Det personlige lederskab i et typologisk perspektiv

Transkript

1 Det personlige lederskab i et typologisk perspektiv Preben Grønkjær, specialkonsulent i ledelse, magister i idéhistorie Region Syddanmarks Ledelsesakademi, oktober 2011 Indholdsfortegnelse Baggrund for artiklen...2 Indledning...3 Indstilling til omverdenen...4 Den ekstraverte indstilling...5 Den introverte indstilling...6 Ekstraverte over for introverte...8 Kognitive funktioner...10 Perciperefunktioner...10 Sansning...11 Intuition...12 Sansetypen over for intuitionstypen...14 Vurderefunktioner...16 Tænkning...17 Følelse...18 Tænketypen over for føletypen...20 Livsstil...22 Vurdering...24 Perception...26 Vurderetypen over for perciperetypen...27 Konklusion...28

2 2 Baggrund for artiklen Det personlige lederskab kan aldrig beskrives fyldestgørende. Det er netop noget personligt, noget individuelt, noget der kun forekommer én gang, og det kan man ikke lave teori på. Ens personlige lederskab er sammensat af uendeligt mange faktorer, som tilsammen udgør et unikt, individuelt indtryk. Det er udtrykt gennem stemmens specielle tonefald, talens rytme, kropssproget, udstrålingen, integration af viden og visdom, ens etik, mod og handlekraft og meget mere. Det er efterhånden en udbredt opfattelse, at lederens vigtigste ledelsesværktøj er lederen selv; hans eller hendes unikke personlighed er det uomgængelige udgangspunkt for god ledelse. Problemet er, at det unikke og individuelle ikke kan afdækkes med nogen som helst metode, så man kan ikke tage en uddannelse, gå på et kursus eller læse en bog og på den måde få en facitliste til ens personlige lederskab. Men man kan reflektere over, om ens ledelsesstil er præget af nogle typiske, gennemsnitlige træk, som man har tilfælles med andre mennesker. En sådan refleksion er af stor betydning for, at man som leder kan skabe de bedste rammer for samarbejdet mellem forskellige mennesketyper. Her tilbyder C.G. Jungs typologi sig som en af de modeller, der har vist sig at være langtidsholdbare og meningsfyldte. Den er i øvrigt den mest anvendte teori i verden, når man beskriver menneskers typiske personlighedstræk. Den danner grundlag for en lang række indikatorer (i daglig tale kaldet test ), og elementer af teorien indgår i endnu flere. Typologien forholder sig til præferencer, så når den relateres til det personlige lederskab, kan den hjælpe én til at udforske spørgsmål som: Hvilke præferencer har jeg, når jeg udøver ledelse? Hvordan foretrækker jeg at lede mine medarbejdere? Hvilke typiske elementer indeholder min ledelsesstil? På denne måde kan man få en vigtig selvindsigt og komme på sporet af, hvordan man som person agerer og reagerer over for sine medarbejdere og andre samarbejdspartnere. Jeg har skrevet denne artikel på baggrund af 40 års studier af Jungs typologi, 30 års erfaringer med den i coaching af (bl.a.) ledere og i godt og vel 10 års arbejde med ledelses- og organisationsudvikling fra 2007 i Region Syddanmark. Jeg har først gennem de seneste 7-8 år analyseret og organiseret mine typologiske iagttagelser ved hjælp af forestillingen om de 16 mennesketyper, som Isabel Myers og Katharine Cook Briggs udviklede på baggrund af Jungs teori og introducerede i Myers- Briggs Type Indikator (MBTI), og som senere er anvendt i Jungiansk Type Indeks (JTI). Jeg tog selv modellen med de 16 typer i brug første gang i min bog Forståelse fremmer samtalen. 16 mennesketypers kommunikationsstil (Gyldendal 2004). Det var for

3 3 at give læserne mulighed for at sammenligne deres typologiske kommunikationsstil med den mere generelle typeprofil, der kommer frem ved brug af MBTI eller JTI, som mange kender især fra lederuddannelser og andre lederudviklingsforløb. I det følgende bruger jeg igen strukturen fra MBTI og JTI til at organisere materialet omkring det personlige lederskab. I min tilgang til emnet tager jeg udgangspunkt i de funktioner, der danner basis i typeteorien. Alle mennesker har principielt set mulighed for at bruge alle typologiske funktioner - i overensstemmelse med den aktuelle kontekst og det, som situationen kræver. Men det er nyttigt - især for ledere - at observere på og reflektere over, om man i praksis er tilbøjelig til at bruge nogle af funktionerne frem for andre og i den forstand har en typeprofil. Hvis man er bevidst om egne præferencer, giver det én en større mulighed for at skifte ledelsesstil, når den foretrukne ikke slår til i en given situation. Indledning I det personlige lederskab er evnen til at kommunikere en kernekompetence måske selve kernekompetencen. Man har brug for den, når man skal motivere sine medarbejdere, sælge sine ideer og skabe en effektiv og succesrig organisation. Den personlige ledelsesstil og kommunikationsstil er således to sider af samme sag. Kommunikation er nemlig ikke blot at udveksle informationer eller at informere, sådan som det tit bliver opfattet. Kommunikation betyder rent sprogligt at gøre fælles, "at dele med nogen". Selve ordet "kommunikation" har altså etymologisk set noget med fællesskab og forbundethed at gøre. Kommunikation er således helt afgørende, når det gælder om at skabe en positiv holdånd og et godt samarbejdsklima. Kommunikation i ordets egentlige forstand - altså som relationsetablerende handling - forudsætter, at man i en given situation kan sætte sig ud over sine egne typologiske præferencer, leve sig ind i andres og møde dem der, hvor de har deres præferencer. Lederens fornemste opgave er derfor at lede med respekt for mangfoldigheden af forskellige typer, hvilket bl.a. udmønter sig i en tolerance over for andres måde at være på. En sådan tolerance er altid vigtig, men den er særligt påkrævet hos et menneske, der har ansvar for andres læring, velbefindende, helbred, personlige og arbejdsmæssige udvikling mm., og som dermed befinder sig i en magtposition. Alene i kraft af sin jobfunktion er lederen forpligtet på en høj grad af bevidsthed om sin egen og andres præferencer. Den gode leder har ofte nogle ret klare typologiske præferencer - i hvert fald på visse områder - ellers havde vedkommende formentlig ikke haft succes som leder. Vi lever

