Redskabssamling til gevinstrealisering

Transkript

1 Redskabssamling til gevinstrealisering

2 Indholdsfortegnelse 1 Introduktion til værktøjer Gevinsttræ som strukturerende metode Opsamling på udfordringer og løsninger Business case Beskrivelse af værktøjet Business case-forudsætningerne Nedbryd din arbejdstid Metoden i at nedbryde arbejdstiden har fire trin Gevinsthandleplan Bilag Kanalpåvirkning Arbejdsgange og regler Organisering, kompetencer Adfærd Måling og opfølgning Projektgørelse Bilag

3 1 Introduktion til værktøjer Redskabssamlingen indeholder beskrivelser af tre forskellige redskaber: 1. Gevinsttræ 2. Business case 3. Gevinsthandleplan 2 Gevinsttræ som strukturerende metode Den efterfølgende oversigt over vejledninger og værktøjer er struktureret omkring gevinsttræmetoden. Ideen med gevinsttræer er at definere mål og få dem til at hænge sammen med teknologien. Du finder udarbejdede gevinsttræer på områderne i bølge 3 her. For at styrke kommunernes fokus på og arbejde med gevinstrealisering ved implementering af obligatorisk digitale selvbetjeningsløsninger i bølge 3, anbefaler EDS, at kommunerne arbejder med gevinsttræmetoden. Metoden strukturerer og styrer de forandringsprocesser, som et succesfuldt indkøb af obligatorisk digitale selvbetjeningsløsninger kræver, særligt når der også er fokus på at høste gevinster. Metoden giver overblik over og sammenhæng mellem de mål kommunen har formuleret, de forandringer målene medfører, og de indikatorer, som forandringen skal måles på, samt viser, hvilke af kommunernes egne visioner og mål der har sat retningen for forandringen. Du kan læse mere om gevinsttræer, og hvordan man arbejder med gevinsttræer på KL s hjemmeside. Gevinstrealiseringsplanen Fastlæg KPIer til opfølgning Skab forandringerne og deres forudsætninger Forandring 1 Gevinst 1.1 Teknologi Gevinst 1.2 Vision og mål Forandring 2 Gevinst 2.1 Business cases Beregn og dokumentér økonomiske gevinster og investeringer Figur 1: Gevinsttræ 2.1 Opsamling på udfordringer og løsninger Efter man har udpeget de gevinster man vil gå efter, skal man have overblik over udfordringer og gevinster. Det sker med udgangspunkt i gevinsttræet eller i egne/andre gevinstmål, der har haft jeres opmærksomhed. Det er vigtigt at prioritere jeres problemer, så I kan arbejde fokuseret med business casen og så den bliver overkommelig. 3

4 Udfordringer Løsninger Hvorfor? Skema 1: Opsamling på udfordringer og løsninger 3 Business case Formålet med en business casen er at styrke kommunens fokus på og arbejde med gevinstrealisering. Business casen kvantificerer problem, forudsætninger og potentialer. Det er en forudsætning for at arbejde med gevinstrealisering at udarbejde en business case, der kvantificerer potentialerne, således at man sikrer, at der er balance mellem investering og gevinst, og at både effektivisering og kvalitet tilgodeses. 3.1 Beskrivelse af værktøjet Med fokus på forudsætninger og med udgangspunkt i gevinsttræet udfoldes for hver gevinst, de faktorer, som spiller ind på gevinstens indfrielse. Fokuseres der fx på at spare tid, undersøges forudsætninger såsom: hvor tit, hvor lang tid pr. gang, om tiden kan høstes, timepris, indfasning samt omkostninger mv. For hver faktor anvises en metode til at opgøre eller anslå det tal man kommer frem til. Figur 2 og 3 er ikke en generel business case skabelon, men en specifik skabelon, hvor hver kommune vejledes til konkret at finde deres specifikke data og foretage relevante beregninger. Disse business cases skal anvendes som supplement til gevinsttræet for at konkretisere og dokumentere forudsætningerne for gevinstrealiseringen. Indholdet i skabelonen er need to have, som kommunen selv kan supplere efter behov og ønsker. 3.2 Business case forudsætningerne Business casen kan bruges som en kvalificeret forudsætning af udgifter og gevinster ved implementering af en givende løsning. Imidlertid skal man genberegne det enkelte år med de faktiske tal, der foreligger ved afslutning af et regnskabsår. Inden man starter på sin business case skal forudsætningerne for business casen identificeres. Forudsætningerne for gevinsterne kan sættes op som vist i figur 2. Det kan være svært at sige hvor ofte, og hvor lang tid det tager at udføre et stykke arbejde. En metode til at regne på det er at nedbryde arbejdstiden, se afsnit 3.3. Sparet tid i kr. Hvor ofte? Hvor lang tid? Kapitalisering Indfasning Tæl og mål eller brug andel af arbejdsdag Nu og fremover Kr./time: 469,- Kan det høstes? Figur 2: Forudsætninger for gevinsterne 1 1 I figur 2: Forudsætninger for gevinster har vi en timesats på 469 kr./time. Hvordan man er kommet frem til dette beløb, kan man se i bilag 1 4

