Fokus på lønsom vækst i praksis

Transkript

1 Fokus på lønsom vækst i praksis Fokus på lønsom vækst i praksis strategi og kultur skiller vandene af partner Jesper Krogh Jørgensen, [email protected], Stig Jørgensen & Partners A/S, partner Lene Bisgaard, [email protected], Stig Jørgensen & Partners A/S, professor Lars Grønholdt, [email protected], CBS og lektor Anne Martensen, [email protected], CBS 1. Resumé Analysens grundlag er 34 kvalitative interviews med topledere fra de 150 største virksomheder i Danmark og en kvantitativ undersøgelse fra 190 topledere blandt de 1000 største danske virksomheder Stig Jørgensen & Partners A/S og Copenhagen Business School har gennemført en større analyse for at afdække de væsentligste faktorer for at skabe varig lønsom vækst i de største danske virksomheder. Begge disse er selvevalueringer af virksomhedernes præstationer på en række indsatsområder fordelt på otte hovedområder, som er: Strategi Drift Virksomhedskultur Ledelse Organisationsstruktur Talentudvikling Innovation Fusioner og partnerskaber Selvevalueringerne er holdt op mod en analyse af de seneste fem årsregnskaber for samtlige af de 1000 største danske virksomheder. Appendix 1 indeholder en nærmere uddybning af analysemetoden. 4/November 2007 Relationship Management 1

2 Fokus på lønsom vækst i praksis Strategi og virksomhedskultur er de to områder, som især adskiller de 1000 største virksomheder mht. at skabe varig lønsom vækst Analysens konklusioner er følgende: 1. På trods af diverse management buzz words er klassiske discipliner som strategi, ledelse og driftsoptimering stadig i fokus i de 150 største danske virksomheder 2. Det afgørende for lønsom vækst er ikke kun, hvad man gør, men i lige så høj grad måden man gør det på. 2. Fokus på lønsom vækst For mindre end 10 år siden under dot-com bølgen var fokus for dansk og internationalt erhvervsliv i høj grad vækst og atter vækst uden særlig stor skelen til indtjeningen. Efter 11. september 2001 og dot-com crashet røg pendulet helt over i den anden side. Nu blev fokus de fleste steder rettet mod bedre indtjening primært gennem effektiviseringer og rationaliseringer. 2 Relationship Management 4/November 2007

3 Fokus på lønsom vækst i praksis Fokus gennem de seneste to-tre år har i langt højere grad har været rettet mod lønsom vækst gennem en balanceret optimering af forretningen frem for en vækst- eller effektiviseringsfokus Denne vurdering er dels baseret på vores erfaringer fra det daglige samarbejde med de største danske virksomheder gennem de senere år, dels baseret på en markedsudviklingsanalyse foretaget af Stig Jørgensen & Partners A/S og Copenhagen Business School for de 500 største danske virksomheder publiceret i Allerede dengang sagde langt over halvdelen af toplederne fra de 500 største danske virksomheder, at de havde fokus på lønsom vækst, mens under 20 % havde fokus på enten rendyrkede rationaliseringer og effektiviseringer eller organisk vækst uden hensyntagen til lønsomheden. Ifølge Dagbladet Børsen investerer mange danske virksomheder mere end nogensinde før i at udvide forretningen og omkring en tredjedel af dem har på det seneste været nødt til at sige nej til ordrer på grund af kapacitetsmangel. Derfor er udfordringen med at skabe vækst nu slet ikke så stor som for bare tre-fire år siden. Til gengæld er det endnu vigtigere end tidligere at sikre, at væksten bliver lønsom dog uden at væksten bliver lavere end konkurrenternes, således at man mister markedsandele. Det er vores vurdering, at langt de fleste store danske virksomheder stadig har fokus på at gøre deres vækst så lønsom som mulig Der er snart gået seks år siden 11. september 2001, og mange virksomheder har gennem de seneste to-tre år haft stor succes med at skabe lønsom vækst, mens andre har haft sværere ved det. Der er derfor gået længe nok til, at vi nu bør kunne sige noget om, hvad der er forskellen på dem, der har gjort det godt og dem, der har gjort det mindre godt. Det er med det udgangspunkt, at vi har valgt at gennemføre denne analyse af hvad de største danske virksomheder rent faktisk har gjort i praksis, som har bidraget mest til at skabe lønsom vækst. 4/November 2007 Relationship Management 3