4 4 nemlig i en så kompliceret verden, at det kræver en høj grad af specialisering, også typologisk, for at man kan slå igennem. Men den gode leder er bevidst om sin ensidighed og deraf følgende mangler. Og så kan hun eller han kompensere for manglerne. Bl.a. har vedkommende udviklet visse kompetencer inden for de ikke-foretrukne typologiske funktioner, så de til en vis grad er operationelle, når de foretrukne ikke slår til. En anden måde at kompensere for sine mangler består i, at man har folk til at tage sig af de helt uudviklede funktioner. I privatlivet bliver de ofte uddelegeret til samlivspartneren og i visse tilfælde til venner, børn eller forældre; i arbejdslivet til kolleger og medarbejdere. Uddelegeringen foregår som regel helt instinktivt, hvilket til at begynde med kan fungere aldeles glimrende. Det kan dog give problemer, hvis mekanismen ikke bliver bevidstgjort på et eller andet tidspunkt. Der opstår før eller senere negative emotioner mellem mennesker, der på en uerkendt måde bliver afhængige af hinanden, ind til de bevidst accepterer afhængigheden. For at fremme forståelsen af typologiske faktorers indflydelse på det personlige lederskab beskriver jeg i det følgende nogle genkendelige mønstre, der er samlet op i typeteorien: brugen af en ekstraverteret eller introverteret indstilling til omverdenen, perception (iagttagelse) ved hjælp af sansning eller intuition, vurdering på baggrund af tænkning eller følelse, samt en livsstil præget af vurdering (judging) eller perception. Forskellene bliver tydeligst, når man er konfronteret med deciderede typer: ekstraverte og introverte typer, sanse-, intuitions-, tænke- og føletyper, samt vurdere- og perciperetyper. Men alle mennesker kan i større eller mindre grad genkende elementer af de typologiske forskelle. Indstilling til omverdenen Når man udforsker sin typeprofil, reflekterer man først over sin indstilling til den ydre verden: Er den ekstravert eller introvert? Eller mere præcist udtrykt: I hvilket omfang er den ekstravert, og i hvilket omfang introvert? Historisk set var det også den første typologiske modsætning, som typeteoriens ophavsmand, den schweiziske psykiater C.G. Jung ( ), blev opmærksom på. Begrebet modsætning i Jungs typologi skal ikke forstås sådan, at de to sider nødvendigvis udelukker hinanden. Der er blot tale om to forskellige positioner, der principielt står over for hinanden. I et givet moment er de ganske vist uforenelige, men de kan sagtens tidsmæssigt følge efter hinanden.

5 5 Ekstraversion og introversion er, som Jung formulerer det, to fundamentalt forskellige holdninger til objektet fx til det menneske, man taler med lige nu, til den sag, der er på dagsordenen osv. De fleste mennesker er i stand til at skifte position mellem de to indstillinger, afhængig af hvad situationen kræver. Men drejer det sig om ensidige ekstraverte og introverte typer, så er deres personlige lederskab markant forskellige, som det vil fremgå af det følgende. Den ekstraverte indstilling Lad os tale om det En leder, der er en ekstravert type, vil møde sine medarbejdere og andre samarbejdspartnere ud fra en grundliggende indstilling, der passende kan udtrykkes med et motto, der lyder: Lad os tale om det. Med begrebet ekstravert type menes i denne artikels sammenhæng et menneske, der har en meget klar præference for at anvende en ekstraverteret hovedfunktion. I JTI og MBTI vil man finde en ekstravert type blandt dem, der har et E som det første bogstav i deres typekode. Hvis man har en ekstraverteret ledelsesstil, er man kendetegnet ved en stor lyst til at være i dialog med de mennesker, man er leder for eller på anden vis arbejder sammen med. Man er ofte opsøgende, spontan og direkte i sin måde at omgås medarbejdere, kolleger og andre på. Man kan lide at have mennesker omkring sig - "der skal ske noget" - for man får energi af at være i kontakt med andre. Det er således en overvejende handlingsbaseret ledelsesstil. Samtalen er særlig vigtig for én, når man har præference for ekstraversion, bl.a. fordi det ofte først er gennem selve det at sætte ord på, at man bliver klar over, hvordan man skal håndtere en bestemt sag - humoristisk udtrykt: man tænker med munden. Derfor foretrækker man generelt at udvikle sine ideer sammen med andre frem for at gøre det alene med sig selv. Man bliver udmattet, hvis man skal reflektere for længe på egen hånd, uden at have andre som en mur at spille sine ideer op imod. Projektarbejde i teams, networking, åbne kontorlandskaber og "management by walking around" imødekommer derfor i høj grad en ekstraverteret ledelsesstil. Problemer løses gerne ved hjælp af en telefonopringning eller et hurtigt arrangeret møde. Hvis ekstraversionen bliver overdrevet, er man måske ikke så god til at lytte til sine medarbejdere, interessenter, kunder etc. Man bryder sig i så fald ikke om at være tilhører i længere tid ad gangen, og man kommer formodentlig til at kede sig, hvis man ikke kan handle forholdsvis hurtigt på de input, man får. Dette kan i værste fald føre til for hurtige

6 6 reaktioner, hvor man mister omtanken og tromler hen over andre med kommentarer, beslutninger eller ordrer uden at høre ordentligt efter. I sin bedste form er ekstraversionen særdeles værdifuld i ens personlige lederskab. Med en velfungerende ekstravert indstilling har man nemlig ofte en stor styrke i hurtigt at kunne etablere kontakt til medarbejdere og andre samarbejdspartnere. Man får sat gang i dialogen, og man har let ved "at hyle med de ulve, man er iblandt." Denne styrke har dog den fare indbygget i sig, at man på længere sigt kan blive trukket så meget ind i andres meninger eller identificerer sig så meget med sin organisation, at man mister sit personlige standpunkt. Som regel vil man dog i et eller andet omfang blive opmærksom på ubalancen og kompensere for ensidigheden, hvilket får én til at reflektere over, hvad man selv mener, inden man handler. Den introverte indstilling Lad mig tænke over det Ledelsesstilen hos en introvert type kunne som overordnet motto have sætningen: Lad mig tænke over det. Når man forelægger en introvert leder et forslag, vil det umiddelbart være en forudsigelig reaktion, at vedkommende svarer noget i den retning. Med begrebet introvert type menes i denne artikels sammenhæng et menneske, der har en meget klar præference for at anvende en introverteret hovedfunktion. I JTI og MBTI vil man finde en introvert type blandt dem, der har et I som det første bogstav i deres typekode. En introvert ledelsesstil er kendetegnet ved en vis reservation eller ligefrem tilbagetrukkethed. Det skyldes, at det for én som introvert er af afgørende betydning, at man hele tiden har sig selv med i det, der foregår. Man kan ikke sådan bare acceptere nye informationer og synspunkter; man må selv reflektere over dem, før man kan gå ind for dem. Man tænker som regel, før man taler. I værste fald tænker man i stedet for at tale. Ens medarbejdere og andre ved i så fald ikke, hvad man mener om en given sag, eller generelt, hvad man står for. Det kan komme meget bag på én, at ens medarbejdere ved så lidt om ens tanker og holdninger de er jo så indlysende for én selv! Når man har en klar præference for introversion, føler man sig let invaderet af medarbejdere, kolleger eller andre samarbejdspartnere, der kommer og forstyrrer én med "indholdsløs" snak, mens man forsøger at passe sit arbejde. Også en telefon, der ringer, kan opleves som et generende indbrud i ens cirkler. Man vil derfor typisk forsøge at beskytte sig selv ved hjælp af en lukket dør og gerne en sekretær, der sorterer i

