønsker er ikke bundet af branchens grænser + indsigt i prissætning manglende indsigt i det tilbudte produkts konkurrenceevne ++ meget detaljeret intern analyse + afdækning af kompetencer der kan danne grundlag for brancheskift + synergier mellem interne faktorer manglende sammenligningsgrundlag for intern analyse Ekstern ++ meget detaljeret omverdensanalyse branchedefinitionen er diffus brancheglidninger kan ikke vurderes + indgåede og potentielle partnerskaber med leverandører, konkurrenter og kunder kan vurderes uanset branche. + ingen brancherestriktioner ingen egentlig omverdensanalyse potentielle konkurrenter og nye deltagere kan ikke vurderes Tid Vurderer et situationsbillede Vurderer situationen med udsyn til en Tilpasningsevne Brugbarhed Total Statisk model (Linder & Cantrell, 2002) Fokus på en faktor af gangen + Konkurrenceevne er i fokus + Overskuelig model + Simpel at anvende - Omfatter ikke brancheglidninger + Ekstern analyse + Generiske strategier - Push effekt til kunden mulig fremtidig situation Dynamisk model (Linder & Cantrell, 2002) +Fokus på en eller flere faktorer af gangen + Detaljeret beskrivelse af forretningsenhed eller virksomhed + Modellerer et flow igennem virksomheden + Omfatter brancheglidninger - Kompliceret at anvende - Tidskrævende - Kan virke uoverskuelig - Mangler en værktøjskasse af mulige strategier eller frameworks til implementering efter endt analyse. + Intern analyse + Pull effekt fra kunden - Mangler værktøjskasse med strategier Den vagtsomme læser har bidt mærke i, at der under temaerne Intern og Ekstern er markeret to fordele og to ulemper med hhv. dobbelt plus og minus. Dette skyldes at dette er modellernes absolut største fordele og ulemper. Five Forces modellen er meget fokuseret på den eksterne analyse med 73

79 henblik på konkurrencevurdering. Dette bliver på bekostning af en sparsom intern analyse. Modsat er Forretningsmodellen meget fokuseret på de interne faktorer, synergier og inde-fra-ud planlægning. Dette bliver på bekostning af en meget sparsom ekstern analyse. I konklusionen vil det blive åbenlyst, hvilken model, der anses som den mest korrekte at anvende til vurdering af konkurrenceevnen i disse situationer, hvor branchedefinitionen er under angreb. 6. Konklusionen Afhandlingen blev indledt med et ønske om, at det skulle undersøges om, og hvorfor, Forretningsmodellen [ ] er mere korrekt at anvende til vurdering af konkurrenceevnen og virksomhedens positionering i branchen end Konkurrenceanalysen [ ], i situationer hvor brancheglidning har fundet sted. (Afsnit 1.2) Denne problemformulering antog, at læser var bekendt med de to modeller af Osterwalder & Pigneur (2010) og Porter (1980 og 1985). Dette skulle der som det første rettes op på, hvorfor de første afsnit efter metodologiafsnittet (afsnit 3 og 4) beskæftigede sig med, at give en detaljeret beskrivelse af modellerne og forklaring til deres anvendelse. På denne baggrund fortsatte afhandlingen til afsnit 5, hvor den egentlige analyse blev gennemført. Til afgrænsning af analysen blev to eksempler anvendt: Føtex og BMW. De to eksempler blev anvendt til, at vurdere de to modeller i situationer, hvor branchen ikke var umiddelbart defineret. I Føtex tilfælde havde en liberalisering af bogmarkedet medført muligheden for, at udvide forretningsområdet til at sælge bøger. Dette lå ikke umiddelbart indenfor branchen Føtex befandt sig i, men siden de havde kunderne, kompetencerne og aktiviteterne til at kunne sælge bøger, besluttede de at gøre det alligevel. Konkurrenceanalysen havde svært ved at omfavne denne glidning mellem brancher, mens forretningsmodellen straks fangede essensen og dermed kunne vurdere situationen. I BMW s tilfælde var det salgsmetoden der var i fokus til at starte med. BMW havde bemærket profitabiliteten ved at lease eller finansiere bilkøb selv (i stedet for at overlade dette til finansierings- og leasingselskaber), hvorfor de bevægede sig ind i disse brancher og dermed befandt sig i en branche mellem finansiering og bilsalg. Såvel konkurrenceanalysen som forretningsmodellen kunne identificere fordelene ved at udvide til finansiering og leasing. Konkurrencemodellen igennem forhandlingsmagt og konkurrenceevne, og forretningsmodellen igennem vurdering af indtægtsstrømme og intern analyse. Der var dog områder i begge modeller der haltede og områder, hvor vurderingsgrundlaget var solidt. 74