4 Fokus på lønsom vækst i praksis 3. Uddybning af analysens konklusioner Delkonklusion 1: På trods af diverse management buzz words er klassiske discipliner som strategi, ledelse og driftsoptimering stadig i fokus i de 150 største danske virksomheder Toplederne har især peget på tre klassiske områder som afgørende for lønsom vækst, nemlig strategiudvikling og -implementering, ledelse og drift. Samtidig lægger de vægt på ikke bare at fokusere på kortsigtede løsninger. De taler i stedet om langvarige indsatser på tre til fem års varighed. I de kvalitative interviews peger fire ud af fem ledere på, at arbejdet med udvikling og implementering af strategier har ledelsesmæssig førsteprioritet. Dernæst følger ledelse og drift, som tre ud af fem topchefer også lægger stor vægt på. I nedenstående figur ses en opsummering af den prioritering af de otte områder, som de 34 topchefer gav i forbindelse med dybdeinterviewene. 4 Relationship Management 4/November 2007

5 Fokus på lønsom vækst i praksis Figur 1. Topchefernes vurdering af de otte hovedområders betydning for lønsom vækst. Kilde: Dybdeinterviews af 34 topchefer blandt de 150 største virksomheder Som det ses, vurderer 27 ud af 34 af de interviewede ledere, at strategiarbejdet har haft stor betydning for den opnåede lønsomme vækst gennem de seneste fem år. Strategi er dermed det ud af de otte hovedområder, der bliver vurderet som det vigtigste. 19 af de interviewede topledere mener, at området Ledelse har haft stor betydning for deres resultater med at skabe lønsom vækst. Og et identisk antal ledere mener, at driften har stor betydning for lønsom vækst. Figur 2 herunder viser en vægtet vurdering af de otte hovedområders betydning baseret på de 34 topchefers feedback i de kvalitative interviews. Svarene for de otte områder er vægtet således, at svar på afgørende driver for lønsom vækst har fået vægten 100, medium stærke drivere har fået 50, og de svage/ingen driver for lønsom vækst har fået vægten 0. 4/November 2007 Relationship Management 5

6 Fokus på lønsom vækst i praksis Figur 2. Den vægtede vurdering af styrken for de otte hovedområders betydning. Kilde: Dybdeinterviews af 34 topchefer blandt de 150 største virksomheder Af figur 2 fremgår det endnu mere tydeligt, hvor stor betydning strategiudvikling og implementering har for de opnåede resultater med hensyn til at skabe lønsom vækst. Det er også tydeligt, at Ledelse og Drift rangerer som klare henholdsvis anden og tredje prioriteringer. Selv om det ovenstående er baseret på kvalitative vurderinger fra alene 34 topchefer, kunne det dog se ud til, at det er de klassiske discipliner som strategi, ledelse og drift, der har den største betydning for virksomhedernes evne til at skabe lønsom vækst. 6 Relationship Management 4/November 2007

7 Fokus på lønsom vækst i praksis Delkonklusion 2: Strategi og virksomhedskultur er de to områder, som især adskiller de 1000 største virksomheder med hensyn til at skabe varig lønsom vækst Hvis også vi inddrager den kvantitative måling fra de 190 topchefer blandt de 1000 største danske virksomheder og holder deres selvevaluering op mod de realiserede økonomiske resultater de seneste fem år, får vi et interessant og lidt mere nuanceret billede end det, som den kvalitative del af analysen gav. Vi har i figur 3 herunder vist et rangeret overblik over de enkeltspørgsmål, hvor der er størst forskel på værdiskabernes og værdinedbrydernes vurdering af deres præstationer. Kategorierne værdiskabere og værdinedbrydere forklares nærmere i Appendix 1. Figur 3. De 11 spørgsmål med størst forskel i værdiskabernes og -nedbrydernes selvevaluering. Kilde: 190 topchefers kvantitative selvevaluering samt regnskabsanalyse for de 1000 største danske virksomheder Som det ses af figur 3, skiller virksomhedskultur og strategi sig markant ud som de to mest udslagsgivende hovedområder. Både på anden og tredjepladsen over listen af faktorer, hvor der er den største forskel, ligger faktorer fra området 4/November 2007 Relationship Management 7