7 7 henvendelserne og opkaldene. I stedet for møder og telefonsamtaler foretrækker man i mange tilfælde den elektroniske post, for man kan godt lide selv at bestemme tidspunktet for kommunikationen. Når man har fået en , kan man vende og dreje sit svar i fred og ro og sende det, når det er formuleret på en måde, der er tilfredsstillende for én selv. Når man går i introvert modus træder man et skridt tilbage og tager et overblik, før man involverer sig, siger sin mening eller træffer en beslutning. Set i et fremadrettet perspektiv er denne tilbagetrækning og refleksion en betingelse for den nødvendige kreativitet i lederjobbet. Man kan ikke være kreativ, hvis man udelukkende bruger ekstraverte funktioner. Omvendt fører introversion i sig selv ikke nødvendigvis til kreativitet. For den introverte type ligger den største udfordring faktisk i kreativitetens kommunikationsfase - der hvor man delagtiggør andre i resultatet af arbejdet med ens ideer og modtager respons fra omverdenen og dét kræver anvendelse af ekstraversion. Hvis man er en meget udpræget introvert type, er man udsat for den risiko, at man på grund af sin reserverede ledelsesstil kan virke afvisende eller arrogant på andre også når det ikke er tilfældet. Man sætter måske en distanceret facade op for at beskytte sig mod indtrykkene, hvis medarbejderne kommer for tæt på. Man skal have tid til at fordøje de input, man modtager, og det kan af andre opleves som afvisning eller arrogance. Man er som introvert nødt til at være opmærksom på, at man kan virke på denne måde, og så finde strategier til at kompensere for det, når det er nødvendigt. Man møder ofte ledere med en introvert typeprofil, som man oplever som ekstraverte, fordi de i deres personlige lederskab anvender ekstraverte funktioner. Og man kan tro om sig selv, at man er ekstravert, fordi man benytter den ekstraverte stil, når situationen kræver det, selvom ens generelle profil overvejende er introvert. Det skyldes, at ekstraversionsmekanismen selvfølgelig også findes hos introverte, men den introvertes ekstraversion er anderledes end den ekstravertes ekstraversion. Når man som introvert anvender en ekstravert funktion, må man være meget opmærksom på, hvordan den virker på andre. Det kan nemlig ske, at man bliver så grebet af processen, at den helt løber af med én. Hele situationen kan i værste fald udarte til, at stilen bliver for skinger, for tromlende, for kikset eller på anden vis for meget. Men den succesrige introverte leder vil have udviklet ekstraverte kompetencer, så ekstraversionen i et vist omfang er velintegreret og velfungerende.

8 8 Ekstraverte over for introverte Som leder må man være opmærksom på, at der i samarbejdet mellem ekstraverte og introverte typer kan opstå misforståelser eller ligefrem konflikter. Når den enes motto kan formuleres som: Lad os tale om det og den andens som: Lad mig tænke over det, så er der helt fra grunden af en modsætning, der lejlighedsvis kan slå gnister. Og når den introverte helst vil sende en mail, mens den ekstraverte foretrækker at ordne aftalen pr. telefon, så kan der opstå gnidninger mellem de to typer. Der er introverte ledere, der tror, at de er vældig gode til at kommunikere, fordi de sender informationer ud via mails. De kan blive meget forbavsede over, at ikke alle deres medarbejdere læser dem. Helt forbløffende er det, når en ekstravert ringer eller kommer ind og siger: Jeg kan se, at du har sendt en mail. Hvad er det, du vil? Man møder af og til ekstraverte ledere, der mener, at deres introverte medarbejdere er kritiske eller negative over for dem også når det ikke er tilfældet. Når ekstraverte ledere fremlægger en idé eller et forslag, viser introverte medarbejdere ofte ingen reaktion. Det kan man fx fejltolke på den måde, at de introverte har modstand. Men de er ofte ikke afvisende de er bare introverte! De har brug for at reflektere over forslaget, inden de kommer med en reaktion. Man har humoristisk sagt, at hvis en leder ikke ved, hvad en medarbejder mener, så er der to muligheder: 1. Hvis medarbejderen er introvert, så har lederen ikke spurgt. 2. Hvis medarbejderen er ekstravert, så har lederen ikke hørt efter. Med andre ord, så kan man som leder være rimeligt forvisset om, at ekstraverte medarbejdere nok skal meddele, hvad de har på hjerte, hvorimod de introverte som regel foretrækker at blive spurgt, før de udtaler sig. Denne typologiske forskel medfører, at det let bliver de ekstraverte, der umiddelbart dominerer i en organisation, især når lederen har en ekstraverteret stil. På møder ser man således ofte, at de ekstraverte overtager scenen, mens de introverte forsvinder ud af billedet. Introverte typer opgiver ofte at komme til orde, efter at de måske forsigtigt har forsøgt at blive hørt. De kan simpelthen ikke lide at kæmpe om plads i lydrummet, men er tilbøjelige til at gå i indre eksil, når de oplever, at de ekstraverte højrøstet diskuterer og udveksler ideer. Lederens opgave vil her være at sørge for, at de introverte medarbejdere bliver hørt. Man må spørge om deres mening, bede dem komme med et oplæg (helst i god tid inden mødet), sende forslag ud på forhånd, lægge pauser ind i møder etc., så de får mulighed for at komme ud af det fælles felt og reflektere på egen hånd over sagen.