80 Ved at sammenligne de to modeller fremkom det, at de hver især har nogle fordele og ulemper. Forretningsmodellen er god til at identificere muligheder og styrker indenfor virksomheden eller forretningsenheden, samtidig med at der holdes et fokus på, at det er kundens ønske til og opfattelse af produktet der er vigtigst. Dette medfører at modellen skaber et sammenhængende billede af virksomhedens byggeblokke, der anvendes til at levere det mest konkurrencedygtige produkt til kunden. Konkurrenceanalysen er god til at identificere trusler og svagheder i den nuværende situation og har Porters generiske strategier der kan anbefales ud fra. Sidstnævnte er en meget stor styrke: Efter endt analyse kan der foreslås en afprøvet teori, der er fyldestgørende beskrivelser af og vejleder til. Det fremgår af analysen, at de to modeller har forskellige egenskaber, hvilket ved nærmere gennemgang gør dem komplementære. Den enes svagheder opvejes af den andens styrker. Ved at analysere en virksomhed eller forretningsenhed vha. Forretningsmodellen opnås stor indsigt i de interne aspekter samtidigt med at modellen holdes dynamisk. Således afdækkes de interne styrker og muligheder uden at tage forbehold for omverdenen. Efterfølgende suppleres der så med en konkurrenceanalyse, hvor de eksterne aspekter dybdegående bliver vurderet. Trusler fra konkurrenter, substitutter, leverandører, kunder og nye brancher får dermed også indflydelse på modellen. Slutteligt vurderer konkurrenceanalysen de svagheder virksomheden eller forretningsenheden måtte have. Dette sammenholdt med de interne styrke og muligheder giver et reelt billede af virksomhedens konkurrencemæssige position i den givne branche om den så måtte være underlagt brancheglidninger eller ej. Undersøgelsen viser således at Forretningsmodellen ER mere korrekt at anvende end konkurrenceanalysen til vurdering af konkurrenceevnen i situationer, hvor brancheglidning havde fundet sted, da konkurrenceanalysen ikke var i stand til at vurdere konkurrence på tværs af brancher. MEN forretningsmodellen har svagheder, der skaber store problemer under analysen og punkterer resultaternes validitet. Dette betyder endvidere at positionering i branchen ikke er mulig pba. forretningsmodellen alene. DERFOR anbefales det, at forretningsmodellen og konkurrenceanalysen anvendes sammen. På denne måde elimineres svaghederne ved modellerne og styrkerne understøttes. Forhåbentligt vil der komme mere forskning indenfor området indenfor de næste år, hvormed en afklaring om forretningsmodellens brugbarhed og legitimitet kan afklares. Indtil den tid kommer, må disse spekulationer stå. 75

81 Bibliografi Bøger Andrews, K., 1987, The concept of corporate strategy, Irwin, Homewood, IL Arbnor, Ingeman & Bjerke, Björn (1997). Methodology for creating business knowledge, SAGE Publications, 2. udgave, ISBN: Bicheno, John (2004). The new LEAN Toolbox towards fast, flexible flow, PICSIE Books, 3. udgave, ISBN: Blanchard, Olivier (2006). Macroeconomics, Prentice Hall, 4. udgave, ISBN: Blumberg, Boris; Cooper, Donald R. & Schindler, Pamela S. (2005). business research methods, McGraw-Hill, 1. udgave, ISBN: X Brooks, Ian (2006). Organisational Behaviour Individuals, Groups and Organization, Prentice Hall, 3. Udgave, ISBN: Darwin, Charles (1859). On the origin of species by means of natural selection, J. Murray, London, 1. udgave. Fensel, Dieter (2004). Silver bullet for knowledge management and electronic commerce, Springer- Verlag Berlin Heidelberg, 2. udgave, ISBN: Fisher, Roger & Ury, William (2009). Getting to yes, Borgen, 19. Oplag, ISBN: Heldbjerg, Grethe (2006). Grøftegravning i et metodisk perspektiv, Forlaget Samfundslitteratur, 1. udgave, 6. oplag, ISBN: ISBN: Kaplan, Robert S. & Norton, David P. (2008). The Execution Premium Linking strategy to operations for competitive advantage, Harvard Business Press, 1. udgave, ISBN: Karpatschof, Benny (2006). Udforskning i psykologien De kvantitative metoder, Akademisk Forlag, København, 2006, s Kønig, Thomas & Honoré, Peter Arthur (2003). Økonomisk Leksikon, Jurist- og Økonomiforbundets forlag, 2. udgave, ISBN: Kulturministeriet (2008). Rapport fra bogudvalget , Styrelsen for Bibliotek og Medier, ISBN:

82 Linderoth, Hans & Bentzen, Jan (2004). Udarbejdelse af rapporter i beskrivende økonomi, Bogforlaget HandelsVidenskab, 1. udgave, 1. oplag, ISBN: Lipczynski, John; Wilson, John & Goddard, John (2005). Industrial Economics Competition, Strategy, Policy, Prentice Hall, 2. udgave, ISBN: Lynch, Richard (2006). Corporate Strategy, Prentice Hall, 4. udgave, ISBN: Morgan, Gareth (2006). Images of Organization, SAGE Publications, updated edition, ISBN: Osterwalder, Alexander & Pigneur, Yves (2010), Business Model Generation, Selfpublished, Toronto, 2. Udgave, ISBN: Pindyck, Robert S. & Rubinfeld, Daniel L. (2005). Microeconomics, 6. udgave, ISBN: Porter, Michael E. (1985). Competitive Advantage Creating and sustaining superior performance, New York, The Free Press, 1. Udgave, ISBN: Porter, Michael E. (2004 / 1985). Competitive Strategy: Techniques for analyzing Industries and Competitors, New York, The Free Press, 1. Udgave, 7. oplag, ISBN: Rother, Mike & Shook, John (2009). Learning to See - Value-Stream Mapping to Create Value and Eliminate Muda, The Lean Enterprise Institute, 1. udgave, 3. oplag, ISBN: Artikler Abrahamson, Eric & Fairchild, Gregory (1999). Management Fashion: Lifecycles, Triggers, and Collective Learning Processes, Administrative Science Quarterly, vol.44, no.4, s Aiginger, Karl (2006). Revisiting an Evasive Concept: Introduction to the Special Issue on Competitiveness, Journal of Industry, Competition & Trade, vol.6, no.2, s Allen, Peter M. (2001). A complex systems approach to learning in adaptive networks, International Journal of Innovation Management, vol.5, no.2, s Amit, Raphael & Zott, Cristoph (2001). Value Creation in E-Business, Strategic Management Journal, vol. 22, no.6/7, s Andriani, Pierpaolo (2001). Diversity, Knowledge and Complexity Theory: Some Introductory Issues, International Journal of Innovation Management, vol.5, no.2, s Bellman, Richard et al. (1957). On the construction of a multi-stage, multi-person business game, Operations Research, vol.5, no.4, s

83 Bloom, Bruce V. (2009). Crisis Management: What s your strategy?, Franchising World, Jan 2009, s Bryan, Lowell & Farrell, Diana (2009). Leading through uncertainty, McKinsey Quarterly, 2009, issue 1, s Bürgi, Peter et al. (2004). Case study: modeling how their business really works prepares managers for sudden change, Strategy & Leadership, vol.32, no.2, s Crichton, Margaret T., Ramsay, Cameron G. & Kelly, Terence (2009). Enhancing Organizational Resilience Through Emergency Planning Learnings from Cross-Sectoral Lessons, Journal of Contingencies and Crisis Management, vol.17, no.1, mar. 2009, Blackwell Publishing, s Forbrugerombudsmanden (2010). Forbrugerombudsmandens retningslinjer for prismarkedsføring 3. December 2009, bogmarkedet.dk, s Gordijn, Jaap & Akkermans, Hans (2002). Value Based Requirements Engineering: Exploring Innovative e-commerce Ideas, Requirements Engineering, vol.8, no.2, s Hamel, Gary (2009). Moon Shots for Management (Seize advantage in a downturn, Harvard Business Review, February 2009, HBR at Large, s Henderson, Bruce D. (1973). The Experience Curve Reviewed, The Boston Consulting Group Inc., Reprint, no. 135, s. 1-3 Jones, Gardner M. (1960). Educators, Electrons, and Business Models: A problem in Synthesis, The Accounting Review, vol.35, no.4, s Jørgensen, Frances & Ulhøi, John (2009). Entrepreneurial emergence in the field of M-Commerce: A generic Business model reconceptualization, Journal of E-Business, vol.1, no.2 Konkurrencestyrelsen (2000). Konkurrenceredegørelse Brancheglidning og prisstyring, konkurrencestyrelsen Kulturministeriet (2002). Vagthundeudvalgets 1. rapport Udvalget vedrørende det danske bogmarked, Bogmarkedet 34/35, s Kulturministeriet (2003). Vagthundeudvalgets 2. rapport Udvalget vedrørende det danske bogmarked midtvejsrapport 2002/2003, Bogmarkedet 19, s Kulturministeriet (2004). Vagthundeudvalgets 3. og sidste rapport Udvalget vedrørende det danske bogmarked endelig rapport primo 2004, Bogmarkedet 6, s Linder, Jane C. & Cantrell, Susan (2000). Changing Business Models: Surveying the Landscape, Institute for Strategic Change, working paper for Accenture 78