8 Fokus på lønsom vækst i praksis Virksomhedskultur, nemlig Kulturen inspirerer alle til at gøre deres bedste (en forskel på 28 %-point) og Vi har et etableret værdisæt, som virksomheden lever efter (en forskel på 26 %-point) samt på plads nummer seks og ni. Fire af de 11 områder, hvor der er en signifikant forskel på værdiskaberne og nedbryderne, knytter sig således til kulturelementet og tre til strategi. De øvrige hovedområder har kun enten nul eller et enkelt underspørgsmål repræsenteret i oversigten over de 11 faktorer med de største forskelle. Kulturændringer kræver et langt sejt træk Sammenlignet med de vækstfaktorer, som de 34 topledere pegede på i forbindelse med de kvalitative interviews, er denne observation måske en smule overraskende. Kun otte af interviewpersonerne har peget på kulturen som en faktor, som man mener, har stor betydning. Det skyldes muligvis, at flere peger på at kulturen er en faktor, der påvirkes over tid og som primært påvirkes gennem en række af de øvrige faktorer. Kulturændringer er således et langt sejt træk, som er vanskeligt at påvirke direkte, men som ikke desto mindre gør en stor forskel i blandt andet bestræbelserne på at skabe en lønsom vækst Eksempelvis strategiarbejdet, god ledelse og organisationsarbejdet. Den største forskel mellem værdiskaberne og -nedbryderne ses imidlertid på et spørgsmål fra området Strategi. Virksomheden er god til at drive forretning uanset markedsbetingelserne. Med en forskel på 31 %-point topper dette punkt listen over de elementer, hvor der er størst forskel på de to grupper. Figur 4 på næste side viser hele svarfordelingen for dette enkeltspørgsmål. 8 Relationship Management 4/November 2007

9 Fokus på lønsom vækst i praksis Figur 4. Svarfordeling for spørgsmålet om evnen til at drive forretning uanset markedsbetingelserne. Kilde: 190 topchefers kvantitative selvevaluering og regnskaberne fra de 1000 største virksomheder Toplederne er som nævnt blevet spurgt om deres vurdering af de enkelte hovedområders betydning for virksomhedens evne til at skabe lønsom vækst. Og vi har tidligere på baggrund af de 34 dybdeinterviews set, at strategi, ledelse og drift er de områder, som især trækkes frem som de væsentligste. Strategi og kultur skiller vandene En supplerende tilgang er at sammenligne værdiskaberne med værdinedbryderne på selv samme spørgsmål for at se, om der skulle være nogle særlige og tydelige forskelle mellem disse to grupperinger. Som det fremgår af figur 5, viser det sig, at netop områderne Strategi og Kultur opfattes markant forskelligt de to grupper imellem. 4/November 2007 Relationship Management 9

10 Fokus på lønsom vækst i praksis Figur 5. Vurdering af de otte hovedområders betydning fordelt på værdiskabere og værdinedbrydere. Kilde: 190 topchefers kvantitative selvevaluering samt regnskaber fra de 1000 største virksomheder Vi kan således konkludere, at det især er strategiudvikling og -implementering samt kulturudvikling, som har betydning for virksomhedernes evne til at skabe lønsom vækst Figur 5 viser, at ca. 65 % af værdiskaberne mener, at Strategi har stor betydning for at skabe lønsom vækst, mens kun ca. 40 % af værdinedbryderne prioriterer Strategi højt. Tilsvarende stor forskel ser man på området Kultur, hvor ca. 55 % af værdiskaberne mener, at kultur er vigtigt for lønsomhedsskabelsen, men kun ca. 35 % af værdinedbryderne har samme opfattelse. 10 Relationship Management 4/November 2007

11 Fokus på lønsom vækst i praksis Delkonklusion 3: Det afgørende for lønsom vækst er ikke kun, hvad man gør, men i lige så høj grad måden man gør det på. De virksomheder, der klarer sig godt såvel som de virksomheder, der klarer sig dårligt, fokuserer således ikke nødvendigvis på vidt forskellige ting Af ovenstående fremgår det, at værdiskaberne især mener, at udvikling af virksomhedskultur og strategi er afgørende for virksomhedens evne til at skabe lønsom vækst i forhold til hvad værdinedbryderne mener. Det er i sig selv interessant. Men de succesrige er blot en tand bedre til at udforme og implementere strategier, udvikle virksomhedskulturen, styre driften, udvikle talenter osv. Dette understøttes af, at det spørgsmål, som viser den største forskel mellem værdiskaberne og værdinedbryderne er: Virksomheden er god til at drive forretning uanset markedsbetingelserne. Hvis virksomheden har udfordringer med at skabe lønsom vækst kan det måske skyldes, at den har for lidt fokus på strategi eller kulturudvikling i forhold til konkurrenterne i branchen Af dette kan man udlede, at holistisk ledelse ikke blot er et modeord. Tværtimod er det tvingende nødvendigt for virksomheden samtidig at fokusere på ledelse, strategi, drift, virksomhedskultur, organisationsstruktur, talentudvikling, innovation samt fusioner og partnerskaber. Der er behov for løbende at kunne fokusere på alle faktorer samtidigt, fordi kæden ganske enkelt ikke er stærkere end det svageste led. 4/November 2007 Relationship Management 11