9 9 Der findes dog også organisationer, hvor stilen overvejende er introverteret, fordi lederen eller en majoritet af medarbejderne har præference for introversion. Tonen er her meget afdæmpet og tilbageholdende, og man taler ikke, bare for at der skal være lyd i rummet, som en introvert kan udtrykke det. Her kan ekstraverte personer føle sig hæmmet, fordi det ikke er accepteret, at man bare uden videre formulerer løse indfald og spontane tanker. Der kan opstå irritation mellem de modsatte indstillingstyper på grund af deres meget forskellige brug af mødetiden. Den introverte bliver træt af den ekstraverte, der kommer med ureflekterede ( sjuskede ) oplæg. Den ekstraverte er nemlig som nævnt tilbøjelig til at tænke med munden, så tankerne er ikke tænkt færdig på forhånd; ideerne udvikler sig i dialogen under mødet. Efter et sådan ekstravert oplæg tændte en introvert kollega af og vrissede: Du arbejder aldrig dine forslag ordentlig igennem. Jeg bliver bare så irriteret over, at du altid bare smider sådan nogle løse forslag ud. Jeg ville aldrig, aldrig, aldrig finde på det. Jeg ville på forhånd tænke over alle de indvendinger, der nu er kommet frem. Den introverte vil nemlig typisk komme med særdeles gennemarbejdede forslag og har forsøgt at tage højde for alle mulige situationer og indvendinger på forhånd. Og lige netop dét kan virke irriterende på den ekstraverte. I det nævnte eksempel vrissede den ekstraverte kollega tilbage: Ja, det er bare så enormt irriterende, når du kommer med et forslag. Så er der jo ikke mere at tale om. Det er så gennemarbejdet, at man bare kan tage det til efterretning. Hvis man i sit personlige lederskab vil tage højde for disse typeforskelle, er det ens opgave at sætte rammerne for, at begge typers behov anerkendes og tilgodeses, så forskellen kan blive dynamisk og kreativ. På arbejdsmarkedet foretrækker man generelt ekstraverte ledere og medarbejdere - også tit i situationer, hvor virksomheden som helhed kunne have brug for det tilskud af dybde og refleksion, som et ekstravert menneske umiddelbart skal tage sig voldsomt sammen for at bidrage med. Men kulturen og tidsånden understøtter overvejende den ekstraverte energibevægelse: Det ekstraverterede menneske ses som det rigtige menneske. Det afspejler sig bl.a. i stillingsannoncer, der næsten altid efterspørger udadvendte personer. Organisationer har da også indlysende nok brug for den dynamik og åbenhed over for omverdenen, som ekstraverte umiddelbart bidrager med. Hvis en organisation er alt for præget af en introvert leders adfærd, risikerer den i værste fald at køre fast i sine egne indgroede opfattelser. Den kan miste momentum, fordi den ikke har fingeren på pulsen med hensyn til brugernes, kundernes eller andre interessenters ønsker og behov. Visse modetendenser understøtter dog den introverte bevægelse. I en del ledelsesfilosofi fremhæver man værdien af refleksion, mindfulness, meditation og anden fordybelse. Og man taler om et personligt lederskab, der kommer indefra. Men ofte er

10 10 argumentet for den lejlighedsvise fordybelse, at det kan få én til at fungere bedre ekstravert. Hvorfor skal man nemlig meditere og reflektere og fordybe sig? Det skal man for at blive mere effektiv, for ikke at brænde ud i arbejdsmani, for ikke at blive stresset! Man kan møde ekstraverte ledere, der har fået deres livs kick af at introvertere. De har fx været på et kursus, hvor de skulle gå alene ud i skoven for at finde det træ, som er "deres" træ. De har siddet under det i timevis og er kommet i kontakt med træets sjæl, har talt med det o.l. Sådanne meditative erfaringer er uden tvivl særdeles værdifulde for ens personlige lederskab, men det bliver noget problematisk, hvis de inddrages i ens ledelsesstil på ekstraverteret vis efter devisen: Når det er godt for mig, så er det objektivt set godt = godt for alle ergo: alle mine medarbejdere skal på sådan et kursus, alle skal lære at fordybe sig, alle skal alene ud i skoven og finde deres træ etc. Generelt set er der brug for, at ekstraversion og introversion bliver integreret med hinanden i ens personlige lederskab. Man har brug for både den handlingsorienterede stil og den stille reflekterende - og navnlig er der brug for, at man ved hjælp af begge funktioner arbejder for de samme principper og værdier. Kognitive funktioner Man er iflg. typologien ikke enten ekstravert eller introvert. Man anvender både ekstraversion og introversion, og de to funktioner indgår altid i et samspil med de fire kognitive funktioner: sansning, intuition, tænkning og følelse. Sansning og intuition er de perceptionsfunktioner, der er aktive, når man modtager informationer, mens tænkning og følelse er vurderefunktioner, der anvendes, når man træffer beslutninger. Ens personlige lederskab er præget af disse fire bevidsthedsfunktioners indbyrdes styrkeforhold - kombineret med den retning interessen bevæger sig i relation til omverdenen, enten ekstravert eller introvert. I det følgende beskrives de fire bevidsthedsfunktioners hhv. funktionstypers karakteristika, set i relation til deres indflydelse på det personlige lederskab. Perciperefunktioner Perceptionsdimensionen i typeteorien refererer til de to modsatrettede funktioner sansning og intuition. De har det til fælles, at de ikke foretager nogen vurdering, men forholder sig

11 11 rent iagttagende (perciperende). Alle mennesker bruger begge funktioner, når de indhenter data og informationer, men de to typer har meget forskelligt fokus, hvilket bl.a. afspejler sig i ens personlige lederskab. Sansning Kan det lade sig gøre rent praktisk? Når man beder en sansetype forholde sig til et forslag, vil han eller hun formodentlig tænke eller stille et spørgsmål, der lyder noget i retning af: Kan det lade sig gøre rent praktisk? Dette udsagn er valgt som et muligt motto for en ledelsesstil, der generelt eller situationsbestemt anvender sansefunktionen. Med praktisk kan der menes noget forskelligt afhængigt af situationen: økonomisk, bemandingsmæssigt, teknisk, politisk etc. En sansetype er i denne artikel et menneske, der har en klar præference for at anvende sansningen som hovedfunktion. Vedkommende vil findes blandt dem, der i MBTI og JTI har følgende bogstavkoder som typologisk profil: ISTJ, ESTP, ISFJ og ESFP. Man kan lejlighedsvis møde disse typers karakteristiske stil hos ledere med andre typologiske præferencer, der har lært at sætte pris på denne, eller som af praktiske grunde er nødt til at anvende den i deres opgaveløsning. Som leder med en klar præference for sansning har man formodentlig sit fokus på driftsledelse. Ens ledelsesstil er i så fald præget af, at man giver høj prioritet til håndtering af konkrete opgaver og praktiske forhold. Man har formodentlig sin stærkeste side i at forholde sig til facts, og man går gerne ned i detaljerne omkring dem. Når man som sansetypeleder lytter til en medarbejders eller en anden samarbejdspartners udredninger og forslag, vil man derfor være tilbøjelig til at rette sin opmærksomhed mod det, der her og nu kræver en praktisk håndtering. I bedste fald er det med til at holde sagen forankret i realiteterne; i værste fald opfatter man ting for konkret, går glip af den store sammenhæng og hænger sig i petitesser, hvilket kan afspore sagen fra dens vigtigste indhold og dens overordnede sigte. Hvis en sagsfremstilling bliver for abstrakt, teoretisk og hypotetisk, mister man som sansetype interessen for den. Man foretrækker at koncentrere sig om at håndtere de praktiske udfordringer her og nu i stedet for "at fortabe sig" i en diskussion om de overordnede principper for den givne type problemstillinger. De ledelsesfunktioner, der umiddelbart ligger bedst for én, har formodentlig med den daglige drift, fagspecifikke forhold, konkrete arbejdsgange og deres detaljerede udførelse at gøre. Man har det som regel mere vanskeligt med de store linjer og strategisk tænkning. Hvis man meget ensidigt koncentrerer sig om konkrete facts og praktiske løsninger, kan det i værste fald medføre, at man mister overblikket over helheden, selv om man er nede i