5 Et tilsvarende overblik over forudsætninger for omkostninger vises på figuren nedenfor. Her kan gennemføres samme proces. Udgifter En gang - investeringer En gang - projekter Drift Software Hardware Integrationer Projektledelse Uddannelse Markedsføring Licenser Figur 3: Forudsætninger for omkostninger Når gevinster og forudsætninger er identificeret, er der grundlag for at vurdere om indsatsen bør gennemføres. 3.3 Nedbryd arbejdstiden At nedbryde sin arbejdstid kan være en metode til at folde arbejdstiden ud og se, hvad man bruger sin tid på Metoden med nedbrydelse af arbejdstiden har fire trin 1. Angiv ugentlig arbejdstid 37 timer 2. Fratræk overheads -tid. Dvs. tid til frokost, sygdom, barn syg, kompetenceudvikling, pauser, kontormøder m.v. Minus 30 % = 11 timer Rest 26 timer 3. Fordel den på opgaver Opgaver er typisk defineret ved en slutleverance. Men har måske to opgaver: Byggesager og BBR, eller måske kun én - Lokalplaner. Fordelingen kunne fx være 50 % til byggesager og 20 % til BBR, eller 18,5 time til byggesager og 7,5 til BBR. Skrues der op for timerne på den ene opgave, må der skrues ned på den anden 4. Fordel tid på aktiviteter eller procedurer, der hører til den enkelte opgave Det kan være fordelt på generiske aktiviteter: Journalisering, registrering, scanning Generel vejledning og information om ydelser Specifik rådgivning og vejledning på henvendelser vedr. konkrete sager Sagsbehandling Validere og fejlrette oplysninger Sagsbehandling indhente oplysninger Sagsbehandling indtaste oplysninger Sagsbehandling vurdere og træffe afgørelse Effektuere afgørelse fx offentliggørelse, sende afgørelse, registre den m.v. Aktindsigt, klager Men man kan også vælgemere specifikke procedurer. Husk at der i måleskemaet skal være en balance mellem registrering af opgaver og aktiviteter, og den faktiske arbejdspraksis. Fx kommer der ubalance, hvis man skelner mellem journalisering og registrering, men ikke gør det i arbejdspraksis. Man kan læse mere om tidsmålinger i denne pdf på KL s hjemmeside. 5

6 4 Gevinsthandleplan En gevinstrealiseringsplan skal sikre en succesfuld implementering af virkelige forandringer i organisationen, og planen skal synliggøre, hvad der skal igangsættes af aktiviteter/opgaver for at komme i mål med gevinstrealiseringen. I gevinstrealiseringsplanen opererer man med 6 områder: Kanalstrategi og påvirkning Budgettilpasning Arbejdsgange, regler Handlinger Måling og opfølgning Adfærd, mål, kultur Organisering, personale og kompetencer Figur 4 Gevinstplanens 6 områder 5 Bilag 5.1 Kanalpåvirkning Hvad er kommunens kanalstrategi? Hvem skal bruge løsningen? Kun borgerne? Eller er der andre fx operatør, myndighedsudøver m.v.? Hvem er interessenter? Borgere Virksomheder/leverandører???? Hvordan vil I påvirke dem? Med hvilke midler og budskaber? Er der kanaler der skal lukkes? Hvilke, hvordan og hvorfor? Hvem skal beslutte det? Hvordan kommer I til at indgå på webben? Diskutér for hver handling (punkt) hvem der er ansvarlig for at gennemføre handlingen, hvordan I skal gøre for at gennemføre handlingen, og hvornår den skal den gennemføres, og følg op på status. Handling Ansvar Hvordan Deadline Status Erik 10. maj Fx: Gennemført, igangsat, planlagt 6