12 Fokus på lønsom vækst i praksis 4. Konklusion og implikationer I dette forskningsprojekt opstillede vi nogle hypoteser om sammenhænge fra de otte indsatsområder til økonomiske resultater, målt ved afkastningsgrad og omsætningsvækst. Disse hypoteser har vi fået bekræftet, idet de virksomheder, som har success med at skabe lønsom vækst (værdiskaberne), også har stærkere fokus på og er dygtigere inden for de otte indsatsområder end de mindre succesfulde virksomheder (værdinedbryderne). Inden for hvert indsatsområde er forskellene statistisk signifikante på mindst én dimension. Vi har i forskningsprojektet været i stand til at kvantificere sammenhængene fra de otte indsatsområder til økonomiske resultater, og på denne måde giver data dokumentation for, at de otte indsatsområder har indflydelse på lønsom vækst. Og resultaterne har givet os mulighed for at afdække den relative betydning af de otte indsatsområder. Disse resultater giver virksomhedslederne faktabaseret viden om, hvordan virksomheder, der har haft lønsom vækst, har praktiseret de otte indsatsområder. Denne indsigt kan bruges til at identificere og forbedre de relevante indsatsområder på vejen mod øget lønsom vækst. Naturligvis vil den helt konkrete vej være forskellig fra virksomhed til virksomhed, men vi mener, at vores resultater alligevel indikerer retning og fokus. 5. Begrænsninger og behov for ny forskning Projektet er begrænset til de otte indsatsområder, der er identificeret i det amerikanske forskningsprojekt What Really Works 1, som har inspireret os. Disse otte indsatsområder giver også en god struktur blandt de største danske virk- 12 Relationship Management 4/November 2007

13 Fokus på lønsom vækst i praksis somheder, men det er muligt, at en anden strukturering af indsatsområderne eller andre indsatsområder ville fungere bedre i en dansk kontekst og kunne give endnu stærkere konklusioner. I modsætning til det amerikanske studie har vi benyttet faktiske realiserede økonomiske nøgletal, indsamlet fra virksomhedernes seneste fem årsregnskaber. Disse nøgletal kan naturligvis være påvirket af strategiske og regnskabstekniske hensyn, virksomhedsopkøb/salg, fusioner mm., og derfor er de regnskabsmæssige nøgletal måske ikke for alle de analyserede virksomheder retvisende for vores formål. Disse to begrænsninger kan være årsag til, at vi ikke har kunnet afdække helt så stærke og modelbaserede sammenhænge, som vi har set i tidligere analyser blandt ledere af danske virksomheder, f.eks. i Return on Leadership analysen. Det vil derfor være interessant i et fremtidigt forskningsprojekt at beskæftige sig med dels strukturering af indsatsområderne på en måske mere hensigtsmæssig måde og dels måling af forretningsmæssig succes og lønsom vækst. 1) Nohria, N., Joyce, W. & Roberson, B. What Really Works, Harvard Business Review, July Joyce, W., Nohria, N. & Roberson, B. What Really Works: The 4+2 Formula for Sustained Business Success, New York: Harper Business, /November 2007 Relationship Management 13