12 12 alle dens enkeltheder. Man er i så fald heller ikke særligt forudseende, for man lever så stærkt i nuet, at man ofte ikke aner de eventuelle langtidsvirkninger af sine beslutninger og handlinger. Ens dårligst udviklede funktion er nemlig intuitionen, så man ser først tingene, når de har manifesteret sig konkret, og da kan der være sket skader, som det er vanskeligt eller for sent at rette op på. Man overser måske vigtige muligheder, og man opfatter det ikke hurtigt nok, når tingene er ved at ændre sig. Den største udviklingsmæssige udfordring i ens personlige lederskab, når man har sansning som typologisk præference, ligger derfor i at bevæge sig fra det rent konkrete niveau og begynde at se tingene i deres overordnede sammenhænge. Mange sansetyper har naturligvis været igennem en sådan proces i udviklingen af deres personlige lederskab, men den har ofte været besværlig og irriterende. Intuition Er der nogen muligheder i det? Et nærliggende motto for en intuitionstype kunne lyde: Er der nogen muligheder i det? Selv om man måske ikke altid stiller spørgsmålet højt, så vil det altid være i fokus for én som leder med præference for intuition. Andre typer kan selvfølgelig tænke eller sige det samme, når de aktuelt anvender intuitionsfunktionen. En intuitionstype er i denne artikel et menneske, der har en klar præference for at anvende intuitionen som hovedfunktion. En sådan person findes blandt dem, der i JTI og MBTI har følgende bogstavkoder som typologisk profil: INTJ, ENTP, INFJ og ENFP. Man kan lejlighedsvis møde disse typers karakteristiske stil hos andre typer, der har lært at sætte pris på denne, eller som er nødt til at anvende den for løse en konkret opgave. Som leder med en klar præference for intuition er man altid på jagt efter nye muligheder for sin organisation og dens produkter eller tjenesteydelser. I samspillet med medarbejderne og andre samarbejdspartnere er man derfor ikke særligt interesseret i, hvordan tingenes tilstand er, men i at komme videre. Andre kan i værste fald få det indtryk, at man ikke hører ordentligt efter og ikke rigtig er til stede, fordi man hele tiden skanner, det de siger, for muligheder, baggrunde, perspektiver og helheder. Det kan være fremtidsudsigterne for virksomheden, for det konkrete projekt, for én selv eller for den medarbejder, man lige nu taler med. Den ledelsesopgave, der ligger lettest for én, er således strategisk ledelse. Man er ikke særlig interesseret i konkrete udredninger og statusopgørelser, der går ned i alle mulige "kedsommelige" detaljer, med mindre de er absolut nødvendige for løsningen

13 13 af en konkret opgave. Det er tingenes indbyrdes sammenhæng i det store billede, der interesserer én, ikke de håndgribelige facts i sig selv. Dette generaliserende billede af intuitionstypen har ført til en misforståelse, man jævnligt møder, når man arbejder med typologi: Intuitionstyper er ikke opmærksomme på facts og detaljer en misforståelse, der kan virke forvirrende, når man vurderer sin egen typeprofil. Den medfører af og til, at nogle intuitionstyper vurderer sig selv som sansetyper, fordi de faktisk er meget opmærksomme på facts og detaljer. En nærmere analyse viser dog, at det ikke er facts i sig selv og detaljer som sådan, man er optaget af som intuitionstype, men de sammenhænge, de indgår i, de større perspektiver i dem, fremtidsudsigterne, hvad der ligger bag etc. Man bliver ikke stående ved kendsgerningerne, selv om det er vigtigt for én at have styr på dem de er mest interessante som afsæt for nye ideer og projekter. I ens ledelsesstil kan det være et problem, at man som udpræget intuitionstype er tilbøjelig til at komme med principielle forklaringer og udredninger - selv når medarbejderne stiller et konkret spørgsmål. Man bliver måske oven i købet irriteret, når de presser én for en konkret udtalelse om facts. Og det typiske journalistagtige spørgsmål, "Hvad mener du helt præcist med...", kan drive én til vanvid. Med en markant præference for intuition mener man da aldrig noget helt præcist! Jo mere man præciserer, jo mere lukker man nemlig af for muligheder. Ligefrem at skulle svare ja eller nej er helt forfærdeligt, for så er der overhovedet ingen alternativer. Et andet karakteristisk træk for én som intuitionstype er de spontane indfald, der præger ens ledelsesstil. Det skyldes, at intuitionsfunktionen formidler iagttagelser ad ubevidst vej. Det er altså ikke ved hjælp af en målrettet, viljeskontrolleret analyse, at man regner ud, hvordan sammenhængen er, men man får sin indsigt via et indfald; indsigten falder så at sige ind i bevidstheden. På de andre typer - og især sansetyper - kan ens ledelse derfor virke tilfældig, springende og usammenhængende, mens kontinuiteten og det store perspektiv er fuldstændig indlysende for én selv. På grund af den stadige opmærksomhed i retning af nye indfald og muligheder vil man i mange tilfælde opleve en konversation om dagligdags og praktiske ting som yderst kedsommelig og ligegyldig. Og small talk kan irritere én grusomt. Kommunikation er som regel kun stimulerende, hvis den fører til nye indsigter og nye muligheder. Hvis man lader det skinne igennem over for medarbejderne, at deres almindelige konversation er kedsommelig eller irriterende, risikerer man, at de får modvilje imod én som person. Når man er en udpræget intuitionstype, er der en god mulighed for, at man er en leder, der får masser af nye ideer. Men med en meget ensidig præference for intuition, vil det formodentlig være vanskeligt at få gennemført en del af dem i praksis. Og da man som