84 Linder, Jane C. & Cantrell, Susan (2002). It s all in the mind(set), Across the Board, vol.39, no.3, s Mansfield, G. M. & Fourie, L. C. H. (2003). Strategy and business models strange bedfellows? A case for convergence and its evolution into strategic architecture, South African Journal of Business Management, vol.35, no.1, s March, S. T. & Smith, G. F. (1995). Design and natural science research on information technology, Design Support Systems, vol.15, no.4, s Margretta, Joan (2002). Why Business Models Matter, Harvard Business Review, vol.80, no.5, s Mitchell, Donald W. & Coles, Carol B. (2003). Building better business models, Leader to Leader, vol. 2003, no. 29, s Mitchell, Donald W. & Coles, Carol B. (5/2003). The ultimate competitive advantage of continuing business model innovation, Journal of Business Strategy, vol.24, no.5, s Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves & Tucci, Christopher L. (2005). Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept, Communications of the Association for Information Systems, vol.2005, no.16, s Palvia, Prashant et al (2003), Management Information Systems Research: What s there in a methodology?, Communications of the Association for Information Systems (CAIS), vol.11, s Pateli, Adamantia G. & Giaglis, George M. (2004). A research framework for analysing ebusiness, European Journal of Information Systems, vol.13, s Porter, Michael E. (1979). How competitive forces shape strategy, Harvard Business Review, March/April 1979, s Porter, Michael E. (1980). How competitive forces shape strategy, McKinsey Quarterly, Spring 1980, s Porter, Michael E. (2001). Strategy and the Internet, Harvard Business Review, vol.79, no.3, s Porter, Michael E. (2008). The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard Business Review, vol.86, no.1, s Schendel, Dan (1994). Introduction to competitive organizational behavior: Toward an organizationally-based theory of competitive advantage", Strategic Management Journal, vol.15, special issue, s

85 Seddon, Peter B. et al. (2004). The case for viewing business models as abstractions of strategy, Communications of the Association for Information Systems (CAIS), vol.13, s Stanley et al (2006). Changin glanes for success Flexible automotive business models in times of accelerated change, IBM Insitute for Business Value, IBM Global Business Services, IBM.com Internet (Web1) Andersen, Lasse F. (2010). Vestas-leverandører på pinebænken, Bachmann, Steen (13. Aug. 2009). Nu kommer du ikke uden om længere: Privatleasing er op til 20% billigere, JP.dk Bachmann, Steen (3. Sep. 2009). Både spare- og specialbiler kan leases langt billigere end at købe dem, JP.dk Bernth, Susanne (19. Februar 2002). Branche i opbrud, BMW BMW Group (Web 2) Daewoo Shipbuilding & Marine Engineering Co. (DSME), Dansk Supermarked Fisker Automotive - (Elbiler) Føtex Juhl, Marianne (26. April 2000). Boghandlere mister monopol, Mogensen, Klaus Æ. & Grønborg, Morten (2004). RFID usynlig teknologi, Fremtidsorientering 1/2004, Copenhagen Institute for Future Studies (CIFS), Osterwalder, Alexander & Pigneur, Yves (2009). Business Model Generation - Brief, (Web 3) RB-Børsen (2010). Vestas har udsigt til øget konkurrence fra Korea, 80

86 Strøyer, Rasmus (2010). Boghandlere er glade for priskrig, Sørensen, Morten (2008). Kampen om direktørens bil, Sørensen, Rasmus Bo (13. Maj 2009). Boglader lukker på stribe, Sørensen, Rasmus Bo (23. September 2009). Boglader lukker på stribe, Tesla Motors - (Elbiler) Winton, Neil (2009). BMW Business Model Under Pressure, wintonsworld.com Video Porter, Michael E. (2008a). An Interview with Michael E. Porter on The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard Business Publishing, Porter, Michael E. (2008b). Lecture, Michael Porter on Competitiveness, Harvard University, Working Papers og Afhandlinger Ehlers, Steen (2009). Porters 5-forces revisited, working paper Larsson, Hiba & Falkemark, Christian (2006). BMW A company analysis, School of Economics and Commercial Law, Göteborg University, Department of Business Administration, Thesis Osterwalder, Alexander (2004). The Business Model Ontology A proposition in a design science approach, ph.d. afhandling, Universite de Lausanne Ecoles des hautes etudes commerciales. Stähler, Patrick (2002). Business Models as an Unit of Analysis for Strategizing, Business Model Innovation, Zürich, 1. Udgave, working paper 81