14 Fokus på lønsom vækst i praksis 6. Appendix 1: Analysemodel og -metodik Formålet med analysen Analysemetoden har taget udgangspunkt i både teori og praksis. Intentionen har været at afdække, hvad der driver varig lønsom vækst i de største danske virksomheder. Inspiration til analysedesign Overordnet har vi hentet inspiration til analysemetoden fra en række fremtrædende amerikanske empiriske studier baseret på en kombination af en analyse af realiserede økonomiske nøgletal over en årrække og nogle kvalitative studier af årsagerne til disse. Nogle af de mest kendte analyser blev præsenteret i managementbøgerne Built to Last af Jim Collins og Jerry Porras, Good to Great af Jim Collins samt den berygtede In Search of Excellence af Tom Peters og Robert Watermann. På baggrund af et omfangsrigt litteraturstudie foretaget af Professor Lars Grønholdt og Lektor Anne Martensen fra Copenhagen Business School, har vi valgt at lægge os tæt op ad det omfattende femårige studie bag artiklen i Harvard Business Review What Really Works af Nitin Nohria, William Joyce, Bruce Roberson og deres managementbog af samme navn. Konklusionen på dette studie er, at byggestenene for langsigtet lønsom vækst i amerikanske virksomheder er meget klassiske områder Konklusionen på dette studie er, at byggestenene for langsigtet lønsom vækst i amerikanske virksomheder er meget klassiske områder, så som strategi-udvikling og -implementering, ledelse, drift, organisationsstruktur, virksomhedskultur, talentudvikling, innovation samt fusioner og partnerskaber. En vigtig konklusion er således også, at de virksomheder, som havde skabt langsigtet lønsom vækst, ikke havde gjort dette gennem én eller flere af de ellers så højt besungne management buzzwords, der jo ofte skaber forventninger om guld og grønne skove på den halve tid. Blandt de otte byggesten var områderne strategiudvikling og -implementering, virksomhedsdrift, organisationsstruktur og virksomhedskultur stort set alle gengangere hos de fleste virksomheder og dermed de basale sten enhver lønsom vækst bygger på. 14 Relationship Management 4/November 2007

15 Fokus på lønsom vækst i praksis Analysen viste dog også, at de fleste succesfulde virksomheder derudover havde fokus på to af de resterende fire, men at de var langt mere branche-, virksomheds- og situationsspecifikke. Vi har fundet det interessant at efterprøve, om den enkle formular på succes også fungerer i en dansk sammenhæng. Den analysemodel, der benyttes, er således bygget på samme model som i What Really Works, men suppleret med betragtninger fra anerkendte ledelsesmodeller, såsom Business Excellence, Balanced Scorecard, 7S m.fl. Overordnet analysemetode Analysen tager udgangspunkt i de realiserede økonomiske resultater fra de 1000 største danske virksomheders seneste fem årsregnskaber Analysen har været baseret på en hypotese om, at det er muligt at finde en række fælles karakteristika for de virksomheder, der har haft succes med at skabe varig lønsom vækst, og andre karakteristika for dem, som har klaret sig mindre godt. Disse resultater er holdt op imod kvalitative interviews af topledere blandt de 150 største danske virksomheder og en kvantitativ selvevaluering af topchefer blandt de 1000 største virksomheder i Danmark. Data er indsamlet i foråret I alt har 34 topledere deltaget i dybdeinterviews og 190 har udfyldt det kvantitative spørgeskema enten postalt eller internetbaseret. Overordnet analysemodel I analysemodellen i figur 6 herunder illustrerer den blå matrix resultatsiden (afkastningsgrad og omsætningsvækst), mens de grønne cirkler illustrerer indsatssiden, som er de faktorer, der har været afgørende for de realiserede økonomiske resultater. 4/November 2007 Relationship Management 15

16 Fokus på lønsom vækst i praksis Figur 6. Overordnet analysemodel, der sammenholder indsatser med resultater De otte hovedområder på indsatssiden er inspireret af artiklen What (really) works fra Harvard Business Review, mens resultatsiden er inspireret af Michael Porters forskning i, hvordan man bedst måler en virksomheds langsigtede økonomiske performance. Metode til vurdering af de realiserede økonomiske resultater Analysen af de 1000 største danske virksomheders økonomiske resultater er gennemført ved at fokusere på to centrale økonomiske nøgletal omsætningsvækst og afkastningsgrad Ifølge en af de ledende forskere inden for strategi, professor Michael Porter fra Harvard Business School, er det netop kombinationen af disse to økonomiske nøgletal, der giver den bedste indikator for virksomhedens evne til at skabe ekstraordinær høj langsigtet værdi for aktionærerne. Vi har derfor valgt at vurdere virksomhedernes økonomiske resultater ved at sammenligne dem i forhold til de øvrige i branchen med hensyn til at: 1. skabe vækst i omsætningen (målt som gennemsnitlig årlig omsætningsvækst (%) over fem år) 2. optimere afkastningsgraden (målt som gennemsnitlig årlig afkastningsgrad (%) over fem år). 16 Relationship Management 4/November 2007