14 14 regel bare kaster sine ideer ud, til hvem der måtte høre efter, kan man komme ud for, at andre løber med dem - hvis man da overhovedet bemærker det, idet man formentlig allerede er på vej et andet sted hen. Den store udfordring for udviklingen af ens personlige lederskab, når man har en ensidig præference for intuition, er at udvikle sansefunktionen i et sådan omfang, at man får en realistisk forståelse af, hvilke ideer der er praktisk gennemførlige - og så påtage sig den (ofte ubehagelige) opgave at få dem udformet ganske konkret og at få dem implementeret. Her er det utroligt vigtigt, at man ikke har fået skubbet sansetypemedarbejderne væk med sin måde at være på, for man har hårdt brug for dem, når tingene skal forankres og fungere i praksis. Sansetypen over for intuitionstypen Da intuitionstypen interesserer sig for muligheder, mens sansetypen er optaget af, hvordan tingene er, kan de to typer gå fejl af hinanden med deraf følgende irritation eller konflikt til følge. Men samarbejdet kan også være meget berigende såvel sagligt som menneskeligt, hvis man har forståelse og respekt for hinandens bidrag. Forholdet mellem sanse- og intuitionsfunktionen og dermed mellem sansetyper og intuitionstyper - er under alle omstændigheder potentielt set meget dynamisk. Det er i et typologisk perspektiv en af de fornemste opgaver for én som leder at få sansning og intuition til at arbejde sammen. En vellykket integration af sansning og intuition i én selv og mellem sansetyper og intuitionstyper i organisationen er en afgørende forudsætning for kreativitet og innovation. Intuitionsfunktionen er aktiv, når man producerer nye ideer, og sansning er nødvendig, når de skal implementeres. Spændingen mellem sansning og intuition spejler sig ofte ind i lederens relationer til medarbejdere, kolleger, samarbejdspartnere etc. I tv-serien Krøniken så man den for fuld udblæsning i forholdet mellem sønnen Erik og faren Kaj Holger. Intuitionstypen Erik så på et meget tidligt tidspunkt alle de store muligheder i at producere fjernsynsapparater. Sansetypen Kaj Holger blev først klar over dem, da han med egne øjne så kroningen af den engelske dronning Elisabeth i fjernsynet. Men da var forholdet mellem dem blevet helt katastrofalt. Hvis man holder sig til det rent typologiske aspekt af konflikten mellem dem, så kunne den være løst, hvis Erik havde været mere tålmodig og omhyggeligt sikret sig sin fars medvirken trin for trin ved hjælp af detaljerede forklaringer. Kaj Holger måtte dog så på sin side have opgivet noget af sin tilfredshed med tingenes tilstand og forsøgt at følge med i sønnens store visioner. Den konflikt, som tv-serien fremstiller så overvældende

15 15 dramatisk, udspiller sig hver dag mange steder i danske virksomheder og institutioner heldigvis som regel i noget mere afdæmpede former. Som leder har man en stor fordel, hvis man kender sin egen præference mht. sansning eller intuition og på denne baggrund kan identificere sine medarbejderes. Man kan ved at tage højde for ligheder og forskelle undgå mange unødige konflikter og i stedet profitere af dem. Men alt for ofte mangler en sådan forståelse at blive integreret i ens personlige lederskab. Sansetypelederen, der ikke forstår og ikke tager hensyn til sine intuitionstypemedarbejdere, risikerer at miste dem. Hvis han eller hun fx pinder ud i alle mulige konkrete detaljer, hvordan de skal udføre deres arbejdsopgaver, vil de miste motivation og engagement. De vil før eller senere opleve, at deres kreativitet bliver begrænset, og forsøge at finde et andet arbejde, hvor de bedre kan udnytte deres potentiale. Hvis det ikke lykkes for dem at komme væk, står lederen tilbage med nogle medarbejdere, der er frustrerede eller stressede, fordi de føler sig hæmmede. I værste fald er sansetypelederen efterhånden alene omgivet af medarbejdere, der alle er sansetyper som vedkommende selv. Hermed går dynamikken ud af samarbejdet, og virksomheden mister kreative og innovative ressourcer, hvilket i sidste instans kan koste den livet. På nutidens arbejdsmarked møder man i stigende grad også det omvendte problem: intuitionstypelederen, der ikke kan forholde sig på en passende måde til sine sansetypemedarbejdere. Problemet henter i høj grad næring i det forhold, at intuitionstypens præferencer mere og mere er blevet normen og idealet i organisationernes liv. Globaliseringen, økonomiske kriser og kampen om markederne kræver, at der hele tiden skal ske noget nyt, så alle skal være fleksible og omstillingsparate. Denne trend passer perfekt til intuitionstyper, mens sansetyper ofte bliver ladt i stikken. Den ideologi, der siger, at ændringer og omstruktureringer principielt er gode, bliver taget for givet uden hensyn til realiteterne. Mange forandringer fører rent faktisk ikke til forbedringer, men til forringelser, hvad angår effektivitet, samarbejdsklima, trivsel og kundetilfredshed. Der findes talrige eksempler på, at intuitionstypeledere ikke kan kommunikere på en passende måde med deres sansetypemedarbejdere. Især intuitive topledere kommer ud for, at deres medarbejdere har "modstand" mod deres ideer (som lederne selv udtrykker det). Deres visioner om, hvordan arbejdspladsen kunne blive mere velfungerende, løber ofte ud i sandet; der er evindelige problemer med implementeringen. Det hænger sammen med, at intuitionstyper har det med at kaste principielle ideer ud på et abstrakt plan, hvorefter de forventer, at deres medarbejdere selv kan foretage de konkrete valg ud fra disse. Det er ligefrem blevet et ideal, at man skal lede sig selv. Men mange sansetyper