7 5.2 Arbejdsgange og regler Hvilke arbejdsgange bliver påvirkede af løsningen (Gevinsttræets gevinster)? Ansøgning? Behandling? Leverance/effektuering? Betaling? Mv. Er der regler for fx dokumentation, fordeling, sagsoprettelse, underskrifter m.v., som I selv har besluttet, der kan bremse effekten? Diskutér for hver handling (punkt) hvem der er ansvarlig for at gennemføre handlingen, hvordan I skal gøre for at gennemføre handlingen, og hvornår den skal den gennemføres, og følg op på status. Handling Ansvar Hvordan Deadline Status 5.3 Organisering, kompetencer Muliggør den nye løsning en centralisering eller decentralisering, som kan fremme målene? Fx fordi decentralisering giver færre ansvarsskift Eller fordi centralisering giver stærkere fokus og faglighed, da færre medarbejdere er på opgaven Ændres kravene til medarbejdernes kompetencer i kraft af løsningen (forandringerne i gevinsttræet)? Mindre myndighed, mere myndiggørelse? Mindre kontrol, mere rådgivning? Mindre administration, mere fokus på kunder /Brugere Diskutér for hver handling (punkt) hvem der er ansvarlig for at gennemføre handlingen, hvordan I skal gøre for at gennemføre handlingen, og hvornår den skal den gennemføres, og følg op på status. Handling Ansvar Hvordan Deadline Status 5.4 Adfærd Hviler arbejdsgange og praksis på en adfærd, der er forankret i underliggende værdier og antagelser? Om hvad god sagsbehandling er? Om hvad god service er? Hvordan skal disse påvirkes? 7

8 Diskutér for hver handling (punkt) hvem der er ansvarlig for at gennemføre handlingen, hvordan I skal gøre for at gennemføre handlingen, og hvornår den skal den gennemføres, og følg op på status. Handling Ansvar Hvordan Deadline Status 5.5 Måling og opfølgning Hvilke indikatorer vil vise, om den implementerede løsning er en succes? Succesindikatorer er kortsigtede og handler typisk om brugernes tilfredshed med løsningen Hvilke indikatorer vil vise, om gevinsterne indfries i gevinstrealiseringsperioden Gevinstindikatorer eller KPI er udtrykker centrale mål for forretningen Fx hvor mange der anvender løsningen Fx hvor mange der får løst sit problem med løsningen Diskutér for hver handling (punkt) hvem der er ansvarlig for at gennemføre handlingen, hvordan I skal gøre for at gennemføre handlingen, og hvornår den skal den gennemføres, og følg op på status. Handling Ansvar Hvordan Deadline Status 5.6 Projektgørelse Kan business casen bære en egentlig projektgørelse? Så projektgør Sørg for, at projektejeren er i tæt, dynamisk kontakt med gevinstejeren Ellers brug nyttige projektredskaber, som fx en One pager Projekttitel Problem Mål Tid Ressourcer Organisering Beskrives med tal. Fx hvor få, der bruger digital kanal. Hvordan udnyttelsesgraden er af sportshaller? Hvor mange, der får genbevilget hjælpemiddel, uden sikkerhed for effekt m.v. Forholder sig direkte til problemet. Hvad er målet ift. digital kanal, udnyttelsesgrad, effekt m.v. Hvornår skal opgaven være løst? Med hvor mange ressourcer (timer og kroner)? Hvem deltager? 8

9 Bilag 1 Vi har i figur 2 Forudsætningerne for gevinsterne skrevet, at vi arbejder med en timesats på 469 kr./time. Denne timesats er fremkommet ved at tage udgangspunkt i en månedslån på , og kr. Derefter er beløbene omregnet til en årsløn inkl. pension, se figur 5. Timesats Månedsløn Årsløn inkl. pension Overhead - HR, it, bygninger m.v I alt omkostninger Timer pr. år Ikke-produktive timer, - 40 % Effektive timer ( timer) Kr. pr. effektiv time Figur 5 Timesats Derudover er der overheads, fx HR, it, bygninger mv. Det giver en årlig omkostning på hhv , og kr. Bagefter ser man på hvor mange timer, man er ansat om året inkl. feriepenge. Det er 1924 timer pr. år for en medarbejder. Dernæst trækker man de ikke produktive timer fra, hvilket er ca. 40 %. De 40 % indbefatter ferie, betalt frokost, sygdom, barn syg, anden lovlig fravær, udviklingsarbejde, personalemøder, kontormøder, dvs. den tid, hvor man ikke arbejder på en sag. Hvis man trækker 40 % fra de 1924 timer ( timer), så er en medarbejder effektiv i 1154 timer. Dermed fås effektive timesatser på hhv. 408 kr, 469 kr og 530 kr. Denne beregning er vejledende, og det er op til den enkelte kommune at beregne sin specifikke timesats. 9

10 10