17 Fokus på lønsom vækst i praksis De enkelte virksomheder er fordelt i de fire kvadranter vist i figur 7 herunder, ud fra deres resultater i forhold til medianværdien i de brancher de tilhører. Figur 7. Model til vurdering økonomisk præstation Af figur 7 fremgår det, at de fire typer virksomheder har vidt forskellige strategiske udfordringer. Værdinedbryderne har udfordringer med både afkastningsgraden og omsætningsvæksten i forhold til de øvrige i branchen. De volumensyge har alene udfordringer med afkastningsgraden. De anorektiske har kun problemer med at skabe omsætningsvækst. Værdiskaberne, har som udgangspunkt ikke udfordringer med hverken afkastningsgraden eller omsætningsvæksten i forhold til de øvrige i branchen. Men brancheglidning, globalisering og det faktum, at deres konkurrenter jo til stadighed udvikler sig, gør, at de selvsagt bør fokusere på at fastholde og gerne udvikle deres nuværende position for at bevare eller endog styrke deres status som værdiskabende brancheleder. 4/November 2007 Relationship Management 17

18 Fokus på lønsom vækst i praksis Fordelingen af de deltagende virksomheder Figur 8 herunder viser, hvordan analysen af de seneste fem årsregnskaber for de 1000 største danske virksomheder fordeler de deltagende virksomheder i modellen for økonomisk præstation. Figur 8. Fordeling med hensyn til økonomisk præstation for de deltagende virksomheder Indsatssiden Figur 9 herunder viser de underområder, der ligger til grund for de otte hovedområder på indsatssiden. 18 Relationship Management 4/November 2007

19 Fokus på lønsom vækst i praksis Figur 9. Indsatserne fordelt på de otte hovedområder Kvalitative dybdeinterviews af topledere blandt TOP150 Første del af analysen har været kvalitativ og baseret på dybdeinterviews af 34 topledere blandt de 150 største danske virksomheder. Formålet med disse var at afdække de stærkeste drivere for lønsom vækst, validere analyse-modellen og udvikle spørgerammen til den kvantitative del af undersøgelsen. De respektive topledere er spurgt om, hvad de mener, har været baggrunden for deres egen virksomheds placering i modellen for økonomisk performance. Derudover har de vurderet de otte områders betydning for virksomhedens evne til at skabe lønsom vækst. Resultatet af dette fremgår af figur 1 og 2. Kvantitativ selvevaluering af topledere fra TOP1000 Den kvantitative analyse har haft til formål at afprøve en mere generisk model for økonomisk succes i dansk erhvervsliv. 4/November 2007 Relationship Management 19

20 Fokus på lønsom vækst i praksis I denne del af analysen har vi henvendt os til et bredere udsnit af dansk erhvervsliv, nemlig topcheferne for de 1000 største danske virksomheder. Den kvantitative analyse er gennemført i foråret I alt har 190 topchefer fra de 1000 største virksomheder deltaget i analysen ved at udfylde et spørgeskema, enten postalt eller internetbaseret. Spørgeskemaet indeholder en vurdering af egen præstation på de otte hovedområder i alt 53 spørgsmål Dernæst har respondenten selv angivet betydningen af de otte grupper for den økonomiske præstation. Endelig har virksomhederne angivet udviklingen på fire centrale ikkefinansielle præstationsindikatorer: Medarbejdertrivsel, kundeloyalitet, medarbejderomsætning og virksomhedens omdømme. Den kvantitative selvevaluering er derudover holdt op imod de selv samme virksomheders realiserede økonomiske resultater i de seneste fem regnskabsår i forhold til branchen generelt, som beskrevet ovenfor. Svarfordeling for den kvantitative analyse Figur 10 herunder viser svarfordelingen for den kvantitative 20 Relationship Management 4/November 2007

21 Fokus på lønsom vækst i praksis Figur 10a. Svarfordeling for den kvantitative analyse 4/November 2007 Relationship Management 21

22 Fokus på lønsom vækst i praksis 22 Relationship Management 4/November 2007 Figur 10b. Svarfordeling for den kvantitative analyse

23 Fokus på lønsom vækst i praksis Figur 10c. Svarfordeling for den kvantitative analyse 4/November 2007 Relationship Management 23

24 Fokus på lønsom vækst i praksis 24 Relationship Management 4/November 2007