16 16 har det bedst med at få forklaret og vist, hvad ideen går ud på, trin for trin, håndgribeligt og detaljeret, til den er forstået og indarbejdet i en praksis så skal de nok lede sig selv. I stedet for at tørre problemet af på medarbejderne og straks kalde det modstand, må lederen overveje, om han eller hun ikke har formået at motivere medarbejderne godt nok. Med udgangspunkt i en sådan selvrefleksion kan lederen begynde at formulere sit budskab på en måde, der tager højde for de typologiske forskelle. Det er først i mødet mellem intuition og sansning hhv. mellem intuitions- og sansetyper, at kreativitet og innovation for alvor blomstrer. På en del arbejdspladser ser man samspillet mellem sanse- og intuitionstyper udfolde sig aldeles fremragende: Intuitionstyperne udkaster ideer, visioner og perspektiver, mens sansetyperne holder forslagene fast på realiteterne og får dem til at fungere i praksis. Man undgår dog ikke, at modsætningen mellem de to typer af og til medfører konflikter og misforståelser. Eksempelvis kan der opstå en strid om ejerskabet til et produkt: Ligger det hos den, der fik ideen, eller hos den, der fik den udført i praksis? For at finde en løsning på dette problem må begge parter forstå, at der ikke er noget ved at have nogle fantastisk gode visioner og ideer, hvis de ikke fungerer i praksis. Og at der ikke er noget ved, at tingene fungerer i praksis, hvis der ikke er udviklingsmuligheder i det på længere sigt. Derfor må man gennem sit personlige lederskab tilvejebringe betingelserne for, at sanse- og intuitionstyper kan samarbejde i gensidig respekt. I dette samspil mellem de to typer kan den nødvendige forandring blive til forbedring gennem forankring - en bevægelse fra forandringsledelse til forankringsledelse, en integration af forandringsparathed og forankringsparathed i ens personlige ledelsesstil. Vurderefunktioner Vurderingsdimensionen i typeteorien består af de to modsatrettede funktioner tænkning og følelse. Alle mennesker bruger begge funktioner, når de skal vurdere de data og informationer, der er hentet ind ved hjælp af perciperefunktionerne, sansning og intuition. Tænkning og følelse har det til fælles, at de er rationelle vurderefunktioner, men deres rationalitet og dermed deres vurderingsgrundlag er meget forskellig. Det viser sig bl.a. i ens ledelses- og kommunikationsstil som beskrevet på de næste sider.

17 17 Tænkning Hænger det logisk sammen? Når man kommer med et forslag til en tænketype, vil hun eller han højst sandsynligt som punkt 1 analysere det ud fra overvejelsen: Hænger det logisk sammen? Det kan passende anvendes som et motto for ens kommunikations- og ledelsesstil, når man har præference for tænkning. Andre typer kan selvfølgelig sige eller tænke det samme, når de i en given situation anvender tænkefunktionen. En tænketype er i denne artikel et menneske, der har en klar præference for at anvende tænkning som hovedfunktion. En sådan person finder man blandt dem, der i JTI og MBTI har følgende bogstavkoder som typologisk profil: ISTP, ESTJ, INTP og ENTJ. Man kan lejlighedsvis møde disse typers karakteristiske ledelsesstil hos andre typer, der har lært at sætte pris på denne stil, eller som arbejder i en organisation eller inden for et fag, hvor man er nødt til at anvende den. Som tænketype har man nogle principper, og dem tager man i anvendelse overalt, hvor det er muligt. Så når ens personlige lederskab er stærkt præget af tænkning som klar typologisk præference, vil ens ledelsesstil basalt være præget af, at man forholder sig til opgaver og relationer ud fra logiske overvejelser. Og disse logiske overvejelser tager udgangspunkt i de principper, man finder rigtige. Man er optaget af, om de beslutninger, man handler ud fra, er sande eller falske ud fra de overordnede præmisser. Når tænkefunktionen generelt eller situationsbestemt præger ens ledelsesstil, udtrykker det sig i en systematisk og metodisk tilgang til opgaveløsning, der skal sikre, at man kan træffe fornuftige beslutninger på baggrund af analyser af årsag-virknings-sammenhænge. Man lægger vægt på at kunne argumentere for sine synspunkter og dokumentere dem ud fra præcist definerede principper og ideer. Den samme stil slår også igennem, når man som tænketypeleder lytter til sine medarbejderes udredninger og forslag. Her vil man være særligt opmærksom på, om deres argumenter hænger logisk sammen. Hvis man synes, at deres udtalelser ikke er ordentligt begrundet, holder man sig ikke tilbage fra at påpege dette. Man bliver så overrasket over, at visse medarbejdere opfatter dette som kritik og oven i købet tager den påståede kritik personligt. I ens egen forståelse er det en hjælpsom retledning, der er rent saglig. I sit personlige lederskab er man nødt til at tage højde for denne forskel i samarbejdet med især føletyper. De fleste mennesker i vores del af verden er nødt til at anvende tænkefunktionens logik og argumentere ud fra den for at kunne fungere tilfredsstillende, især i studiemiljøer, men også på mange arbejdspladser her specielt når man er leder. Tænkningen er nemlig den funktionsform, som man indtil nu har tillagt størst værdi i den vestlige kultur. Langt

18 18 hovedparten af al opdragelse, uddannelse og anden samfundsmæssig virksomhed er rettet mod at håndtere den materielle verden effektivt ved hjælp af tænkning. Dette har været med til at sikre nogle værdier, som de færreste ville undvære: velstand, velfærd, sundhed, tryghed mm. På grund af tænkningens succes er der en stærk tendens til, at alle skal argumentere for deres meninger på denne funktions præmisser. Man slipper sjældent godt fra at "argumentere" med udsagn som: "Sådan er det bare" (sansning), "Jeg føler, at..." (følelse) eller "Jeg kan mærke, at vi skal..." (intuition). Men bagsiden af tænkningens overvældende gennemslagskraft er, at man ofte nedvurderer, latterliggør eller helt enkelt afviser værdier, omgangsformer og oplevelsesmåder, der er betydningsfulde for andre typer. Eksempelvis synes visse tænketyper, at andre er helt til grin, når de er bekymrede for tonen i debatten. Man må kunne holde til lidt af hvert, når tænketyper giver deres meninger til kende! I sin ledelsesstil kan man hente stor gennemslagskraft i en kontant nøgternhed og saglighed, når man har præference for at anvende tænkefunktionen. Men lige præcis dette element i ens ledelses- og kommunikationsstil kan medføre, at man kommer til at virke unødigt brutal og hensynsløs på andre - især på føletyper. Og det kan gå helt galt for én, hvis man ligefrem latterliggør samværsformer, der er værdifulde for andre. For at undgå denne bagside af tænkningen, der i sig selv er en særdeles nyttig funktion, er man i sit personlige lederskab nødt til på et eller andet tidspunkt at kombinere de principper og formler, man tager udgangspunkt i, med nogle følelsesmæssige dimensioner. Tænketypens kontante ledelsesstil har brug for at blive tempereret ved hjælp af nogle følelsesværdier, såsom omsorg, empati, kærlighed, humor o.l. Følelse Vil det være godt for os? Stillet over for et forslag, fx om en omstrukturering på arbejdspladsen, vil en føletype som det første formodentlig overveje og måske stille følgende spørgsmål: Vil det være godt for os? Dette udsagn kunne være et muligt motto for en leder, der har præference for følelse. En føletype er i denne artikel et menneske, der har en klar præference for at anvende følelse som hovedfunktion. En sådan person vil findes blandt dem, der i MBTI og JTI har følgende bogstavkoder som typologisk profil: ISFP, ESFJ, INFP og ENFJ. Man kan lejlighedsvis møde disse typers karakteristiske stil hos andre typer, der har lært at sætte pris på denne, eller som er nødt til at anvende den, for at opnå tilslutning til sine ideer fra ledere, medarbejdere eller kolleger, der har følepræference.

19 19 I Jungs typologi og dermed i JTI og MBTI er følelsen sat op som tænkningens modsætning. Det betyder selvsagt ikke, at man ikke kan have både følelser og tanker - det kan man sagtens, og lejlighedsvis kan de endda være i harmoni med hinanden. De to mentale funktioner kan blot ikke begge dominere på én gang i en målrettet vurderingsproces. Følefunktionen er den bevidsthedsfunktion, der afsiger værdidomme - og den gør det på et rationelt grundlag. Føletypelederen er altså lige så rationel som tænketypelederen deres rationalitet er bare forskellig. Føletypen er i sit personlige lederskab primært optaget af refleksioner over, om noget er acceptabelt eller uacceptabelt, godt eller dårligt, behageligt eller ubehageligt osv. - ikke som tænketypen ville gøre det ud fra logiske analyser, men ud fra overvejelser baseret på værdikriterier. Som føletypeleder har man præference for at godtage eller forkaste forslag på grundlag af de lyst- eller ulystfølelser, de fremkalder ikke blot hos én selv, men også hos medarbejderne og organisationens andre aktører, hvilket er fuldstændig fornuftigt. Som føletype vil man i sit personlige lederskab lægge vægt på takt, manerer, væremåde, pli, timing, venlighed, humor osv. Man forsøger som det primære at skabe harmoniske forhold og etablere en god stemning. Når man skal have et godt samarbejde, kræver hele situationen, at man udtaler positive følelsesmæssige vurderinger. Derfor bruger man ord, der formidler værdsættelse, såsom spændende, interessant, "hyggeligt", "skønt", "fantastisk", "pragtfuldt" osv. - alt sammen af hensyn til den gode stemning. Og denne er vigtig for trivsel, motivation og produktivitet også for typer, der ikke bevidst registrerer den underliggende følelsestone. Men personer, der ikke har en velintegreret og velfungerende følefunktion, lægger måske først mærke til stemningen, når den er blevet meget dårlig, hvis de da overhovedet bemærker noget som helst på dette område. Ovennævnte eksempler på værdibaseret ordvalg kan naturligvis godt være et udtryk for hykleri eller et led i manipulationer, men er det ikke, hvis man udfolder følefunktionen i overensstemmelse med dens iboende væsen (uanset hvilken type man i øvrigt måtte være). Så drejer det sig om en kommunikationsform, der er velafbalanceret i forhold til de objektive omstændigheder. Ledere (og medarbejdere, naturligvis) med en velfungerende følefunktion er uundværlige for et godt samarbejde på alle arbejdspladser. Faktisk virker det krænkende på mange mennesker, hvis man ikke udtaler positive følelsesvurderinger som: "Det var hyggeligt at tale med dig"; "Tak for din flotte indsats"; Dit oplæg var virkeligt spændende osv.

20 20 Føletypelederen vil ifølge sin præference have stor opmærksomhed på personerne omkring sig og på relationerne mellem sig selv og dem og mellem dem indbyrdes. Et vigtigt spørgsmål for føletypen er: Hvordan har vi det med hinanden? Denne sensitivitet over for både den enkelte medarbejders og fællesskabets trivsel, er ofte en af føletypens afgørende styrker. Men som det gælder for alle styrker, kan den blive ens værste svaghed, hvis følefunktionen dominerer meget ensidigt. Man kommer i så fald til at lægge for megen vægt på konsensus; alle skal være enige om alting, for ellers risikerer man jo sure miner og konflikter. Det er meget svært for en ensidig føletype at forstå og acceptere, at diskussion og konflikt for nogle mennesker kan være nødvendig for at komme videre og være kreative. Den konsensussøgende stil kan udarte i handlingslammelse, fordi man bruger alt for megen tid og energi på at undgå problemer og konflikter de involverede parter imellem. Hos en leder med et sådan overforbrug af følefunktionen kan det føre til en overansvarlighed i forhold til medarbejdernes og organisationens velbefindende, der i værste fald kan føre til stress og udbrændthed. Og den mest grusomme ironi er, at medarbejdere bliver vrede på en leder, der for alt i verden vil undgå vrede medarbejdere. Tænketypen over for føletypen Samspillet mellem tænketypen og føletypen er et særdeles pinagtigt emne på mange arbejdspladser (og især i privatlivet, men dette tema falder uden for denne fremstillings perspektiv). Det kan foregå i et smertefuldt konfliktfelt, fordi de to typer har meget forskellig behov, forventninger og kommunikationsstil. Et af de helt ømme punkter er, at tænketypen gerne er direkte og kontant, når noget skal drøftes, mens føletypen ønsker, at der først skal etableres en god stemning, inden man går i gang med at diskutere den konkrete sag. En af de helt afgørende udfordringer i udviklingen af ens personlige lederskab er derfor at få følelse og tænkning integreret med hinanden, så de arbejder sammen. Man hører ofte føletyper give udtryk for, at deres tænketypeleder er urimeligt dominerende og barsk. De føler sig tromlet ned af tænketypens kontante facon. Ufølsomme kommandoer, beskeder, argumenter og forklaringer gør en føletype nervøs og usikker. Men som tænketypeleder forstår man simpelt hen ikke, hvorfor ens føletypemedarbejder får vand i øjnene eller direkte begynder at græde, når man taler til hende (mandlige føletypemedarbejdere er ikke tilbøjelige til at reagere med gråd, da det vurderes som umandigt ). Der er jo overhovedet ingen sammenhæng mellem det, jeg sagde, og hendes reaktion. Hun er skruphysterisk!